Traditionnellement, la fiche de poste est perçue comme un document administratif synthétique décrivant responsabilités, compétences, conditions et missions d’un poste. Elle sert de référentiel pour le recrutement, l’évaluation et le développement des compétences.
Toutefois, cet outil formel ne suffit pas à saisir la réalité du travail réalisé par les salariés.
Comprendre l’écart entre ce qui est prescrit et ce qui est réellement mis en oeuvre est essentiel.
C’est la raison pour laquelle, au fil de ma pratique, j’ai développé une démarche de co-construction de la fiche de poste entre le manager et le salarié ; l’objectif étant de mobiliser cet outil pour instaurer un dialogue autour du travail, au service de la santé des travailleurs et de la robustesse de l’écosystème.
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Du travail prescrit à l’activité de travail
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Travail prescrit vs travail réel
💡La fiche de poste représente le travail prescrit : celle qui est formellement définie par l’organisation, via ses procédures, normes et responsabilités officielles. Elle sert de cadre réglementaire et normatif, garantissant une certaine cohérence dans la gestion des ressources humaines. Toutefois, cette prescription ne reflète pas entièrement ce qui s’effectue réellement sur le terrain.
💡Le travail effectif, ou ce que l’on peut appeler le travail réel dans une approche clinique, désigne l’ensemble des activités concrètes que le salarié mobilise au quotidien : les tâches formelles, mais aussi toutes les adaptations, improvisations, efforts tacites, interactions sociales, gestion d’imprévus, et stratégies cognitives et émotionnelles.
💡Cet écart entre la fiche et la pratique réelle est omniprésent dans toutes les organisations, je dirais même qu’il est irréductible dans la mesure où il est absolument impossible de prévoir tout ce qui peut advenir dans une situation de travail. Pour illustrer cet écart, citons par exemple :
La gestion d’imprévus, où le salarié doit improviser, mobilisant ses compétences, sa créativité et son jugement pour répondre à des circonstances non anticipées.
La collaboration informelle, qui permet aux salariés d’échanger et de s’entraider au-delà de leurs responsabilités officielles, exploitant leur savoir-faire tacite.
La mise en œuvre d’innovations spontanées, où la capacité à expérimenter et à mobiliser ses ressources personnelles devient une force pour l’organisation.
💡Si on demandait aux salariés de s’en tenir à leur fiche de poste, aucune organisation ne fonctionnerait. C’est d’ailleurs ce qui se passe lorsque les travailleurs font une « grève du zèle ». Ils s’en tiennent aux consignes formelles et plus rien n’avance.
Les conséquences possibles de cet écart
Cet écart peut générer des tensions, de la surcharge, voire du stress ou un sentiment d’injustice. Ainsi nombre de managers ont entendu « mais ce n’est pas sur ma fiche de poste ! ».
💡Ce qu’il faut souligner, c’est que cet écart n’est pas uniquement négatif ou aliénant. Au contraire, lorsque le salarié dispose d’autonomie, de marges de manœuvre, et peut faire preuve de créativité, d’ingéniosité et d’intelligence dans l’exercice de ses activités, ces dimensions deviennent des facteurs de protection pour sa santé. La capacité à adapter ses actions, à mobiliser ses compétences tacites et à faire preuve d’initiative permet non seulement de répondre aux imprévus mais aussi d’enrichir la pratique professionnelle.
Ces ressources personnelles contribuent à une activité porteuse de sens, qui renforce la résilience de l’individu face aux tensions et à la surcharge.
Lien entre activité de travail et santé
💡L’activité de travail désigne l’ensemble des processus physiques, cognitifs et sociaux mobilisés par un individu pour réaliser ses tâches. Elle inclut non seulement l’exécution formelle, mais aussi la prise de décisions, l’adaptation aux contraintes, la gestion des priorités, et la mobilisation de compétences tacites.
👍La possibilité pour le salarié de disposer de marges de manœuvre, à condition qu’elles soient encadrées et valorisées, transforme la tension potentielle entre prescription et réalité en un levier de développement personnel et collectif.
👍Lorsqu’il peut exercer sa créativité, faire preuve d’autonomie, et mobiliser ses ressources dans un cadre organisé, le salarié réduit sa vulnérabilité face aux risques psychosociaux et accroît sa capacité à rebondir.
👉En résumé, la distinction entre travail prescrit, travail réel et activité de travail dans une approche clinique doit s’appréhender comme une articulation dynamique :
La fiche de poste offre une base normative, mais ne peut se suffire à elle-même.
Le travail réel, ou activité effective, est un territoire mouvant où la richesse et l’autonomie jouent un rôle clé dans la santé et la performance.
La capacité à faire preuve de créativité, à s’adapter et à exercer son jugement dans cet espace est un facteur de protection essentiel pour le salarié, à condition qu’il soit encadré, reconnu et cultivé par l’organisation.
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Et la charge de travail dans tout ça ?
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Cette articulation entre travail prescrit, travail réel et activité de travail montre que la gestion du travail va bien au-delà de la simple exécution de tâches.
C’est pourquoi il est si difficile pour les organisations d’agir sur les problématiques de charge de travail (sous-charge ou surcharge) quand elles surviennent. La charge de travail, pour être comprise et régulée efficacement, doit intégrer non seulement les contenus formels, mais aussi l’ensemble des efforts, tensions et ressources mobilisées dans la pratique quotidienne.
Les 3 dimensions de la charge de travail
La charge de travail comporte trois dimensions essentielles :
📌Charge prescrite (P): « C’est la tâche au sens ergonomique, le système de contraintes qui s’impose au salarié, tant du point de vue quantitatif que qualitatif. Ce sont les objectifs que l’on attend du travail, les attentes définies par les organisateurs du travail et dont l’exécution est vérifiée par le management » (ANACT)
📌Charge de travail réelle ou vécue (R) : C’est l’astreinte au sens ergonomique, le « coût » que le salarié « défraye » pour réaliser l’activité. Les ergonomes ne parlent de charge de travail que dans ce sens précis. La charge de travail réelle concerne l’ensemble des régulations effectuées ici et maintenant pour atteindre les objectifs et préserver sa santé. Un excès d’objectifs ou a contrario une sous-utilisation des capacités cognitives, une insuffisance de moyens ou de compétences peuvent altérer le sentiment de bien-être au travail et même la santé » (ANACT)
📌Charge de travail subjective ou ressentie (S): « C’est le « ressenti », l’évaluation que fait le salarié de sa propre situation. Celle-ci peut varier fortement en fonction de l’équilibre rétribution/contribution, de la reconnaissance et du sentiment d’utilité ou de « beauté » (1) conférée au travail. Une charge de travail lourde, s’il elle fait l’objet d’une rétribution et d’une reconnaissance conséquente (par les pairs ou la hiérarchie) peut être ressentie positivement. À l’inverse, une charge faible, un travail non reconnu et déconsidéré peuvent être très mal vécus » (ANACT)
💡On comprend ainsi que se baser uniquement sur la fiche de poste pour évaluer la charge réelle n’est pas suffisant (c’est pourtant l’erreur que commettent de nombreuses organisations!).
Il est en effet primordial d’intégrer tout ce que le salarié doit mobiliser, en prenant en compte ses ressources personnelles, la qualité de l’environnement, le support disponible, et les tensions du contexte. La charge ne se limite pas à une simple liste de tâches ; elle englobe aussi les efforts cognitifs, émotionnels, et relationnels que le travail impose dans des conditions souvent fluctuantes.
👉Exemples concrets
Un agent de maintenance doit non seulement suivre une procédure mais aussi gérer les imprévus techniques, le stress lié à la pression des délais, et la cohésion avec ses collègues. La charge réelle dépasse largement la fiche de tâches initiale.
Un médecin doit équilibrer la charge cognitive élevée due à la complexité des cas cliniques, le temps de consultation, et la gestion des situations émotionnellement exigeantes, tout cela dans un contexte où les ressources peuvent être insuffisantes.
Les 3 phases à mettre en oeuvre pour agir sur la charge de travail
🔖Analyse de la charge de travail
Recueillir les signaux faibles (fatigue, stress, irritabilité) via des entretiens ou questionnaires. Définir dans quelles dimensions (quantitative, qualitative, émotionnelle, contextuelle) la surcharge apparaît en impliquant salariés, managers et RH.
🔖Régulation de la charge de travail
Adapter l’organisation : redistribuer les responsabilités, renforcer l’autonomie, ajuster les moyens. Favoriser la mobilisation collective pour ajuster durablement la charge, en valorisant les ressources personnelles et professionnelles.
🔖Suivi et Évaluation de la charge de travail
Mesurer régulièrement la perception de surcharge, la santé mentale et la qualité de vie au travail à l’aide d’indicateurs. Réajuster l’organisation en continu en fonction des nouveaux signaux pour garantir un équilibre durable.
👉 En résumé, une régulation efficace repose sur une connaissance fine des trois dimensions de la charge, une démarche participative d’analyse, des ajustements continus, et une évaluation régulière pour préserver la santé, la motivation et la robustesse.
L’apport de la clinique du travail dans l’analyse du travail
L’approche clinique du travail — qui consiste à analyser le travail tel qu’il est réellement exercé, ses besoins, ses tensions, ses ressources et ses significations — est un outil précieux pour comprendre les déséquilibres de la charge.
Elle permet d’identifier les situations où la demande dépasse la capacité réelle du salarié, ou au contraire, où le travail devient en partie invisible parce qu’une partie importante de l’activité n’est ni prescrite ni valorisée.
Une fiche de poste qui intègre ces dimensions favorise une régulation plus fine du travail, en évitant de se limiter à la simple description formelle. Elle permet aussi d’instaurer un dialogue véritablement constructif autour de ce que le salarié mobilise dans ses conditions concrètes d’exercice.
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Les bénéfices d’une co-construction de la fiche de poste
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Pourquoi co-construire la fiche de poste ?
Reconnaître la complexité de la charge de travail — ses différentes dimensions (prescrite, réelle, subjective) — ainsi que ses impacts potentiels sur la santé des salariés, nécessite de dépasser les approches traditionnelles souvent limitées. Trop fréquemment, les fiches de poste sont rédigées par la direction ou les RH (quand elles ne sont pas la retranscription des offres d’emploi), puis transmises aux salariés sans réelle mise à jour ou appropriation. Ce décalage avec la réalité du terrain limite leur efficacité, voire leur intérêt pour la gestion et l’organisation du travail.
Il est donc essentiel d’adopter une démarche structurée et participative pour clarifier et formaliser les missions et responsabilités, et surtout d’en discuter.
Dans cette optique, la co-construction s’avère comme une démarche pertinente. En impliquant salariés et managers dans une exploration commune, elle permet d’établir un dialogue authentique sur le travail réel et ses conditions, pour :
Donner au manager une meilleure représentation de la réalité du travail,
Favoriser la reconnaissance du travail pour le salarié,
Instaurer un processus d’échange et d’ajustements continus
Les étapes clés de cette démarche de co-construction de la fiche de poste
🔖 Préparation
Pour le manager : identifier les besoins, analyser le contexte précis du poste, connaître les enjeux organisationnels et les moyens disponibles
Pour le salarié : structurer sa présentation des missions réalisées
🔖Dialogue entre manager et salarié
Organiser un entretien structuré pour échanger sur la perception de chacun concernant le contenu du poste
Discuter des difficultés rencontrées, des imprévus réguliers et des adaptations nécessaires dans la pratique, tout en clarifiant les attentes réciproques
Cette étape oblige le manager à questionner le travail, en se départissant de ses représentations préétablies et en associant la question des missions, responsabilités, compétences et moyens.
🔖Co-rédaction
Rédiger ensemble la fiche de poste en conciliant besoins organisationnels et réalité de l’activité et des ressources (compétences, moyens matériels, temps disponible, …).
Il est crucial de penser en termes de missions et responsabilités, et non de micro-tâches, pour donner une vision globale et cohérente
À titre personnel, cette étape se fait souvent en direct avec le salarié, avec un écran partagé, afin de fluidifier l’étape de la validation.
🔖Validation et suivi
Faire valider la fiche par toutes les parties prenantes (RH, hiérarchie, salarié)
Instaurer un processus de révision périodique pour ajuster le contenu selon l’évolution du travail et de l’organisation
L’entretien annuel peut servir de prétexte pour revisiter la fiche, sauf si des changements majeurs en cours d’année nécessitent une mise à jour plus urgente
Ce processus vise à instaurer un dialogue permanent, basé sur la reconnaissance des réalités du terrain et la nécessité d’adapter en continu les responsabilités et ressources.
Les bénéfices d’une fiche de poste co-construite et vivante
📌Sur le plan de la santé au travail
Réduction du stress et des tensions liées aux contradictions entre prescrit et réel
Reconnaissance des efforts cognitifs et émotionnels requis
Prévention des risques psychosociaux en clarifiant et ajustant les responsabilités et marges de manœuvre
📌Sur le plan de la charge de travail
Prise en compte des efforts effectivement déployés, permettant une meilleure régulation
Capacité à anticiper et réguler les déséquilibres liés à un environnement en constante évolution
📌Sur le plan du dialogue social et du dialogue professionnel
Instauration d’espaces de dialogue permettant de partager les enjeux globaux et les réalités du terrain
Construction d’une confiance mutuelle renforcée par la transparence et la reconnaissance
📌Approche managériale
Développement d’une culture participative, flexible et adaptative
Valorisation des savoir-faire informels et tacites
Montée en compétence sur les questions de travail réel et de charge de travail, permettant d’améliorer son accompagnement au quotidien
📌Impact stratégique
Une fiche intégrant la diversité des activités et ressources mobilisées devient un outil clé pour aligner attentes organisationnelles et réalité du terrain
Elle facilite la remontée d’informations pour une gestion proactive des risques, notamment psychosociaux, et pour l’amélioration continue de l’organisation du travail
Conclusion
📝En conclusion, la co-construction de la fiche de poste représente bien plus qu’une simple formalité administrative. C’est un processus dynamique qui permet de reconnaître la complexité du travail réel, d’instaurer un dialogue constructif entre managers et collaborateurs, et de créer un outil vivant au service de la santé individuelle et collective. Cette approche participative permet de :
Mieux appréhender l’écart entre le travail prescrit et le travail réel
Reconnaître et valoriser les compétences tacites et l’intelligence situationnelle des collaborateurs
Réguler plus efficacement la charge de travail dans toutes ses dimensions
Prévenir les risques psychosociaux en clarifiant les attentes et les ressources
Favoriser l’engagement et le sens au travail par une meilleure reconnaissance
🌟Pour les dirigeants et managers, adopter cette démarche de co-construction signifie investir dans une culture organisationnelle plus agile, transparente et résiliente. C’est aussi un moyen de développer une compréhension plus fine des réalités du terrain, essentielle pour prendre des décisions éclairées et anticiper les défis futurs.
🏆 En transformant la fiche de poste d’un document statique en un outil de dialogue et d’ajustement continu, les organisations se donnent les moyens de s’adapter plus rapidement aux évolutions de leur environnement tout en préservant la santé et la motivation de leurs équipes. C’est un investissement dans la durabilité et la robustesse à long terme de l’organisation.
💡L’expérience prouve que chaque situation de travail est singulière mais, de plus en plus, elles sont traversées par un dilemme psychiquement coûteux : celui de la « qualité empêchée ». Ce concept, étudié par des sociologues et psychologues du travail, notamment Yves Clot dans son ouvrage Le travail à cœur, décrit des situations où l’organisation du travail et/ou l’état des équipements à disposition des travailleurs empêchent la réalisation du « travail bien fait ».
⚠️Quand la qualité est empêchée, le travail peut rendre malade. C’est un sentiment qui nourrit la souffrance au travail, découlant d’un décalage entre l’éthique personnelle du travailleur et ce qui doit être fait.
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Du travail bien fait à la qualité empêchée
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Qu’est-ce que le travail bien fait ?
📌Le travail bien fait : une quête fondamentale
Le travail bien fait représente bien plus qu’une simple exécution de tâches. Il est au cœur de la construction identitaire et du sens que les individus donnent à leur activité professionnelle. La clinique du travail nous enseigne que :
Le travail bien fait est source de joie et nourrit des sentiments professionnels positifs.
Il permet aux individus de se reconnaître pleinement dans leur activité.
Il repose sur la mobilisation de l’expérience, de l’ingéniosité et de la capacité à prendre des initiatives.
Il implique la possibilité de discuter et de s’entendre collectivement sur les critères de qualité.
Qu’est-ce que la qualité empêchée ?
📌La qualité empêchée : définitions et manifestations
La qualité empêchée survient lorsque l’organisation du travail et les conditions matérielles empêchent la réalisation du travail bien fait. Elle se manifeste par :
L’impossibilité pour les travailleurs de discuter des critères de qualité de leur travail.
