Parce que je rencontre souvent des situations conflictuelles non gérées au sein des organisations que j’accompagne, j’ai eu envie d’approfondir le sujet. Cet article s’appuie sur 3 ouvrages que j’ai trouvés particulièrement éclairant sur la question des conflits et que je mentionne dans la partie « Ressources ». J’espère qu’il vous permettra d’identifier des mécanismes dans les situations que vous rencontrez, et surtout des leviers pour agir.
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Décrypter la nature des conflits : ce que les sciences humaines et sociales nous apprennent
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Conflit ou simple désaccord ? Une distinction cruciale
Une erreur courante est de vouloir éviter tout désaccord, les assimilant à des conflits. Pourtant, tous les problèmes ne dégénèrent pas en conflits. Un désaccord est une divergence d’opinions qui, en général, ne persiste pas dans le temps et peut même être saine, favorisant la créativité et l’évolution d’une organisation.
Les recherches distinguent trois dimensions de conflits en milieu de travail, chacune ayant des impacts différents et nécessitant une stratégie de résolution spécifique:
🔖Le conflit de tâches : Il concerne les désaccords sur les objectifs, la qualité du travail ou les priorités. Bien que pouvant avoir un impact positif ou négatif sur la productivité selon la capacité à le résoudre, il affecte notablement la satisfaction au travail. La stratégie consiste souvent à concilier les buts et les points de vue pour atteindre un consensus.
🔖Le conflit de processus : Il porte sur le fonctionnement du groupe, la répartition des tâches, les liens hiérarchiques et les normes. Souvent, les attentes étant implicites, il est interprété à tort comme de la mauvaise foi. Les conflits de processus ont une incidence négative importante sur la satisfaction et la performance de l’équipe et doivent être réduits au maximum. L’intervention vise à clarifier les normes et l’organisation du travail. Ces conflits sont particulièrement importants car ils ont tendance à déborder sur la dimension relationnelle et à se perpétuer dans le temps.
🔖Le conflit relationnel : Il implique des émotions négatives, de la méfiance, voire des comportements agressifs. Lorsqu’il devient chronique, il peut évoluer vers le harcèlement psychologique. Il a un effet négatif sérieux sur la satisfaction au travail et la performance, détruisant la coordination et la collaboration. La stratégie est de rétablir la confiance, souvent en clarifiant les perceptions ou les attributions d’intention.
💡Les désaccords se transforment en conflits lorsque la dimension relationnelle s’ajoute à un conflit de tâches ou de processus. Une bonne gestion nécessite de bien circonscrire la nature du conflit pour cibler les bonnes stratégies d’intervention.
L’escalade des conflits : du désaccord au point de non-retour
Pourquoi certains désaccords dégénèrent-ils en conflits, tandis que d’autres demeurent de simples divergences ? Les recherches montrent que cela dépend de l’amorce ou non d’un processus d’escalade. Les conflits se construisent en trois phases :
🔖Phase de latence : Les germes du conflit sont présents, souvent sous forme de conflits de tâches ou de processus. La mésentente est faible, et le groupe peut fonctionner normalement. Le défi est de reconnaître le potentiel destructeur et d’intervenir avant l’amplification. Ignorer ces désaccords initiaux augmente le risque d’escalade.
🔖Phase de détérioration des relations : L’intensité du conflit augmente, et il devient personnalisé. On vise la personne plutôt que le problème, chacun se retranchant dans sa position. Le phénomène d’action-réaction est un moteur clé, pouvant mener à un « dialogue de sourds » et à la formation de clans.
🔖Phase de coercition : L’intensité du conflit est à son apogée, avec des tentatives de coercition. Le différend occupe une place importante, rendant le groupe dysfonctionnel. La recherche d’équilibre des dommages (revanche) et la perte de vue de l’objectif commun au profit de la victoire sur l’autre sont des moteurs de cette phase. L’impression qu’une coexistence est impossible peut mener au harcèlement psychologique. À ce stade, la désescalade est difficile, et l’aide d’un intervenant externe peut être nécessaire. Plus l’escalade est forte, plus il est difficile de désamorcer un conflit.
Quand les émotions prennent le dessus : le cerveau en mode « stupide »
Avez-vous déjà eu l’impression que votre interlocuteur en conflit semblait raisonner de manière « stupide » ? Vous n’étiez peut-être pas loin de la vérité. Des recherches suggèrent qu’en situation de stress intense, sous l’influence de l’adrénaline, les fonctions cognitives peuvent diminuer significativement, parfois jusqu’à trente points de QI, transformant temporairement un individu en déficience légère. Pour le médiateur, il est aussi fort probable que son propre raisonnement ne soit pas très solide.
💡La bonne nouvelle est que cette perte de capacité est temporaire. Pour favoriser le retour à un raisonnement normal, des stratégies simples visent à diminuer le taux d’adrénaline:
Prendre le temps de se calmer avant d’aborder le problème
Ne pas revenir continuellement sur des sujets sensibles qui ravivent les émotions négatives
Rester centré sur les objectifs à atteindre pour résoudre le problème à sa source, plutôt que de laisser les émotions personnelles prendre le dessus
Inclure une personne neutre pour modérer les discussions et éviter les dérapages émotionnels
Votre perception est-elle le problème ? L’impact des cadres de référence
La manière dont les protagonistes conceptualisent un conflit a un impact fondamental sur sa résolution. Si vous percevez un conflit comme une confrontation ou une « guerre », vous adopterez une logique gagnant-perdant, cherchant à dominer ou à avoir raison à tout prix.
🔖Les conceptualisations négatives qui entravent la résolution incluent :
Vouloir gagner : Comparer les gains et chercher à obtenir plus que l’autre, sans considérer les circonstances.
Vouloir se venger : Chercher à « faire payer » l’autre pour une blessure émotionnelle.
🔖À l’inverse, des conceptualisations facilitent la résolution :
Vouloir préserver ou rétablir les relations : Prioriser le lien avec l’autre, ce qui incite à trouver un compromis à l’amiable.
Vouloir une solution convenable : Se concentrer sur un objectif de compromis, menant à un dialogue ouvert et constructif.
💡Un dialogue constructif n’est réellement possible que lorsque les parties adoptent une intention compatible avec la résolution. Le rôle d’un intervenant est crucial pour aider les protagonistes à recadrer leur vision du conflit.
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Désamorcer et résoudre : stratégies efficaces pour un milieu de travail harmonieux
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📝La gestion de conflits basée sur des données probantes consiste à choisir des stratégies et interventions fondées sur les résultats de recherches scientifiques, maximisant les impacts positifs et minimisant les effets indésirables.
Le rôle du leadership : prévenir plutôt que guérir
Les leaders passifs sont souvent associés à des conflits chroniques, leur inertie laissant les désaccords dégénérer. À l’inverse, un leadership efficace peut prévenir et désamorcer les conflits.
4️⃣Quatre qualités humaines sont primordiales:
🔖La communication d’une vision claire : Elle crée un modèle mental commun sur les objectifs et processus, aidant le groupe à arbitrer les conflits de tâches et de processus. Une vision motivante incite les salariés à faire des compromis.
🔖Être une source d’inspiration : Un leader inspirant, qui fait preuve de collaboration, offre un modèle positif de résolution des désaccords, incitant les salariés à rechercher des solutions consensuelles
🔖Faire preuve de considération : Démontrer du respect pour les sentiments des salariés et être sensible à leurs besoins crée un sentiment d’équité, prévenant les conflits relationnels et rendant les salariés plus ouverts aux solutions.
