Dans un environnement marqué par une situation de polycrise — où s’entremêlent tensions économiques, instabilités politiques, urgences environnementales et mutations sociales — aucune structure n’est totalement à l’abri d’une zone de turbulences. Pour le secteur associatif, ces pressions sont d’autant plus vives qu’elles s’accompagnent souvent d’une transformation des modes d’engagement et d’une raréfaction des financements traditionnels
Dans les petites et moyennes structures, les difficultés économiques nécessitent de la lucidité, des compétences humaines et techniques au bon endroit et de la réactivité.
Il est essentiel que les dirigeants de structures connaissent les outils du droit français, afin de pouvoir les mobiliser en temps opportun et protéger ainsi au mieux l’activité et les emplois.
Voici les éléments clés à connaître pour réagir de façon adaptée.
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Des procédures protectrices à connaître
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Les procédures amiables (anticipation et discrétion)
Les procédures amiables sont encadrées par le Code de commerce; elles permettent à une structure de résoudre ses difficultés en amont, sous l’égide d’un tiers indépendant (souvent un administrateur judiciaire).
Le mandat Ad Hoc (Art. L. 611-3 du Code de commerce)
C’est la procédure la plus souple. Le dirigeant demande au Président du Tribunal la désignation d’un mandataire pour l’aider à négocier avec ses créanciers (banques, bailleurs, fournisseurs). La seule condition est de ne pas être en état de cessation des paiements. La procédure est strictement confidentielle et n’a pas de durée légale maximale, ce qui permet de mener des discussions de long terme sans pression judiciaire.
La Conciliation (Art. L. 611-4 à L. 611-15 du Code de commerce)
Elle est ouverte aux structures qui éprouvent une difficulté juridique, économique ou financière, avérée ou prévisible, et qui ne sont pas en cessation des paiements depuis plus de 45 jours. Elle est limitée dans le temps (4 mois, prorogeable 1 mois). Si un accord est trouvé, il peut être soit constaté par le Président du Tribunal (confidentialité maintenue), soit homologué par le Tribunal (publicité restreinte mais sécurité accrue).
Le privilège de conciliation (Art. L. 611-11 du Code de Commerce)
C’est l’atout majeur de l’homologation d’un accord de conciliation. Ce dispositif, aussi appelé « privilège de New Money », garantit aux personnes qui apportent de nouveaux fonds, des biens ou des services pour soutenir la structure, qu’elles seront payées par priorité avant toutes les autres créances (à l’exception des salaires et des frais de justice) si la structure venait ultérieurement à tomber en redressement ou en liquidation judiciaire. Ce privilège est un argument de négociation décisif pour rassurer les partenaires financiers et obtenir une injection de trésorerie en période de crise.
Les procédures collectives (sous protection)
Lorsque les solutions amiables ne suffisent plus ou que l’urgence financière est trop grande, le recours au Tribunal (de Commerce ou Judiciaire) permet de placer la structure sous protection judiciaire. L’ouverture d’une procédure collective entraîne immédiatement l’arrêt des poursuites individuelles : les créanciers ne peuvent plus engager de saisies pour des dettes antérieures.
La Sauvegarde (Art. L. 620-1 du Code de commerce) : L’anticipation volontaire
C’est la seule procédure collective qui ne peut être ouverte que par le dirigeant lui-même.
Condition : La structure ne doit pas être en cessation des paiements, mais justifier de difficultés qu’elle n’est pas en mesure de surmonter.
L’objectif : Réorganiser la structure pour assurer sa pérennité. Elle permet de geler le passif et d’élaborer un « plan de sauvegarde » pouvant s’étaler sur 10 ans, tout en laissant le dirigeant aux commandes (souvent assisté d’un administrateur).
Le Redressement Judiciaire (Art. L. 631-1 du Code de commerce) : La restructuration subie
Il est obligatoire dès que la structure est en état de cessation des paiements (lorsque l’actif disponible ne permet plus de faire face au passif exigible).
Le principe : Une période d’observation s’ouvre pour dresser un bilan économique et social. Durant cette phase, la structure continue son activité.
L’issue : Soit la mise en place d’un plan de continuation (apurement de la dette), soit la cession totale ou partielle de la structure à un tiers pour sauvegarder l’activité et l’emploi.
La Liquidation Judiciaire (Art. L. 640-1 du Code de commerce) : La fin de l’activité
Elle intervient lorsque le redressement est manifestement impossible. Le rôle du liquidateur : Il remplace le dirigeant pour vendre les actifs (matériel, stocks, droit au bail) et rembourser les créanciers selon leur rang. La spécificité associative : En cas de liquidation d’une association, l’actif net restant (après paiement des dettes) ne peut être partagé entre les membres. Il doit être dévolu à une autre structure ayant un objet similaire, conformément aux statuts. Point de vigilance : Le passage de la sauvegarde au redressement, ou du redressement à la liquidation, peut être décidé par le tribunal si la situation de la structure ne s’améliore pas durant la période d’observation. L’anticipation reste donc le meilleur moyen de garder la main sur le destin de l’organisation.
Les acteurs de la procédure
Pour naviguer dans ce cadre, le dirigeant interagit avec des interlocuteurs clés :
Le Juge-Commissaire : Il veille au déroulement rapide de la procédure et à la protection des intérêts en présence. Il autorise les actes importants (ventes, licenciements).
L’Administrateur Judiciaire (AJ) : Il assiste le dirigeant dans sa gestion ou le surveille. Son rôle est d’aider à la survie de la structure.
Le Mandataire Judiciaire (MJ) : Il représente l’intérêt des créanciers. C’est auprès de lui que les dettes doivent être déclarées.
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Le Dialogue Social : une relation partenariale à bâtir avant la crise
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La qualité du dialogue social ne s’improvise pas le jour où les comptes passent dans le rouge. Elle se construit par un fonctionnement régulier, sain et transparent en période de stabilité.
L’importance de la qualité de la relation
Avant même l’apparition des difficultés, la mise en place de processus éprouvés (réunions régulières, partage d’indicateurs clairs, écoute active) crée un climat de confiance. Une structure où le dialogue est fluide saura traverser une crise avec des partenaires sociaux constructifs, capables de comprendre les enjeux et de participer à l’effort de sauvetage. À l’inverse, un dialogue social rompu ou purement formel avant la crise devient un facteur d’instabilité majeur au moment des premières difficultés.
Un CSE avec des attributions qui diffèrent en fonction de l’effectif
Structures de 11 à 49 salariés : des attributions ciblées
Dans ces structures, le CSE a une mission d’alerte et de relais d’information.