Un décalage entre l’éthique personnelle du travailleur et ce qu’il est contraint de faire.
Une perte de sens et de reconnaissance dans l’activité professionnelle.
Des sentiments de frustration, d’impuissance et de souffrance psychique.
📌Les causes de la qualité empêchée
La « qualité empêchée » est un phénomène complexe qui affecte de nombreux secteurs professionnels. Elle résulte de multiples facteurs organisationnels et managériaux qui entravent la capacité des travailleurs à réaliser un travail de qualité, conforme à leurs valeurs et à leur éthique professionnelle. Cette situation a des répercussions significatives sur la santé au travail et la performance des entreprises.
🟠Pression des objectifs de performance et de rentabilité à court terme
La primauté accordée aux objectifs quantitatifs, souvent financiers, peut entrer en conflit direct avec les critères de qualité du travail. Cette dichotomie se manifeste de diverses manières :
Dans l’industrie : la rentabilité peut primer sur la qualité des produits, conduisant à l’acceptation de standards de qualité inférieurs,
Dans les services : l’accent mis sur le « débit » d’interactions client peut compromettre la qualité du service rendu,
Dans le management : l’évaluation basée uniquement sur des données quantifiables peut négliger la réalité du travail effectué et brider l’initiative des salariés.
🟠Déconnexion du top management et évacuation des conflits
L’éloignement des dirigeants par rapport aux réalités opérationnelles peut engendrer :
Un « pilotage déconnecté » conduisant à des décisions inadaptées aux besoins réels,
Une incompréhension des enjeux quotidiens et des efforts fournis par les travailleurs,
Un manque de reconnaissance de l’expertise et de l’ingéniosité des travailleurs.
🟠Manque de ressources et d’espaces de débat
Les organisations peinent souvent à fournir les moyens nécessaires à un travail de qualité :
Contraintes budgétaires entraînant des sous-effectifs et une surcharge de travail,
Outils et processus inadaptés aux réalités du terrain,
Manque d’autonomie et de temps pour exercer pleinement son métier,
Absence d’espaces pour débattre des critères de qualité entre tous les niveaux hiérarchiques.
🟠Marchandisation de la relation de service
La transformation des usagers en clients modifie la nature même de certaines activités :
Conflit entre différentes conceptions de la qualité (geste professionnel, produit, service, vente),
Risque de désengagement professionnel face à la pression commerciale,
Exposition accrue à des situations conflictuelles avec la clientèle.
👉 La qualité empêchée n’est pas une fatalité, mais le résultat de choix organisationnels qui négligent le « travail réel » et les besoins des travailleurs. Elle engendre non seulement une souffrance professionnelle, mais aussi un risque accru de désengagement et de problèmes de santé au travail.
📌Les conséquences de la qualité empêchée
Les répercussions de la qualité empêchée sont multiples et peuvent être gravement délétères pour la santé et l’engagement des travailleurs :
⭕Souffrance psychique et déstabilisation : Le sentiment de ne pas faire du bon travail nourrit la souffrance. L’amputation de sentiments professionnels est une forme d’activité empêchée. La pression, les injonctions contradictoires et l’impossibilité d’échanger peuvent plonger les salariés dans une insatisfaction croissante, voire une déstabilisation.
⭕Perte de sens et de reconnaissance : Les travailleurs ne se reconnaissent plus dans ce qu’ils font.
⭕Détérioration de la santé : Cela peut entraîner une « pénibilité nerveuse » et un sentiment de déconsidération de soi, menant à la perte de sommeil, à des arrêts maladie, et à des pathologies périarticulaires par hypersollicitation.
⭕Désengagement et comportements d’adaptation coûteux :
Cynisme et conformisme : Les jeunes, bien que potentiellement protégés par leur expérience de la précarité, peuvent tomber dans le conformisme, immobilisant les possibilités de création individuelle et collective, ou développer du cynisme.
Contre-effectuation : Pour se protéger, certains travailleurs développent des stratégies de « contre-effectuation », refusant les scripts ou les objectifs quantitatifs pour privilégier la qualité et le respect du client, même si cela n’est pas officiellement reconnu. Cependant, cette stratégie peut être fragile et se retourner contre eux.
Hypertravail : Le surmenage et le sacrifice de son énergie pour coller à des idéaux inatteignables peuvent permettre de court-circuiter la pensée et de se rendre aveugle à une situation intenable, menant à l’épuisement.
Solitude : Le ressentiment suite aux « problèmes de conscience » est souvent vécu isolément, empoisonnant l’existence si la « conscience professionnelle » ne trouve pas d’autres issues.
⭕Dégradation de la qualité du service et de la relation client : Le client peut devenir un « produit toxique » pour les professionnels. La marchandisation des échanges affecte la relation et le client peut se sentir « maltraité par l’organisation ».
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Les leviers d’action pour agir sur la qualité empêchée
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L’importance de travailler sur le travail
Pour sortir de l’impasse de la qualité empêchée, il ne suffit pas d’ajuster des indicateurs de performance. Il faut accepter de travailler sur le travail.
Le travail prescrit : ce qui est écrit sur la fiche de poste ou les procédures.
Le travail réel : ce que les professionnels déploient concrètement pour surmonter les imprévus et « bien faire » malgré les obstacles.
Comment faire ? L’objectif est de rendre visible l’invisible. En créant des espaces de discussion (comme le codéveloppement ou l’analyse de l’activité), on permet alors aux équipes de :
Mettre des mots sur les dilemmes de métier,
Co-construire des solutions pragmatiques qui partent du terrain et non d’en haut,
Redonner du pouvoir d’agir aux collaborateurs pour qu’ils retrouvent le plaisir du travail soigné,
Prévenir la souffrance au travail en restaurant la qualité du travail
Pour prévenir la souffrance au travail et restaurer la qualité, plusieurs axes d’action sont envisageables :
🔖Instituer le débat sur la qualité du travail : Il est crucial de créer des espaces où les salariés peuvent discuter des critères de qualité et s’entendre sur ce qu’est le « travail bien fait. L’absence de ce débat est un signe d’immaturité managériale. 🔖Reconnaître et valoriser l’expérience et l’ingéniosité des travailleurs : Les efforts déployés par les salariés pour maintenir la qualité (leur « contre-effectuation ») doivent être reconnus et soutenus par l’organisation. 🔖Redonner du pouvoir d’agir et de l’autonomie : Les managers doivent garantir les conditions d’expression et de réalisation du « travail bien fait » en permettant aux travailleurs de mobiliser leurs capacités et de faire des choix. Cela implique de repenser l’organisation du travail. 🔖Fournir les ressources nécessaires : Il est essentiel que l’organisation mette à disposition les outils, les moyens et le soutien adéquat pour que les employés puissent réaliser un travail de qualité. 🔖Développer le « travail sur le travail » : Les controverses et les disputes sur le métier au sein du collectif de travail peuvent permettre à ce dernier de rester vivant et d’élaborer de nouvelles façons de faire. 🔖Adapter le management : Éviter le management par le commandement, le contrôle et la norme, qui brident l’initiative. Les managers doivent être formés pour fournir les outils et les moyens à leurs collaborateurs et valoriser leurs efforts. 🔖Aligner les objectifs de performance avec les moyens disponibles : Les organisations doivent s’assurer que les objectifs fixés sont réalistes par rapport aux ressources allouées, instaurant un dialogue ouvert sur la qualité attendue et réalisable. 🔖Libérer le travail : Plutôt que de multiplier les prescriptions, il faut permettre aux salariés de transformer leur expérience et de s’adapter aux dilemmes du réel.
Conclusion
La qualité empêchée n’est pas une fatalité, mais elle est un signal d’alarme que ni les dirigeants ni les managers ne doivent ignorer. Derrière la perte de sens et l’épuisement professionnel se cache souvent un travail devenu « muet », où les professionnels ne peuvent plus débattre de ce qui fait la valeur de leur métier.
Pour sortir de cette impasse, le levier le plus puissant consiste à remettre le travail au centre de la discussion. En acceptant de « travailler sur le travail », on ne se contente pas de résoudre des problèmes techniques : on restaure la santé des collectifs.
Passer du travail prescrit au travail réel demande du courage et de la méthode. Cela nécessite de créer des espaces protégés — qu’il s’agisse de groupes de codéveloppement, d’analyse de pratiques ou d’interventions cliniques — où l’on peut enfin dire les difficultés pour mieux les transformer.
C’est là tout l’enjeu de mon accompagnement auprès des structures de l’ESS : vous aider à transformer ces zones de tensions en leviers de performance sociale et de robustesse organisationnelle.
Et vous, dans votre structure, quels sont les grains de sable qui empêchent aujourd’hui la qualité de s’exprimer ?
🌪️Dans un monde en perpétuelle mutation, où les crises s’enchaînent et s’entrechoquent, le paradigme de la performance à tout prix montre ses limites. Et si la clé pour naviguer dans ces eaux tumultueuses résidait non pas dans l’optimisation constante, mais dans la robustesse ? 🚀💡Inspirée des travaux d’Olivier HAMANT, cette réflexion nous pousse à repenser en profondeur les approches de management et d’organisation du travail ; je ne peux m’empêcher d’établir un parallèle entre robustesse et clinique du travail, je vous explique pourquoi dans la suite de cet article. La question de la robustesse (et non plus uniquement de la performance économique et sociale) sera au programme de mes prochains accompagnements.
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Le piège de la performance : pourquoi il est temps de changer de paradigme
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Qu’est-ce que la performance ? Quelles sont ses limites ?
💡La performance, définie comme la somme de l’efficacité (atteindre son objectif) et de l’efficience (avec le moins de moyens possibles), nous a enfermés dans une voie étroite et fragile.
👉La performance n’est plus la réponse adaptée aux défis actuels :
🔻Fragilité et burn-out : la suroptimisation mène à l’épuisement des humains et des écosystèmes. Des organisations sous tension constante génèrent des démissions, des burn-out et un désengagement croissant, comme en témoigne la double épidémie de ce premier quart de siècle.
🔻Pensée réductionniste : pour être performante, une organisation doit réduire les problèmes complexes en sous-problèmes, créant ainsi de nouveaux nœuds ailleurs. Penser « efficacité » nous empêche d’embrasser la perplexité, pourtant « le début de la connaissance ».
🔻Autojustification : On finit par travailler pour l’indicateur (le chiffre) plutôt que pour la mission (le sens). La performance devient une coquille vide.
🔻Déshumanisation et contrôle exacerbé : le culte de la performance, alimenté par la digitalisation, nous pousse vers l’hyperdisponibilité et des systèmes de contrôle indirects toujours plus puissants, réduisant les interactions humaines et le sens même du travail.
🔻Illusions de croissance et de stabilité : la croissance infinie sur une planète finie est absurde et crée des pénuries. La performance se justifie dans un monde stable, abondant et en paix, hypothèse qui n’est plus vérifiée.
🔻Limites de la RSE et de l’agilité : Si l’Agilité et la RSE sont nées d’une intention louable, elles sont souvent détournées pour devenir de nouveaux outils d’optimisation (le ‘faire plus vite’ ou le ‘verdir sans changer’). La robustesse propose d’aller plus loin : il ne s’agit pas de polir la machine, mais de s’assurer qu’elle peut continuer à rouler même si la route s’effondre
L’autre approche possible : la robustesse, inspirée du vivant pour faire face à un monde fluctuant
💡« La robustesse est la capacité d’un système à se maintenir stable à court terme et viable à long terme malgré les fluctuations. Elle offre une réponse opérationnelle aux turbulences et s’inspire directement du fonctionnement des systèmes vivants, experts des incertitudes. »
Contrairement à une idée reçue, le vivant n’est pas performant au sens d’efficacité et d’efficience maximales. Il « gâche énormément d’énergie et de ressources » selon Olivier HAMANT. Sa force réside dans ses contre-performances constitutives :
✳️Hétérogénéité et redondance : multiplier les options, créer des chemins alternatifs dans un environnement imprévisible vs les pratiques de standardisation qui aliènent et dévitalisent le travail
✳️Aléas et lenteur : accepter l’imprévu, prendre le temps de l’expérimentation et de la diversification. La lenteur, le « temps perdu », est un prérequis indispensable avant de décider dans un monde robuste vs les transformations permanentes au pas de course, sans même prendre le temps de s’assurer qu’on va dans la bonne direction ou que tout le monde suit.
✳️Incohérence et erreurs : les contradictions internes, loin d’être des faiblesses, sont des sources de stabilité et de souplesse, permettant de résister aux fluctuations externes et d’éviter les escalades sans fin.
✳️Sous-optimalité : viser le satisfaisant plutôt que le maximum. Le vivant fonctionne bien en dessous du maximum de performance pour pouvoir répondre à une attaque inattendue, s’autorisant la performance de manière transitoire uniquement.
💨La robustesse, en ouvrant le champ des possibles, nous invite à un « contre-programme » qui inverse les paradigmes de notre temps.
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La robustesse, un atout majeur pour les structures de l’ESS et les « marges pionnières »
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💡Les structures de l’Économie Sociale et Solidaire (ESS), que j’accompagne, sont souvent des exemples précurseurs de cette transition vers la robustesse. Elles opèrent aux « marges » du système dominant, des marges qui, selon Olivier HAMANT, sont les premières à percevoir les fluctuations et à développer des stratégies pour s’y adapter, devenant ainsi les pionnières des bifurcations futures.
Pour autant, les structures de l’ESS sont aussi confrontées à cette injonction à la performance : il faut faire mieux ou plus avec toujours moins de ressources, et j’en constate chaque jour les effets sur les organisations et les équipes …
Les inversions proposées par la robustesse
Voici quelques-unes des inversions que la robustesse propose et qui résonnent fortement avec les valeurs de l’ESS :
🔖 Questionner avant de répondre
👉Au lieu de chercher la meilleure réponse à la mauvaise question, la robustesse nous invite à passer plus de temps à définir les problèmes, à les soumettre à des « stress tests », à embrasser la perplexité.
🏋️♀️En pratique : La prochaine fois qu’un problème urgent survient, interdisez-vous de chercher une solution pendant les 15 premières minutes. Utilisez ce temps uniquement pour poser des questions : « De quoi ce problème est-il le symptôme ? », « Que se passe-t-il si on ne fait rien ? »
🔖 Produire pour nourrir les écosystèmes
👉L’agroécologie, la bioéconomie circulaire, le tout-réparable remplacent l’exploitation des écosystèmes par une production qui les nourrit et les régénère. La circularité prend le pas sur l’efficience, rendant le gaspillage non problématique.
🏋️♀️En pratique : Lors des bilans annuels ou de fin de mission, ne regardez pas seulement le livrable. Posez la question : « Ce projet a-t-il épuisé l’équipe ou a-t-il renforcé ses compétences et ses liens ? » (L’idée est de régénérer le capital humain plutôt que de le consommer)
🔖 De la propriété à l’usage et au partage
👉 L’économie de l’usage, le partage de ressources et d’outils (comme les ateliers de réparation citoyens) remplacent le « tout jetable » et la propriété individuelle. Cela favorise la coopération et réduit l’obsolescence programmée.
🏋️♀️En pratique : Plutôt que chaque service possède son propre budget ou ses propres outils qu’il garde « jalousement », créez un système de prêt de compétences ou de matériel entre départements. Cela favorise la coopération plutôt que la compétition pour les ressources
🔖 Faire commun : relier grâce aux contradictions
👉 Plutôt que d’éviter les conflits, les utiliser comme levier d’équilibre collectif, favorisant la démocratie robuste et l’intelligence collective. La conflictualité constructive devient une ressource pour la cohésion
🏋️♀️En pratique : Organisez une réunion mensuelle où l’on ne parle pas de ce qui va bien, mais des injonctions contradictoires reçues (ex: « On me demande d’être rapide ET qualitatif, comment je fais ? »). Le manager n’apporte pas la réponse, il anime le débat pour que le collectif décide d’un arbitrage acceptable
🔖 Low-tech citoyenneté et innovation robuste
👉 Promouvoir des solutions low-tech qui allient durabilité et technologie, valorisant la techno-diversité, les savoir-faire locaux, et l’hybridation des connaissances. L’innovation devient un choix stratégique orienté par la robustesse, non par la rentabilité financière immédiate.
🏋️♀️En pratique : Pour chaque nouvel outil digital ou processus, demandez à l’équipe : « Si ce logiciel tombe en panne demain, comment continue-t-on à travailler ? » Valorisez les solutions simples et dégradables (papier, discussion directe) qui garantissent la continuité du service sans dépendre d’une hyper-technologie fragile.
🔖Travailler moins pour vivre mieux
👉 La robustesse invite à redonner du sens au travail en favorisant une meilleure qualité de vie, en limitant la surcharge et en valorisant l’épanouissement collectif.
