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La fiche de poste, on en parle ?

Dialogue social et professionnel, Ressources Humaines

Traditionnellement, la fiche de poste est perçue comme un document administratif synthétique décrivant responsabilités, compétences, conditions et missions d’un poste. Elle sert de référentiel pour le recrutement, l’évaluation et le développement des compétences.

Toutefois, cet outil formel ne suffit pas à saisir la réalité du travail réalisé par les salariés.

Comprendre l’écart entre ce qui est prescrit et ce qui est réellement mis en oeuvre est essentiel.

C’est la raison pour laquelle, au fil de ma pratique, j’ai développé une démarche de co-construction de la fiche de poste entre le manager et le salarié ; l’objectif étant de mobiliser cet outil pour instaurer un dialogue autour du travail, au service de la santé des travailleurs et de la robustesse de l’écosystème.

Du travail prescrit à l’activité de travail

Travail prescrit vs travail réel

💡La fiche de poste représente le travail prescrit : celle qui est formellement définie par l’organisation, via ses procédures, normes et responsabilités officielles. Elle sert de cadre réglementaire et normatif, garantissant une certaine cohérence dans la gestion des ressources humaines. Toutefois, cette prescription ne reflète pas entièrement ce qui s’effectue réellement sur le terrain.

💡Le travail effectif, ou ce que l’on peut appeler le travail réel dans une approche clinique, désigne l’ensemble des activités concrètes que le salarié mobilise au quotidien : les tâches formelles, mais aussi toutes les adaptations, improvisations, efforts tacites, interactions sociales, gestion d’imprévus, et stratégies cognitives et émotionnelles.

💡Cet écart entre la fiche et la pratique réelle est omniprésent dans toutes les organisations, je dirais même qu’il est irréductible dans la mesure où il est absolument impossible de prévoir tout ce qui peut advenir dans une situation de travail. Pour illustrer cet écart, citons par exemple :

La gestion d’imprévus, où le salarié doit improviser, mobilisant ses compétences, sa créativité et son jugement pour répondre à des circonstances non anticipées.
La collaboration informelle, qui permet aux salariés d’échanger et de s’entraider au-delà de leurs responsabilités officielles, exploitant leur savoir-faire tacite.
La mise en œuvre d’innovations spontanées, où la capacité à expérimenter et à mobiliser ses ressources personnelles devient une force pour l’organisation.

💡Si on demandait aux salariés de s’en tenir à leur fiche de poste, aucune organisation ne fonctionnerait. C’est d’ailleurs ce qui se passe lorsque les travailleurs font une « grève du zèle ». Ils s’en tiennent aux consignes formelles et plus rien n’avance.

Les conséquences possibles de cet écart

Cet écart peut générer des tensions, de la surcharge, voire du stress ou un sentiment d’injustice. Ainsi nombre de managers ont entendu « mais ce n’est pas sur ma fiche de poste ! ».

💡Ce qu’il faut souligner, c’est que cet écart n’est pas uniquement négatif ou aliénant. Au contraire, lorsque le salarié dispose d’autonomie, de marges de manœuvre, et peut faire preuve de créativité, d’ingéniosité et d’intelligence dans l’exercice de ses activités, ces dimensions deviennent des facteurs de protection pour sa santé. La capacité à adapter ses actions, à mobiliser ses compétences tacites et à faire preuve d’initiative permet non seulement de répondre aux imprévus mais aussi d’enrichir la pratique professionnelle.

Ces ressources personnelles contribuent à une activité porteuse de sens, qui renforce la résilience de l’individu face aux tensions et à la surcharge.

Lien entre activité de travail et santé

💡L’activité de travail désigne l’ensemble des processus physiques, cognitifs et sociaux mobilisés par un individu pour réaliser ses tâches. Elle inclut non seulement l’exécution formelle, mais aussi la prise de décisions, l’adaptation aux contraintes, la gestion des priorités, et la mobilisation de compétences tacites.

👍La possibilité pour le salarié de disposer de marges de manœuvre, à condition qu’elles soient encadrées et valorisées, transforme la tension potentielle entre prescription et réalité en un levier de développement personnel et collectif.

👍Lorsqu’il peut exercer sa créativité, faire preuve d’autonomie, et mobiliser ses ressources dans un cadre organisé, le salarié réduit sa vulnérabilité face aux risques psychosociaux et accroît sa capacité à rebondir.