Information et Consultation : Il doit être informé et consulté avant toute décision relative à un licenciement économique collectif ou à l’ouverture d’une procédure collective (sauvegarde, redressement ou liquidation).
Droit de saisine : Si le CSE constate que l’employeur abuse de ses droits ou porte atteinte à la santé des salariés (stress lié à la crise), il peut saisir l’inspection du travail.
Obligations : Les membres du CSE sont tenus à une obligation de discrétion concernant les informations présentant un caractère confidentiel et données comme telles par l’employeur (Art. L. 2315-3).
Structures de 50 salariés et plus : un rôle stratégique étendu
Ici, le CSE dispose de moyens d’action beaucoup plus puissants (Art. L. 2312-8).
Le droit d’alerte économique (Art. L. 2312-63) : C’est l’outil majeur. Lorsque le CSE a connaissance de faits de nature à affecter de manière préoccupante la situation économique de la structure, il peut demander des explications à l’employeur. Si les réponses sont insuffisantes, il rédige un rapport qui peut être transmis aux administrateurs ou au commissaire aux comptes.
Le recours à l’expertise (Art. L. 2315-80) : Le CSE peut se faire assister par un expert-comptable (financé à 100% par la structure dans le cadre des consultations récurrentes sur la situation financière ou lors d’un PSE) pour analyser les bilans et les causes réelles de la crise.
Désignation d’un représentant des salariés (Art. L. 621-4 du Code de commerce) Lors de l’ouverture d’une procédure collective, le CSE désigne un représentant qui sera l’interlocuteur du juge-commissaire et du tribunal. Il a accès à tous les documents transmis par l’administrateur judiciaire.
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Licenciement économiques : quelques repères
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Le licenciement pour motif économique (Art. L. 1233-1 et suivants du Code du travail) est une mesure de dernier recours qui exige une rigueur absolue. Une erreur de procédure ou de fond peut transformer une mesure de sauvetage en un risque financier majeur pour la structure.
Les trois niveaux de licenciement selon l’ampleur du projet
La complexité de la procédure dépend du nombre de salariés concernés sur une période de 30 jours :
Le licenciement individuel : Concerne un seul salarié. La procédure repose sur un entretien préalable, une recherche de reclassement et la notification du motif économique.
Le licenciement collectif de 2 à 9 salariés : La structure doit obligatoirement consulter le CSE (si existant) sur le projet de licenciement et les critères d’ordre.
Le licenciement collectif de 10 salariés ou plus : La procédure devient lourde avec une notification à l’administration (DREETS). Si la structure emploie 50 salariés ou plus, elle doit obligatoirement élaborer un Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE).
Les deux piliers de la validité du licenciement
Le respect de ces deux obligations est le premier rempart contre le risque prud’homal :
L’obligation de reclassement (Art. L. 1233-4) : Avant toute rupture, la structure doit chercher activement à repositionner le salarié sur des postes disponibles de même catégorie (ou équivalente), au sein de la structure ou du groupe. Une recherche superficielle ou l’absence de preuves écrites de ces démarches rendent le licenciement sans cause réelle et sérieuse.
Les critères d’ordre (Art. L. 1233-5) : Le dirigeant ne choisit pas librement qui part. Il doit appliquer des critères objectifs (ancienneté, charges de famille, situation de handicap, qualités professionnelles) à l’ensemble des salariés de la catégorie professionnelle concernée. L’inobservation de cet ordre ouvre droit à des dommages et intérêts pour le salarié.
Point de vigilance : dans le secteur associatif (notamment), il y a souvent un raccourci _ qui ne tient pas la route juridiquement _ entre le projet qui n’est plus financé et le licenciement des salariés affectés à ce projet. Même dans ce cas de figure, il convient d’appliquer les critères d’ordre.
Les dispositifs d’accompagnement à connaître : CSP et PSE
Le Contrat de Sécurisation Professionnelle (CSP) : Obligatoire pour les structures de moins de 1000 salariés (Art. L. 1233-65). L’employeur doit le proposer individuellement. Le non-respect de cette obligation entraîne une pénalité financière égale à deux mois de salaire par salarié, versée à l’organisme collecteur.
Le Plan de Sauvegarde de l’Emploi (PSE) : Dans les structures de 50 salariés et plus (pour ≥ 10 licenciements), le PSE doit prévoir des mesures concrètes de reclassement, de formation ou d’aide à la création d’activité. L’absence de validation ou d’homologation du PSE par l’administration entraîne la nullité des licenciements.
Les risques de contestation et sanctions
Le Conseil de Prud’hommes vérifie scrupuleusement trois points :
La réalité de la cause économique : La structure doit prouver que ses difficultés (baisse de commandes, pertes d’exploitation) sont réelles et contemporaines du licenciement.
Le respect du formalisme : Un défaut de consultation du CSE ou un oubli dans la lettre de licenciement peut entraîner des indemnités pour irrégularité de procédure.
L’insuffisance du reclassement : C’est le motif de condamnation le plus fréquent.
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Focus Structures Associatives
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La culture participative et démocratique est l’ADN du secteur associatif. Elle favorise l’engagement, l’horizontalité et la légitimité des décisions. Cependant, lors d’une crise économique brutale (baisse de subventions, inflation des coûts, déficit imprévu), ce qui est habituellement une force peut devenir un frein majeur à la survie de l’organisation. La tension entre les valeurs militantes et les impératifs de gestion crée alors des points de rupture spécifiques.
Le conflit des temporalités : l’urgence contre la délibération
La gestion de crise exige une unité de commandement et une rapidité d’exécution immédiate. À l’inverse, le modèle associatif repose sur le débat et la recherche de consensus.
Le temps démocratique : Les organisations participatives s’appuient sur des routines délibératives lentes (convocation du Bureau, du Conseil d’Administration, voire de l’Assemblée Générale);
Le risque de paralysie : En période de crise, un retard de plusieurs semaines pour valider une restructuration peut mener à la faillite. La démocratie est intrinsèquement chronophage, là où l’état d’urgence exige l’instantanéité.
L’épreuve des décisions « difficiles » pour des administrateurs bénévoles
La crise économique transforme radicalement les relations humaines au sein de la structure.
Le déni et le biais d’optimisme
Comme le souligne la sociologie des organisations, l’entre-soi des pairs peut renforcer un déni collectif. Les administrateurs, n’étant pas des professionnels de la gestion de crise, peuvent minimiser les signaux d’alerte financiers pour préserver l’harmonie du projet militant.
La recherche de consensus et le risque de paralysie décisionnelle
Prendre des décisions de rigueur (coupes budgétaires, suppression de projets ou de postes) est extrêmement difficile quand on cherche le consensus. Le dirigeant peut craindre de perdre sa légitimité ou de briser le lien social, menant à une paralysie décisionnelle où l’on préfère ne pas trancher plutôt que de diviser.