🏋️♀️En pratique : Supprimez la valorisation des « heures sup » visibles. Un manager robuste félicite celui qui termine son travail dans les temps impartis, car cela prouve que le système est bien calibré et que le salarié préserve sa capacité de travail sur le long terme (sa robustesse personnelle).
🔖La santé commune comme levier économique
👉Un projet robuste doit alimenter la santé humaine, la santé sociale et la santé des milieux naturels, sans exception. Le modèle économique devient un produit de cette « santé commune », et non une contrainte d’entrée. Cela ancre la structure dans une logique de soin au territoire.
🏋️♀️En pratique : Intégrez un indicateur de santé (physique et mentale) dans vos tableaux de bord de pilotage, au même titre que le CA. Si les objectifs sont atteints mais que l’indicateur santé est dans le rouge, le projet est considéré comme un échec « non robuste »
🔖La valorisation de la coopération
👉Développer l’apprentissage collectif, la réflexion critique, et la densité des interactions, pour construire des réseaux résilients et renforcer le sentiment d’appartenance.
🏋️♀️En pratique :
Des exemples concrets
Des organisations à taille humaine ancrées localement
Olivier HAMANT cite des exemples concrets de structures illustrant déjà cette démarche :
👉 Pocheco (fabricant d’enveloppes écologiques axé sur l’écolonomie, le bien-être des salariés et la circularité);
👉 Entropy (restaurant axé sur le zéro gaspillage, produits locaux, financement d’associations);
👉 La Louve (supermarché participatif, prix bas, bio, circuits courts).
Le modèle des SCOP favorise la robustesse
Les principes fondamentaux qui sous-tendent le modèle des SCOP, sont des leviers essentiels pour construire la robustesse dans un monde fluctuant :
La coopération prime sur la compétition;
La gouvernance démocratique et participative;
La recherche de résilience plutôt que de rendement maximal;
L’ancrage local et l’économie de l’usage;
La prise en compte de la santé et de l’environnement comme piliers fondamentaux.
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Développer la robustesse des organisations en mettant la qualité du travail au coeur des débats
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💡La transition vers la robustesse est un processus qui exige d’élargir notre cadre de référence et de repenser nos conceptions de la performance, de l’incertitude et de la croissance. Cette évolution, bien que progressive, apparaît inéluctable. L’objectif n’est pas d’abandonner toute notion de performance, mais de la repositionner comme un élément secondaire, transitoire et au service d’une viabilité durable.
Quels parallèles entre la robustesse et l’approche clinique du travail ?
Je ne peux m’empêcher d’établir des parallèles entre le modèle de la robustesse et les principes de la clinique du travail (objet de ma formation de ces derniers mois). Voici les principaux points de convergence que j’identifie :
🔖 Créer des marges de manœuvre
❌La quête incessante de performance et la suroptimisation enferment les organisations dans une voie non viable, engendrant épuisement professionnel et désengagement des salariés
✅À l’inverse, la robustesse se construit sur des éléments souvent perçus comme des « contre-performances » (hétérogénéité, aléas, erreurs, lenteur). Elle vise à maintenir la stabilité et la viabilité du système malgré les fluctuations. Cette approche génère des « marges de manœuvre considérables », essentielles pour naviguer dans l’imprévisible.
👉 En clinique du travail, on distingue souvent le travail prescrit (ce qui est écrit sur la fiche de poste) du travail réel (ce que l’on fait vraiment pour s’en sortir). La course à la performance écrase cet écart : on veut que le réel colle parfaitement au prescrit. C’est là que naît la souffrance.
Cultiver la robustesse, c’est redonner de l’oxygène aux salariés. C’est accepter que le « vrai » travail demande des ajustements, des tâtonnements et de l’imprévu. En reconnaissant cette complexité, on ne protège pas seulement la santé des équipes, on renforce la viabilité de toute l’entreprise
🔖 Valoriser les contradictions et le débat
✅La robustesse encourage à « identifier les questions d’abord » et à « consacrer plus de temps à leur analyse », même si cela peut sembler contre-productif en termes de rapidité. Elle valorise la « discussion ouverte » et les « critiques constructives », reconnaissant que la robustesse organisationnelle se construit sur les « contradictions internes ». Les « incohérences » sont même considérées comme garantes de la stabilité à long terme.
👉Ce principe fait écho à la clinique du travail, qui promeut la création d’espaces de discussion collective sur le travail. Ces espaces permettent aux salariés d’expliciter les dilemmes, les imprévus et les ajustements qu’ils rencontrent au quotidien. En partageant et en débattant de ces contradictions inhérentes à l’activité réelle, le collectif peut élaborer de nouvelles connaissances et solutions. Ce processus favorise non seulement une meilleure compréhension et maîtrise du travail, mais il permet également de transformer la souffrance liée à ces contradictions en un développement du pouvoir d’agir et une amélioration de la santé psychologique des travailleurs, la verbalisation étant essentielle pour « réorganiser ses pensées ».
🔖 Renforcer le collectif en créant les conditions de la coopération
✅La valorisation de la coopération et du collectif permet aux travailleurs de développer des « compétences relationnelles » et de s’entraider, renforçant le « sentiment d’appartenance ». Cette dynamique collective est un puissant levier pour la qualité du travail, car les solutions aux problèmes complexes émergent souvent de l’intelligence collective.
👉Elle constitue également une ressource précieuse pour la santé au travail, en offrant un soutien social face aux difficultés et en favorisant la reconnaissance mutuelle du travail réel, souvent invisible dans les systèmes axés sur la performance quantitative
🔖Redéfinir la valeur du travail et de la santé
👉Il devient urgent de lutter contre la « double épidémie de démissions et de burn-out » en « libérant certaines activités du marché du travail » et en redonnant du sens au travail.
✅Le concept de « santé commune » (englobant la santé humaine, sociale et environnementale) implique la protection de la santé mentale et physique des travailleurs. Il invite à concevoir le travail de manière holistique, intégrant le bien-être des travailleurs comme une condition fondamentale de la viabilité de la structure, et non comme un coût ou une simple conformité réglementaire. Cette approche représente une revalorisation fondamentale de la qualité du travail, tant en termes de résultats que d’expérience vécue par le travailleur, et une reconnaissance de l’interdépendance entre santé individuelle, collective et environnementale.
🔖Favoriser l’expérimentation et l’adaptabilité
✅La robustesse valorise une « culture de l’apprentissage » où les difficultés et les échecs sont perçus comme des opportunités d’amélioration. Cette approche encourage l’expérimentation et considère les tentatives infructueuses comme des ressources précieuses pour stimuler la créativité et l’ingéniosité face à l’incertitude.
👉 La clinique du travail, quant à elle, met l’accent sur l’analyse collective des situations de travail, y compris les obstacles et les contraintes rencontrés. Elle encourage le développement de stratégies d’adaptation innovantes à travers le dialogue et la réflexion partagée sur l’activité réelle.
Ces deux perspectives favorisent un environnement où l’adaptabilité est valorisée, où les travailleurs se sentent en sécurité pour explorer de nouvelles approches, et où l’apprentissage continu est intégré dans la culture organisationnelle. Cette dynamique contribue non seulement à la résilience de l’organisation, mais aussi à la santé collective en réduisant le stress lié à la peur de l’erreur et en renforçant le sentiment d’efficacité et d’autonomie des équipes.
Conclusion
📝 En synthèse, la transition vers la robustesse, telle qu’elle est proposée par Olivier HAMANT, consiste en une véritable inversion de paradigmes : sortir d’une logique de performance effrénée pour s’ancrer dans une dynamique de résilience, de coopération et d’adaptabilité.
Elle résonne profondément avec les principes de la clinique du travail, qui privilégie les interactions humaines, le dialogue, la prise en compte des contradictions et une conception élargie de la santé.
🚀En abandonnant le culte de la performance, les organisations peuvent non seulement assurer leur pérennité dans un contexte fluctuant, mais aussi offrir un cadre plus humain, plus épanouissant, permettant à chaque individu de se dépasser avec l’aide des autres, tout en retrouvant du sens dans leur activité.
🫶Le futur appartient à ces structures qui sauront s’adapter et innover par la coopération et la robustesse, plutôt que par la compétition et la surperformance.
Et vous, dans votre organisation, quelle ‘contre-performance’ seriez-vous prêt à accepter pour gagner en pérennité ? »
Dans un environnement économique marqué par l’incertitude permanente, les organisations font face à un défi de taille : changer sans s’épuiser. Si la littérature managériale regorge de modèles sur la « conduite du changement », beaucoup échouent à produire les résultats escomptés.
Pourquoi ? Parce qu’ils oublient souvent une variable essentielle : le travail réel. Pour réussir une transformation, il ne suffit pas de piloter des indicateurs techniques ; il faut devenir un expert de l’usage et de l’activité et accompagner les individus dans la reconstruction de leur métier.
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Recontextualiser le changement : Au-delà de la « résistance »
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Le changement dans le monde du travail est souvent abordé sous l’angle réducteur de la « résistance ». Pourtant, la psychologie et la sociologie du travail nous offrent une lecture bien plus nuancée : le refus n’est pas un blocage psychologique individuel, mais souvent un acte de défense de la qualité du travail. En réalité, la résistance en tant que telle n’existe pas : ce qui existe, c’est la résistance à ce que l’on pense perdre (moyens, compétences, sens).
Tordre le cou aux idées reçues
« Seuls les grands changements suscitent de grands problèmes »
📍Le changement est perçu de façon très subjective et souvent irrationnelle : le même changement pourra sembler anecdotique à l’un et insurmontable à l’autre.
« Pour un changement réussi, il faut vite oublier le passé et se concentrer sur l’avenir »
📍Tout changement implique des pertes et des regrets, les étapes doivent donc être progressives.
« Le changement peut s’effectuer instantanément »
📍Le processus de changement prend du temps, chacun passe par ces différentes phases, au rythme qui lui est propre.
« Ce sont surtout les moins compétents qui ont du mal à s’adapter au changement »
📍Paradoxalement les plus investis ont souvent plus de mal a supporter le changement car ils vont au fond des choses et se sont approprié les processus existants pour accomplir leur mission au mieux.
Le changement comme rupture d’équilibre
Pour le psychologue social Kurt Lewin, tout système est en état de « quasi-équilibre » entre des forces motrices et des forces restrictives. Changer, ce n’est pas seulement pousser plus fort vers l’objectif (ce qui augmente la tension) ; c’est d’abord identifier et lever les freins qui maintiennent l’équilibre actuel. Dans une organisation, personne ne s’engage facilement s’il a le sentiment « de perdre au change »
La souffrance de « l’empêchement » et le conflit de critères
En psychologie du travail, notamment chez Yves Clot, le bien-être est intrinsèquement lié au « pouvoir d’agir ». Un changement imposé qui empêche un professionnel de faire ce qu’il considère être du « bon travail » génère un conflit de critères. Ce n’est pas au changement que le salarié résiste, mais à l’impossibilité de rester fier de son métier. Si l’outil change mais que les aléas ne sont pas recalculés, le salarié se retrouve « empêché ».
L’apport de la sociologie : zones d’incertitude et stratégie
Michel Crozier et Erhard Friedberg ont démontré que les acteurs ne sont pas de simples exécutants, mais des agents stratégiques. Chaque changement modifie les « zones d’incertitude » et déplace les lignes de pouvoir. Pour obtenir un projet efficace et durable, il est décisif d’associer les managers, les salariés et leurs représentants dès la phase de conception.
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Approche du changement par le travail réel : méthodologie
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La méthodologie propoposée par l’ANACT invite à concevoir l’organisation de demain en s’appuyant sur l’intelligence du terrain. Cette méthode repose sur l’articulation de trois fonctions clés :
I
La Maîtrise d’Ouvrage (MOA) : porte la décision stratégique et politique
I
La Maîtrise d’Œuvre (MOE) : porte la conception technique et opérationnelle
I
La Maîtrise d’Usage (MUS) : porte le processus de « mise à l’épreuve » par les salariés concernés
La simulation : anticiper pour dé-risquer
La simulation permet de se projeter dans l’activité future avant que les décisions ne deviennent irréversibles.
⚙️ Méthodologie :
Cadrage du projet de transformation en intelligence collectif
Identification des métiers potentiellement impactés par les changements
Identification des situations critiques
Réalisation de simulations pour identifier les ajustements nécessaires
🎯L’objectif : Valider les options techniques et corriger les dysfonctionnements potentiels avant la mise en service. C’est une assurance contre l’inefficacité opérationnelle.
L’expérimentation : le droit à l’essai et l’ajustement
L’écart entre le projet imaginé et le déploiement réel est inévitable. L’ANACT prône donc des phases de tests en conditions réelles.
⚙️ Le cadre paritaire : mettre en place un groupe projet associant salariés et représentants du personnel, basé sur le droit à l’erreur et la bienveillance.
🎯L’objectif : tester à petite échelle (périmètre pilote) permet de rassurer les salariés qui craignent souvent de ne plus pouvoir faire évoluer une situation insatisfaisante.
L’évaluation embarquée : le pilotage par le réel
Un projet ne se termine pas le jour de la réception.
L’évaluation doit se poursuivre pour accompagner le développement des usages.
⚙️ Les Espaces de Discussion (#EDT) : réunions structurées où l’on analyse les écarts entre le travail « prescrit » (le plan) et le travail « réel » (la pratique).
⚙️ La régulation : Le manager devient celui qui facilite l’ajustement face aux aléas, réduisant ainsi les tensions sociales et la fatigue excessive
Cas pratique : déploiement d’un SIRH dans une structure peu digitalisée de 50 salariés
Le projet :
Dématérialisation totale de la gestion RH (dossier du personnel, gestion du temps et des congés, entretiens, . . . ).
Le contexte :
faible culture de la digitalisation en interne
des process RH qui ne sont pas construits ou stabilisés
un service RH qui n’a jamais conduit de déploiement de SIRH et qui n’est pas formé à la gestion de projet
des managers de proximité qui ne maîtrisent pas le droit du travail
SCENARIO 1
Approche techno-centrée et top-down
Dans ce modèle, le projet est piloté par le haut (Top-Down). La direction considère que l’outil est la solution en soi et que l’organisation doit s’y adapter, sans questionner les usages réels.
Une phase de conception déconnectée du terrain
Le choix du logiciel est guidé uniquement par des considérations techniques et économiques (coût de la licence, fonctionnalités théoriques).
🟠Absence de diagnostic participatif : Le cahier des charges est rédigé par la direction et le prestataire sans consulter les éducateurs ou les administratifs.
🟠Processus RH « plaqués » : Comme les processus internes ne sont pas stabilisés, on adopte les réglages standards du logiciel par défaut. On ignore alors que ces standards sont incompatibles avec les spécificités de la convention collective (horaires coupés, astreintes, besoins de mobilité).
Le choc de l’implémentation (Le « Rejet de greffe »)
Le déploiement se fait rapidement. On annonce aux salariés que « prochainement, tout passera par le SIRH ».
🟠La fracture numérique : Pour des équipes ayant une faible culture digitale, l’interface devient une barrière insurmontable. Faute d’avoir été associés à la conception, ils vivent l’outil comme une contrainte supplémentaire plutôt que comme une aide.
🟠Le sentiment de « travail empêché » : Le salarié qui passait 5 minutes à poser un congé sur papier passe désormais 20 minutes à se battre avec un formulaire numérique complexe. Il a le sentiment de « perdre son temps » au détriment de sa mission auprès des bénéficiaires.
La surcharge managériale et la dégradation du dialogue
Les managers de proximité, qui ne maîtrisent pas toujours les subtilités du droit du travail, se retrouvent seuls face à l’outil.
🟠Mise en risque de la fonction employeur : les managers valident les déclarations de temps de travail sans comprendre l’impact juridique potentiel.
🟠Bureaucratisation de la fonction managériale : Ils deviennent les « guichets d’assistance » du logiciel. Ils passent leur temps à corriger des erreurs de saisie au lieu d’animer leurs équipes.
🟠Érosion de la confiance : Les erreurs de calcul (compteurs d’heures, jours de repos) génèrent des tensions sociales immédiates. La direction répond par plus de communication descendante pour « expliquer le sens », mais comme les problèmes de terrain ne sont pas résolus, la méfiance s’installe.
Un service RH et financier dans l’impasse
Le service RH, n’ayant jamais conduit de tel projet, subit les injonctions d ela Direction, la pression du prestataire et les plaintes des collègues.
🟠Données inexploitables : Le service administratif reçoit des extractions financières incohérentes et non fiables.
🟠Coûts cachés : Pour rattraper les erreurs, la structure doit payer des prestations de maintenance urgentes ou passer des nuits blanches à recalculer les variables paies sur Excel.