🔖Apporter un soutien émotif : Permettre aux salariés d’exprimer leurs frustrations et les aider à canaliser leurs émotions positivement modère l’escalade des conflits.
💡Un manager qui inspire ses salariés avec une vision commune, et qui fait preuve de soutien et de considération, crée un milieu de travail où les salariés ont plus de chances de régler eux-mêmes les conflits.
L’art du management: éviter certains pièges
🟠Les managers sont particulièrement exposés aux plaintes de harcèlement, même en exerçant adéquatement leurs responsabilités. Une perception d’injustice par le salarié peut miner le leadership et la productivité. Pour l’éviter, cinq principes sont utiles:
📌Communiquer clairement ses attentes : Consigner les interventions par écrit pour que les salariés soient conscients des attentes.
📌Démontrer une ouverture à la perspective du salarié : Donner la parole au salarié pour qu’il puisse s’expliquer avant de porter un jugement.
📌Faire preuve de constance : Appliquer les règles de manière uniforme à tous pour éviter le favoritisme.
📌Justifier ses décisions : Expliquer les critères et les raisons derrière les choix pour qu’ils soient perçus comme justes.
📌Consigner par écrit les actions : Documenter les décisions et les justifications peut être utile en cas de plainte.
🟠Les décisions difficiles peuvent aussi provoquer des discours parallèles / bruits de couloir. Pour limiter cela, les recherches proposent trois pistes:
📌La justice relationnelle : Le manager doit communiquer avec respect et considération, même face à des décisions impopulaires.
📌Des relations interpersonnelles saines : Favoriser des rapports cordiaux entre collègues réduit la propension aux commentaires négatifs et aide à endiguer les rumeurs.
📌L’identification à l’organisation : Lorsque les salariés s’identifient fortement à l’organisation, ils sont moins enclins à colporter des rumeurs.
Négociation efficace : la transparence comme atout stratégique
🟡Contrairement à l’intuition de certains négociateurs compétitifs, révéler ses vraies priorités peut mener à des résultats supérieurs et doubler les chances que l’autre partie fasse de même. La première offre est également marquante : une offre de règlement raisonnable peut briser le cycle des reproches et positionner avantageusement l’initiateur.
💡L’effet caméléon, qui consiste à imiter les comportements de l’interlocuteur, est utile pour établir un lien de confiance et harmoniser le style de communication, facilitant ainsi les ententes.
Gérer les émotions en médiation : au-delà de la catharsis
L’idée populaire que « il est toujours sain de se libérer de ses frustrations » est un « mythe de la catharsis ». Exprimer des frustrations sans réflexion sur les besoins sous-jacents peut augmenter la charge émotionnelle et intensifier le conflit.
Pour être constructive, l’expression des émotions doit viser une prise de conscience et ne pas attaquer l’image de soi de l’autre. L’intervenant doit contrôler ces conversations, en interrompant les échanges négatifs et en recadrant la discussion vers la prise de conscience des impacts du conflit.
💡Parfois, il est même préférable de ne pas favoriser l’expression des frustrations si elle ne débouche sur aucune prise de conscience. Le médiateur peut aussi aider à gérer la dissonance cognitive en aidant les parties à trouver des justifications plausibles à leur comportement coopératif.
Contenu
Conflits asymétriques : reconnaître les différences d’importance
Il est fréquent que les conflits n’aient pas la même importance pour toutes les parties impliquées, créant des conflits asymétriques. Cette disparité émotionnelle rend la résolution plus difficile. La partie la plus affectée par le conflit a souvent un besoin fondamental de s’exprimer et d’être entendue, surtout si elle a un statut subordonné.
La première intervention consiste à diminuer cette disparité émotionnelle par le soutien et le coaching individuel, aidant la personne affectée à se recentrer sur ses objectifs de résolution plutôt que sur l’expression de sa souffrance.
💡Le médiateur doit être attentif aux asymétries de pouvoir, car ignorer la structure hiérarchique peut être contre-productif.
L’enquête interne : bâtir la confiance dans l’équité
Lorsqu’un conflit ne peut être résolu à l’amiable et nécessite une décision, un processus d’enquête interne doit inspirer confiance. Les stratégies pour y parvenir incluent:
📌Formaliser le rôle de l’intervenant interne ou externe en charge des enquêtes pour assurer son indépendance.
📌Appliquer des sanctions justes et appropriées, accompagnées d’un processus de coaching pour la personne sanctionnée afin de prévenir d’autres comportements inadéquats.
📌Communiquer au groupe les raisons de la sanction pour réaffirmer les règles et attentes organisationnelles.
💡L’intervenant doit être prudent avec l’empathie, car une compassion inégale peut compromettre sa neutralité et impartialité.
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Naviguer avec des personnalités et des dynamiques de groupe complexes
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Les personnalités difficiles : comprendre pour mieux agir
Les personnalités difficiles ne sont pas nécessairement la cause unique des conflits, mais elles en sont souvent un facteur de risque.
Deux archétypes se distinguent:
📌La personne qui provoque des conflits à répétition et résiste aux efforts de résolution (par exemple, le narcissique envieux).
📌La personne qui fuit les efforts de résolution par crainte de confrontation ou peur de déplaire (par exemple, le dirigeant trop gentil).
Les stratégies de gestion incluent :
📌Rassurer les personnes évitantes et, si nécessaire, contourner leur inhibition avec des mesures palliatives (ex. : rencontres individuelles, navette entre les parties, propositions de solutions par le médiateur).
📌Contenir les comportements toxiques par une tolérance zéro et des mécanismes de contrôle, car changer la nature de ces individus est rarement possible.
📌Dresser un filet de sécurité autour du climat de travail, en favorisant l’esprit d’équipe et en intégrant la dimension relationnelle dans les processus de recrutement et d’évaluation.
💡Certains traits de personnalité sont plus propices aux conflits :
la prédisposition aux émotions négatives (névrosisme) rend les individus plus enclins à se sentir victimes et à réagir avec hostilité.
L’extraversion est associée à une plus grande probabilité d’être impliqué dans des conflits en raison d’une tendance à la compétition.
En revanche, la conscience (rigueur, planification) est associée à un style de gestion intégratif, évitant l’escalade et favorisant la résolution rapide.
Le manager trop gentil : une source inattendue de conflits
Un manager « trop gentil », qui dit oui à tout le monde, peut involontairement créer des frustrations et des injustices. Sa gentillesse, si elle frôle le laxisme, peut devenir une source importante de différends. Le sentiment de justice est au cœur d’un climat de travail harmonieux.
💡Pour combattre la peur de déplaire et prendre des décisions équitables, un manager peut établir des critères de décision et les faire approuver collectivement par ses employés. Cela permet de trancher les situations difficiles en s’appuyant sur des règles communes et renforce le respect des employés.
Individus toxiques et promotions : un paradoxe à déconstruire
Il arrive que des individus toxiques soient promus malgré leurs comportements inappropriés.
Cela peut s’expliquer par:
📌Une image de « gagnant » auprès de ceux qui ne sont pas directement touchés par leur supervision.
📌La complaisance de la direction, soit par ignorance (les salariés craignent des représailles et ne se plaignent pas), soit par banalisation (« il se calmera une fois promu »).