L’émergence du rapport de force
Selon les travaux de Matthieu Hély sur le travail associatif, il existe une « illusion spécifique » dans les associations qui tend à masquer les rapports de force employeur/employé derrière des valeurs communes. La crise brise cette « fiction d’égalité » militante : les administrateurs doivent soudainement endosser un rôle de patron « froid » (licenciements, gel des salaires), ce qui provoque souvent une crise de sens majeure pour des bénévoles qui ne s’étaient pas engagés pour gérer des plans sociaux.
Alors que salariés et bénévoles se perçoivent comme des co-militants, le redressement judiciaire replace le droit du travail au centre du jeu. Les salariés, exclus des votes du CA, se sentent victimes de décisions opaques. La « communauté d’action » laisse place à un rapport classique Employeur/Travailleur, vécu comme une trahison.
L’asymétrie d’information
La gestion de crise impose souvent une confidentialité stratégique. Or, dans une structure participative, la rétention d’information est immédiatement perçue par les salariés comme une dérive autoritaire. Cela génère un climat de suspicion : les salariés, exclus des votes du CA, se sentent otages de décisions prises « en haut » par des bénévoles qu’ils jugent parfois moins compétents qu’eux sur la réalité technique du dossier.
Le risque de démission collégiale
L’administrateur, n’ayant pas d’intérêt financier, peut choisir de démissionner pour fuir sa responsabilité juridique ou morale. Pour les salariés, cette démission en bloc est vécue comme un abandon pur et simple, laissant la structure (et leurs emplois) sans représentant légal face au tribunal.
Le rôle pivot (et délicat) de la Direction salariée
Dans une association en crise, la Direction salariée se retrouve dans une position de « tampon » inconfortable, elle est l’architecte de mesures qui peuvent, à terme, s’appliquer à elle-même et aller à l’encontre de ses intérêts individuels.
L’interface entre expertise technique et bénévolat politique
Le directeur doit guider un Conseil d’Administration (CA) bénévole souvent démuni face à la technicité du droit des procédures collectives.
Le risque : Il porte seul la charge mentale du redressement. S’il prend les devants pour sauver la structure, il peut être accusé de dérive technocratique ; s’il attend les décisions d’un CA hésitant, il met en péril la survie des emplois, y compris le sien.
Le paradoxe du « liquidateur-salarié »
Contrairement au dirigeant d’entreprise qui peut avoir des intérêts financiers (parts sociales), le directeur associatif est un salarié qui travaille souvent à l’organisation de sa propre suppression de poste.
Dans un plan de sauvegarde ou de restructuration drastique, la direction est souvent le poste le plus coûteux. Pour sauver les fonctions de terrain et la mission sociale, le directeur peut être amené à proposer au CA la suppression de sa propre fonction.
Cette situation crée une tension psychologique extrême : il doit rester le moteur du redressement et le garant de la motivation des équipes, tout en sachant qu’il est potentiellement le prochain sur la liste des départs.
Une solitude managériale exacerbée
En période de crise, le directeur perd son statut de « co-militant » aux yeux des équipes pour devenir le visage des mesures de rigueur.
Le conflit de loyauté : Il est perçu comme « le patron » par les salariés, alors qu’il subit la même angoisse de l’avenir.
La conséquence : Il se retrouve isolé, ne pouvant partager ses doutes ni avec ses subordonnés (pour ne pas les inquiéter), ni totalement avec ses administrateurs (qui attendent de lui une solidité sans faille).
Quelques préconisations pour une gestion de crise au sein d’une association
Pilier Politique : maintenir le sens et la cohésion
L’enjeu est ici de transformer une contrainte subie en une stratégie partagée, afin de limiter le sentiment de trahison des valeurs associatives.
Le « Mandat de Crise » explicite : Il est crucial de faire voter par le Conseil d’Administration une résolution actant officiellement l’état d’urgence. Cette délibération délègue des pouvoirs clairs et temporaires à une cellule de crise (ex : Président, Trésorier, Directeur). Cela légitime la verticalité par un acte démocratique préalable : le pouvoir se resserre avec l’accord de ceux qui le détiennent.
La contrainte légale comme « tiers médiateur » : La direction doit expliquer que le mode de fonctionnement restreint est imposé par le cadre des procédures (Sauvegarde, Redressement, CSP). Le droit devient ici un bouclier : ce n’est pas le dirigeant qui décide seul par arbitraire, mais parce que le Code de commerce ou le Code du travail l’y obligent pour préserver la personne morale.
Sanctuariser l’information à défaut de la décision : Si le cercle des décideurs se réduit, le flux d’information doit, lui, rester constant. Maintenir des points d’information réguliers permet de transformer la frustration de « ne plus décider » en une compréhension partagée des enjeux vitaux.
L’objet social comme boussole : Chaque arbitrage douloureux doit être systématiquement rattaché à la pérennité de la mission. On ne coupe pas dans un budget pour la rentabilité, mais pour garantir que l’utilité sociale de l’association survive à la crise.
Pilier Opérationnel : Protéger les acteurs clés
La crise fragilise les individus, en particulier ceux qui sont en première ligne.
Anticiper la fin de mission de la direction : Si la suppression du poste de direction est envisagée par souci d’économie, cette éventualité doit être discutée avec franchise et dignité au sein du Bureau dès le début du processus. Il faut éviter à tout prix que le directeur, artisan du redressement, ne devienne le simple « fusible » ou le bouc émissaire de la crise.
Soutien psychologique des élus employeurs : (Préconisation complémentaire) Le passage d’un rôle de militant à celui de « patron de crise » est traumatisant. Prévoir un espace de parole ou un accompagnement (DLA, conseil externe) permet aux bénévoles de tenir leur rôle sans s’effondrer sous la charge émotionnelle des décisions sociales.
Pilier Juridique : Sécuriser les fondations
L’anticipation est la meilleure défense contre la paralysie. Une structure juridiquement fragile s’effondre à la première contestation interne.
Audit des statuts et de la chaîne de décision : Des statuts flous (incertitude sur qui convoque le CA ou qui représente l’association en justice) sont une bombe à retardement. Une contestation sur la validité d’une convocation peut paralyser une demande de sauvegarde en justice.
Formalisation des délégations : Les délégations de signature et de pouvoir (notamment vers la direction salariée) doivent être écrites, précises et limitées. Elles sécurisent les actes (contrats, licenciements) contre les risques d’annulation juridique et délimitent précisément la responsabilité de chaque acteur.