👉 Pourquoi ce scénario échoue-t-il ?
En traitant le projet comme un simple sujet informatique, on a oublié que la performance d’un investissement dépend avant tout de son usage réel par les humains qui le font vivre au quotidien.
SCENARIO 2
Approche co-conception
Dans ce modèle, la direction accepte que le projet ne se termine pas le jour de la réception de l’outil, mais qu’il se construit dans l’usage. On passe d’un projet « descendant » à une démarche itérative et ascendante
Amont : Définition participative et enrichissement du projet
Plutôt que de choisir un outil sur catalogue, on commence par analyser l’activité réelle.
🟢Analyse de l’existant : Un groupe projet mixte (salariés, RH, administratifs) identifie les ressources actuelles (ex: la souplesse de l’informel) et les contraintes (ex: la ressaisie multiple des données).
🟢Enrichissement des objectifs : Le projet n’est plus seulement « informatique » ; il intègre des objectifs de Qualité de Vie et Conditions de Travail (QVCT) et de montée en compétences.
🟢 Effet : On rédige un cahier des charges adaptés aux besoins et on ajuste les process, les outils et les compétences pour sécuriser le fonctionnement
Conception : La Simulation pour « faire jouer » le futur
On ne se contente pas de valider des plans ; on met le système à l’épreuve de l’activité probable.
🟢Scénarios réalistes : On simule des situations critiques : « Comment un salariés gère-t-il une absence de dernière minute un dimanche soir via son smartphone ? ».
🟢Dialogue avec l’éditeur : des retours sont faits à l’éditeur pour qu’il puisse ajuster l’interface.
🟢Effet : On évite d’investir dans une solution inapplicable. L’anxiété liée à l’outil diminue car les salariés voient que leurs difficultés sont prises en compte.
Réalisation : L’expérimentation et le droit à l’erreur
L’organisation accepte de sortir du cadre habituel sur un périmètre restreint.
🟢Périmètre pilote : Un service volontaire teste le SIRH pendant 2 mois avec un contrat de réversibilité (possibilité de revenir à l’ancien système si l’outil bloque le travail).
🟢Ajustements permanents : On s’autorise à modifier les règles de gestion durant cette phase.
🟢Effet : Les salariés du pilote deviennent des « ambassadeurs ». Ils rassurent leurs collègues car ils ont pu « dompter » l’outil avant le déploiement général.
Déploiement : L’évaluation embarquée et les Espaces de Discussion (EDT)
Après le lancement, on installe des boucles de rétroaction courtes pour réguler les usages.
🟢EDT réguliers : Des réunions brèves permettent aux managers et salariés d’analyser les écarts entre le travail prévu et la réalité.
🟢Rôle du manager : Le manager n’est plus celui qui impose, mais celui qui facilite le test et fait remonter les bugs.
🟢Effet : Le service RH et le service financier collaborent pour corriger les extractions de données dès le premier mois. On ne laisse pas les problèmes s’enkyster.
👉Pourquoi ce scénario sécurise-t-il votre projet de changement ?
En suivant scrupuleusement ces étapes, vous ne vous contentez pas d’installer un logiciel ; vous renforcez la robustesse de votre organisation.
🟢Fiabilisation de l’investissement : Vous évitez les surcoûts liés aux corrections tardives et coûteuses.
🟢Préservation de la santé : En maintenant le « pouvoir d’agir » des salariés, vous prévenez les risques psychosociaux liés au sentiment de « travail empêché ».
🟢Montée en compétences : Le service RH et les managers apprennent la gestion de projet et le droit du travail par la pratique, soutenus par un outil qu’ils ont aidé à construire.
Conclusion
L’accompagnement du changement implique une évolution de la posture managériale :
Approche Classique
Focus sur les outils techniques
Communication descendante visant à convaincre
Déploiement massif et rigide
Management du contrôle
Approche prenant en compte le travail réel
Focus sur l’activité des travailleurs
Espaces de discussion visant à analyser et à réguler
Expérimentations et ajustements
Management du soutien
Accompagner le changement selon les principes de l’ANACT, c’est accepter que la solution optimale ne naît pas sur un tableau blanc, mais se forge dans l’expérience collective. En misant sur la co-conception, vous ne vous contentez pas d’installer un nouvel outil ; vous cultivez la résilience et la performance de votre structure face aux défis de demain.
👋Vous menez un projet de transformation ? J’accompagne les organisations dans la mise en œuvre de ces dispositifs de simulation et d’espaces de discussion. Contactez-moi pour un diagnostic de votre projet.
Quand les notions de genre professionnel et de style personnel ont été abordées dans mes cours de psychologie du travail, cela a été une vraie découverte.
Au travers de cet article, qui s’appuie sur celui d’Yves CLOT et de Daniel FAÏTA « Genres et styles en analyse du travail – Concepts et méthodes » (2000), j’espère pouvoir réussir à vous transmettre des clés de compréhension, indispensables pour décrypter ce qui se joue dans le travail, en situation.
Quel rôle joue le genre professionnel dans l’activité de travail ?
💡Le genre professionnel joue un rôle crucial dans l’activité de travail. Il agit comme un intermédiaire social entre les prescriptions officielles et l’activité réelle, guidant les travailleurs sur la manière d’accomplir leur travail de manière acceptable et efficace.
Les rôles clés du genre professionnel dans l’activité de travail
📌Offre un cadre de référence partagé
Le genre professionnel définit les « obligations » que partagent les travailleurs pour accomplir leur travail, souvent malgré les contraintes de l’organisation prescrite. Il s’agit d’un ensemble de manières de faire et de penser communes, acquises par l’histoire et l’expérience collective du métier.
📌Favorise l’efficacité et l’économie de l’action
En fournissant un ensemble de pratiques et de connaissances partagées, le genre professionnel évite aux travailleurs de réinventer la roue à chaque nouvelle situation. Il permet aux travailleurs de savoir s’y retrouver dans le monde du travail et de savoir comment agir, sans avoir à tout reconstruire à chaque fois.
📌Organise les interactions professionnelles
Le genre professionnel définit non seulement les comportements attendus dans les relations sociales au travail, mais aussi les façons de travailler acceptables. Il régule les interactions entre les travailleurs en fixant l’esprit des lieux comme instrument d’action.
📌Contribue à la santé psychologique des travailleurs
Le genre professionnel offre aux travailleurs un sentiment d’appartenance à un groupe et un cadre de référence pour leurs actions. Le partage de formes de vie commune et de pratiques reconnues au sein du collectif contribue à la mobilisation psychologique au travail.
📌Soutient le développement du style personnel
Le genre professionnel sert de base à partir de laquelle les travailleurs développent leur propre style personnel. Il fournit un ensemble de variantes normatives qui peuvent être adaptées et personnalisées par les travailleurs en fonction de leurs besoins et de leur histoire personnelle.
📝 Cependant, le genre professionnel peut également devenir un frein au développement s’il est rigidifié et imposé de manière inflexible. Le renouvellement du genre professionnel par les styles individuels des travailleurs est essentiel pour maintenir sa vitalité et sa pertinence face à l’évolution des situations de travail.
Quel rôle joue le « style » dans le développement du genre professionnel ?
💡Le style personnel, en tant que re-travail et adaptation individuelle du genre professionnel, joue un rôle essentiel dans le développement et la revitalisation du genre professionnel. Il permet au genre de rester pertinent et de s’adapter aux changements constants des situations de travail.
Le style personnel contribue au développement du genre professionnel
📌En introduisant des variations et des innovations
Lorsque les travailleurs s’approprient le genre et le modèlent en fonction de leurs propres expériences et besoins, ils introduisent de nouvelles variantes et de nouvelles façons de faire. Ces variations peuvent être bénéfiques pour le collectif, car elles peuvent améliorer l’efficacité du travail, résoudre des problèmes ou s’adapter à de nouvelles situations.
📌En remettant en question les pratiques établies
Le style personnel permet de questionner les pratiques établies et d’identifier les éléments du genre qui ne sont plus adaptés aux nouvelles réalités du travail. Cette remise en question peut conduire à des ajustements et des améliorations du genre, le rendant plus efficace et plus pertinent.
📌 En stimulant le dialogue et l’échange entre les professionnels
Lorsque les travailleurs partagent leurs styles personnels et confrontent leurs différentes manières de faire, ils contribuent à enrichir le genre professionnel. L’échange entre les professionnels permet de partager les meilleures pratiques, d’identifier les points faibles du genre et de proposer des solutions collectives pour améliorer le travail.
📌 En assurant la transmission et la transformation de l’expérience
Le style personnel permet aux travailleurs de transmettre leur expérience et leur savoir-faire aux nouvelles générations. Cette transmission n’est pas une simple reproduction du genre, mais une transformation créative qui intègre les innovations et les adaptations apportées par chaque génération de travailleurs.
📝En résumé, le style personnel est le moteur du développement dynamique du genre professionnel. Il permet au genre de rester vivant, de s’adapter aux changements et de répondre aux besoins des travailleurs et de l’organisation. Le style personnel, loin d’être une simple expression individuelle, est une contribution essentielle à l’évolution collective du travail.
Quel est le lien entre le genre professionnel et le style personnel, et la santé psychologique au travail ?
🔖Le genre professionnel, en tant que mémoire collective et impersonnelle du travail, organise l’activité personnelle en définissant les manières de faire acceptables dans un milieu professionnel donné. Il offre aux travailleurs un sentiment d’appartenance à un groupe et fournit un cadre de référence pour leurs actions. Le genre professionnel agit à la fois comme une contrainte et une ressource, car il impose des limites tout en offrant un support pour l’action.
Cependant, le genre n’est pas statique. Il est constamment retravaillé et remodelé par les styles individuels des travailleurs.
🔖Le style personnel est la manière dont un travailleur s’approprie et adapte le genre professionnel à sa propre histoire et à ses propres besoins. Il permet au travailleur de se distinguer du collectif tout en contribuant à son évolution. Le style personnel est influencé non seulement par le genre professionnel, mais aussi par l’histoire personnelle du travailleur, ses expériences passées, ses valeurs et ses aspirations. Le style est donc le fruit d’un double affranchissement : l’affranchissement du genre professionnel et l’affranchissement de sa propre histoire.
💡L’interaction entre le genre et le style est essentielle pour la santé psychologique des travailleurs. Lorsque la dynamique entre les genres et les styles est bloquée, le développement des sujets est mis en souffrance, notamment parce qu’ils sont privés du pouvoir d’agir, ce qui peut entraîner des situations pathogènes de travail.
Qu’est-ce que pouvoir d’agir ?
💡Le pouvoir d’agir est la capacité d’un collectif professionnel à transformer ses situations de travail afin de les améliorer et de les adapter aux exigences du réel. Il ne s’agit pas d’une expertise externe, mais d’une capacité intrinsèque des collectifs à reprendre le contrôle de leur travail et à le faire évoluer.
Les éléments clés du pouvoir d’agir :
📌 Redéploiement de l’action dans le milieu de travail
Le pouvoir d’agir permet aux collectifs d’élargir leur rayon d’action et d’intervenir sur leur environnement de travail pour l’adapter à leurs besoins et à leurs objectifs.
📌 Transformation durable
Le pouvoir d’agir n’est pas une action ponctuelle, mais une démarche continue qui permet aux collectifs de s’adapter aux changements et d’améliorer constamment leurs conditions de travail.
📌Action collective
Le pouvoir d’agir est porté par l’action des collectifs eux-mêmes, et non par des experts externes. Il repose sur la collaboration, le dialogue et la co-construction des solutions.
📝En résumé, le pouvoir d’agir est une capacité essentielle des collectifs professionnels pour garantir la qualité du travail, la santé des travailleurs et l’adaptation aux changements. L’analyse du travail, en favorisant le dialogue et la réflexion collective, peut jouer un rôle déterminant dans le développement et le renforcement de ce pouvoir d’agir.
En quoi le dialogue professionnel contribue à la santé psychologique ?
💡Le dialogue professionnel, en favorisant l’expression et le partage des styles personnels au sein d’un collectif, joue un rôle crucial dans la santé psychologique des travailleurs. Il permet de surmonter les tensions potentielles entre l’individu et le genre professionnel, contribuant ainsi à un sentiment de reconnaissance et de pouvoir d’agir.
Le dialogue professionnel contribue à la santé psychologique
📌En créant un espace d’expression et de reconnaissance
Le dialogue offre aux travailleurs un espace pour exprimer leurs difficultés, leurs points de vue et leurs idées sur le travail. Il permet de partager leurs expériences et leurs solutions face aux défis du travail, favorisant un sentiment de reconnaissance et de soutien au sein du collectif.
📌En mettant en lumière des contradictions et des conflits
Le dialogue permet de mettre en lumière les contradictions et les conflits qui peuvent exister entre les prescriptions du genre professionnel et les réalités vécues par les travailleurs. La confrontation des points de vue et des expériences permet de comprendre les difficultés rencontrées par chacun et de chercher des solutions collectives.
📌 En favorisant la réélaboration collective du genre professionnel
En partageant leurs styles personnels et en confrontant leurs différentes manières de faire, les travailleurs peuvent contribuer à la réélaboration collective du genre professionnel. Cette réélaboration permet de l’adapter aux nouvelles réalités du travail et de le rendre plus pertinent pour l’ensemble du collectif.
📌En contribuant au développement du sentiment d’appartenance et de pouvoir d’agir
Le dialogue favorise un sentiment d’appartenance au groupe et renforce la cohésion du collectif. En participant activement à l’évolution du genre professionnel, les travailleurs développent un sentiment de pouvoir d’agir sur leur travail et leur environnement.
📌En contribuant à la prévention des situations pathogènes
En permettant aux travailleurs de s’exprimer et d’être reconnus dans leur singularité, le dialogue contribue à prévenir les situations pathogènes de travail. L’expression des difficultés et la recherche de solutions collectives permettent de diminuer le stress, l’isolement et le sentiment d’impuissance.
📝 En conclusion, le dialogue professionnel, loin d’être une simple pratique de communication, est un outil essentiel pour la santé psychologique des travailleurs. Il favorise l’expression, la reconnaissance, la collaboration et le développement collectif, contribuant ainsi à un environnement de travail plus sain et plus stimulant.
Conclusion
📝 L’analyse du travail, en soulignant l’importance des genres et des styles professionnels, joue un rôle crucial dans la revitalisation du pouvoir d’agir des travailleurs. Cela passe notamment par le dialogue professionnel encouragé par des méthodes telles que l’auto-confrontation croisée.
En examinant les genres et les styles, les travailleurs peuvent prendre conscience des normes implicites qui régissent leurs pratiques, les remettre en question lorsque nécessaire, et identifier les innovations personnelles qui améliorent l’efficacité collective.
Ce processus d’analyse et de discussion favorise non seulement la créativité, mais permet également de co-construire des solutions adaptées aux défis rencontrés, transformant ainsi les milieux de travail pour mieux répondre aux exigences pratiques et renforcer le développement individuel et collectif.
Vous souhaitez vous tenir informé sur les évolutions et actualités de la fonction Ressources Humaines et des questions de Qualité de Vie et de Conditions de Travail (QVCT) ?
Retrouvez un concentré d’informations qui vous permet, en un coup d’oeil, d’identifier ce qu’il y a à retenir et d’approfondir ce qui vous intéresse particulièrement.
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👆 Des outils pour identifier les aides à l’embauche mobilisables
✴️ Il est parfois difficile de s’y retrouver pour un employeur dans le dédale des aides à l’embauche. Vous retrouverez un dossier complet des aides à l’embauches et aux entreprises sur le code du travail numérique et un simulateur des aides à l’embauche sur France Travail :
Chiffres clés Emploi et Recrutement
👆 Analyser les données du territoire Auvergne Rhône-Alpes (#AURA) avec Data Emploi
👆 Analyser les rémunérations de l’emploi cadre en Auvergne Rhône-Alpes (#AURA)
👆 Marché de l’emploi des cadres dans l’Economie Sociale et Solidaire (#ESS)
Pratiques de recrutement
👆 Méthode de Recrutement par Simulation (#MRS)
✴️Fondée sur les habiletés requises pour occuper un poste (et pas sur le CV), la MRS consiste à repérer l’ensemble des capacités nécessaires pour réaliser un travail, puis à construire des exercices permettant de les évaluer chez les candidats. Ces exercices reproduisent par analogie les attendus du poste et mettent donc les candidats en situation de démontrer concrètement leur capacité à l’occuper.
💡Elle permet aux entreprises de recruter des candidats sans tenir compte en amont d’un CV, d’un diplôme, et/ou une expérience, constituant ainsi un moyen de répondre aux besoins de main d’œuvre dans les secteurs en tension sans discriminer sur le niveau d’étude.