👉En résumé, la distinction entre travail prescrit, travail réel et activité de travail dans une approche clinique doit s’appréhender comme une articulation dynamique :

La fiche de poste offre une base normative, mais ne peut se suffire à elle-même.
Le travail réel, ou activité effective, est un territoire mouvant où la richesse et l’autonomie jouent un rôle clé dans la santé et la performance.
La capacité à faire preuve de créativité, à s’adapter et à exercer son jugement dans cet espace est un facteur de protection essentiel pour le salarié, à condition qu’il soit encadré, reconnu et cultivé par l’organisation.

Et la charge de travail dans tout ça ?

Cette articulation entre travail prescrit, travail réel et activité de travail montre que la gestion du travail va bien au-delà de la simple exécution de tâches.

C’est pourquoi il est si difficile pour les organisations d’agir sur les problématiques de charge de travail (sous-charge ou surcharge) quand elles surviennent. La charge de travail, pour être comprise et régulée efficacement, doit intégrer non seulement les contenus formels, mais aussi l’ensemble des efforts, tensions et ressources mobilisées dans la pratique quotidienne.

Les 3 dimensions de la charge de travail

La charge de travail comporte trois dimensions essentielles :

📌Charge prescrite (P): « C’est la tâche au sens ergonomique, le système de contraintes qui s’impose au salarié, tant du point de vue quantitatif que qualitatif. Ce sont les objectifs que l’on attend du travail, les attentes définies par les organisateurs du travail et dont l’exécution est vérifiée par le management » (ANACT)

📌Charge de travail réelle ou vécue (R) : C’est l’astreinte au sens ergonomique, le « coût » que le salarié « défraye » pour réaliser l’activité. Les ergonomes ne parlent de charge de travail que dans ce sens précis. La charge de travail réelle concerne l’ensemble des régulations effectuées ici et maintenant pour atteindre les objectifs et préserver sa santé. Un excès d’objectifs ou a contrario une sous-utilisation des capacités cognitives, une insuffisance de moyens ou de compétences peuvent altérer le sentiment de bien-être au travail et même la santé » (ANACT)

📌Charge de travail subjective ou ressentie (S) : « C’est le « ressenti », l’évaluation que fait le salarié de sa propre situation. Celle-ci peut varier fortement en fonction de l’équilibre rétribution/contribution, de la reconnaissance et du sentiment d’utilité ou de « beauté » (1) conférée au travail. Une charge de travail lourde, s’il elle fait l’objet d’une rétribution et d’une reconnaissance conséquente (par les pairs ou la hiérarchie) peut être ressentie positivement. À l’inverse, une charge faible, un travail non reconnu et déconsidéré peuvent être très mal vécus » (ANACT)

💡On comprend ainsi que se baser uniquement sur la fiche de poste pour évaluer la charge réelle n’est pas suffisant (c’est pourtant l’erreur que commettent de nombreuses organisations!).

Il est en effet primordial d’intégrer tout ce que le salarié doit mobiliser, en prenant en compte ses ressources personnelles, la qualité de l’environnement, le support disponible, et les tensions du contexte. La charge ne se limite pas à une simple liste de tâches ; elle englobe aussi les efforts cognitifs, émotionnels, et relationnels que le travail impose dans des conditions souvent fluctuantes.

👉Exemples concrets

Un agent de maintenance doit non seulement suivre une procédure mais aussi gérer les imprévus techniques, le stress lié à la pression des délais, et la cohésion avec ses collègues. La charge réelle dépasse largement la fiche de tâches initiale.
Un médecin doit équilibrer la charge cognitive élevée due à la complexité des cas cliniques, le temps de consultation, et la gestion des situations émotionnellement exigeantes, tout cela dans un contexte où les ressources peuvent être insuffisantes.

Les 3 phases à mettre en oeuvre pour agir sur la charge de travail

🔖Analyse de la charge de travail

Recueillir les signaux faibles (fatigue, stress, irritabilité) via des entretiens ou questionnaires. Définir dans quelles dimensions (quantitative, qualitative, émotionnelle, contextuelle) la surcharge apparaît en impliquant salariés, managers et RH.

🔖Régulation de la charge de travail

Adapter l’organisation : redistribuer les responsabilités, renforcer l’autonomie, ajuster les moyens. Favoriser la mobilisation collective pour ajuster durablement la charge, en valorisant les ressources personnelles et professionnelles.

🔖Suivi et Évaluation de la charge de travail

Mesurer régulièrement la perception de surcharge, la santé mentale et la qualité de vie au travail à l’aide d’indicateurs. Réajuster l’organisation en continu en fonction des nouveaux signaux pour garantir un équilibre durable.