Veille sur la responsabilité civile et pénale : (Préconisation complémentaire) Les administrateurs doivent être informés de leurs risques en cas de « faute de gestion ». Cette transparence, bien que stressante, favorise une prise de décision plus rigoureuse et moins émotionnelle.
Conclusion
Piloter une structure dans la tempête ne s’improvise pas. La réussite de votre stratégie de redressement repose sur une alchimie rigoureuse entre droit, transparence et organisation.
La maîtrise du cadre juridique : la méconnaissance du droit est un risque majeur. Comprendre les procédures (amiables ou collectives) et le droit social permet d’utiliser les bons leviers au bon moment. N’hésitez pas à vous faire accompagner par des experts (avocats) pour sécuriser chaque décision.
La qualité du dialogue social : la confiance ne se décrète pas le jour de la crise, elle s’utilise comme un capital. Un dialogue de qualité avec vos représentants du personnel et vos équipes réduit les risques de blocage et transforme les contraintes légales en un projet de survie partagé.
La fiabilité de l’information : l’exactitude et la sincérité de vos données, notamment financières, est un incontounable Des données fiables légitiment vos décisions auprès des tribunaux, des banques et des salariés, tout en protégeant votre responsabilité personnelle.
Une gouvernance adaptée : une chaîne de décision claire, des statuts à jour et des délégations formalisées sont indispensables. En situation de crise, l’organisation doit savoir basculer vers une verticalité protectrice, sans jamais rompre le flux d’information avec ses parties prenantes
En résumé, la résilience de votre structure dépend de votre capacité à conjuguer la rigueur du formalsime avec la force du dialogue.
🌪️Dans un monde en perpétuelle mutation, où les crises s’enchaînent et s’entrechoquent, le paradigme de la performance à tout prix montre ses limites. Et si la clé pour naviguer dans ces eaux tumultueuses résidait non pas dans l’optimisation constante, mais dans la robustesse ? 🚀💡Inspirée des travaux d’Olivier HAMANT, cette réflexion nous pousse à repenser en profondeur les approches de management et d’organisation du travail ; je ne peux m’empêcher d’établir un parallèle entre robustesse et clinique du travail, je vous explique pourquoi dans la suite de cet article. La question de la robustesse (et non plus uniquement de la performance économique et sociale) sera au programme de mes prochains accompagnements.
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Le piège de la performance : pourquoi il est temps de changer de paradigme
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Qu’est-ce que la performance ? Quelles sont ses limites ?
💡La performance, définie comme la somme de l’efficacité (atteindre son objectif) et de l’efficience (avec le moins de moyens possibles), nous a enfermés dans une voie étroite et fragile.
👉La performance n’est plus la réponse adaptée aux défis actuels :
🔻Fragilité et burn-out : la suroptimisation mène à l’épuisement des humains et des écosystèmes. Des organisations sous tension constante génèrent des démissions, des burn-out et un désengagement croissant, comme en témoigne la double épidémie de ce premier quart de siècle.
🔻Pensée réductionniste : pour être performante, une organisation doit réduire les problèmes complexes en sous-problèmes, créant ainsi de nouveaux nœuds ailleurs. Penser « efficacité » nous empêche d’embrasser la perplexité, pourtant « le début de la connaissance ».
🔻Autojustification : On finit par travailler pour l’indicateur (le chiffre) plutôt que pour la mission (le sens). La performance devient une coquille vide.
🔻Déshumanisation et contrôle exacerbé : le culte de la performance, alimenté par la digitalisation, nous pousse vers l’hyperdisponibilité et des systèmes de contrôle indirects toujours plus puissants, réduisant les interactions humaines et le sens même du travail.
🔻Illusions de croissance et de stabilité : la croissance infinie sur une planète finie est absurde et crée des pénuries. La performance se justifie dans un monde stable, abondant et en paix, hypothèse qui n’est plus vérifiée.
🔻Limites de la RSE et de l’agilité : Si l’Agilité et la RSE sont nées d’une intention louable, elles sont souvent détournées pour devenir de nouveaux outils d’optimisation (le ‘faire plus vite’ ou le ‘verdir sans changer’). La robustesse propose d’aller plus loin : il ne s’agit pas de polir la machine, mais de s’assurer qu’elle peut continuer à rouler même si la route s’effondre
L’autre approche possible : la robustesse, inspirée du vivant pour faire face à un monde fluctuant
💡« La robustesse est la capacité d’un système à se maintenir stable à court terme et viable à long terme malgré les fluctuations. Elle offre une réponse opérationnelle aux turbulences et s’inspire directement du fonctionnement des systèmes vivants, experts des incertitudes. »
Contrairement à une idée reçue, le vivant n’est pas performant au sens d’efficacité et d’efficience maximales. Il « gâche énormément d’énergie et de ressources » selon Olivier HAMANT. Sa force réside dans ses contre-performances constitutives :
✳️Hétérogénéité et redondance : multiplier les options, créer des chemins alternatifs dans un environnement imprévisible vs les pratiques de standardisation qui aliènent et dévitalisent le travail
✳️Aléas et lenteur : accepter l’imprévu, prendre le temps de l’expérimentation et de la diversification. La lenteur, le « temps perdu », est un prérequis indispensable avant de décider dans un monde robuste vs les transformations permanentes au pas de course, sans même prendre le temps de s’assurer qu’on va dans la bonne direction ou que tout le monde suit.
✳️Incohérence et erreurs : les contradictions internes, loin d’être des faiblesses, sont des sources de stabilité et de souplesse, permettant de résister aux fluctuations externes et d’éviter les escalades sans fin.
✳️Sous-optimalité : viser le satisfaisant plutôt que le maximum. Le vivant fonctionne bien en dessous du maximum de performance pour pouvoir répondre à une attaque inattendue, s’autorisant la performance de manière transitoire uniquement.
💨La robustesse, en ouvrant le champ des possibles, nous invite à un « contre-programme » qui inverse les paradigmes de notre temps.
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La robustesse, un atout majeur pour les structures de l’ESS et les « marges pionnières »
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💡Les structures de l’Économie Sociale et Solidaire (ESS), que j’accompagne, sont souvent des exemples précurseurs de cette transition vers la robustesse. Elles opèrent aux « marges » du système dominant, des marges qui, selon Olivier HAMANT, sont les premières à percevoir les fluctuations et à développer des stratégies pour s’y adapter, devenant ainsi les pionnières des bifurcations futures.