👉FRANCE TRAVAIL accompagne l’entreprise tout au long de la démarche.
👆 Période de Mise en Situation en Milieu Professionnel (#PMSMP)
👆Pratiques de recrutement de cadres 2024
Recrutement & Intelligence Artificielle (#IA)
👆 Les questions éthiques relatives à l’utilisation de l’IA dans le recrutement
✴️La Dares (le service statistique rattaché au ministère du Travail) a organisé un cycle de 3 rencontres scientifiques cet automne, réunissant chercheurs et experts pour réfléchir à cette problématique. Ces échanges ont permis d’approfondir la compréhension des enjeux liés à l’intégration de l’intelligence artificielle (IA) dans les pratiques des recruteurs.
📌Les recruteurs se trouvent souvent confrontés à des tensions entre des attentes croissantes en matière de transparence, d’objectivité et de performances prédictives, et les craintes liées à l’opacité, à la reproduction de biais discriminatoires et à l’iniquité.
📌Les recruteurs expriment un plus grand niveau de confiance envers les recommandations humaines que celles fournies par une IA.
💡Concevoir une IA éthique et responsable pour les recrutements nécessite non seulement d’aspirer à l’explicabilité et à l’interprétabilité des algorithmes, mais également de développer de nouvelles normes juridiques et d’impliquer davantage les parties prenantes dans la mise en œuvre de ces outils.
👉L’intégration des IA dans les pratiques de recrutement est une tendance récente en gestion des ressources humaines, soulevant des questions éthiques, particulièrement en ce qui concerne l’automatisation de décisions cruciales pour les individus.
👆Vers un équilibre entre IA et compétences Humaines ?
✴️Prospective Travail 4.0 : symbiose entre intelligence humaine et intelligence artificielle
Les technologies émergentes, telles que l’intelligence artificielle, le machine learning, le Big Data, la réalité virtuelle et la 5G, redéfinissent radicalement le paysage du travail et pourraient automatiser 30 à 40 % des tâches quotidiennes d’ici 2030, touchant ainsi plus de la moitié des métiers.
📌Cette transformation induit une large assistance des salariés par l’automatisation pour accomplir des tâches complexes, dangereuses ou chronophages, tandis que les entreprises profitent d’une productivité accrue grâce à des chaînes de production intelligentes et à des analyses de données approfondies (à terme).
📌Cependant, cette évolution soulève des questions cruciales sur le rôle des travailleurs, car environ 800 millions de personnes pourraient être affectées par ces changements technologiques.
📌Dans ce contexte, il devient essentiel que les individus développent non seulement des compétences techniques, mais aussi des « soft skills », pour naviguer efficacement dans cette nouvelle ère du travail. Les entreprises doivent donc s’engager activement dans le développement de ces compétences pour préparer leurs salariés à ce futur en constante évolution.
✴️Les soft skills : des compétences nécessaires pour l’avenir
Les soft skills, que l’on peut définir comme des compétences émotionnelles ou socio-émotionnelles, se positionnent comme des compléments essentiels aux compétences techniques, appelées hard skills.
Dans le monde du travail de demain, elles seront déterminantes. Selon une étude de McKinsey, la demande pour les compétences techniques devrait diminuer de 16 % d’ici 2030 en Europe, tandis que les salariés dotés de soft skills seront de plus en plus recherchés pour garantir le bon fonctionnement de l’écosystème professionnel.
L’OCDE souligne que dans des environnements hyperconnectés, ces compétences joueront un rôle majeur dans la coordination d’équipe, la prise de décision, l’analyse et la résolution de problèmes, des tâches que les machines ne peuvent pas accomplir.
Cf. boussole de l’OCDE.
💡En résumé, face à l’IA, l’intelligence humaine reste indispensable. Elle permet de prendre du recul, de faire des choix éclairés, d’analyser l’impact d’une technologie sur un secteur ou une organisation, et de prévenir d’éventuelles dérives.
✴️ Quelles compétences pour demain ?
Que recouvrent véritablement les soft skills, et quelles compétences deviendront incontournables ?
💡Le Forum économique mondial a identifié les 10 compétences qui deviennent de plus en plus importantes (parmi lesquelles figurent de nombreuses soft skills) :
Ces compétences touchent aussi bien aux dynamiques collectives (travail en équipe, résolution collaborative de problèmes) qu’aux compétences individuelles de chaque salarié pour évaluer une situation et y réagir de manière appropriée. D’autres soft skills telles que l’adaptabilité, la communication, la créativité, l’autonomie, l’humilité et l’engagement sont également jugées essentielles par de nombreux experts.
✴️Le défi des employeurs : évaluer les soft skills et accompagner leur développement
Il est indéniable que les soft skills occuperont une place centrale dans les métiers de demain.
📌Cependant, l’évaluation des soft skills n’est pas aussi simple. Actuellement, seuls 41 % des organisations ont mis en place des dispositifs pour intégrer et mesurer ces compétences dans leurs processus RH (sont-ils efficaces ? …).
📌Quant au développement des soft skills des salariés, il va falloir trouver d’autres moyens que des formations classiques. A mon sens, il faut davantage réfléchir à une approche systémique, par exemple :
en définissant les valeurs qui guident les décisions au niveau stratégique et en s’assurant que ces valeurs soient incarnées dans les pratiques
en intégrant le feedback dans les pratiques et la culture d’entreprise
👆Compétences, employabilité et pratiques de travail performantes (#OCDE)
✴️ Le Programme pour l’évaluation internationale des compétences des adultes (#PIAAC) est un programme d’évaluation et d’analyse des compétences des adultes. Le principal produit du PIAAC est l’Évaluation des compétences des adultes, une évaluation internationale informatisée auprès des ménages, destinée aux adultes âgés de 16 à 65 ans. Elle est conçue sous forme de cycles décennaux. L’Évaluation mesure les compétences des adultes dans les domaines clés en matière de traitement de l’information – littératie, numératie et résolution de problèmes – qui représentent les compétences nécessaires pour que les individus participent à la société et pour que les économies prospèrent. Elle rassemble également des informations et des données sur la manière dont les adultes utilisent leurs compétences à la maison et au travail.
📌 Le 1er cycle de l’Évaluation des compétences des adultes a été mené en trois vagues distinctes entre 2011 et 2018 dans 39 pays. Au cours du 1er cycle, environ 245 000 adultes ont été interrogés, représentant 1,15 milliard de personnes.
📌 Le 2e cycle de l’Évaluation des compétences des adultes a été mené jusqu’à présent dans 31 pays et économies. Une première vague de collecte de données a eu lieu en 2022-23 et les résultats ont été publiés le 10 décembre 2024.
Les compétences en littératie et en numératie des Français se situent parmi les plus basses des pays participant à l’évaluation (24). Mais les différences de compétences entre générations sont assez marquées par comparaison avec les autres pays.
Les scores des Français varient sensiblement en fonction de leur niveau de formation et de leur origine sociale, et dans une mesure bien plus importante que dans la moyenne des pays participants.
Les différences de compétence en littératie entre les individus nés en France et ceux nés à l’étranger sont plus marquées que dans la moyenne des pays participant à l’évaluation, et la progression des compétences avec la durée de résidence dans le pays est très limitée.
Les compétences en littératie et en TIC sont peu demandées dans le cadre professionnel, tout comme celles en résolution de problèmes complexes. Par contre, les employeurs français comptent parmi ceux qui utilisent davantage les compétences en numératie des travailleurs.
En France, comme dans tous les pays participant à l’évaluation, on décèle une relation positive et significative entre d’une part, le niveau de compétence en littératie et en numératie, et d’autre part, le salaire horaire et la probabilité d’occuper un emploi. Toutefois, en France, cette relation est plus faible que la moyenne.
✴️Pratiques de travail performantes et satisfaction au travail
[OCDE] « Les organisations qui adoptent des pratiques de travail performantes tirent le meilleur parti des compétences de leurs employés. Les travailleurs qui sont autorisés à expérimenter différentes manières d’accomplir leurs tâches, qui bénéficient d’une autonomie dans l’organisation de leur temps et qui travaillent au sein d’équipes autonomes utilisent mieux leurs compétences et sont plus satisfaits au travail. Les pratiques de travail performantes augmentent également le rendement de la formation.
En moyenne, dans les pays pour lesquels des données sont disponibles, seules 25 % des entreprises appliquent des pratiques de travail performantes. Étant donné qu’une grande partie de l’apprentissage se fait sur le lieu de travail, souvent de manière informelle en apprenant par la pratique ou en apprenant de ses collègues et de ses supérieurs, la promotion d’une culture de l’apprentissage sur le lieu de travail est cruciale pour la productivité de l’entreprise et la satisfaction au travail.«
👉 Et si vous contribuiez à faire remonter la France dans ces 2 graphiques ? 😉
L’employabilité désigne la capacité d’un individu à obtenir et à conserver un emploi dans un environnement économique et professionnel en constante évolution. Cette notion ne se limite pas simplement à la possession d’un diplôme ou d’une expérience professionnelle, mais englobe également un ensemble de compétences, de qualités personnelles et d’adaptabilité. L’employabilité implique donc une dynamique où les compétences doivent être continuellement mises à jour et alignées sur les besoins du marché du travail.
✴️ Impact à l’échelle individuelle
À l’échelle individuelle, l’employabilité est souvent perçue comme un vecteur de sécurité économique et de développement personnel. Les personnes ayant un haut niveau d’employabilité bénéficient généralement de meilleures opportunités de carrière, d’un salaire plus élevé et d’une plus grande satisfaction au travail. Elles sont souvent plus résilientes face aux fluctuations du marché de l’emploi, étant capables de se réorienter rapidement en cas de licenciement ou de reconversion professionnelle.
⚠️Cependant, il existe un poids considérable pesant sur les individus en matière d’employabilité. Dans un contexte de compétitivité accrue, la pression pour acquérir de nouvelles compétences et « rester dans la course » est forte. De plus, les inégalités d’accès à la formation et à l’éducation exacerbe les difficultés pour certains groupes, rendant l’ascension sociale plus ardue pour ceux qui n’ont pas les ressources nécessaires.
✴️Impact à l’échelle des organisations
L’employabilité des salariés est un enjeu crucial pour la compétitivité des entreprises. Des collaborateurs compétents et adaptables sont indispensables à l’innovation et à la performance durable. C’est pourquoi de nombreuses entreprises investissent significativement dans la formation continue et le développement des compétences, garantissant ainsi une meilleure adéquation entre les besoins de l’entreprise et les qualifications de ses employés. Cet investissement se traduit par une meilleure rétention des talents et une réduction du turnover coûteux.
⚠️Néanmoins, cette responsabilité partagée entre l’entreprise et le salarié peut créer des tensions. Si l’entreprise a le devoir d’investir dans le développement professionnel de ses équipes, le salarié doit également s’engager activement dans sa propre formation et son évolution de carrière. Un manque de ressources ou un soutien insuffisant de la part de l’entreprise peuvent aggraver la pression ressentie par le salarié pour rester employable, créant un déséquilibre dans cette responsabilité partagée. Il est donc essentiel que les entreprises définissent des politiques claires et des dispositifs concrets favorisant un développement professionnel équilibré et soutenant l’effort des salariés.
✴️Impact à l’échelle sociétale
À l’échelle sociétale, l’employabilité est un facteur clé pour le développement économique et la stabilité sociale. Une main-d’œuvre employable favorise la croissance économique et réduit le taux de chômage, tandis qu’une population en difficulté face à l’emploi peut entraîner des conséquences sociales négatives telles que la pauvreté ou la criminalité. Les pays investissent donc dans des politiques de formation, d’éducation et d’inclusion pour assurer un marché du travail dynamique et équitable.
⚠️Cependant, il convient de noter que la concentration excessive sur l’employabilité peut conduire à une dévalorisation de certaines professions et à une stigmatisation des personnes qui ont des difficultés à s’insérer sur le marché du travail. L’accent mis sur la formation et les compétences pratiques peut également occulter l’importance des valeurs humaines, des compétences sociales et des métiers souvent négligés mais essentiels à la société.
💡De ce que je constate dans mes accompagnements, il n’est pas « inné » pour un salarié de réfléchir en termes de compétences et d’identifier les compétences nécessaires à développer au fil de son parcours professionnel. Les employeurs doivent avoir un rôle d’accompagnement. Mais pour ce faire, dans les petites structures du moins, il est souvent nécessaire d’accompagner la montée en compétences, sur ces questions, du dirigeant, des RH et des managers.
Modalités de formation
👆 Une formation sur-mesure avant embauche, prise en charge par France Travail (#POEI)
✴️L’objectif de la POEI est de permettre au candidat d’acquérir les compétences manquantes pour occuper le poste que vous offrez. Ce dispositif, financé en partie par France Travail est mis en œuvre par l’employeur au poste de travail en interne ou par un organisme de formation.
💡Plusieurs modalités de formation sont envisageables :
le tutorat par un salarié expérimenté,
la formation théorique dans un organisme de formation certifié,
si vous êtes une TPE ou PME, l’intervention d’un organisme de formation en situation de travail (Action de formation en situation de travail – AFEST).
Il est possible de mixer les différentes modalités.
💡Parmi les contrats éligibles au dispositif :
CDI ou CDI intérimaire
CDD d’une durée minimale de 6 mois ou un contrat en alternance (contrat de professionnalisation ou d’apprentissage)
CDD saisonnier de 4 mois minimum
Contrat(s) de mission de 6 mois minimum dans les 9 mois suivant la formation.
👆 L’Action de Formation En Situation de Travail (#AFEST), un dispositif encore trop peu connu
Chiffres clés de la formation
👆 La mobilisation du Compte Personnel de Formation (#CPF)
1 335 900 formations suivies en 2023 dans le cadre du compte personnel de formation (CPF) contre 1 851 200 en 2022 (DARES – juillet 2024).
Selon une note d’étude de France compétences, 80% des salariés utilisant le Compte Personnel de Formation (CPF) ont au moins un objectif professionnel. 13% visent un objectif strictement personnel et 7% n’ont pas d’objectif clairement défini. France compétences souligne que l’utilisation du CPF par les salariés révèle leurs aspirations personnelles et/ou professionnelles.
✴️Utilisation du CPF pour le permis de conduire
Parmi ceux ayant un objectif clair, près de la moitié utilise le CPF pour préparer le permis de conduire, notamment les jeunes peu diplômés. Ceux qui poursuivent des objectifs personnels sont majoritairement inscrits au permis B et aux certifications en langues, souvent les cadres et les seniors. À l’inverse, ceux ayant un objectif professionnel suivent généralement des formations certifiantes inscrites au RNCP.
✴️Soutien aux transitions et reconversions professionnelles
Les salariés ayant un objectif professionnel recours au CPF principalement pour deux raisons majeures de la formation professionnelle : faciliter les transitions et reconversions professionnelles sur le marché de l’emploi et encourager les évolutions internes à l’entreprise.
✴️Surreprésentation des femmes en milieu de carrière
Un quart des salariés utilisant le CPF pour un but professionnel se reconvertissent. Les femmes en milieu de carrière, diplômées et employées ou issues de professions intermédiaires y sont surreprésentées. Les hommes, souvent en début ou en seconde moitié de carrière, visent plus les évolutions professionnelles, surtout dans des secteurs moins stables.
✴️Changement d’employeur envisagé
Environ un salarié sur dix utilisant le CPF souhaite échanger avec ses pairs sur leur activité professionnelle, souvent dans l’optique de changer d’employeur et d’augmenter leur revenu. Ces salariés sont en général plus jeunes, moins diplômés, et occupent souvent des emplois d’ouvrier ou d’employé en CDD.
✴️Évolution interne
Les entreprises s’impliquent davantage lorsque le CPF est utilisé pour une évolution interne, initiant souvent son utilisation. Elles sont moins engagées dans les formations pour transitions professionnelles, même si elles en sont informées dans 37% des cas. Les salariés suivent ces formations moins fréquemment sur leur temps de travail. L’implication des entreprises est plus courante dans les grandes entreprises et lorsque la formation est présentielle et vise une certification reconnue.
👆 Le recours à la formation professionnelle continue en France
✴️[DARES] En 2022, en France, 47 % des adultes ayant terminé leur formation initiale déclarent avoir suivi une formation au cours des douze derniers mois, que ce soit dans un but professionnel ou personnel.
📌Les personnes en emploi se forment davantage (57 %) que celles qui se déclarent au chômage (43 %) ou inactives (21 %), essentiellement du fait de la formation à but professionnel. 📌La part des adultes formés dans un but professionnel se maintient par rapport à 2016 pour les personnes en emploi ; elle augmente pour les chômeurs et les inactifs, dans un contexte de mise en place de mesures en faveur de la formation destinées à ces publics.