Pour contrer ce risque, les services des ressources humaines peuvent sonder l’opinion des subordonnés avant d’octroyer une promotion, car les individus toxiques laissent de nombreuses traces négatives dans leur environnement. Une fois identifiés, des choix s’offrent à l’organisation : mettre fin au contrat ou encadrer l’individu pour des comportements plus positifs.
💡Il est crucial de distinguer un dirigeant difficile (qui rend le climat malsain) d’un dirigeant toxique (qui, en plus, s’attaque à la santé psychologique des employés). L’intervention envers un dirigeant toxique doit être beaucoup plus ferme, car la santé de l’organisation et le bien-être du personnel sont en jeu.
La dynamique de groupe : un paramètre souvent oublié
Les conflits ne surviennent pas en vase clos ; ils sont souvent imbriqués dans la dynamique d’un groupe. Les réactions des collègues et du manager influencent les protagonistes, pouvant amplifier ou résorber les tensions.
Un plan d’intervention efficace ne peut ignorer la dynamique de groupe. Il doit chercher à restructurer le milieu de travail pour éviter que l’entourage ne nourrisse le différend et s’assurer que le groupe soutienne les efforts de résolution.
💡Les mécanismes qui maintiennent une dynamique conflictuelle incluent la constitution de clans (limitant la communication) et les perceptions erronées (attribuant de mauvaises intentions). Changer la dynamique de groupe contribue à favoriser le règlement d’un conflit.
Conflits chroniques : reprogrammer la communication
Lorsqu’un conflit perdure, il peut devenir un facteur structurant, modifiant les processus sociaux du groupe et entraînant un bris de communication. Les membres intègrent des normes négatives, et même si le problème initial est résolu, de nouvelles mésententes peuvent apparaître à cause de ces habitudes.
💡Pour gérer un conflit chronique, il ne faut pas seulement chercher à régler l’objet du désaccord, mais s’attaquer aux dommages causés aux processus sociaux et restructurer la dynamique de communication du groupe. Une discussion ouverte sur les processus relationnels est plus efficace que de se focaliser uniquement sur la difficulté d’origine. L’aide d’un tiers indépendant est souvent nécessaire pour mettre en place de nouvelles habitudes et éviter que les mauvais plis ne reviennent.
Groupes multiculturels : naviguer entre créativité et conciliation
Les équipes multiculturelles, bien que potentiellement plus créatives et productives, sont aussi plus à risque de conflits en raison de divergences de valeurs, opinions et expériences. Pour tirer profit de cette diversité, il est essentiel de la canaliser adéquatement et de favoriser la communication.
Il est crucial de distinguer entre:
📌Différences informationnelles (diversité ethnique, professionnelle, générationnelle, sexuelle) : Elles sont une source de créativité et incitent au débat pour échanger les points de vue.
📌Différences de valeurs (croyances, normes, appréciation de la justice) : Si non traitées, elles sont une source importante de conflits et les débats à ce sujet sont souvent stériles. Elles nécessitent un effort de conciliation.
Pour gérer ces différences, il est proposé de :
📌Favoriser l’ouverture à la diversité d’opinions et encourager leur expression, même si elles sont divergentes.
📌Rendre les valeurs explicites et en discuter pour les réconcilier.
📌Justifier les demandes par le bien du groupe et expliciter les refus en soulignant les inconvénients pour l’ensemble, afin de légitimer les concessions sans que personne ne perde la face.
📌Pratiquer l’autocensure : Ne jamais inférer l’incompétence, diminuer le rôle, attaquer l’intégrité ou faire paraître l’interlocuteur comme un fauteur de troubles, surtout dans des cultures où l’image de soi est primordiale.
💡La gestion de l’image est un facteur important en contexte de conflit impliquant des gens issus de cultures diverses.
Conclusion : principes pour une gestion durable des conflits
La recherche en gestion des conflits, bien que diverse, met en lumière des principes fondamentaux pour des interventions efficaces.
La considération et l’alignement des objectifs : les fondations de l’intervention
🟡L’étape d’amorce d’une intervention est cruciale pour recueillir des informations et prédisposer les protagonistes à une discussion constructive. Deux règles sont essentielles:
📌Démontrer de la considération : Les individus ont besoin de se sentir considérés pour s’ouvrir et accepter d’être guidés.
📌Aligner les objectifs : Il s’agit de s’assurer que les parties partagent la même appréciation de l’ampleur du différend (pour les conflits asymétriques), qu’elles sont prêtes à avancer (maturation du conflit), et qu’elles s’inscrivent dans une logique de compromis et de recherche de solutions.
Le dialogue constructif : briser les cercles vicieux
🟡Pour créer un climat de discussion positif et briser les schémas négatifs, il faut:
📌Prendre soin rapidement des interactions avant que des tensions incontrôlables n’apparaissent.
📌Favoriser l’équilibre des interactions en modifiant les modèles de communication pour créer une dynamique différente.
📌Encourager les échanges directs et respectueux entre les personnes impliquées, signe de désescalade.
📌Encourager l’expression des préoccupations réelles et centrales au conflit, même chez les plus timides, et inciter à faire une première offre raisonnable pour lancer la recherche de solutions.
L’écosystème du conflit : une approche holistique
🟡Un conflit n’est jamais un élément isolé ; il est imbriqué dans la dynamique du groupe et les politiques organisationnelles. Pour une résolution durable, il faut considérer l’écosystème du conflit:
📌L’implication du manager est essentielle pour la mise en œuvre et l’application d’un plan d’intervention.
📌Des relations saines entre collègues offrent un soutien émotif et peuvent exercer une pression positive pour le respect de l’entente.
📌La gestion d’un conflit doit viser non seulement à résoudre le différend, mais aussi à rétablir la cohésion du groupe.
Apprendre des conflits : vers l’amélioration continue
🟡Les conflits, aussi désagréables soient-ils, sont des occasions précieuses d’apprentissage. Une gestion efficace vise à amoindrir le risque de résurgence de conflits similaires en s’attaquant à leur source structurelle :
📌Réaffirmer les normes et règles de groupe lorsque le conflit met en évidence des comportements déviants.
📌Utiliser le conflit comme un révélateur de dysfonctionnements dans l’organisation du travail, les processus ou les critères décisionnels, et y apporter des correctifs.
💡La dimension relationnelle est un thème récurrent et essentiel à une gestion durable des conflits. Que ce soit entre les protagonistes, entre l’intervenant et les parties, ou entre les protagonistes et leurs collègues, des relations saines sont la base d’une résolution réussie et pérenne. Ignorer cette dimension reviendrait à bafouer les constats des recherches scientifiques en gestion des conflits.
👉En intégrant ces principes basés sur des données probantes, les dirigeants et managers seront mieux outillés pour transformer les défis des conflits en leviers de développement pour vos équipes
Ressources
Outils
Liste des médiateurs régionaux conflits collectifs pour la Région Auvergne-Rhône-Alpes
Liste des médiateurs régionaux conflits collectifs pour la Région Auvergne-Rhône-Alpes
Publications
Gérer les conflits au travail. La médiation systémique en entreprise [MALAREWICZ]
Psychologie de la médiation et de la gestion des conflits [DEMOULIN]
Gestion des conflits au travail: Mythes et meilleures pratiques
Gérer les conflits au travail. La médiation systémique en entreprise [MALAREWICZ]
Psychologie de la médiation et de la gestion des conflits [DEMOULIN]
Gestion des conflits au travail: Mythes et meilleures pratiques
Podcast
Webinaires, MOOC & vidéos
Playlist Dialogue social et professionnel sur Youtube
MOOC – La gestion des conflits [HEC MONTREAL]
Playlist Dialogue social et professionnel sur Youtube
Les dirigeants et managers des petites et moyennes organisations naviguent dans un paradoxe permanent : concilier productivité et qualité de vie et des conditions de travail, innover plus vite tout en stabilisant les équipes ; intégrer le digital tout en préservant l’humain . . .