👉 En résumé, une régulation efficace repose sur une connaissance fine des trois dimensions de la charge, une démarche participative d’analyse, des ajustements continus, et une évaluation régulière pour préserver la santé, la motivation et la robustesse.

L’apport de la clinique du travail dans l’analyse du travail

L’approche clinique du travail — qui consiste à analyser le travail tel qu’il est réellement exercé, ses besoins, ses tensions, ses ressources et ses significations — est un outil précieux pour comprendre les déséquilibres de la charge.

Elle permet d’identifier les situations où la demande dépasse la capacité réelle du salarié, ou au contraire, où le travail devient en partie invisible parce qu’une partie importante de l’activité n’est ni prescrite ni valorisée.

Une fiche de poste qui intègre ces dimensions favorise une régulation plus fine du travail, en évitant de se limiter à la simple description formelle. Elle permet aussi d’instaurer un dialogue véritablement constructif autour de ce que le salarié mobilise dans ses conditions concrètes d’exercice.

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Les bénéfices d’une co-construction de la fiche de poste

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Pourquoi co-construire la fiche de poste ?

Reconnaître la complexité de la charge de travail — ses différentes dimensions (prescrite, réelle, subjective) — ainsi que ses impacts potentiels sur la santé des salariés, nécessite de dépasser les approches traditionnelles souvent limitées. Trop fréquemment, les fiches de poste sont rédigées par la direction ou les RH (quand elles ne sont pas la retranscription des offres d’emploi), puis transmises aux salariés sans réelle mise à jour ou appropriation. Ce décalage avec la réalité du terrain limite leur efficacité, voire leur intérêt pour la gestion et l’organisation du travail.

Il est donc essentiel d’adopter une démarche structurée et participative pour clarifier et formaliser les missions et responsabilités, et surtout d’en discuter.

Dans cette optique, la co-construction s’avère comme une démarche pertinente. En impliquant salariés et managers dans une exploration commune, elle permet d’établir un dialogue authentique sur le travail réel et ses conditions, pour :

Donner au manager une meilleure représentation de la réalité du travail,
Favoriser la reconnaissance du travail pour le salarié,
Instaurer un processus d’échange et d’ajustements continus

Les étapes clés de cette démarche de co-construction de la fiche de poste

🔖 Préparation

Pour le manager : identifier les besoins, analyser le contexte précis du poste, connaître les enjeux organisationnels et les moyens disponibles
Pour le salarié : structurer sa présentation des missions réalisées

🔖Dialogue entre manager et salarié

Organiser un entretien structuré pour échanger sur la perception de chacun concernant le contenu du poste
Discuter des difficultés rencontrées, des imprévus réguliers et des adaptations nécessaires dans la pratique, tout en clarifiant les attentes réciproques

Cette étape oblige le manager à questionner le travail, en se départissant de ses représentations préétablies et en associant la question des missions, responsabilités, compétences et moyens.

🔖Co-rédaction

Rédiger ensemble la fiche de poste en conciliant besoins organisationnels et réalité de l’activité et des ressources (compétences, moyens matériels, temps disponible, …).
Il est crucial de penser en termes de missions et responsabilités, et non de micro-tâches, pour donner une vision globale et cohérente

À titre personnel, cette étape se fait souvent en direct avec le salarié, avec un écran partagé, afin de fluidifier l’étape de la validation.

🔖Validation et suivi

- Faire valider la fiche par toutes les parties prenantes (RH, hiérarchie, salarié)
- Instaurer un processus de révision périodique pour ajuster le contenu selon l’évolution du travail et de l’organisation
- L’entretien annuel peut servir de prétexte pour revisiter la fiche, sauf si des changements majeurs en cours d’année nécessitent une mise à jour plus urgente

Ce processus vise à instaurer un dialogue permanent, basé sur la reconnaissance des réalités du terrain et la nécessité d’adapter en continu les responsabilités et ressources.

Les bénéfices d’une fiche de poste co-construite et vivante

📌Sur le plan de la santé au travail

Réduction du stress et des tensions liées aux contradictions entre prescrit et réel
Reconnaissance des efforts cognitifs et émotionnels requis
Prévention des risques psychosociaux en clarifiant et ajustant les responsabilités et marges de manœuvre

📌Sur le plan de la charge de travail

Prise en compte des efforts effectivement déployés, permettant une meilleure régulation
Capacité à anticiper et réguler les déséquilibres liés à un environnement en constante évolution

📌Sur le plan du dialogue social et du dialogue professionnel

Instauration d’espaces de dialogue permettant de partager les enjeux globaux et les réalités du terrain
Construction d’une confiance mutuelle renforcée par la transparence et la reconnaissance