📌L’accès à la formation à but professionnel s’accroît avec le niveau de diplôme ; il est nettement plus fréquent pour les cadres que pour les ouvriers, ainsi que pour les salariés des grandes entreprises privées et ceux du secteur public. Les seniors participent moins souvent que les adultes plus jeunes à des formations, en particulier dans un but professionnel. Les résidents des DOM et des quartiers prioritaires de la politique de la ville accèdent également moins souvent à la formation.
MANAGEMENT
L’évolution des pratiques managériales à l’oeuvre
👆 Les attentes des cadres envers leur manager en 2024
👆 Les nouveaux modes de management et d’organisation, innovation ou effet de mode ?
QUALITE DE VIE & DES CONDITIONS DE TRAVAIL
Egalité professionnelle
👆Diversité vs inclusion ?
✴️Quelle est la différence entre diversité et inclusion ?
📌La diversité fait référence à la présence de différences au sein des équipes de travail, que ce soit en termes de genre, d’origine ethnique, de culture, de religion, de génération, d’orientation sexuelle, de handicap, ou encore de parcours professionnels et éducatifs. L’idée est de reconnaître et valoriser cette pluralité pour tirer parti des perspectives variées que cela peut apporter à l’organisation. La diversité se concentre sur le « qui » compose l’organisation.
📌L’inclusion fait référence à la pratique consistant à créer un environnement de travail où chaque employé, quelle que soit son origine ou ses caractéristiques, se sent accepté, valorisé et respecté. L’inclusion se concentre sur le « comment » l’organisation intègre ces divers individus et leur permet de s’épanouir pleinement.
✴️Enjeux de la diversité et de l’inclusion :
📌Innovation et créativité : Les équipes diversifiées apportent des perspectives multiples qui stimulent l’innovation. Des études montrent que des groupes hétérogènes sont plus créatifs dans la résolution de problèmes.
📌Attraction et rétention des talents : Les organisations qui valorisent la diversité et l’inclusion attirent un plus large éventail de talents. Les nouvelles générations, en particulier, sont sensibles à ces enjeux et préfèrent travailler dans des environnements ouverts et inclusifs.
📌Engagement et bien-être des salariés : Un environnement inclusif où chaque salarié se sent respecté et valorisé favorise un plus fort engagement, une meilleure satisfaction au travail, et une rétention accrue.
📌Réputation et image de marque : Les organisations qui promeuvent la diversité et l’inclusion améliorent leur image auprès des différentes parties prenantes (publics, clients, fournisseurs, …). Elles sont perçues comme des organisations socialement responsables.
📝 Ainsi, diversité et inclusion sont complémentaires : la diversité est nécessaire pour garantir une représentation variée, mais c’est l’inclusion qui garantit que chacun puisse participer pleinement et s’épanouir dans l’organisation.
👆 Les discriminations des seniors dans l’emploi
👆 La situation des personnes en situation de handicap
Organisation du travail
👆 Télétravail : le grand dilemme
En 2024, environ 47 % des entreprises françaises avaient adopté le télétravail ou un modèle hybride. La proportion d’entreprises permettant à leurs salariés de télétravailler varie selon la taille de l’entreprise : 62 % des salariés dans les entreprises de plus de 500 salariés en bénéficient, contre 38 % dans celles de 50 à 99 salariés. Environ 33 % des salariés en France pratiquent le télétravail au moins une fois par semaine, et seulement 4 % sont en télétravail complet
✴️Attraction et rétention des talents
Selon une étude de BCG et de l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact), près de 89 % des jeunes talents recherchent des postes offrant des options de travail flexible ou hybride. Le télétravail est devenu un critère essentiel pour les candidats lors du choix d’un employeur.
✴️Équité et inégalités d’accès
Eurofound (Fondation européenne pour l’amélioration des conditions de vie et de travail) a souligné que le télétravail peut accentuer certaines inégalités. Par exemple, les emplois nécessitant une présence physique (industries, services de proximité) ne peuvent pas bénéficier du télétravail, ce qui peut creuser l’écart entre salariés de différents secteurs . De plus, tous les salariés n’ont pas un accès égal aux outils numériques et à un espace de travail adéquat à domicile.
Un salarié sur deux est exclu, de par la nature de son emploi, de la possibilité de télétravailler.
✴️Santé mentale et bien-être
En date de 2019, une étude de l’Insee et de la Dares sur le télétravail des cadres montre par exemple que les cadres pratiquant le télétravail deux jours ou plus par semaine travaillent en moyenne 43,0 heures par semaine, contre 42,4 heures pour les non-télétravailleurs. Ces télétravailleurs déclarent deux fois plus souvent travailler plus de 50 heures par semaine que les non-télétravailleurs. Leurs horaires sont également plus atypiques (travail après 20 heures ou le samedi) et moins prévisibles.
✴️ Impact environnemental et économique
Le télétravail réduit les déplacements domicile-travail, ce qui diminue les émissions de gaz à effet de serre. Selon un rapport de France Stratégie, un jour de télétravail par semaine pourrait réduire de 10 % les émissions de CO₂ liées aux transports. Cela a également un effet sur les coûts de structure pour les entreprises, qui peuvent envisager une réduction des espaces de bureau .
✴️Enjeux de sécurité et de confidentialité
Avec le télétravail, les risques de cybersécurité augmentent, car les connexions externes au réseau de l’entreprise peuvent être plus vulnérables aux attaques. De plus, la gestion des données sensibles à distance nécessite des protocoles de sécurité renforcés, selon un rapport de KPMG en 2024 .
📝Les enjeux du télétravail sont donc multiples, affectant à la fois la productivité, la santé mentale, les inégalités sociales, et les modèles économiques et organisationnels. Ils exigent une approche réfléchie pour maximiser les avantages tout en atténuant les risques associés.
👆 Rythmes de travail : avantages et inconvénients de la semaine en 4 jours
👆 Impact de l’intensification et de l’autonomie au travail sur la santé mentale
👆Les effets subjectifs des « nouvelles » organisations du travail
SANTE AU TRAVAIL
Enjeux prioritaires en matière de santé au travail
👆 Prise en compte de l’usure professionnelle
L’usure professionnelle représente des défis variés qui touchent à la fois les individus et les organisations.
✴️Impact sur la santé des individus
Pour les travailleurs, l’usure professionnelle peut avoir des conséquences graves sur leur santé physique et mentale. Les symptômes peuvent aller de la fatigue chronique aux troubles psychologiques, affectant la qualité de vie des employés.
✴️Conséquences pour les organisations
Du côté organisationnel, l’usure professionnelle peut entraîner une baisse significative de la performance, de la productivité et de la qualité du travail. Elle est également liée à une augmentation de l’absentéisme, du présentéisme et du turnover, ce qui peut affecter la dynamique de l’équipe et la performance globale de l’entreprise.
✴️Evolution du rapport au travail
Face au défi croissant de l’épuisement professionnel, il est essentiel de repenser notre rapport au travail pour garantir sa viabilité à long terme. Cela implique non seulement d’éviter les risques d’épuisement physique et mental, mais aussi de créer des conditions de travail propices au bien-être et à la performance des salariés tout au long de leur carrière.
✴️Multiples angles d’approche
L’usure professionnelle peut être envisagée sous différents angles :
⚪Ressources Humaines : alignement des objectifs des salariés avec ceux de l’organisation
⚪Médical : suivi et prévention des problèmes de santé liés au travail
⚪Psychologique : soutien au bien-être mental des salariés
⚪Ergonomique : adaptation des postes de travail pour réduire la fatigue physique
⚪Maintien en emploi : accompagnement des parcours professionnels
⚪Diversité-Inclusion : prise en compte des besoins individuels des salariés
✴️Une problématique croissante
L’usure professionnelle est un enjeu de plus en plus reconnu dans le monde du travail. Sa progression insidieuse et cumulative la distingue du burn-out. Elle touche tous les salariés et remet en question les politiques des ressources humaines ainsi que les conditions de travail. Pour y remédier, une approche proactive est impérative.
✴️Des politiques RH à ajuster
Les politiques RH doivent être réinterrogées afin que l’usure professionnelle ne soit pas un « dossier à part », mais soit intégrée dans toutes les réflexions relatives à la conception et à l’organisation du travail.
✴️Importance de la formation continue
La formation continue joue un rôle clé en permettant aux salariés de s’adapter aux évolutions de leur métier, réduisant ainsi les risques d’usure professionnelle.
✴️Gestion équilibrée des performances
Une gestion équilibrée des performances et du temps de travail, notamment à travers des modalités flexibles, est également essentielle pour prévenir l’épuisement.
💡La prévention de l’usure professionnelle constitue un impératif stratégique. Investir dans la santé des salariés est indispensable pour maintenir la compétitivité des organisations dans un environnement de travail en perpétuelle évolution.
👆 La santé mentale, Grande cause nationale en 2025
✴️ Au -delà de la sphère professionnelle
Le Gouvernement a présenté le 11 octobre 2024, les quatre objectifs prioritaires pour promouvoir la santé mentale, érigée Grande cause nationale pour l’année 2025.
📌Quatre objectifs prioritaires :
la déstigmatisation, afin de changer le regard des Français sur les troubles psychiques et les troubles mentaux,
le développement de la prévention et du repérage précoce, par la sensibilisation et la formation dans toutes les sphères de la société,
l’amélioration de l’accès aux soins partout sur le territoire français, par la gradation des parcours, le développement des nouveaux métiers de la santé mentale en veillant aux soins des personnes les plus fragiles et présentant les troubles les plus complexes.
l’accompagnement des personnes concernées dans toutes les dimensions de leur vie quotidienne, comme la formation, l’emploi, le logement, l’accès aux loisirs, etc.
✴️ La porosité entre vie professionnelle et vie personnelle : la santé mentale ne connaît pas les frontières
✴️ La santé mentale au travail : vue d’ensemble
[OMS] « Près de 60 % de la population mondiale a un emploi (1). Tous les travailleurs ont droit à un cadre de travail sûr et sain. Le travail peut protéger la santé mentale. Un travail décent est propice à une bonne santé mentale car :
il fournit un moyen de subsistance ;
il donne un but, confiance en soi et un sentiment d’accomplissement ;
il permet d’avoir des relations positives et de faire partie d’une communauté ; et
il définit un cadre structurant, parmi nombre d’autres avantages.
Un travail décent peut contribuer au rétablissement et à l’inclusion des personnes souffrant de problèmes de santé mentale, leur donner davantage confiance en elles et améliorer leur fonctionnement social.
Un cadre de travail sûr et sain n’est pas seulement un droit fondamental, il peut aussi limiter les tensions et les conflits au travail, contribuer à fidéliser le personnel, améliorer la performance et la productivité. À l’inverse, l’absence de structures et d’un soutien de qualité au travail, en particulier pour les personnes souffrant de problèmes de santé mentale, peut altérer la capacité à apprécier et à bien faire son travail ; elle peut être cause d’absentéisme et même faire obstacle à l’obtention d’un emploi. »
✴️ Risques pour la santé mentale au travail
[OMS] Les risques pour la santé mentale au travail sont notamment :
la sous-utilisation des compétences ou le fait d’être sous-qualifié ;
une charge de travail ou un rythme de travail excessif, le manque de personnel ;
des horaires prolongés, rigides et incompatibles avec la vie sociale ;
le manque d’influence sur la définition des tâches ou la charge de travail ;
des conditions de travail dangereuses ou pénibles ;
une culture organisationnelle qui permet des comportements négatifs ;
le soutien limité des collègues ou un encadrement autoritaire ;
la violence, le harcèlement ou l’intimidation ;
la discrimination et l’exclusion ;
des fonctions mal définies ;
une sous-promotion ou une surpromotion ;
l’insécurité de l’emploi, un salaire insuffisant ou un manque d’investissement dans l’organisation des carrières ; et
l’incompatibilité entre les exigences professionnelles et familiales.
✴️ Agir pour la santé mentale au travail
Améliorer la santé mentale au travail nécessite une action concertée. Employeurs, pouvoirs publics, organisations syndicales et patronales, ainsi que les acteurs de la santé et sécurité au travail, doivent collaborer pour prévenir les risques psychosociaux, protéger et promouvoir la santé mentale des employés, soutenir ceux confrontés à des problèmes de santé mentale, et favoriser un environnement de travail favorable au changement. Cette démarche doit impérativement impliquer les travailleurs, leurs représentants et les personnes ayant vécu des problèmes de santé mentale.
✴️ Redonner du pouvoir d’agir pour favoriser la (bonne) santé mentale ?
La santé mentale au travail est un enjeu majeur, impactant à la fois le bien-être des employés et la performance des entreprises. Au-delà des mesures préventives classiques, une approche novatrice gagne du terrain : redonner du pouvoir d’agir aux travailleurs. Cette approche, ancrée dans les travaux de la clinique du travail, met l’accent sur l’autonomie et la participation active des employés dans la gestion de leur environnement de travail et de leur propre santé mentale.
📌Traditionnellement, les interventions en santé mentale au travail se focalisent sur l’identification et la réduction des risques psychosociaux (ce sont d’ailleurs les recommandations de l’OMS). Bien que cruciales, ces approches restent parfois limitées, car elles placent le travailleur dans une position passive, dépendant des actions de la direction ou des services de prévention.
Redonner le pouvoir d’agir, en revanche, place le travailleur au cœur de la démarche. Il devient un acteur à part entière, capable d’influencer son environnement et de participer activement à la résolution des problèmes qui affectent sa santé mentale.
📌Concrètement, cela se traduit par plusieurs actions :
Favoriser la participation et l’expression : mettre en place des canaux de communication efficaces, des groupes de travail inclusifs, et encourager l’expression des besoins et des préoccupations des salariés.
Développer les compétences et l’autonomie : équiper les travailleurs d’outils et de compétences leur permettant de mieux gérer les exigences du travail.
Promouvoir l’autonomie et la responsabilisation : donner aux travailleurs une marge de manœuvre dans l’organisation de leur travail, en favorisant la flexibilité, l’autonomie dans les tâches et la prise de décision.
Créer un environnement de travail juste et équitable : lutter contre les injustices, les discriminations et le harcèlement, en mettant en place des politiques claires et des procédures de signalement efficaces.
Intégrer les aspects de la santé mentale dans la culture d’entreprise : faire de la santé (mentale et physique) une priorité, en la promouvant activement et en la reconnaissant comme un élément essentiel de la performance et du bien-être collectif.
📌Les travaux en cliniques du travail apportent une dimension essentielle à cette approche. L’écoute active, l’analyse des situations individuelles et collectives, et la co-construction de solutions permettent d’identifier les leviers d’action les plus pertinents et d’adapter les interventions aux besoins spécifiques de chaque situation.
📌Redonner le pouvoir d’agir aux travailleurs n’est pas seulement une question d’éthique, mais aussi de performance. Des salariés engagés, autonomes et en bonne santé mentale sont plus productifs, plus créatifs et plus engagés envers leur entreprise.
💡L’investissement dans une telle approche est donc un investissement à long terme pour le bien-être des individus et la réussite des organisations. Il s’agit d’un changement de paradigme, passant d’une approche paternaliste à une approche collaborative et responsabilisante, au cœur de laquelle se trouve le bien-être du travailleur.
👆Violences sexistes et sexuelles (#VSS) sous relation d’autorité : des pratiques persistantes
DIALOGUE SOCIAL & PROFESSIONNEL
La qualité des relations socioprofessionnelles
👆 Au-delà du dialogue social, l’importance du dialogue professionnel
Contrairement au dialogue social qui se réfère à la négociation entre employeurs et syndicats au niveau de la branche ou de l’entreprise, le « dialogue professionnel » se focalise sur les relations au sein même de l’entreprise, entre les managers, les employés, et parfois, des représentants des travailleurs (mais sans la structure formelle et les enjeux de la négociation collective du dialogue social).
💡Son objectif est d’améliorer la communication, la coopération et la résolution de problèmes au quotidien.
✴️Les petites structures, qui comptent moins de 10 salariés, représentent 18 % de l’emploi dans le secteur privé (non agricole). Elles ne sont pas soumises aux seuils légaux exigeant l’élection de représentants du personnel ou la tenue de négociations collectives. Ainsi, le dialogue social y est essentiellement informel.
📌En 2022, 81 % des TPE ayant 2 à 9 employés ont déclaré avoir mis en place des mesures concernant au moins un des quatre domaines suivants : salaires, emploi, conditions de travail et temps de travail. Cela représente une augmentation d’un point par rapport à 2018.
📌 Dans 36 % de ces entreprises, les salariés participent collectivement aux décisions sur au moins un de ces sujets, principalement sur les conditions et le temps de travail, soit une hausse de quatre points par rapport à 2018.
📌En 2022, 5 % des TPE avec plusieurs salariés ont signalé des conflits entre certains employés et la direction, et 4 % des conflits entre collègues.