Face à ce tourbillon, une question revient souvent : existe-t-il un style de management idéal ?
La réponse de Dominique Tissier, s’appuyant sur les sciences de l’organisation, est sans appel : non. Le véritable talent du manager réside dans sa capacité à s’adapter aux situations et aux personnes qu’il rencontre.
Ce concept, enrichi et approfondi depuis les travaux pionniers de Jacques Piveteau à la fin des années 1970, est plus pertinent que jamais pour naviguer dans l’individualisation et la complexité croissantes de nos organisations.
Cet article s’appuie sur l’ouvrage de Dominique TISSIER (ingénieur des Mines et diplômé en psychologie) « Le management situationnel, vers l’autonomie et la responsabilisation ».
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La « Boussole du Manager »
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Le management situationnel n’est pas une recette, mais une boussole pour construire, étape par étape, la responsabilisation de vos équipes.
Comprendre les quatre modes d’action
Le management situationnel ne propose pas une solution miracle, mais un cadre de référence précis basé sur l’articulation de deux variables : l’orientation organisationnelle (structurer l’action) et l’orientation relationnelle (nourrir le lien).
De cette combinatoire émergent quatre modes de management que vous devez savoir alterner :
M1 : Structurer / Piloter (Directif)
Dans ce mode, fortement organisationnel et faiblement relationnel, votre rôle est d’établir et de faire vivre un cadre clair : définir les missions, les rôles, les systèmes de gestion, et les règles du jeu.
C’est le mode de la sécurité psychologique indispensable en phase de crise ou d’intégration. Le risque : une surcharge cognitive si le manager reste le seul cerveau de l’équipe.
M2 : Dynamiser / Entraîner (Persuasif)
Ce mode, à la fois fortement organisationnel et fortement relationnel, est celui du leadership.
Il s’agit de fixer un cap et de donner une vision. Vous expliquez le « Pourquoi » (le Golden Circle de Simon Sinek) pour susciter l’adhésion.
Vous suscitez l’engagement en créant un sentiment de fierté et d’appartenance autour d’une ambition commune.
M3 : Associer / Faire Collaborer (Participatif)
Ici, l’accent est mis sur le relationnel (fortement) et l’organisationnel (faiblement).
Ce mode vise à mobiliser l’énergie collective et à faire émerger le potentiel de chacun. Il implique d’orchestrer des débats constructifs, de favoriser l’innovation, et de rechercher la meilleure contribution de chacun.
Pour les relations individuelles, cela se traduit par une écoute active et une posture de mentorat, où vous aidez les personnes à trouver leurs propres solutions sans les leur donner directement.
En Sciences Humaines et Sociales, on parle ici de posture de médiateur : vous ne donnez plus la solution, vous créez l’espace pour qu’elle émerge.
C’est le mode privilégié pour l’innovation.
M4 : Responsabiliser / Déléguer (Délégatif)
C’est l’objectif ultime.
Caractérisé par une faible orientation organisationnelle et relationnelle, ce mode permet aux collaborateurs d’exercer de réelles responsabilités.
Il s’agit de confier des activités, missions et projets adaptés aux capacités de vos équipes, en vous assurant de leur bonne réalisation.
La clé n’est pas « quoi déléguer », mais « ce que vous voulez garder ».
Pour le manager, ce mode exige un « travail de deuil » de sa propre importance opérationnelle pour se concentrer sur la vision de long terme.
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Au cœur de l’adaptation aux changements (et de la santé au travail) : l’autonomie professionnelle
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Qu’est-ce que l’autonomie professionnelle ?
💡L’efficacité du management situationnel repose sur une compréhension fine de l’autonomie professionnelle de vos collaborateurs.
L’autonomie n’est pas un trait de caractère, mais la conséquence d’une situation donnée. Elle combine deux facteurs clés : la compétence (savoir et savoir-faire); l’engagement (vouloir et oser-faire).
Il est crucial de reconnaître que l’autonomie est relative à une situation précise et qu’elle se manifeste à différents niveaux :
🔴A1 : Autonomie très faible (sait peu et ne veut pas plus).
🟠A2 : Autonomie faible (sait un peu et veut plus).
🟡A3 : Autonomie modérée (sait et veut, mais à certaines conditions).
🟢A4 : Autonomie forte (sait et veut).
Quel est le rôle du manager ?
🚦Votre rôle en tant que manager est de faire progresser cette autonomie vers les niveaux les plus élevés compatibles avec les contraintes de l’environnement de travail.
Cela s’opère à travers des cycles progressifs et régressifs :
➡️Le cycle progressif : Vous accompagnez la montée en puissance. Vous commencez par sécuriser (M1), puis vous donnez du sens (M2), vous soutenez (M3) et enfin vous libérez (M4). La clé est de placer « la barre » juste assez haut pour stimuler sans créer d’anxiété.
⬅️ Le cycle régressif : C’est ici que le management situationnel prend tout son sens. Face à un signal de fatigue ou un échec, le manager doit savoir « redescendre » dans les modes (revenir au M2 ou M1) pour ré-engager le collaborateur, sans pour autant le culpabiliser.
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Mettre en œuvre le management situationnel : comment passer de la théorie à la pratique ?
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Le management situationnel est une démarche de progrès continu. Voici comment l’intégrer concrètement dans votre quotidien de dirigeant :
Les différentes étapes
📌 L’auto-diagnostic (ou diagnostic partagé)
La première étape est la lucidité.
Quel est votre mode « naturel » ?
Trop de managers s’épuisent en restant en M1/M2 par peur du vide. Osez demander à vos collaborateurs : « De quel niveau de cadre ou de soutien avez-vous besoin sur ce dossier ? »
Donnez-vous un but à moyen terme : Confronté à votre diagnostic et aux besoins de l’entreprise, définissez un objectif clair pour votre management. Ce « fil conducteur » guidera vos actions et celles de vos équipes.
📌 Le contrat annuel
Profitez des entretiens annuels pour définir un « contrat annuel » avec chacun de vos collaborateurs sur la manière de travailler ensemble.
Calibrez les missions en les inscrivant dans une perspective de développement, équilibrant activité courante, progrès et développement de compétences.
Cela clarifie les attentes réciproques et réduit les malentendus.
Transformer la tension en opportunité
Provoquez le changement : Profitez des périodes de changement (nouvelle stratégie, acquisition, déménagement) pour repenser le management et trouver des réponses innovantes.
Exploitez les insatisfactions : Utilisez les tensions et les problèmes existants comme des opportunités de progrès. Établissez un diagnostic partagé, définissez des lignes de progrès claires et identifiez des « points d’ancrage » concrets pour solidifier l’évolution vers les modes M3/M4.