📌Approche managériale

Développement d’une culture participative, flexible et adaptative
Valorisation des savoir-faire informels et tacites
Montée en compétence sur les questions de travail réel et de charge de travail, permettant d’améliorer son accompagnement au quotidien

📌Impact stratégique

Une fiche intégrant la diversité des activités et ressources mobilisées devient un outil clé pour aligner attentes organisationnelles et réalité du terrain
Elle facilite la remontée d’informations pour une gestion proactive des risques, notamment psychosociaux, et pour l’amélioration continue de l’organisation du travail

Conclusion

📝En conclusion, la co-construction de la fiche de poste représente bien plus qu’une simple formalité administrative. C’est un processus dynamique qui permet de reconnaître la complexité du travail réel, d’instaurer un dialogue constructif entre managers et collaborateurs, et de créer un outil vivant au service de la santé individuelle et collective. Cette approche participative permet de :

Mieux appréhender l’écart entre le travail prescrit et le travail réel
Reconnaître et valoriser les compétences tacites et l’intelligence situationnelle des collaborateurs
Réguler plus efficacement la charge de travail dans toutes ses dimensions
Prévenir les risques psychosociaux en clarifiant les attentes et les ressources
Favoriser l’engagement et le sens au travail par une meilleure reconnaissance

🌟Pour les dirigeants et managers, adopter cette démarche de co-construction signifie investir dans une culture organisationnelle plus agile, transparente et résiliente. C’est aussi un moyen de développer une compréhension plus fine des réalités du terrain, essentielle pour prendre des décisions éclairées et anticiper les défis futurs.

🏆 En transformant la fiche de poste d’un document statique en un outil de dialogue et d’ajustement continu, les organisations se donnent les moyens de s’adapter plus rapidement aux évolutions de leur environnement tout en préservant la santé et la motivation de leurs équipes. C’est un investissement dans la durabilité et la robustesse à long terme de l’organisation.

La qualité empêchée : un enjeu majeur pour la santé au travail

Santé au travail et Prévention, Travail

💡L’expérience prouve que chaque situation de travail est singulière mais, de plus en plus, elles sont traversées par un dilemme psychiquement coûteux : celui de la « qualité empêchée ». Ce concept, étudié par des sociologues et psychologues du travail, notamment Yves Clot dans son ouvrage Le travail à cœur, décrit des situations où l’organisation du travail et/ou l’état des équipements à disposition des travailleurs empêchent la réalisation du « travail bien fait ».

⚠️Quand la qualité est empêchée, le travail peut rendre malade. C’est un sentiment qui nourrit la souffrance au travail, découlant d’un décalage entre l’éthique personnelle du travailleur et ce qui doit être fait.

Du travail bien fait à la qualité empêchée

Qu’est-ce que le travail bien fait ?

📌Le travail bien fait : une quête fondamentale

Le travail bien fait représente bien plus qu’une simple exécution de tâches. Il est au cœur de la construction identitaire et du sens que les individus donnent à leur activité professionnelle. La clinique du travail nous enseigne que :

Le travail bien fait est source de joie et nourrit des sentiments professionnels positifs.
Il permet aux individus de se reconnaître pleinement dans leur activité.
Il repose sur la mobilisation de l’expérience, de l’ingéniosité et de la capacité à prendre des initiatives.
Il implique la possibilité de discuter et de s’entendre collectivement sur les critères de qualité.

Qu’est-ce que la qualité empêchée ?

📌La qualité empêchée : définitions et manifestations

La qualité empêchée survient lorsque l’organisation du travail et les conditions matérielles empêchent la réalisation du travail bien fait. Elle se manifeste par :

L’impossibilité pour les travailleurs de discuter des critères de qualité de leur travail.
Un décalage entre l’éthique personnelle du travailleur et ce qu’il est contraint de faire.
Une perte de sens et de reconnaissance dans l’activité professionnelle.
Des sentiments de frustration, d’impuissance et de souffrance psychique.

📌Les causes de la qualité empêchée

La « qualité empêchée » est un phénomène complexe qui affecte de nombreux secteurs professionnels. Elle résulte de multiples facteurs organisationnels et managériaux qui entravent la capacité des travailleurs à réaliser un travail de qualité, conforme à leurs valeurs et à leur éthique professionnelle. Cette situation a des répercussions significatives sur la santé au travail et la performance des entreprises.