Pour autant, les structures de l’ESS sont aussi confrontées à cette injonction à la performance : il faut faire mieux ou plus avec toujours moins de ressources, et j’en constate chaque jour les effets sur les organisations et les équipes …
Les inversions proposées par la robustesse
Voici quelques-unes des inversions que la robustesse propose et qui résonnent fortement avec les valeurs de l’ESS :
🔖 Questionner avant de répondre
👉Au lieu de chercher la meilleure réponse à la mauvaise question, la robustesse nous invite à passer plus de temps à définir les problèmes, à les soumettre à des « stress tests », à embrasser la perplexité.
🏋️♀️En pratique : La prochaine fois qu’un problème urgent survient, interdisez-vous de chercher une solution pendant les 15 premières minutes. Utilisez ce temps uniquement pour poser des questions : « De quoi ce problème est-il le symptôme ? », « Que se passe-t-il si on ne fait rien ? »
🔖 Produire pour nourrir les écosystèmes
👉L’agroécologie, la bioéconomie circulaire, le tout-réparable remplacent l’exploitation des écosystèmes par une production qui les nourrit et les régénère. La circularité prend le pas sur l’efficience, rendant le gaspillage non problématique.
🏋️♀️En pratique : Lors des bilans annuels ou de fin de mission, ne regardez pas seulement le livrable. Posez la question : « Ce projet a-t-il épuisé l’équipe ou a-t-il renforcé ses compétences et ses liens ? » (L’idée est de régénérer le capital humain plutôt que de le consommer)
🔖 De la propriété à l’usage et au partage
👉 L’économie de l’usage, le partage de ressources et d’outils (comme les ateliers de réparation citoyens) remplacent le « tout jetable » et la propriété individuelle. Cela favorise la coopération et réduit l’obsolescence programmée.
🏋️♀️En pratique : Plutôt que chaque service possède son propre budget ou ses propres outils qu’il garde « jalousement », créez un système de prêt de compétences ou de matériel entre départements. Cela favorise la coopération plutôt que la compétition pour les ressources
🔖 Faire commun : relier grâce aux contradictions
👉 Plutôt que d’éviter les conflits, les utiliser comme levier d’équilibre collectif, favorisant la démocratie robuste et l’intelligence collective. La conflictualité constructive devient une ressource pour la cohésion
🏋️♀️En pratique : Organisez une réunion mensuelle où l’on ne parle pas de ce qui va bien, mais des injonctions contradictoires reçues (ex: « On me demande d’être rapide ET qualitatif, comment je fais ? »). Le manager n’apporte pas la réponse, il anime le débat pour que le collectif décide d’un arbitrage acceptable
🔖 Low-tech citoyenneté et innovation robuste
👉 Promouvoir des solutions low-tech qui allient durabilité et technologie, valorisant la techno-diversité, les savoir-faire locaux, et l’hybridation des connaissances. L’innovation devient un choix stratégique orienté par la robustesse, non par la rentabilité financière immédiate.
🏋️♀️En pratique : Pour chaque nouvel outil digital ou processus, demandez à l’équipe : « Si ce logiciel tombe en panne demain, comment continue-t-on à travailler ? » Valorisez les solutions simples et dégradables (papier, discussion directe) qui garantissent la continuité du service sans dépendre d’une hyper-technologie fragile.
🔖Travailler moins pour vivre mieux
👉 La robustesse invite à redonner du sens au travail en favorisant une meilleure qualité de vie, en limitant la surcharge et en valorisant l’épanouissement collectif.
🏋️♀️En pratique : Supprimez la valorisation des « heures sup » visibles. Un manager robuste félicite celui qui termine son travail dans les temps impartis, car cela prouve que le système est bien calibré et que le salarié préserve sa capacité de travail sur le long terme (sa robustesse personnelle).
🔖La santé commune comme levier économique
👉Un projet robuste doit alimenter la santé humaine, la santé sociale et la santé des milieux naturels, sans exception. Le modèle économique devient un produit de cette « santé commune », et non une contrainte d’entrée. Cela ancre la structure dans une logique de soin au territoire.
🏋️♀️En pratique : Intégrez un indicateur de santé (physique et mentale) dans vos tableaux de bord de pilotage, au même titre que le CA. Si les objectifs sont atteints mais que l’indicateur santé est dans le rouge, le projet est considéré comme un échec « non robuste »
🔖La valorisation de la coopération
👉Développer l’apprentissage collectif, la réflexion critique, et la densité des interactions, pour construire des réseaux résilients et renforcer le sentiment d’appartenance.
🏋️♀️En pratique :
Des exemples concrets
Des organisations à taille humaine ancrées localement
Olivier HAMANT cite des exemples concrets de structures illustrant déjà cette démarche :
👉 Pocheco (fabricant d’enveloppes écologiques axé sur l’écolonomie, le bien-être des salariés et la circularité);
👉 Entropy (restaurant axé sur le zéro gaspillage, produits locaux, financement d’associations);
👉 La Louve (supermarché participatif, prix bas, bio, circuits courts).
Le modèle des SCOP favorise la robustesse
Les principes fondamentaux qui sous-tendent le modèle des SCOP, sont des leviers essentiels pour construire la robustesse dans un monde fluctuant :
La coopération prime sur la compétition;
La gouvernance démocratique et participative;
La recherche de résilience plutôt que de rendement maximal;
L’ancrage local et l’économie de l’usage;
La prise en compte de la santé et de l’environnement comme piliers fondamentaux.
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Développer la robustesse des organisations en mettant la qualité du travail au coeur des débats
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💡La transition vers la robustesse est un processus qui exige d’élargir notre cadre de référence et de repenser nos conceptions de la performance, de l’incertitude et de la croissance. Cette évolution, bien que progressive, apparaît inéluctable. L’objectif n’est pas d’abandonner toute notion de performance, mais de la repositionner comme un élément secondaire, transitoire et au service d’une viabilité durable.
Quels parallèles entre la robustesse et l’approche clinique du travail ?
Je ne peux m’empêcher d’établir des parallèles entre le modèle de la robustesse et les principes de la clinique du travail (objet de ma formation de ces derniers mois). Voici les principaux points de convergence que j’identifie :
🔖 Créer des marges de manœuvre
❌La quête incessante de performance et la suroptimisation enferment les organisations dans une voie non viable, engendrant épuisement professionnel et désengagement des salariés
✅À l’inverse, la robustesse se construit sur des éléments souvent perçus comme des « contre-performances » (hétérogénéité, aléas, erreurs, lenteur). Elle vise à maintenir la stabilité et la viabilité du système malgré les fluctuations. Cette approche génère des « marges de manœuvre considérables », essentielles pour naviguer dans l’imprévisible.
👉 En clinique du travail, on distingue souvent le travail prescrit (ce qui est écrit sur la fiche de poste) du travail réel (ce que l’on fait vraiment pour s’en sortir). La course à la performance écrase cet écart : on veut que le réel colle parfaitement au prescrit. C’est là que naît la souffrance.