Conclusion :
Le manager, chef d’orchestre de la robutesse
Le Management Situationnel est un investissement humain. En développant l’autonomie, vous ne vous contentez pas d’améliorer la productivité ; vous construisez une organisation robuste et agile, capable de s’auto-organiser face aux imprévus. Vous quittez l’habit de l' »homme-orchestre » pour celui de chef d’orchestre, garant de l’harmonie et du sens.
La notion de « dispute professionnelle » est un concept développé par Yves Clot, psychologue du travail et clinicien de l’activité, faisant le lien entre la qualité du travail, sa mise en discussion et la santé des salariés.
Définition de la dispute professionnelle
La dispute professionnelle se définit, selon Yves Clot, comme une confrontation constructive entre des professionnels sur les critères de qualité de leur travail.
Elle repose sur l’idée que la qualité du travail ne peut être véritablement évaluée qu’à travers un échange d’idées et d’expériences entre ceux qui exercent une même activité. Il ne s’agit pas d’une simple querelle ou d’un conflit, mais d’un dialogue qui a pour but de confronter des visions différentes du travail afin d’améliorer collectivement la qualité de celui-ci.
Lien entre dispute professionnelle et santé au travail
La clinique de l’activité, un courant de recherche en psychologie du travail, examine la relation entre la qualité du travail et l’état de santé des travailleurs sous un angle particulier : celui de l’activité réelle des travailleurs et du sens qu’ils lui attribuent.
Yves Clot insiste sur le fait qu’il n’y a pas de « bien-être sans bien faire », ce qui signifie que pour que les travailleurs se sentent bien dans leur travail, ils doivent être en mesure de réaliser un travail de qualité. Le bien-être au travail n’est pas seulement une question de conditions matérielles ou environnementales, mais aussi de satisfaction liée à la qualité du travail accompli.
La Qualité du Travail en Question
En clinique de l’activité, la qualité du travail ne se résume pas à la satisfaction des besoins de l’entreprise. Elle dépend de la capacité du travailleur à s’engager dans son activité et à construire un sens à son travail. La qualité est donc subjective et dépend du rapport unique que chaque individu entretient avec son travail.
L’écart entre travail prescrit et travail réel
Selon Yves Clot, le travail ne peut pas être réduit à une série de tâches prescrites par l’entreprise. Pour lui, l’activité réelle des travailleurs — c’est-à-dire ce qu’ils font concrètement pour atteindre les objectifs tout en s’adaptant aux imprévus — diffère souvent de ce qui est prescrit. Ce décalage entre ce qui est demandé et ce qui est réellement fait est une source potentielle de souffrance ou, au contraire, de créativité et de développement, selon la manière dont il est traité.
Le conflit de critères
Yves Clot souligne que, dans les organisations, le risque psychosocial le plus important réside dans le déni du conflit de critères sur la qualité du travail .
Les conflits de critères trouvent, notamment, leur origine dans :
Une perception différente des priorités : efficacité vs. bien-être, rentabilité vs. qualité, . . .
des différences de valeurs : éthique, qualité, environnement, égalité, . . .
des contradictions entre court terme et long terme : par exemple, atteindre des objectifs immédiats au détriment d’une vision à long terme, . . .
La santé des travailleurs est donc intimement liée à leur capacité à « bien faire », c’est-à-dire à accomplir un travail qu’ils jugent de qualité et qui a du sens pour eux.
Objectifs de la dispute professionnelle
Il y a deux voies pour l’organisation, nous dit Yves Clot, soit développer la procédure à outrance, pour simplifier et « pasteuriser » le réel, soit s’appuyer sur une dynamique de controverse et de dispute au sein d’un collectif, pour débrouiller les nœuds du réel, et enrichir les dilemmes afin de développer le métier.
Il existe différents motifs de « disputes professionnelles » :
sur le « comment » du travail : différents modes opératoires, approches et méthodes existent, générant des conflits sur la meilleure façon de réaliser la tâche
sur le « quoi » du travail : débat sur les objectifs, les finalités et le sens du travail
sur le « pourquoi » du travail : remise en question de la légitimité du travail, de son utilité sociale et de sa place dans la société
La dispute professionnelle permet ainsi aux travailleurs :
d’identifier des conflits de critères sur la qualité du travail
de favoriser le dialogue et l’échange d’expériences entre professionnels
de développer le pouvoir d’agir des salariés sur leur travail
Elle contribue à libérer la parole, permet d’exprimer des frustrations, des difficultés, mais aussi des réussites et des astuces pour contourner les obstacles. Elle favorise une meilleure reconnaissance des savoir-faire individuels et collectifs.
Elle est aussi une soupape qui permet de prévenir les conflits, qui ne manquent pas de survenir quand il n’y a pas d’espaces pour traiter ce qui pose souci.
En ce sens, la dispute n’est pas une fin en soi, mais un outil de transformation qui vise à réajuster les pratiques individuelles et collectives pour améliorer la qualité du travail, tant sur le plan technique que sur le plan humain.
Comment faire en pratique ?
La dispute professionnelle peut être organisée et accompagnée, notamment, via la mise en place d’Espaces de Discussion sur le Travail (EDT).
Les principes clés des Espaces de Discussion sur le Travail :
Les espaces de discussion doivent être des espaces collectifs qui permettent d’échanger sur l’expérience de travail et ses enjeux, les règles de métier, le sens de l’activité, les ressources, les contraintes, etc.
La discussion porte sur l’activité réelle de travail. Cela implique de porter une attention sur les conditions de travail qui dépendent à la fois des moyens donnés par l’entreprise et des caractéristiques des individus au travail (état de santé, compétences, engagement)
Cette discussion, dont le vecteur principal est la parole, se déroule suivant un cadre et des règles co-construites avec les parties prenantes
La mise en place des Espaces de Discussion sur le Travail
[Pour démarrer, le recours à un facilitateur peut être rassurant et structurant]
🔓Conditions de réussite :
Se mettre d’accord sur les finalités envisagées, les marges de manoeuvre, …
Construire un climat de confiance avec l’ensemble des parties prenantes
Impliquer les managers dans la construction de la démarche pour qu’ils ne se retrouvent pas en difficulté par la suite dans leur rôle d’interface entre le terrain et la direction
Communiquer de façon transparente auprès des salariés, des instances représentatives du personnel, …et rendre visible auprès des différents acteurs ce que produisent les Espaces de Discussion sur le Travail
✏️ Etapes de déploiement :
Définir la finalité visée dans la mise en discussion du travail : une meilleure régulation, de la concertation sociale, la résolution d’un problème donné, le développement professionnel d’un métier ou d’une catégorie de salariés, …
Conduire un état des lieux des espaces de communication et/ou discussion existants en prenant en compte : le fonctionnement, les caractéristiques, les effets produits, le bilan…. et identifier les besoins non couverts
Se mettre d’accord sur la définition d’un cahier des charges de l’espace de discussion qui précise le périmètre de la discussion, les objets, les acteurs impliqués, la temporalité, le mode et les outils d’animation, le lien avec les instances de dialogue social et les processus de décisions, l’existence (ou non) et le format d’un compte-rendu, ses destinataires.
Expérimenter à petite échelle ces nouveaux EDT, sur une période de temps définie, afin de favoriser un caractère de réversibilité et permettre un apprentissage collectif.
Conclusion
La dispute professionnelle n’est pas un simple débat d’idées, mais un outil de transformation collective, où chacun participe activement à l’amélioration de son environnement de travail. Les organisations qui adoptent cette démarche peuvent s’attendre à des gains significatifs en termes de qualité du travail, de satisfaction des employés et d’efficacité opérationnelle.