📌Enfin, 12 % des TPE à plusieurs salariés font face à des problèmes d’absentéisme de la part de certains employés.
👆 Le rôle du CSE sur les questions de santé, sécurité et conditions de travail (#SSCT) et les difficultés rencontrées dans les petites structures
Le CSE a un rôle crucial à jouer sur les questions de santé, de sécurité et conditions de travail (#SSCT) des salariés. Sa mission s’étend à la fois à la prévention des risques professionnels et à l’amélioration des conditions de travail.
🤔Cependant, la mise en œuvre de ces responsabilités peut s’avérer particulièrement complexe pour les petites structures, souvent limitées en ressources humaines et matérielles. Autrefois, au sein des #CHSCT, on trouvait des élus particulièrement intéressés (et formés) par les questions de santé. La fusion des instances, ayant abouti au CSE sous sa forme actuelle, induit que les élus doivent être compétents (au-delà du métier exercé) sur tout un ensemble de sujets pour lesquels une formation (obligatoire) de quelques jours ne suffit pas.
💡L’#INRS met à la disposition de nombreuses ressources gratuites et plutôt bien conçues pour aider les membres du CSE.
La notion de « dispute professionnelle » est un concept développé par Yves Clot, psychologue du travail et clinicien de l’activité, faisant le lien entre la qualité du travail, sa mise en discussion et la santé des salariés.
Définition de la dispute professionnelle
La dispute professionnelle se définit, selon Yves Clot, comme une confrontation constructive entre des professionnels sur les critères de qualité de leur travail.
Elle repose sur l’idée que la qualité du travail ne peut être véritablement évaluée qu’à travers un échange d’idées et d’expériences entre ceux qui exercent une même activité. Il ne s’agit pas d’une simple querelle ou d’un conflit, mais d’un dialogue qui a pour but de confronter des visions différentes du travail afin d’améliorer collectivement la qualité de celui-ci.
Lien entre dispute professionnelle et santé au travail
La clinique de l’activité, un courant de recherche en psychologie du travail, examine la relation entre la qualité du travail et l’état de santé des travailleurs sous un angle particulier : celui de l’activité réelle des travailleurs et du sens qu’ils lui attribuent.
Yves Clot insiste sur le fait qu’il n’y a pas de « bien-être sans bien faire », ce qui signifie que pour que les travailleurs se sentent bien dans leur travail, ils doivent être en mesure de réaliser un travail de qualité. Le bien-être au travail n’est pas seulement une question de conditions matérielles ou environnementales, mais aussi de satisfaction liée à la qualité du travail accompli.
La Qualité du Travail en Question
En clinique de l’activité, la qualité du travail ne se résume pas à la satisfaction des besoins de l’entreprise. Elle dépend de la capacité du travailleur à s’engager dans son activité et à construire un sens à son travail. La qualité est donc subjective et dépend du rapport unique que chaque individu entretient avec son travail.
L’écart entre travail prescrit et travail réel
Selon Yves Clot, le travail ne peut pas être réduit à une série de tâches prescrites par l’entreprise. Pour lui, l’activité réelle des travailleurs — c’est-à-dire ce qu’ils font concrètement pour atteindre les objectifs tout en s’adaptant aux imprévus — diffère souvent de ce qui est prescrit. Ce décalage entre ce qui est demandé et ce qui est réellement fait est une source potentielle de souffrance ou, au contraire, de créativité et de développement, selon la manière dont il est traité.
Le conflit de critères
Yves Clot souligne que, dans les organisations, le risque psychosocial le plus important réside dans le déni du conflit de critères sur la qualité du travail .
Les conflits de critères trouvent, notamment, leur origine dans :
Une perception différente des priorités : efficacité vs. bien-être, rentabilité vs. qualité, . . .
des différences de valeurs : éthique, qualité, environnement, égalité, . . .
des contradictions entre court terme et long terme : par exemple, atteindre des objectifs immédiats au détriment d’une vision à long terme, . . .
La santé des travailleurs est donc intimement liée à leur capacité à « bien faire », c’est-à-dire à accomplir un travail qu’ils jugent de qualité et qui a du sens pour eux.
Objectifs de la dispute professionnelle
Il y a deux voies pour l’organisation, nous dit Yves Clot, soit développer la procédure à outrance, pour simplifier et « pasteuriser » le réel, soit s’appuyer sur une dynamique de controverse et de dispute au sein d’un collectif, pour débrouiller les nœuds du réel, et enrichir les dilemmes afin de développer le métier.
Il existe différents motifs de « disputes professionnelles » :
sur le « comment » du travail : différents modes opératoires, approches et méthodes existent, générant des conflits sur la meilleure façon de réaliser la tâche
sur le « quoi » du travail : débat sur les objectifs, les finalités et le sens du travail
sur le « pourquoi » du travail : remise en question de la légitimité du travail, de son utilité sociale et de sa place dans la société
La dispute professionnelle permet ainsi aux travailleurs :
d’identifier des conflits de critères sur la qualité du travail
de favoriser le dialogue et l’échange d’expériences entre professionnels
de développer le pouvoir d’agir des salariés sur leur travail
Elle contribue à libérer la parole, permet d’exprimer des frustrations, des difficultés, mais aussi des réussites et des astuces pour contourner les obstacles. Elle favorise une meilleure reconnaissance des savoir-faire individuels et collectifs.
Elle est aussi une soupape qui permet de prévenir les conflits, qui ne manquent pas de survenir quand il n’y a pas d’espaces pour traiter ce qui pose souci.
En ce sens, la dispute n’est pas une fin en soi, mais un outil de transformation qui vise à réajuster les pratiques individuelles et collectives pour améliorer la qualité du travail, tant sur le plan technique que sur le plan humain.
Comment faire en pratique ?
La dispute professionnelle peut être organisée et accompagnée, notamment, via la mise en place d’Espaces de Discussion sur le Travail (EDT).
Les principes clés des Espaces de Discussion sur le Travail :
Les espaces de discussion doivent être des espaces collectifs qui permettent d’échanger sur l’expérience de travail et ses enjeux, les règles de métier, le sens de l’activité, les ressources, les contraintes, etc.
La discussion porte sur l’activité réelle de travail. Cela implique de porter une attention sur les conditions de travail qui dépendent à la fois des moyens donnés par l’entreprise et des caractéristiques des individus au travail (état de santé, compétences, engagement)
Cette discussion, dont le vecteur principal est la parole, se déroule suivant un cadre et des règles co-construites avec les parties prenantes
La mise en place des Espaces de Discussion sur le Travail
[Pour démarrer, le recours à un facilitateur peut être rassurant et structurant]
🔓Conditions de réussite :
Se mettre d’accord sur les finalités envisagées, les marges de manoeuvre, …
Construire un climat de confiance avec l’ensemble des parties prenantes
Impliquer les managers dans la construction de la démarche pour qu’ils ne se retrouvent pas en difficulté par la suite dans leur rôle d’interface entre le terrain et la direction
Communiquer de façon transparente auprès des salariés, des instances représentatives du personnel, …et rendre visible auprès des différents acteurs ce que produisent les Espaces de Discussion sur le Travail
✏️ Etapes de déploiement :
Définir la finalité visée dans la mise en discussion du travail : une meilleure régulation, de la concertation sociale, la résolution d’un problème donné, le développement professionnel d’un métier ou d’une catégorie de salariés, …
Conduire un état des lieux des espaces de communication et/ou discussion existants en prenant en compte : le fonctionnement, les caractéristiques, les effets produits, le bilan…. et identifier les besoins non couverts
Se mettre d’accord sur la définition d’un cahier des charges de l’espace de discussion qui précise le périmètre de la discussion, les objets, les acteurs impliqués, la temporalité, le mode et les outils d’animation, le lien avec les instances de dialogue social et les processus de décisions, l’existence (ou non) et le format d’un compte-rendu, ses destinataires.
Expérimenter à petite échelle ces nouveaux EDT, sur une période de temps définie, afin de favoriser un caractère de réversibilité et permettre un apprentissage collectif.
Conclusion
La dispute professionnelle n’est pas un simple débat d’idées, mais un outil de transformation collective, où chacun participe activement à l’amélioration de son environnement de travail. Les organisations qui adoptent cette démarche peuvent s’attendre à des gains significatifs en termes de qualité du travail, de satisfaction des employés et d’efficacité opérationnelle.
🔖En somme, pour améliorer durablement la qualité du travail, il faut accepter de se disputer… mais de façon constructive.
Pourquoi un article en lien avec la psychologie du travail ?
Parce que je m’intéresse depuis longtemps aux questions relatives à la santé au travail et que je souhaite appréhender le sujet sous différents angles.
Je me suis d’abord formée sur la question de la santé et de la sécurité au travail grâce aux outils de l’INRS. Ils sont didactiques, simples d’utilisation, notamment pour les petites structures. Ils aident les organisations à traiter les sujets pour, notamment, répondre aux obligations juridiques des employeurs sur les questions de Santé, Sécurité et Conditions de Travail.
Face à certains contextes ou certaines situations auxquelles je me suis trouvée confrontée, j’ai ressenti le besoin d’appréhender les questions de santé au travail autrement que par une approche centrée sur les risques. Une approche plus globale, qui prend en compte les différentes composantes du travail :
Le dialogue professionnel et le dialogue social
L’organisation, le contenu et la réalisation du travail
La santé au travail
Les compétences et les parcours professionnels
L’égalité au travail
Le projet d’entreprise et le management
Je fais bien sûr référence à la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (#QVCT). Je me suis tout d’abord appuyée sur les méthodologies et outils proposés par l’ANACT. Puis j’ai eu besoin d’approfondir la réflexion et je suis retournée sur les bancs de l’université pour suivre le DU proposé par l’IAE de Lyon 3 pendant une année. J’ai rédigé un mémoire sur un de mes thèmes de prédilection : « Quel management de la qualité de vie au travail dans les petites et moyennes organisations ?«
En creusant les questions autour du travail réel et du travail prescrit, j’ai découvert les travaux d’Yves CLOT, initiateur des recherches en clinique de l’activité au sein du CRTD et professeur émérite de psychologie du travail au CNAM. Notamment via les videos youtube de certaines de ses conférences.
Yves CLOT, s’il n’est pas toujours facile à lire (ce n’est que mon humble avis), a le sens le formule : ainsi son « il n’y a pas de bien être sans bien faire » reste un repère fort dans ma pratique; de même que la notion de « pouvoir d’agir » (qu’il empreinte à Spinoza) à propos du travail.
En explorant ces sentiers là, j’ai eu le sentiment de remonter aux origines de la QVCT, d’approfondir certaines notions que je touchais du doigt sans pouvoir les nommer.
J’ai alors ressenti les nécessité d’être accompagnée dans l’appropriation de concepts et d’approches en lien avec la psychologie du travail. Me voici donc de retour une nouvelle fois sur les bancs de l’université, de Lyon 2 cette fois, pour 1 an 1/2, pour suivre le DU Cliniques du travail et pratiques d’intervention.
Cette soif d’apprendre est guidée par le besoin d’apprendre et de remettre en question mes connaissances et compétences et par l’envie d’apporter les réponses les plus adaptées possibles aux structures qui me sollicitent et me font confiance.
Comme ça, je ne dispose pas que d’un marteau … en référence à une autre citation importante dans ma pratique professionnelle « Pour qui dispose d’un marteau, tous les problèmes sont des clous« .
A l’ère du numérique et des outils de communication omniprésents, la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle tend à s’estomper. Pour de nombreux secteurs, le travail ne se réalise plus dans un un espace-temps unique.
« Malgré la législation de l’UE régissant le temps de travail, la santé et la sécurité au travail et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, les données issues des enquêtes nationales et européennes montrent qu’une proportion élevée de travailleurs capables de travailler à distance et d’utiliser de manière flexible des outils numériques travaillent pendant de longues heures et sont soumis à des problèmes de santé dus au stress et à l’épuisement professionnel liés au travail. » (Eurofound)
Le cadre juridique du droit à la déconnexion
Qu’est-ce que le droit à la déconnexion ?
Le code du travail ne donne pas de définition du droit à la déconnexion.
L’Accord national interprofessionnel (ANI) relatif au télétravail du 26 novembre 2020 définit le droit à la déconnexion comme étant : » Le droit pour tout salarié de ne pas être connecté à un outil numérique professionnel en dehors de son temps de travail » ce droit ayant « pour objectif le respect des temps de repos et de congé ainsi que la vie personnelle et familiale du salarié ».
La loi dite « travail » du 8 août 2016, a introduit le droit à la déconnexion au sein de la négociation annuelle sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail (QVT),
Ce droit a été inséré dans le code du travail pour encadrer la multiplication des outils numériques en entreprise, dont l’utilisation favorise les risques psychosociaux et peut conduire à du stress voire des burn-out.
Article L2242-17 : « La négociation annuelle sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie et des conditions de travail porte sur :
[…] 7° Les modalités du plein exercice par le salarié de son droit à la déconnexion et la mise en place par l’entreprise de dispositifs de régulation de l’utilisation des outils numériques, en vue d’assurer le respect des temps de repos et de congé ainsi que de la vie personnelle et familiale. A défaut d’accord, l’employeur élabore une charte, après avis du comité social et économique. Cette charte définit ces modalités de l’exercice du droit à la déconnexion et prévoit en outre la mise en œuvre, à destination des salariés et du personnel d’encadrement et de direction, d’actions de formation et de sensibilisation à un usage raisonnable des outils numériques. »
Au niveau européen
« Au printemps 2023, il n’existait pas de législation spécifique au niveau de l’UE sur le droit à la déconnexion. Toutefois, une série de directives européennes existantes contiennent des dispositions pertinentes, en particulier la directive sur l’aménagement du temps de travail (directive 2003/88/CE). Celle-ci fixe des limites au temps de travail et réglemente les périodes de repos pour tous les travailleurs. La résolution du Parlement européen de janvier 2021 [2019/2181 (INL)] appelle la Commission européenne à présenter une législation spécifique sur le droit à la déconnexion, tout en reconnaissant le rôle clé joué par les partenaires sociaux dans les négociations sur les questions liées au lieu de travail. En 2022, les partenaires sociaux interprofessionnels européens ont entamé des négociations sur un éventuel accord-cadre sur le télétravail et le droit à la déconnexion » (Eurofound).
Les enjeux du droit à la déconnexion
Le premier enjeu du droit à la déconnexion est donc … : le respect du temps de travail.
Au-delà, le droit à la déconnexion répond à plusieurs enjeux majeurs :
💚Préserver la santé et le bien-être des salariés : Un hyperconnexion peut engendrer du stress, des troubles du sommeil, de l’anxiété et des risques d’épuisement professionnel. Le droit à la déconnexion permet aux salariés de se reposer et de recharger leurs batteries, favorisant ainsi leur santé mentale et physique.
🎗️Améliorer la qualité de vie au travail : Un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle contribue à une plus grande satisfaction des salariés, une réduction du stress et une meilleure implication dans le travail.
🚀Renforcer la performance et la productivité : Des salariés reposés et sereins sont plus efficaces et plus créatifs. Le droit à la déconnexion peut donc s’avérer bénéfique pour la performance globale de l’organisation.
Le droit à la déconnexion fait intrinsèquement partie de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail. Il impacte l’équilibre pro / perso ainsi que la santé ♎
Une fois cela posé, comment s’y prend t-on concrètement ?
Mise en oeuvre concrète du droit à la déconnexion
La loi n’impose pas de modalités de mise en œuvre spécifique. C’est donc à l’employeur de déployer des mesures appropriées pour faciliter la déconnexion de ses salariés. C’est en effet de sa responsabilité de garantir à la fois :
le bon respect du temps de travail et des périodes de repos d’un employé ;
la bonne régulation de sa charge de travail ;
le développement de mesures dédiées à sa santé et sa sécurité au travail, afin d’éviter tout risque d’épuisement professionnel.
⏱️Se mettre au clair sur les modalités de gestion du temps travail et de son suivi
Ce que j’observe dans les petites structures et, à mon sens, le premier sujet à traiter, c’est l’absence de suivi du temps de travail réel. Par méconnaissance des obligations employeur en la matière, parce que le fonctionnement en basé sur la confiance, parce qu’il faut bien faire ce qu’il y a à faire avec les moyens existants …
🔎Clarifier le périmètre des missions de chacun
Dans les organisations qui formalisent peu, parce que jusqu’à une certaine taille cela n’apparaît pas nécessaire aux parties prenantes, les grandes missions sont connues mais il y a toujours une part de flou quand on zoome un peu. Jusqu’où va t-on ? comment cela s’articule avec ce que font mes collègues ? quel niveau de qualité est attendu ? . . . Ce manque de clarté peut contribuer à « charger la barque ».