🟠Pression des objectifs de performance et de rentabilité à court terme

La primauté accordée aux objectifs quantitatifs, souvent financiers, peut entrer en conflit direct avec les critères de qualité du travail. Cette dichotomie se manifeste de diverses manières :

Dans l’industrie : la rentabilité peut primer sur la qualité des produits, conduisant à l’acceptation de standards de qualité inférieurs,
Dans les services : l’accent mis sur le « débit » d’interactions client peut compromettre la qualité du service rendu,
Dans le management : l’évaluation basée uniquement sur des données quantifiables peut négliger la réalité du travail effectué et brider l’initiative des salariés.

🟠Déconnexion du top management et évacuation des conflits

L’éloignement des dirigeants par rapport aux réalités opérationnelles peut engendrer :

Un « pilotage déconnecté » conduisant à des décisions inadaptées aux besoins réels,
Une incompréhension des enjeux quotidiens et des efforts fournis par les travailleurs,
Un manque de reconnaissance de l’expertise et de l’ingéniosité des travailleurs.

🟠Manque de ressources et d’espaces de débat

Les organisations peinent souvent à fournir les moyens nécessaires à un travail de qualité :

Contraintes budgétaires entraînant des sous-effectifs et une surcharge de travail,
Outils et processus inadaptés aux réalités du terrain,
Manque d’autonomie et de temps pour exercer pleinement son métier,
Absence d’espaces pour débattre des critères de qualité entre tous les niveaux hiérarchiques.

🟠Marchandisation de la relation de service

La transformation des usagers en clients modifie la nature même de certaines activités :

Conflit entre différentes conceptions de la qualité (geste professionnel, produit, service, vente),
Risque de désengagement professionnel face à la pression commerciale,
Exposition accrue à des situations conflictuelles avec la clientèle.

👉 La qualité empêchée n’est pas une fatalité, mais le résultat de choix organisationnels qui négligent le « travail réel » et les besoins des travailleurs. Elle engendre non seulement une souffrance professionnelle, mais aussi un risque accru de désengagement et de problèmes de santé au travail.

📌Les conséquences de la qualité empêchée

Les répercussions de la qualité empêchée sont multiples et peuvent être gravement délétères pour la santé et l’engagement des travailleurs :

⭕Souffrance psychique et déstabilisation : Le sentiment de ne pas faire du bon travail nourrit la souffrance. L’amputation de sentiments professionnels est une forme d’activité empêchée. La pression, les injonctions contradictoires et l’impossibilité d’échanger peuvent plonger les salariés dans une insatisfaction croissante, voire une déstabilisation.

⭕Perte de sens et de reconnaissance : Les travailleurs ne se reconnaissent plus dans ce qu’ils font.

⭕Détérioration de la santé : Cela peut entraîner une « pénibilité nerveuse » et un sentiment de déconsidération de soi, menant à la perte de sommeil, à des arrêts maladie, et à des pathologies périarticulaires par hypersollicitation.

⭕Désengagement et comportements d’adaptation coûteux :

Cynisme et conformisme : Les jeunes, bien que potentiellement protégés par leur expérience de la précarité, peuvent tomber dans le conformisme, immobilisant les possibilités de création individuelle et collective, ou développer du cynisme.
Contre-effectuation : Pour se protéger, certains travailleurs développent des stratégies de « contre-effectuation », refusant les scripts ou les objectifs quantitatifs pour privilégier la qualité et le respect du client, même si cela n’est pas officiellement reconnu. Cependant, cette stratégie peut être fragile et se retourner contre eux.
Hypertravail : Le surmenage et le sacrifice de son énergie pour coller à des idéaux inatteignables peuvent permettre de court-circuiter la pensée et de se rendre aveugle à une situation intenable, menant à l’épuisement.
Solitude : Le ressentiment suite aux « problèmes de conscience » est souvent vécu isolément, empoisonnant l’existence si la « conscience professionnelle » ne trouve pas d’autres issues.

⭕Dégradation de la qualité du service et de la relation client : Le client peut devenir un « produit toxique » pour les professionnels. La marchandisation des échanges affecte la relation et le client peut se sentir « maltraité par l’organisation ».

Les leviers d’action pour agir sur la qualité empêchée

L’importance de travailler sur le travail

Pour sortir de l’impasse de la qualité empêchée, il ne suffit pas d’ajuster des indicateurs de performance. Il faut accepter de travailler sur le travail.

Comme je l’explore plus en détail dans mon article dédié à l’approche clinique du travail, la solution réside dans la réduction de l’écart entre :

Le travail prescrit : ce qui est écrit sur la fiche de poste ou les procédures.
Le travail réel : ce que les professionnels déploient concrètement pour surmonter les imprévus et « bien faire » malgré les obstacles.