🔖En somme, pour améliorer durablement la qualité du travail, il faut accepter de se disputer… mais de façon constructive.
Pourquoi un article en lien avec la psychologie du travail ?
Parce que je m’intéresse depuis longtemps aux questions relatives à la santé au travail et que je souhaite appréhender le sujet sous différents angles.
Je me suis d’abord formée sur la question de la santé et de la sécurité au travail grâce aux outils de l’INRS. Ils sont didactiques, simples d’utilisation, notamment pour les petites structures. Ils aident les organisations à traiter les sujets pour, notamment, répondre aux obligations juridiques des employeurs sur les questions de Santé, Sécurité et Conditions de Travail.
Face à certains contextes ou certaines situations auxquelles je me suis trouvée confrontée, j’ai ressenti le besoin d’appréhender les questions de santé au travail autrement que par une approche centrée sur les risques. Une approche plus globale, qui prend en compte les différentes composantes du travail :
Le dialogue professionnel et le dialogue social
L’organisation, le contenu et la réalisation du travail
La santé au travail
Les compétences et les parcours professionnels
L’égalité au travail
Le projet d’entreprise et le management
Je fais bien sûr référence à la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (#QVCT). Je me suis tout d’abord appuyée sur les méthodologies et outils proposés par l’ANACT. Puis j’ai eu besoin d’approfondir la réflexion et je suis retournée sur les bancs de l’université pour suivre le DU proposé par l’IAE de Lyon 3 pendant une année. J’ai rédigé un mémoire sur un de mes thèmes de prédilection : « Quel management de la qualité de vie au travail dans les petites et moyennes organisations ?«
En creusant les questions autour du travail réel et du travail prescrit, j’ai découvert les travaux d’Yves CLOT, initiateur des recherches en clinique de l’activité au sein du CRTD et professeur émérite de psychologie du travail au CNAM. Notamment via les videos youtube de certaines de ses conférences.
Yves CLOT, s’il n’est pas toujours facile à lire (ce n’est que mon humble avis), a le sens le formule : ainsi son « il n’y a pas de bien être sans bien faire » reste un repère fort dans ma pratique; de même que la notion de « pouvoir d’agir » (qu’il empreinte à Spinoza) à propos du travail.
En explorant ces sentiers là, j’ai eu le sentiment de remonter aux origines de la QVCT, d’approfondir certaines notions que je touchais du doigt sans pouvoir les nommer.
J’ai alors ressenti les nécessité d’être accompagnée dans l’appropriation de concepts et d’approches en lien avec la psychologie du travail. Me voici donc de retour une nouvelle fois sur les bancs de l’université, de Lyon 2 cette fois, pour 1 an 1/2, pour suivre le DU Cliniques du travail et pratiques d’intervention.
Cette soif d’apprendre est guidée par le besoin d’apprendre et de remettre en question mes connaissances et compétences et par l’envie d’apporter les réponses les plus adaptées possibles aux structures qui me sollicitent et me font confiance.
Comme ça, je ne dispose pas que d’un marteau … en référence à une autre citation importante dans ma pratique professionnelle « Pour qui dispose d’un marteau, tous les problèmes sont des clous« .
Dans un monde du travail en constante évolution, où les défis se multiplient et les exigences s’intensifient, la cohésion et la coopération au sein des collectifs de travail apparaissent comme des éléments clés de la réussite des organisations.
La cohésion et la coopération sont souvent utilisées de manière interchangeable. Cependant, bien qu’étroitement liées, elles représentent deux concepts distincts avec des enjeux spécifiques. Cet article explore ces deux notions, leurs enjeux et comment les favoriser au sein de votre organisation.
Cohésion : le ciment d’une équipe solide
La cohésion se définit comme le degré d’unité et d’harmonie au sein d’un groupe.
Elle repose sur des relations interpersonnelles positives, un sentiment d’appartenance, de confiance et de respect mutuel. La cohésion favorise une communication de qualité et une volonté commune de réussir ensemble.
Les enjeux de la cohésion ♟️:
👍Création d’un environnement de travail positif: la cohésion favorise le bien-être des salariés, réduit le stress et améliore la satisfaction au travail.
🤝Amélioration de la communication et de la collaboration : les membres d’une équipe soudée communiquent plus ouvertement et efficacement, partagent leurs idées sans crainte et s’entraident mutuellement.
🪷Réduction des conflits et des tensions : une bonne cohésion d’équipe permet de prévenir et de gérer les conflits de manière constructive, favorisant ainsi un climat de travail serein et positif.
😃Renforcement de la motivation et de la satisfaction : des salariés qui se sentent valorisés, appréciés et soutenus par leurs collègues sont plus motivés et plus impliqués dans leur travail.
⚓Fidélisation : les salariés sont plus susceptibles de rester dans une organisation où ils se sentent valorisés et intégrés.
📈Amélioration de la performance globale: une équipe soudée est plus efficace, plus résiliente face aux défis et plus apte à atteindre ses objectifs.
🧲 Attractivité : une organisation où règne une bonne cohésion d’équipe attire et retient les meilleurs talents, et renforce sa réputation vis-à-vis de ses clients, usages, partenaires…
Comment favoriser la cohésion 🚀:
🧌 Valoriser la diversité et l’inclusion : créer un environnement de travail où chacun se sent respecté et valorisé, quelles que soient ses origines, ses opinions ou ses différences.
👂Promouvoir une communication transparente et bienveillante: encouragez l’écoute active, le respect mutuel et la résolution constructive des conflits.
🎊Célébrer les succès individuels et collectifs: reconnaissez les contributions de chacun et valorisez les réalisations de l’équipe.
🪅Organiser des événements sociaux: créez des occasions informelles pour que les membres de l’équipe puissent se connaître et tisser des liens en dehors du cadre professionnel.
🫸Gérer les conflits avec réactivité : les conflits sont inévitables dans la vie en équipe. Il est important de les gérer de manière constructive afin qu’ils n’entravent pas la cohésion du groupe.
Coopération : l’union fait la force
La coopération, quant à elle, se réfère à l’action de travailler ensemble vers un objectif commun.
Elle implique la coordination des efforts, le partage des connaissances et des ressources, une complémentarité des compétences et la communication ouverte entre les individus ou les équipes.
Les enjeux de la coopération ♟️ :
📈Amélioration de la productivité: en combinant les compétences et les expertises, la coopération permet de réaliser des tâches plus complexes et d’atteindre des objectifs plus ambitieux.
💡Stimulation de l’innovation et de la créativité : un environnement de travail collaboratif favorise la prise de risque, l’expérimentation et la recherche de nouvelles solutions.
🧭Meilleure prise de décision : la diversité des points de vue et l’échange d’idées au sein d’une équipe soudée permettent de prendre des décisions plus éclairées et plus stratégiques.
Comment favoriser la coopération 🚀:
🎯Définir des objectifs clairs et partagés : Il est important que tous les membres de l’équipe comprennent les objectifs communs et qu’ils se sentent impliqués dans leur réalisation.
🌌Mettre en place une culture de collaboration: encouragez la communication ouverte, le partage d’informations et la reconnaissance des succès collectifs.
🌱Encourager le développement personnel et professionnel: offrez des opportunités de formation et de mentorat pour aider les employés à progresser et à se sentir valorisés.