💟 Mettre le travail au coeur des échanges entre managers et salariés
Les missions sont claires, mais sont-elles tenables dans le temps et avec les moyens impartis ? Les managers sont-ils formés à analyser la charge de travail et à la réguler ?
📑Mettre en place des règles claires et partagées sur l’équilibre vie pro / vie perso
Les salariés ont-ils l’habitude de rester joignables pendant leurs congés ? Y a t-il des consignes sur les horaires auxquels les équipes peuvent ou non se solliciter ? Certains travaillent-ils le WE pendant leur temps de repos ? L’organisation, les ressources humaines et matérielles permettent-elles de respecter la déconnexion de chacun ?
🤙Poser un cadre clair et partagé sur la pratique du télétravail régulier
Il y a eu le télétravail bricolé, le télétravail en mode urgence et dégradé, à présent il faut passer à l’étape d’après. Le télétravail est une modalité d’organisation du travail qui doit faire l’objet d’échanges, de négociations, d’expérimentations et d’ajustements.
En résumé, la Loi édicte la règle, ensuite c’est une analyse et une démarche sur mesure qu’il faut construire et mettre en place.
Où placer le curseur pour être dans une véritable démarche de prévention (et pas uniquement se protéger des risques juridiques) ?
Conclusion
Le respect du droit à la déconnexion est un enjeu collectif qui implique l’engagement de l’employeur, des managers et des salariés.
L’employeur doit mettre en place les conditions nécessaires et sensibiliser ses collaborateurs à l’importance de respecter les temps de repos et de non-disponibilité.
Les managers doivent montrer l’exemple en adoptant eux-mêmes des pratiques de déconnexion et en respectant les horaires de travail de leurs collaborateurs.
Enfin, les salariés doivent être vigilants à s’accorder des temps de déconnexion réguliers pour préserver leur santé et leur bien-être.
Le droit à la déconnexion est un élément essentiel de la qualité de vie au travail et de la performance des entreprises. En mettant en œuvre des mesures concrètes et en adoptant une culture d’entreprise favorable à l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, employeurs et salariés peuvent contribuer à un environnement de travail plus sain, plus serein et plus performant.
Dans un monde du travail en constante évolution, où les défis se multiplient et les exigences s’intensifient, la cohésion et la coopération au sein des collectifs de travail apparaissent comme des éléments clés de la réussite des organisations.
La cohésion et la coopération sont souvent utilisées de manière interchangeable. Cependant, bien qu’étroitement liées, elles représentent deux concepts distincts avec des enjeux spécifiques. Cet article explore ces deux notions, leurs enjeux et comment les favoriser au sein de votre organisation.
Cohésion : le ciment d’une équipe solide
La cohésion se définit comme le degré d’unité et d’harmonie au sein d’un groupe.
Elle repose sur des relations interpersonnelles positives, un sentiment d’appartenance, de confiance et de respect mutuel. La cohésion favorise une communication de qualité et une volonté commune de réussir ensemble.
Les enjeux de la cohésion ♟️:
👍Création d’un environnement de travail positif: la cohésion favorise le bien-être des salariés, réduit le stress et améliore la satisfaction au travail.
🤝Amélioration de la communication et de la collaboration : les membres d’une équipe soudée communiquent plus ouvertement et efficacement, partagent leurs idées sans crainte et s’entraident mutuellement.
🪷Réduction des conflits et des tensions : une bonne cohésion d’équipe permet de prévenir et de gérer les conflits de manière constructive, favorisant ainsi un climat de travail serein et positif.
😃Renforcement de la motivation et de la satisfaction : des salariés qui se sentent valorisés, appréciés et soutenus par leurs collègues sont plus motivés et plus impliqués dans leur travail.
⚓Fidélisation : les salariés sont plus susceptibles de rester dans une organisation où ils se sentent valorisés et intégrés.
📈Amélioration de la performance globale: une équipe soudée est plus efficace, plus résiliente face aux défis et plus apte à atteindre ses objectifs.
🧲 Attractivité : une organisation où règne une bonne cohésion d’équipe attire et retient les meilleurs talents, et renforce sa réputation vis-à-vis de ses clients, usages, partenaires…
Comment favoriser la cohésion 🚀:
🧌 Valoriser la diversité et l’inclusion : créer un environnement de travail où chacun se sent respecté et valorisé, quelles que soient ses origines, ses opinions ou ses différences.
👂Promouvoir une communication transparente et bienveillante: encouragez l’écoute active, le respect mutuel et la résolution constructive des conflits.
🎊Célébrer les succès individuels et collectifs: reconnaissez les contributions de chacun et valorisez les réalisations de l’équipe.
🪅Organiser des événements sociaux: créez des occasions informelles pour que les membres de l’équipe puissent se connaître et tisser des liens en dehors du cadre professionnel.
🫸Gérer les conflits avec réactivité : les conflits sont inévitables dans la vie en équipe. Il est important de les gérer de manière constructive afin qu’ils n’entravent pas la cohésion du groupe.
Coopération : l’union fait la force
La coopération, quant à elle, se réfère à l’action de travailler ensemble vers un objectif commun.
Elle implique la coordination des efforts, le partage des connaissances et des ressources, une complémentarité des compétences et la communication ouverte entre les individus ou les équipes.
Les enjeux de la coopération ♟️ :
📈Amélioration de la productivité: en combinant les compétences et les expertises, la coopération permet de réaliser des tâches plus complexes et d’atteindre des objectifs plus ambitieux.
💡Stimulation de l’innovation et de la créativité : un environnement de travail collaboratif favorise la prise de risque, l’expérimentation et la recherche de nouvelles solutions.
🧭Meilleure prise de décision : la diversité des points de vue et l’échange d’idées au sein d’une équipe soudée permettent de prendre des décisions plus éclairées et plus stratégiques.
Comment favoriser la coopération 🚀:
🎯Définir des objectifs clairs et partagés : Il est important que tous les membres de l’équipe comprennent les objectifs communs et qu’ils se sentent impliqués dans leur réalisation.
🌌Mettre en place une culture de collaboration: encouragez la communication ouverte, le partage d’informations et la reconnaissance des succès collectifs.
🌱Encourager le développement personnel et professionnel: offrez des opportunités de formation et de mentorat pour aider les employés à progresser et à se sentir valorisés.
🎯Mettre à disposition des espaces et des outils qui facilitent la collaboration : réinterrogez la configuration de vos espaces de travail et mettez à disposition des outils de communication et de gestion de projet adaptés.
🤲Favoriser le travail d’équipe : intégrez des techniques d’animation basées sur l’intelligence collective (brainstorming, design thinking, …).
Conclusion
En favorisant la coopération et en renforçant les liens entre les membres de votre équipe, vous créez un environnement de travail propice à l’épanouissement, à l’innovation et à la réussite collective.
Cela nécessite un engagement et des efforts concrets et sur la durée de la part de la direction et de l’encadrement.
N’oubliez pas que ces deux concepts se nourrissent mutuellement : une coopération efficace renforce la cohésion, tandis qu’une équipe soudée est plus encline à collaborer de manière productive. Investissez dans le développement de ces deux piliers et vous ouvrirez la voie à une organisation plus forte, plus agile et plus performante.
Le concept « d’organisation apprenante » fait pleinement sens dans ma pratique depuis de nombreuses années.
Je le mettais en oeuvre intuitivement avant même de connaître les travaux de Peter SENGE, et la conceptualisation de l’apprenance. Comme toute démarche d’étude, une terminologie particulière est utilisée, il suffit de l’apprivoiser un peu pour aller au-delà.
Aussi, ne vous arrêtez pas « au jargon », voyez le comme une façon de structurer votre pensée et de faire des liens entre différentes notions qui, de mon point de vue, sont pleinement en phase avec l’approche Qualité de Vie et Conditions de Travail.
SURVIVRE DANS UN « MONDE VUCA » . . .
La volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté inhérentes au monde d’aujourd’hui représentent la nouvelle donne.
Si tous les individus ont la capacité d’apprendre, les structures dans lesquelles ils se trouvent ne favorisent pas toujours la réflexion et l’engagement.
Le management traditionnel, consistant à agir perpétuellement en mode « pompier » plutôt qu’à anticiper en analysant la situation dans sa globalité, n’est pas adapté à un monde VUCA.
. . . EN DEVENANT UNE ORGANISATION APPRENANTE ?
Peter SENGE, professeur de management au MIT (Massachusetts Institute of Technology), décrit le concept d’organisation apprenante dans son livre « La cinquième discipline », publié en 1990 et qui fait toujours référence aujourd’hui.
« Les organisations apprenantes sont des organisations où les gens développent continuellement leur capacité à créer les résultats qu’ils désirent vraiment, où des modes de pensée nouveaux et expansifs sont nourris, où l’aspiration collective est libérée, et où les gens apprennent continuellement à voir le tout ensemble. La raison d’être de ces organisations est que, dans des situations de changement rapide, seules les organisations flexibles, adaptatives et productives peuvent exceller. «
L’APPRENANCE
« L’apprenance, c’est grandir en faisant des choses qu’on n’a jamais faites auparavant et se mettre en question. C’est s’interroger sur ce que l’on a appris autant que sur le résultat atteint. C’est se détacher de ses habitudes et investir sur soi, sur ses propres talents, sur son propre avenir. Cela permet de s’enrichir de sa propre réflexion dans l’action, des découvertes des uns et des autres, des enseignements en groupe, de fluidifier la circulation de l’expérience, et de s’adapter aux changements. C’est travailler en transparence dans des réseaux transverses formels ou informels. » (Wikipédia)
LE SYSTEME DES « 5 DISCIPLINES »
Organisation apprenante (SOL FRANCE)
Les 5 disciplines représentent des principes qui, combinés les uns aux autres, permettent l’émergence de l’intelligence individuelle et collective, et le fonctionnement continu de la boucle Agir – Apprendre.
🔖La maîtrise personnelle : processus progressif d’apprentissage tout au long de la vie
Objectif : apprendre / s’améliorer / progresser
💡Comment ?
En clarifiant en permanence ce qui est vraiment important pour soi
En analysant avec lucidité sa réalité personnelle
🔖La vision partagée : représentation collective du but à atteindre
Objectif : intégrer la diversité des points de vue pour faire émerger une vision globale et partagée
💡Comment ?
En encourageant les membres d’une organisation à développer leur vision personnelle
En croisant, en intelligence collective, ces visions personnelles
En travaillant sur la vision (le quoi), la raison d’être (le pourquoi) et les valeurs (le comment)
🔖Les modèles mentaux : nos représentations du monde
Objectif : identifier et questionner les modèles mentaux qui façonnent notre façon de voir la réalité pour les analyser et les faire évoluer
💡Comment ?
En repérant les écarts entre pensées / théories et pratiques / actions
En exprimant les non-dits
En développant sa réflexivité (observer sa manière de penser)
🔖Apprendre en équipe : culture et processus au service de l’intelligence collective
Objectif : développer l’intelligence collective d’une équipe, sa capacité à travailler ensemble
💡Comment ?
En induisant la cohésion, la réciprocité et la confiance
En maîtrisant les expertises
En favorisant l’exploration et le dialogue
🔖La pensée systémique : l’interconnexion
Objectif : comprendre l’origine des situations et identifier des leviers d’action dans des organisations toujours plus complexes
💡Comment ?
En appréhendant les interrelations et les interdépendances entre les différentes composantes du système
En analysant les dynamiques et les processus
🗒️ Les 11 lois de la pensée systémique (Peter SENGE) :
Les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier (les solutions qui consistent à déplacer le problème passent souvent inaperçues parce que celui qui règle le premier problème n’est pas le même que celui qui hérite du second)
Plus vous poussez dans un sens, plus le système pousse dans l’autre (des actions bien intentionnées provoquent dans le système des effets qui annulent leurs retombées positives. Par exemple, plus vous dépensez d’énergie pour améliorer une situation, plus vous devez en dépenser)
Un peu de progrès précède beaucoup d’inconvénients (les premières initiatives sont séduisantes parce qu’elles paraissent efficaces à court terme)
La solution de facilité vous ramène au problème de départ (appliquer toujours plus de remèdes traditionnels à des problèmes de fond qui persistent est un exemple typique de pensée non systémique)
Le remède peut être pire que le mal (il arrive que la solution la plus facile soit non seulement inefficace, mais nuisible)
Qui va plus lentement va plus vite (toutes les structures, des écosystèmes et communautés animales aux organisations humaines, ont des taux optimaux de croissance. Quand la croissance devient trop forte, le système recherche son propres équilibre en ralentissant)
Les « causes » et les « effets » ont des rapports lointains, dans le temps et dans l’espace
Des petits changements peuvent provoquer de grands résultats (des actions limitées mais bien ciblées peuvent donner lieu à des améliorations réelles et durables. On appelle cela « l’effet de levier »)
Vous pouvez avoir le beurre et l’argent du beurre mais pas en même temps (par exemple, on présente souvent le choix nécessaire entre qualité élevée et coûts réduits. Pourtant, à terme, la qualité élevée doit permettre la réduction des coûts)
Un éléphant coupé en deux ne fait pas deux petits éléphants (les organisations sont des ensembles complexes. Pour comprendre les défis qui se posent à elles, il faut les considérer dans leur totalité. Les frontières artificielles (fonctions marketing, production . . .) empêchent l’examen complet d’un problème)
Les reproches ne sont pas de mise (l’extérieur est un mythe. Nous, et la cause de nos problèmes faisons partie d’un seul et même système)
LA NECESSAIRE EVOLUTION DES CULTURES ET DES PRATIQUES MANAGERIALES
Devenir une organisation apprenante implique de transformer en profondeur sa culture et ses pratiques, à tous les niveaux.
LES DIFFRENTS ROLES
Au niveau des Directions Générales
Cela implique :
d’avoir de donner et d’incarner une vision et des valeurs
de comprendre finement les dynamiques à l’oeuvre au sein de l’organisation,
d’être en capacité de remettre en question, d’ajuster, …
d’instaurer le droit à l’erreur,
d’impliquer les managers pour leur donner une vision d’ensemble
. . .
Au niveau des managers de proximité
Cela implique, notamment :
de travailler sur les représentations,
d’oser tester de nouvelles approches,
de transformer les difficultés en opportunités d’apprendre,
d’alimenter la Direction Générale pour faire évoluer les objectifs stratégiques au regard de la réalité du terrain,
de favoriser les temps d’échanges qui permettent de faire émerger des idées,
de contribuer à la construction d’une vision partagée,
de transformer ces idées en actions
. . .
Au niveau des personnes ressources (RH, experts techniques, …)
Cela implique, notamment :
de soutenir,
de faire des liens entre les sujets et les personnes,
de capitaliser,
de diffuser pour faciliter et amplifier « l’apprenance »,
. . .
Au niveau des équipes
Cela implique, notamment :
de s’intéresser à ce qui va au-delà de son périmètre
de s’exprimer pour donner son point de vue, faire des propositions
d’avoir envie d’apprendre et de se développer
de « jouer collectif »
. . .
UN VRAI CHANGEMENT DE PARADIGME !
Quelques pistes pour passer aux travaux pratiques :
Construire des parcours d’intégration qui permettent aux individus de s’approprier la vision et le métier, de se former, de s’exprimer et de faire des propositions, de s’impliquer dans des collectifs, …
Favoriser la transversalité et le partage d’une vision globale où chacun peut est au clair sur son rôle, sa contribution, …
Expérimenter des formats de temps d’échange qui mobilisent l’intelligence collective
Encourager la pratique du feedback
Identifier et valoriser les compétences disponibles en interne et organiser le partage du savoir
Investir dans la formation professionnelle en mobilisant, notamment, des formats plus adaptés à la réalité de l’activité (AFEST, codéveloppement, …) et en valorisant toutes les initiatives de développement des compétences
Promouvoir le rôle de facilitateur, de catalyseur, d’expérimentateur, de ressource pour son équipe des managers (et abandonner le management fondé sur le pouvoir, l’autorité et le contrôle)
Considérer les difficultés et les erreurs en autant d’opportunités de se remettre en question et d’apprendre (plutôt que de passer du temps à rechercher les responsabilités pour « sauver ses fesses »)
Instaurer un processus d’identification et d’analyse des problèmes intégrant la pensée systémique et bannissant les présuppositions
Prendre soin des individus (au sens de la QVCT) pour leur donner envie de s’investir dans un collectif (plutôt que d’isoler par crainte du collectif)
Donner du sens aux transformations, en les expliquant, en identifiant collectivement les ajustements nécessaires, en expérimentant (plutôt que d’essayer de gagner du temps en « décrétant que » avec mise en application au plus vite)
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N’hésitez pas, en complément, à partager ce que vous vous avez mis en oeuvre !
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