Comment faire ? L’objectif est de rendre visible l’invisible. En créant des espaces de discussion (comme le codéveloppement ou l’analyse de l’activité), on permet alors aux équipes de :

Mettre des mots sur les dilemmes de métier,
Co-construire des solutions pragmatiques qui partent du terrain et non d’en haut,
Redonner du pouvoir d’agir aux collaborateurs pour qu’ils retrouvent le plaisir du travail soigné,

Prévenir la souffrance au travail en restaurant la qualité du travail

Pour prévenir la souffrance au travail et restaurer la qualité, plusieurs axes d’action sont envisageables :

🔖Instituer le débat sur la qualité du travail : Il est crucial de créer des espaces où les salariés peuvent discuter des critères de qualité et s’entendre sur ce qu’est le « travail bien fait. L’absence de ce débat est un signe d’immaturité managériale.
🔖Reconnaître et valoriser l’expérience et l’ingéniosité des travailleurs : Les efforts déployés par les salariés pour maintenir la qualité (leur « contre-effectuation ») doivent être reconnus et soutenus par l’organisation.
🔖Redonner du pouvoir d’agir et de l’autonomie : Les managers doivent garantir les conditions d’expression et de réalisation du « travail bien fait » en permettant aux travailleurs de mobiliser leurs capacités et de faire des choix. Cela implique de repenser l’organisation du travail.
🔖Fournir les ressources nécessaires : Il est essentiel que l’organisation mette à disposition les outils, les moyens et le soutien adéquat pour que les employés puissent réaliser un travail de qualité.
🔖Développer le « travail sur le travail » : Les controverses et les disputes sur le métier au sein du collectif de travail peuvent permettre à ce dernier de rester vivant et d’élaborer de nouvelles façons de faire.
🔖Adapter le management : Éviter le management par le commandement, le contrôle et la norme, qui brident l’initiative. Les managers doivent être formés pour fournir les outils et les moyens à leurs collaborateurs et valoriser leurs efforts.
🔖Aligner les objectifs de performance avec les moyens disponibles : Les organisations doivent s’assurer que les objectifs fixés sont réalistes par rapport aux ressources allouées, instaurant un dialogue ouvert sur la qualité attendue et réalisable.
🔖Libérer le travail : Plutôt que de multiplier les prescriptions, il faut permettre aux salariés de transformer leur expérience et de s’adapter aux dilemmes du réel.

Conclusion

La qualité empêchée n’est pas une fatalité, mais elle est un signal d’alarme que ni les dirigeants ni les managers ne doivent ignorer. Derrière la perte de sens et l’épuisement professionnel se cache souvent un travail devenu « muet », où les professionnels ne peuvent plus débattre de ce qui fait la valeur de leur métier.

Pour sortir de cette impasse, le levier le plus puissant consiste à remettre le travail au centre de la discussion. En acceptant de « travailler sur le travail », on ne se contente pas de résoudre des problèmes techniques : on restaure la santé des collectifs.

Passer du travail prescrit au travail réel demande du courage et de la méthode. Cela nécessite de créer des espaces protégés — qu’il s’agisse de groupes de codéveloppement, d’analyse de pratiques ou d’interventions cliniques — où l’on peut enfin dire les difficultés pour mieux les transformer.

C’est là tout l’enjeu de mon accompagnement auprès des structures de l’ESS : vous aider à transformer ces zones de tensions en leviers de performance sociale et de robustesse organisationnelle.

Et vous, dans votre structure, quels sont les grains de sable qui empêchent aujourd’hui la qualité de s’exprimer ?

Et si vous deveniez une organisation apprenante ?

Compétences et parcours professionnels, Organisation et management

Le concept « d’organisation apprenante » fait pleinement sens dans ma pratique depuis de nombreuses années.

Je le mettais en oeuvre intuitivement avant même de connaître les travaux de Peter SENGE, et la conceptualisation de l’apprenance. Comme toute démarche d’étude, une terminologie particulière est utilisée, il suffit de l’apprivoiser un peu pour aller au-delà.

Aussi, ne vous arrêtez pas « au jargon », voyez le comme une façon de structurer votre pensée et de faire des liens entre différentes notions qui, de mon point de vue, sont pleinement en phase avec l’approche Qualité de Vie et Conditions de Travail.

SURVIVRE DANS UN « MONDE VUCA » . . .

La volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté inhérentes au monde d’aujourd’hui représentent la nouvelle donne.