🎯Mettre à disposition des espaces et des outils qui facilitent la collaboration : réinterrogez la configuration de vos espaces de travail et mettez à disposition des outils de communication et de gestion de projet adaptés.
🤲Favoriser le travail d’équipe : intégrez des techniques d’animation basées sur l’intelligence collective (brainstorming, design thinking, …).
Conclusion
En favorisant la coopération et en renforçant les liens entre les membres de votre équipe, vous créez un environnement de travail propice à l’épanouissement, à l’innovation et à la réussite collective.
Cela nécessite un engagement et des efforts concrets et sur la durée de la part de la direction et de l’encadrement.
N’oubliez pas que ces deux concepts se nourrissent mutuellement : une coopération efficace renforce la cohésion, tandis qu’une équipe soudée est plus encline à collaborer de manière productive. Investissez dans le développement de ces deux piliers et vous ouvrirez la voie à une organisation plus forte, plus agile et plus performante.
Le management participatif se distingue des approches traditionnelles par son implication accrue des collaborateurs dans les prises de décision et la définition des objectifs. Ce mode de management collaboratif vise à favoriser l’autonomie, la responsabilisation et l’engagement des employés, pour une performance collective optimisée.
La notion de management participatif fait pleinement partie de ma pratique depuis de nombreuses années. J’ai pu l’expérimenter dans mes fonctions de direction de structures et elle a pris une coloration particulière lors de mon immersion dans le secteur de l’Education Populaire. Par la suite, j’ai pu faire des connexions avec l’approche Qualité de Vie et des Conditions de Travail.
Un article, pour clarifier cette notion « fourre-tout », m’a semblé utile. En effet, chaque dirigeant semble avoir une représentation de ce que signifie « management participatif », avec parfois des a priori négatifs tournant principalement autour de « tout le monde décide de tout » ou « tout le monde veut donner son avis sur tout » (qui qui peut être un des écueils).
Ce que vise le management participatif
Favoriser le dialogue vertical et horizontal
Miser sur davantage d’humain et d’intelligence collective
Instaurer de la confiance dans les équipes
Responsabiliser chaque collaborateur pour l’intégrer et lui donner du sens au quotidien
Faciliter les changements
Comment mettre en place le management participatif ?
Implémenter le management participatif ne se décrète pas. Il nécessite un changement en profondeur de la culture managériale et implique l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise :
1. Instaurer un climat de confiance et de transparence : La communication ouverte et bienveillante est essentielle pour que les collaborateurs se sentent à l’aise de s’exprimer et de partager leurs idées.
2. Déléguer des responsabilités : Confiez aux employés des missions et des tâches en adéquation avec leurs compétences et leur autonomie.
3. Encourager la prise d’initiative : Valorisez les propositions et suggestions des collaborateurs, même si elles ne sont pas toujours retenues.
4. Favoriser le travail en équipe : Encouragez les échanges et la collaboration entre les membres de l’équipe pour une résolution de problèmes plus efficace.
5. Mettre en place des outils de communication participative : Utilisez des outils digitaux tels que des sondages, des forums ou des chats en ligne pour recueillir les avis et idées des collaborateurs.
Avantages du management participatif
Motivation et engagement accrus des collaborateurs : Se sentir impliqué dans les décisions et valorisé pour ses contributions renforce le sentiment d’appartenance et la motivation des employés.
Meilleure prise de décision : L’intelligence collective permet de prendre des décisions plus éclairées et pertinentes, en tenant compte des différentes perspectives et expériences.
Amélioration de la performance et de l’innovation : Les collaborateurs impliqués sont plus enclins à proposer des solutions innovantes et à optimiser les processus.
Renforcement de la cohésion d’équipe et du bien-être au travail : Un environnement de travail collaboratif et bienveillant favorise le sentiment d’appartenance et le bien-être des employés.
Inconvénients potentiels du management participatif
Nécessite un changement culturel profond : La mise en place du management participatif peut prendre du temps et implique un changement des mentalités et des habitudes managériales.
Risque de ralentissement du processus décisionnel : L’implication de tous dans la prise de décision peut allonger le processus, nécessitant un bon cadrage et une animation efficace. En situation de crise, le management participatif n’est pas toujours adapté.
Exige des compétences managériales spécifiques : Les managers doivent développer de nouvelles compétences pour animer et encadrer des équipes participatives.
Nécessite un investissement en temps et en ressources : La mise en place et le maintien d’un management participatif nécessitent un investissement en formation et en accompagnement des managers et des collaborateurs.
Conditions de réussite du management participatif
En amont, un cadre clair et partagé : quel est le projet global / la stratégie ? quelles sont les valeurs de la structure ? qu’est-ce qui est attendu des uns et des autres ? qui est responsable de quoi? …
Implication de la direction : Le changement doit être porté par la direction et soutenu par tous les niveaux hiérarchiques.
Communication et formation : Il est essentiel de communiquer clairement les objectifs et les attendus du management participatif et de former les managers et les collaborateurs aux nouvelles pratiques. Le développement de nouvelles compétences doit être accompagné, par exemple via la formation :
des managers pour qu’ils partagent un socle commun / des références partagées et fassent évoluer leur posture vers de la facilitation
des managers et des équipes à des techniques d’animation, de créativité / de production d’idées
aux outils collaboratifs pour faciliter la communication
à la Communication Non Violente ou à la Process Com
Accompagnement et soutien : Un accompagnement managérial et des ressources adéquates sont nécessaires pour faciliter l’adaptation des collaborateurs et la prise en main des nouvelles responsabilités.
Droit à l’erreur : La prise d’initiatives et la responsabilisation ne seront possibles qu’à condition de développer une culture du droit à l’erreur. Chacun peut se tromper, l’essentiel est d’apprendre de ses erreurs
Évaluation et ajustement : Le processus doit être évalué régulièrement et ajusté en fonction des besoins et des réalités du terrain.
Conclusion
Le management participatif n’est pas une recette miracle, mais une approche managériale prometteuse qui peut apporter de nombreux bénéfices aux organisation qui l’adoptent. En favorisant l’implication, l’autonomie et la responsabilisation des collaborateurs, ce mode de management peut contribuer à améliorer la performance globale de l’organisation, tout en créant un environnement de travail plus motivant et plus épanouissant.
En conclusion, le management participatif représente une opportunité pour les entreprises qui souhaitent se démarquer et attirer les meilleurs talents. En mettant en place les conditions nécessaires à sa réussite, les entreprises peuvent récolter les fruits d’une meilleure implication des collaborateurs, d’une prise de décision plus éclairée et d’une performance globale optimisée
Il s’agit d’une approche innovante, qui réunit un groupe de personnes rencontrant le même type de problématiques professionnelles et qui mobilise l’intelligence collective pour trouver des solutions à des problèmes communs
(Encore) un nouveau concept ?
🤔 Pas vraiment . . .
Un des concepteurs du codéveloppement, Adrien PAYETTE (professeur à l’École Nationale d’Administration Publique située à Montréal), a commencé à expérimenter différentes approches autour des années 1980. Sa rencontre avec Claude CHAMPAGNE (à l’époque, professionnel en formation et développement organisationnel), en 1994, a donné un nouveau tournant à la méthode et a notamment marqué le début de l’apprentissage en groupe et la diffusion de la méthode 💡
⚓Le codéveloppement a été « influencé » par différents courants, parmi lesquels :
l’action learning ou apprentissage par l’action (Reginald EVANS)
. . .