Cultiver la robustesse, c’est redonner de l’oxygène aux salariés. C’est accepter que le « vrai » travail demande des ajustements, des tâtonnements et de l’imprévu. En reconnaissant cette complexité, on ne protège pas seulement la santé des équipes, on renforce la viabilité de toute l’entreprise
🔖 Valoriser les contradictions et le débat
✅La robustesse encourage à « identifier les questions d’abord » et à « consacrer plus de temps à leur analyse », même si cela peut sembler contre-productif en termes de rapidité. Elle valorise la « discussion ouverte » et les « critiques constructives », reconnaissant que la robustesse organisationnelle se construit sur les « contradictions internes ». Les « incohérences » sont même considérées comme garantes de la stabilité à long terme.
👉Ce principe fait écho à la clinique du travail, qui promeut la création d’espaces de discussion collective sur le travail. Ces espaces permettent aux salariés d’expliciter les dilemmes, les imprévus et les ajustements qu’ils rencontrent au quotidien. En partageant et en débattant de ces contradictions inhérentes à l’activité réelle, le collectif peut élaborer de nouvelles connaissances et solutions. Ce processus favorise non seulement une meilleure compréhension et maîtrise du travail, mais il permet également de transformer la souffrance liée à ces contradictions en un développement du pouvoir d’agir et une amélioration de la santé psychologique des travailleurs, la verbalisation étant essentielle pour « réorganiser ses pensées ».
🔖 Renforcer le collectif en créant les conditions de la coopération
✅La valorisation de la coopération et du collectif permet aux travailleurs de développer des « compétences relationnelles » et de s’entraider, renforçant le « sentiment d’appartenance ». Cette dynamique collective est un puissant levier pour la qualité du travail, car les solutions aux problèmes complexes émergent souvent de l’intelligence collective.
👉Elle constitue également une ressource précieuse pour la santé au travail, en offrant un soutien social face aux difficultés et en favorisant la reconnaissance mutuelle du travail réel, souvent invisible dans les systèmes axés sur la performance quantitative
🔖Redéfinir la valeur du travail et de la santé
👉Il devient urgent de lutter contre la « double épidémie de démissions et de burn-out » en « libérant certaines activités du marché du travail » et en redonnant du sens au travail.
✅Le concept de « santé commune » (englobant la santé humaine, sociale et environnementale) implique la protection de la santé mentale et physique des travailleurs. Il invite à concevoir le travail de manière holistique, intégrant le bien-être des travailleurs comme une condition fondamentale de la viabilité de la structure, et non comme un coût ou une simple conformité réglementaire. Cette approche représente une revalorisation fondamentale de la qualité du travail, tant en termes de résultats que d’expérience vécue par le travailleur, et une reconnaissance de l’interdépendance entre santé individuelle, collective et environnementale.
🔖Favoriser l’expérimentation et l’adaptabilité
✅La robustesse valorise une « culture de l’apprentissage » où les difficultés et les échecs sont perçus comme des opportunités d’amélioration. Cette approche encourage l’expérimentation et considère les tentatives infructueuses comme des ressources précieuses pour stimuler la créativité et l’ingéniosité face à l’incertitude.
👉 La clinique du travail, quant à elle, met l’accent sur l’analyse collective des situations de travail, y compris les obstacles et les contraintes rencontrés. Elle encourage le développement de stratégies d’adaptation innovantes à travers le dialogue et la réflexion partagée sur l’activité réelle.
Ces deux perspectives favorisent un environnement où l’adaptabilité est valorisée, où les travailleurs se sentent en sécurité pour explorer de nouvelles approches, et où l’apprentissage continu est intégré dans la culture organisationnelle. Cette dynamique contribue non seulement à la résilience de l’organisation, mais aussi à la santé collective en réduisant le stress lié à la peur de l’erreur et en renforçant le sentiment d’efficacité et d’autonomie des équipes.
Conclusion
📝 En synthèse, la transition vers la robustesse, telle qu’elle est proposée par Olivier HAMANT, consiste en une véritable inversion de paradigmes : sortir d’une logique de performance effrénée pour s’ancrer dans une dynamique de résilience, de coopération et d’adaptabilité.
Elle résonne profondément avec les principes de la clinique du travail, qui privilégie les interactions humaines, le dialogue, la prise en compte des contradictions et une conception élargie de la santé.
🚀En abandonnant le culte de la performance, les organisations peuvent non seulement assurer leur pérennité dans un contexte fluctuant, mais aussi offrir un cadre plus humain, plus épanouissant, permettant à chaque individu de se dépasser avec l’aide des autres, tout en retrouvant du sens dans leur activité.
🫶Le futur appartient à ces structures qui sauront s’adapter et innover par la coopération et la robustesse, plutôt que par la compétition et la surperformance.
Et vous, dans votre organisation, quelle ‘contre-performance’ seriez-vous prêt à accepter pour gagner en pérennité ? »
Cet article s’adresse aux dirigeants et managers de petites et moyennes structures qui souhaitent comprendre les enjeux de la fonction RH en 2025 et adapter leur stratégie pour optimiser la performance de leur organisation.
Le monde du travail se transforme à un rythme effréné, sous l’influence de la mondialisation, de la digitalisation et des nouvelles technologies. Face à ces bouleversements, la fonction Ressources Humaines (RH) s’est imposée comme un acteur stratégique clé. Loin de disparaître comme certains le prédisaient, elle se retrouve au cœur des enjeux de performance économique et sociale des organisations.
👉Dans cet article, nous allons explorer le rôle stratégique et les missions clés de la fonction RH en 2025, ainsi que les transformations et les défis auxquels elle est confrontée.
Le rôle stratégique de la fonction Ressources Humaines
📌Historiquement cantonnée à la gestion administrative du personnel, la fonction RH a connu une véritable métamorphose ces dernières années. Son périmètre s’est considérablement élargi, intégrant désormais des missions hautement stratégiques.
Aujourd’hui, la fonction RH est un véritable partenaire stratégique qui participe à la réflexion et à l’élaboration de la stratégie globale de l’entreprise. Elle apporte son expertise sur les sujets humains et sociaux, et traduit les orientations stratégiques en politiques RH concrètes.
Les missions clés de la fonction Ressources Humaines
Attirer et fidéliser les ressources dont l’organisation a besoin
📌Dans un contexte de plus en plus concurrentiel, identifier, attirer et fidéliser les talents est un enjeu majeur pour les petites et moyennes structures.
💡Pour pleinement jouer son rôle, la fonction RH doit
Collaborer étroitement avec les managers pour définir les besoins en recrutement.