Si tous les individus ont la capacité d’apprendre, les structures dans lesquelles ils se trouvent ne favorisent pas toujours la réflexion et l’engagement.

Le management traditionnel, consistant à agir perpétuellement en mode « pompier » plutôt qu’à anticiper en analysant la situation dans sa globalité, n’est pas adapté à un monde VUCA.

. . . EN DEVENANT UNE ORGANISATION APPRENANTE ?

Peter SENGE, professeur de management au MIT (Massachusetts Institute of Technology), décrit le concept d’organisation apprenante dans son livre « La cinquième discipline », publié en 1990 et qui fait toujours référence aujourd’hui.

« Les organisations apprenantes sont des organisations où les gens développent continuellement leur capacité à créer les résultats qu’ils désirent vraiment, où des modes de pensée nouveaux et expansifs sont nourris, où l’aspiration collective est libérée, et où les gens apprennent continuellement à voir le tout ensemble. La raison d’être de ces organisations est que, dans des situations de changement rapide, seules les organisations flexibles, adaptatives et productives peuvent exceller. «

L’APPRENANCE

« L’apprenance, c’est grandir en faisant des choses qu’on n’a jamais faites auparavant et se mettre en question. C’est s’interroger sur ce que l’on a appris autant que sur le résultat atteint. C’est se détacher de ses habitudes et investir sur soi, sur ses propres talents, sur son propre avenir. Cela permet de s’enrichir de sa propre réflexion dans l’action, des découvertes des uns et des autres, des enseignements en groupe, de fluidifier la circulation de l’expérience, et de s’adapter aux changements. C’est travailler en transparence dans des réseaux transverses formels ou informels. » (Wikipédia)

LE SYSTEME DES « 5 DISCIPLINES »

Schéma 5 disciplines 3 capacités d'apprenance — Organisation apprenante (SOL FRANCE)

Les 5 disciplines représentent des principes qui, combinés les uns aux autres, permettent l’émergence de l’intelligence individuelle et collective, et le fonctionnement continu de la boucle Agir – Apprendre.

🔖La maîtrise personnelle : processus progressif d’apprentissage tout au long de la vie

Objectif : apprendre / s’améliorer / progresser

💡Comment ?

En clarifiant en permanence ce qui est vraiment important pour soi
En analysant avec lucidité sa réalité personnelle

🔖La vision partagée : représentation collective du but à atteindre

Objectif : intégrer la diversité des points de vue pour faire émerger une vision globale et partagée

💡Comment ?

En encourageant les membres d’une organisation à développer leur vision personnelle
En croisant, en intelligence collective, ces visions personnelles
En travaillant sur la vision (le quoi), la raison d’être (le pourquoi) et les valeurs (le comment)

🔖Les modèles mentaux : nos représentations du monde

Objectif : identifier et questionner les modèles mentaux qui façonnent notre façon de voir la réalité pour les analyser et les faire évoluer

💡Comment ?

En repérant les écarts entre pensées / théories et pratiques / actions
En exprimant les non-dits
En développant sa réflexivité (observer sa manière de penser)

🔖Apprendre en équipe : culture et processus au service de l’intelligence collective

Objectif : développer l’intelligence collective d’une équipe, sa capacité à travailler ensemble

💡Comment ?

En induisant la cohésion, la réciprocité et la confiance
En maîtrisant les expertises
En favorisant l’exploration et le dialogue

🔖La pensée systémique : l’interconnexion

Objectif : comprendre l’origine des situations et identifier des leviers d’action dans des organisations toujours plus complexes

💡Comment ?

En appréhendant les interrelations et les interdépendances entre les différentes composantes du système
En analysant les dynamiques et les processus

🗒️ Les 11 lois de la pensée systémique (Peter SENGE) :