Et il a été fondé au Québec, connu pour sa culture pragmatique, basée sur l’autonomie, le respect des diversités, l’entraide, …
Le codéveloppement est également très en lien avec l’approche systémique de Palo Alto 🧬puisqu’il prend en compte les interactions de l’individu avec son environnement, qu’il se focalise sur le présent et qu’il considère que c’est la personne qui détient la solution à sa problématique.
Mais de quoi s’agit-il exactement ?
C’est une approche de formation, non descendante, misant sur le groupe et sur les interactions entre les participants pour dégager des apprentissages. Le groupe constitue ainsi une communauté d’apprentissage qui accepte de fonctionner dans un cadre et selon des règles partagés.
Les 6 principes de base selon PAYETTE et CHAMPAGNE*
La pratique a des savoirs que la science ne produit pas
Apprendre une pratique professionnelle, c’est apprendre à agir
Échanger avec d’autres sur ses expériences permet des apprentissages impossibles autrement
Le praticien en action est une personne unique dans une situation unique
La subjectivité de l’acteur est aussi importante que l’objectivité de la situation
Le travail sur l’identité professionnelle est au cœur du codéveloppement
📒 La définition du groupe de codéveloppement professionnel*
« Un groupe de codéveloppement, c’est un groupe de personnes qui veulent améliorer leur pratique professionnelle, quelle qu’elle soit, et qui s’entraident dans ce sens parce qu’elles croient pouvoir apprendre les unes des autres (apprentissage par les pairs et non seulement par les experts). La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisé par un exercice structuré de consultation qui porte sur des situations vécues actuellement par les participants«
* « Le Codéveloppement professionnel et managérial » – Annexe 1 – 2018 – HOFFNER -LESURE & DELAUNAY
🎯 L’objectif visé ?
Améliorer la pratique professionnelle de chacun et apprendre les uns des autres 🔅
Pour quels types de situations en entreprise ?
Les 5 grands objectifs d’intervention identifiés par le Centre Européen de Codéveloppement professionnel et managérial (CECODEV)
Développer un professionnalisme, une maturité métier entre des personnes qui partagent une même typologie de situations
Développer un management responsabilisant et donc améliorer l’accompagnement professionnel des salariés sur le terrain
Développer une solidarité transversale, favoriser la coopération ou la coordination du fait fait même de se connaître et de mieux se comprendre
Retrouver un climat porteur, en commençant par celui au sein du groupe qui permet de se projeter dans l’action, la construction, un mode de relation différent, …
Créer une dynamique d’ensemble dans le changement, en partageant ses difficultés, en prenant du recul, en identifiant ses marges de manœuvre, en identifiant des ressources, …
Comment se déroule une séance de codéveloppement professionnel et managérial ?
🙋 Les « différents rôles » dans une séance de codéveloppement
Si la terminologie peut être un peu déroutante au démarrage, elle fait rapidement sens pour les participants :
le « client » est celui dont la situation va être traitée par le groupe
les « consultants » sont les pairs consultés sur la situation
le « facilitateur » est le gardien du cadre et des règles et celui qui facilite la progression du groupe et les apprentissages de tous
Un cadre sécurisant
Le facilitateur explique les 4 règles de base, que chacun doit s’engager à respecter :
Confidentialité des échanges
Bienveillance (envers soi-même et envers les autres)
Parler vrai (on est authentique)
Autonomie (on ne décide pas à la place de)
Chacun a le droit d’être incompétent, de faire des erreurs (c’est une opportunité d’apprendre !).
Et chaque participant est en coresponsabilité sur le bon déroulé de la séance.
Une méthode structurée et structurante en 7 étapes
Etape 0 : production et choix de la situation à traiter
Chaque participant contribue en apportant une situation qu’il rencontre en lien soit avec un Projet, une Préoccupation ou un Problème (les 3P).
Etape 1 : exposé
Etape 2 : clarification
Etape 3 : demande et contrat
Etape 4 : consultation
Etape 5 : synthèse et plan d’action
Etape 6 : debriefing et apprentissages
C’est dans cette dernière étape, de mon point de vue, que se trouve la véritable plus-value du codéveloppement professionnel et managérial car les individus y apprennent à se donner du feedback, de plus en plus authentique au fil des séances. Et le feedback, c’est quelque chose qui fait cruellement défaut dans les organisations.
➿Les effets bénéfiques des groupes de codéveloppement professionnel et managérial ?
Parce qu’au-delà d’améliorer la pratique professionnelle, le codéveloppement a pour effets de :
se mettre en mouvement par rapport à une problématique vécue
récupérer sa zone de pouvoir (ou du pouvoir d’agir) face à une situation où l’on se pensait bloqué
passer à l’action pour mettre en œuvre ce qu’a produit une séance et pouvoir debriefer ensuite avec le groupe
oser (et apprendre à) se faire aider, parce que c’est ce que permet d’expérimenter le groupe
apprendre à être manager coach en se familiarisant avec la méthode qui consiste à écouter, entendre, comprendre, faire réfléchir, donner de l’autonomie, …
identifier et de « gérer » des situations de souffrance au travail
découvrir et partager des pratiques professionnelles avec un autre regard (ou d’autres lunettes)
développer la solidarité et la transversalité en apprenant à se connaître et à comprendre les difficultés de l’autre
développer son professionnalisme en apprenant à prendre du recul, à considérer une situation dans son ensemble, à développer une analyse systémique, …
De façon indirecte, cela favorise donc également le développement personnel, la responsabilisation, la coopération et le soutien entre pairs, les transformations organisationnelles …🔆
Les conditions de réussite du groupe de codéveloppement professionnel et managérial ?
👥 Le groupe
De 4 à 8 participants qui participent, avec assiduité, à des rencontres régulières sur une période significative (1 an et +) 📅
⏰La durée d’une séance
Pour pouvoir réaliser les différentes étapes en respectant les principes essentiels, il faut compter environ 2h30.
👍Un facilitateur compétent …
Métaphore des 7 compétences de l’animateur pour le CECODEV
. . . . capable de tenir le cadre de chaque séance, en précisant les buts, les règles et les consignes et en les faisant respecter afin de préserver les conditions de succès de la méthode
. . . capable de créer un climat constructif en garantissant respect, bienveillance et sécurité afin de favoriser l’implication de tous
. . . capable de déployer la méthode, en en respectant les différentes étapes et surtout en veillant à ce que le groupe exploite pleinement la finalité de chacune d’elles, pour gagner en recul et en clarté
. . . capable de stimuler le fonctionnement du groupe afin de s’assurer que la problématique du client est suffisamment clarifiée en suggérant des champs de questions ou d’apports
. . . capable d’apporter une réelle valeur ajoutée à l’animation en pointant ce qui se passe dans le fonctionnement du groupe pour en tirer parti et faire progresser le groupe dans son travail et en tirer des apprentissages pour tous
. . . capable d’adopter la bonne posture, alternant entre posture « haute » quant à la méthode, au respect du cadre et au fonctionnement du groupe, et posture « basse » sur le contenu afin de respecter l’autonomie du client et la responsabilité des consultants
. . . capable de réaliser des adaptations selon le contexte ou l’objectif sans toutefois perdre les dimensions et finalités essentielles du codéveloppement
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