Identifier les compétences clés et les savoir-être nécessaires pour chaque poste.
Déployer des stratégies de recrutement efficaces (réseaux sociaux, job boards, etc.).
Mettre en place des programmes d’intégration structurés pour accompagner les nouveaux salariés.
Promouvoir la diversité et l’inclusion dans les processus de recrutement.
Assurer une gestion administrative RH performante
📌Une gestion administrative rigoureuse et conforme au droit du travail est essentielle pour toute organisation.
💡Pour pleinement jouer son rôle, la fonction RH doit
Maîtriser le droit du travail et ses évolutions constantes.
Assurer la gestion administrative du personnel (contrats de travail, paies, etc.).
Digitaliser et optimiser les processus administratifs.
📝 Loin d’être reléguée au dernier plan, la gestion administrative revêt une importance majeure. La fonction RH doit allier expertise juridique, rigueur administrative et maîtrise des outils digitaux pour assurer une gestion administrative performante et conforme, au service de l’entreprise et de ses salariés.
Construire une politique de rémunération attractive et équitable
📌La rémunération est un levier stratégique pour attirer, motiver et fidéliser les talents.
💡Pour pleinement jouer son rôle, la fonction RH doit
Définir une politique de rémunération attractive et équitable.
Analyser les différentes composantes de la rémunération (salaire, primes, avantages sociaux, etc.).
Trouver un équilibre entre les approches individuelles et collectives.
Développer les compétences pour aujourd’hui et pour demain
📌La fonction RH joue un rôle crucial dans le développement des compétences des salariés et leur adéquation avec les besoins de l’organisation.
💡Pour pleinement jouer son rôle, la fonction RH doit
Maitriser les obligations légales relatives au développement des compétences.
Adopter une approche proactive et stratégique pour accompagner les transformations de l’organisation.
Mettre en place une gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) impliquant une approche par la compétence et la conciliation entre les besoins de l’entreprise, les aspirations des salariés et la nécessité de développer leur employabilité
Elaborer et mobiliser l’ensemble des outils liés au développement des compétences (cartographie des compétences, entretien professionnel, plan de dévleoppement des compétences, …)
Se familiariser avec les concepts de l’organisation apprenante (action learning, apprentissage à partir des erreurs, …)
Diversifier les modalités de formation mobilisées (présentiel, inter/intra, AFEST, MOOC, hybride, …)
Favoriser l’acquisition de compétences transversales (soft skills).
Encourager la formation tout au long de la vie.
Promouvoir la santé et la sécurité au travail en intégrant toutes les parties prenantes
📌La santé et la sécurité des salariés sont une priorité absolue pour les organisations.
💡Pour pleinement jouer son rôle, la fonction RH doit initier des démarches collaboratives associant les managers, les représentants du personnel et les salariés eux-mêmes. Ensemble, ils doivent :
Identifier et évaluer les risques professionnels : analyser les situations de travail pour identifier les dangers potentiels et évaluer les risques pour la santé et la sécurité des travailleurs.
Construire des actions de prévention adaptées : mettre en place des mesures de prévention collectives et individuelles pour supprimer ou réduire les risques, en privilégiant les solutions les plus protectrices.
Mettre en œuvre des programmes de prévention des risques psychosociaux : prévenir le stress, le harcèlement, les violences au travail, etc., en agissant sur l’organisation du travail, les relations interpersonnelles et l’environnement de travail.
Développer des initiatives favorisant l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle : proposer des dispositifs de flexibilité du temps de travail, de télétravail, de soutien à la parentalité, etc.
Veiller à l’ergonomie des postes de travail et à l’aménagement des espaces : adapter les postes de travail aux besoins des salariés, aménager les espaces de travail garantissant le confort et la sécurité.
Sensibiliser l’ensemble des collaborateurs aux enjeux de santé et de sécurité au travail : former et informer les salariés sur les risques professionnels, les mesures de prévention et les bonnes pratiques.
Instaurer un dialogue social et professionnel constructif
📌La fonction RH joue un rôle central dans la création d’un environnement de travail sain et de relations socio-professionnelles constructives.
💡Pour pleinement jouer son rôle, la fonction RH doit :
Instaurer un dialogue social permanent avec les partenaires sociaux, en favorisant l’écoute, la communication et la concertation.
Négocier et mettre en œuvre des accords d’entreprise qui concilient besoins des salariés et besoins de l’organisation.
Prévenir et gérer les conflits sociaux de manière constructive, en privilégiant la médiation et la recherche de solutions consensuelles.
Veiller au respect du droit du travail et des conventions collectives, en garantissant un cadre légal protecteur pour les salariés.
Promouvoir la qualité de vie au travail en proposant des actions concrètes pour améliorer le bien-être des employés (aménagement des espaces de travail, promotion de la santé et du bien-être, mise en place de dispositifs de conciliation vie professionnelle/vie personnelle).
Accompagner et soutenir les managers de proximité
📌 Les managers de proximité sont des acteurs clés de la performance et du bien-être des équipes. Il est essentiel que les managers de proximité trouvent, dans la fonction RH, un partenaire qui les soutient pour exercer leur mission de manière efficace et responsable.
💡Pour pleinement jouer son rôle, la fonction RH doit :
associer les managers à l’élaboration et/ou l’actualisation des différents processus RH.
mettre à leur disposition des ressources (informations, outils, …).
organiser des rencontres régulières entre les managers et la fonction RH pour échanger sur les bonnes pratiques, les besoins et les difficultés rencontrées.
assurer un relais sur certaines situations rencontrées avec des salariés.
proposer aux managers des formations pour qu’ils acquièrent les bases du droit du travail, sur les processus RH, sur des thématiques telles que le dialogue social, la gestion des conflits et des situations difficiles, les principes de la qualité de vie au travail (QVCT), …
aider les managers à identifier d’éventuels besoins de formation complémentaires en lien avec le management (leadership, communication, prise de décision, etc.).
. . .
Intégrer la Responsabilité Sociale et Environnementale (RSE) dans les politiques RH
📌La fonction RH joue un rôle important dans la mise en œuvre de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), notamment sur le pilier social.
💡Pour pleinement jouer son rôle, la fonction RH doit :
Assurer le respect des droits humains et des normes internationales du travail, notamment en matière de conditions de travail, de rémunération, …
Veiller à l’égalité salariale entre hommes et femmes.
Favoriser l’insertion des personnes handicapées.
Lutter contre toute forme de discrimination et promouvoir la diversité et l’inclusion au sein de l’entreprise.
Favoriser le bien-être et la qualité de vie au travail des salariés.