Les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier (les solutions qui consistent à déplacer le problème passent souvent inaperçues parce que celui qui règle le premier problème n’est pas le même que celui qui hérite du second)
Plus vous poussez dans un sens, plus le système pousse dans l’autre (des actions bien intentionnées provoquent dans le système des effets qui annulent leurs retombées positives. Par exemple, plus vous dépensez d’énergie pour améliorer une situation, plus vous devez en dépenser)
Un peu de progrès précède beaucoup d’inconvénients (les premières initiatives sont séduisantes parce qu’elles paraissent efficaces à court terme)
La solution de facilité vous ramène au problème de départ (appliquer toujours plus de remèdes traditionnels à des problèmes de fond qui persistent est un exemple typique de pensée non systémique)
Le remède peut être pire que le mal (il arrive que la solution la plus facile soit non seulement inefficace, mais nuisible)
Qui va plus lentement va plus vite (toutes les structures, des écosystèmes et communautés animales aux organisations humaines, ont des taux optimaux de croissance. Quand la croissance devient trop forte, le système recherche son propres équilibre en ralentissant)
Les « causes » et les « effets » ont des rapports lointains, dans le temps et dans l’espace
Des petits changements peuvent provoquer de grands résultats (des actions limitées mais bien ciblées peuvent donner lieu à des améliorations réelles et durables. On appelle cela « l’effet de levier »)
Vous pouvez avoir le beurre et l’argent du beurre mais pas en même temps (par exemple, on présente souvent le choix nécessaire entre qualité élevée et coûts réduits. Pourtant, à terme, la qualité élevée doit permettre la réduction des coûts)
Un éléphant coupé en deux ne fait pas deux petits éléphants (les organisations sont des ensembles complexes. Pour comprendre les défis qui se posent à elles, il faut les considérer dans leur totalité. Les frontières artificielles (fonctions marketing, production . . .) empêchent l’examen complet d’un problème)
Les reproches ne sont pas de mise (l’extérieur est un mythe. Nous, et la cause de nos problèmes faisons partie d’un seul et même système)

LA NECESSAIRE EVOLUTION DES CULTURES ET DES PRATIQUES MANAGERIALES

Devenir une organisation apprenante implique de transformer en profondeur sa culture et ses pratiques, à tous les niveaux.

LES DIFFRENTS ROLES

Au niveau des Directions Générales

Cela implique :

d’avoir de donner et d’incarner une vision et des valeurs
de comprendre finement les dynamiques à l’oeuvre au sein de l’organisation,
d’être en capacité de remettre en question, d’ajuster, …
d’instaurer le droit à l’erreur,
d’impliquer les managers pour leur donner une vision d’ensemble
. . .

Au niveau des managers de proximité

Cela implique, notamment :

de travailler sur les représentations,
d’oser tester de nouvelles approches,
de transformer les difficultés en opportunités d’apprendre,
d’alimenter la Direction Générale pour faire évoluer les objectifs stratégiques au regard de la réalité du terrain,
de favoriser les temps d’échanges qui permettent de faire émerger des idées,
de contribuer à la construction d’une vision partagée,
de transformer ces idées en actions
. . .

Au niveau des personnes ressources (RH, experts techniques, …)

Cela implique, notamment :

de soutenir,
de faire des liens entre les sujets et les personnes,
de capitaliser,
de diffuser pour faciliter et amplifier « l’apprenance »,
. . .

Au niveau des équipes

Cela implique, notamment :

de s’intéresser à ce qui va au-delà de son périmètre
de s’exprimer pour donner son point de vue, faire des propositions
d’avoir envie d’apprendre et de se développer
de « jouer collectif »
. . .

UN VRAI CHANGEMENT DE PARADIGME !

Quelques pistes pour passer aux travaux pratiques :

Construire des parcours d’intégration qui permettent aux individus de s’approprier la vision et le métier, de se former, de s’exprimer et de faire des propositions, de s’impliquer dans des collectifs, …
Favoriser la transversalité et le partage d’une vision globale où chacun peut est au clair sur son rôle, sa contribution, …
Expérimenter des formats de temps d’échange qui mobilisent l’intelligence collective
Encourager la pratique du feedback
Identifier et valoriser les compétences disponibles en interne et organiser le partage du savoir
Investir dans la formation professionnelle en mobilisant, notamment, des formats plus adaptés à la réalité de l’activité (AFEST, codéveloppement, …) et en valorisant toutes les initiatives de développement des compétences
Promouvoir le rôle de facilitateur, de catalyseur, d’expérimentateur, de ressource pour son équipe des managers (et abandonner le management fondé sur le pouvoir, l’autorité et le contrôle)
Considérer les difficultés et les erreurs en autant d’opportunités de se remettre en question et d’apprendre (plutôt que de passer du temps à rechercher les responsabilités pour « sauver ses fesses »)
Instaurer un processus d’identification et d’analyse des problèmes intégrant la pensée systémique et bannissant les présuppositions
Prendre soin des individus (au sens de la QVCT) pour leur donner envie de s’investir dans un collectif (plutôt que d’isoler par crainte du collectif)
Donner du sens aux transformations, en les expliquant, en identifiant collectivement les ajustements nécessaires, en expérimentant (plutôt que d’essayer de gagner du temps en « décrétant que » avec mise en application au plus vite)
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N’hésitez pas, en complément, à partager ce que vous vous avez mis en oeuvre !