Mettre en place un dialogue social constructif avec les parties prenantes sur les questions relatives au travail.
Mesurer et communiquer sur les performances sociales et environnementales de l’entreprise, en toute transparence.
💡Les plus petites structures ne pensent pas toujours à valoriser ce type d’actions dans une politique RSE.
Accompagner le changement pour ne laisser personne sur le bord du chemin
📌La fonction RH joue un rôle essentiel dans l’accompagnement des changements, en aidant les parties prenantes (Direction, managers, représentants du personnel, salarié) à les décrypter et à construire ensemble des stratégies d’adaptation.
💡Pour pleinement jouer son rôle, la fonction RH doit :
Créer un climat de confiance : favoriser un climat de confiance et de dialogue social, en encourageant l’expression des craintes et des suggestions des salariés.
Communiquer efficacement sur les changements : expliquer les raisons des changements, les objectifs visés et les impacts pour les salariés. Une communication transparente et régulière permet de réduire les résistances et de favoriser l’adhésion au changement.
Former les salariés aux nouvelles compétences : accompagner les salariés dans le développement des compétences nécessaires pour s’adapter aux nouvelles réalités de l’entreprise. Cela peut passer par des formations, des ateliers, du coaching, etc.
Accompagner individuellement les salariés : certains salariés peuvent avoir besoin d’un accompagnement plus personnalisé pour gérer les impacts du changement sur leur travail et leur carrière.
Gérer les impacts sociaux du changement : anticiper et gérer les conséquences sociales des changements, en négociant avec les partenaires sociaux et en proposant des mesures d’accompagnement adaptées (reclassement, formation, etc.).
Les transformations de la fonction Ressources Humaines
L’évolution des profils RH : vers une expertise multidimensionnelle
📌 Les métiers RH sont en pleine mutation. Les professionnels RH doivent aujourd’hui maîtriser des domaines variés et interconnectés : droit du travail, recrutement, formation, gestion des carrières, rémunération, qualité de vie au travail, dialogue social, communication interne, nouvelles technologies, RSE, etc.
💡Le niveau d’expertise requis varie en fonction de la taille de l’entreprise, du secteur d’activité, de la stratégie et de l’organisation interne.
Recourir à des prestataires externes : une solution pertinente dans certaines situations
📌 Dans un contexte où les enjeux RH sont de plus en plus complexes et diversifiés, le recours à des prestataires externes peut s’avérer une solution pertinente pour les organisations, quelle que soit leur taille. L’organisation peut viser différents objectifs :
Se concentrer sur l’essentiel : externaliser certaines missions RH chronophages ou techniques permet à l’organisation de se concentrer sur sujets à plus forte valeur ajoutée. Cela évite l’écueil de faire l’impasse sur des sujets à fort enjeux en raison d’un manque de temps une fois les formalités légales accomplies.
Accéder à une expertise pointue : faire appel à un prestataire externe permet d’accéder à des compétences et des expertises spécifiques que l’organisation ne possède pas forcément en interne (et dont elle n’a pas besoin 100% du temps). Par exemple, une entreprise peut externaliser :
La réalisation d’un diagnostic RH pour disposer d’un état des lieux à 360° de ses pratiques
La gestion de la paie et des déclarations sociales à un prestataire paie/cabinet d’expertise-comptable
Le recrutement de certaines profils à enjeux à un cabinet de recrutement / chasse de têtes
L’évaluation des risques professionnels à un spécialiste
. . .
Accompagner la montée en compétences interne : les prestataires externes peuvent aussi accompagner la montée en compétences de l’équipe interne au fil de thématiques traitées et ainsi développer leur autonomie.
La vision du dirigeant sur la fonction RH : un facteur clé
📌Pour que la fonction RH puisse remplir pleinement ses missions et relever les défis auxquels elle est confrontée, il est indispensable qu’elle soit considérée comme un véritable partenaire stratégique par les dirigeants de l’organisation.
💡La direction doit :
Intégrer la fonction RH aux réflexions et décisions stratégiques.
Préserver la qualité de vie au travail des professionnels RH.
Leur donner les moyens d’exercer leur mission dans de bonnes conditions.
Il est d’ailleurs toujours intéressant dans les organigrammes de voir à qui/à quoi est rattachée la fonction RH. Ce qui me fait bondir ? Quand les RH sont rattachées à la Direction Administrative et Financière. Cela dit tout du positionnement de la fonction RH dans l’organisation !
Les défis de la fonction Ressources Humaines
Accompagner et soutenir les changements dans un environnement Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu (VICA)
📌 Dans un environnement en perpétuelle mutation (Volatil, Incertain, Complexe et Ambigu), la fonction RH doit faire face à des défis multiples : économiques, technologiques, sociaux, environnementaux, sociétaux.
💡Pour relever ces défis, la fonction RH doit :
Développer l’agilité organisationnelle : mettre en place des structures et des processus flexibles, capables de s’adapter rapidement aux changements. Par exemple, favoriser le travail en mode projet, décloisonner les organisations, créer les conditions de la la prise d’initiative …
Favoriser l’innovation et la créativité : créer un environnement de travail stimulant, où les idées nouvelles sont encouragées et valorisées. Par exemple, créer de la transversalité via des techniques mobilisant l’intelligence collective (concertation, brainstorming, design thinking, …), favoriser la collaboration entre les équipes sur des projets communs …
Créer des conditions de travail qui préservent la santé physique et mentale : intégrer les principes de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT) dans chacune des thématiques RH et accompagner les managers pour qu’ils les déploient dans leurs équipes.
Intégrer les enjeux de responsabilité sociale et environnementale (RSE) : adopter des pratiques responsables en matière d’environnement, de droits humains, d’éthique et de gouvernance.
📝La performance de l’organisation ne peut plus se mesurer uniquement à l’aune de critères économiques. L’impact sociétal positif devient un impératif, plaçant la fonction RH au cœur de cette transformation. Elle doit contribuer à créer une entreprise plus juste, plus durable et plus respectueuse de son environnement, en plaçant l’humain au centre de ses préoccupations.
Les perspectives RH pour 2030 : anticiper et s’adapter
📌 À l’horizon 2030, la fonction RH sera confrontée à des défis majeurs :
La révolution numérique (digitalisation, people analytics, cybersécurité).
Le travail hybride (nouveaux modes de collaboration, maintien du lien social).
💡Pour relever ces défis, la fonction RH doit :
se professionnaliser davantage,
élargir considérablement son champ de compétences.
Cela impliquera une maîtrise accrue des nouvelles technologies, une compréhension approfondie des enjeux éthiques liés à l’IA, et une capacité à repenser les modèles de leadership dans un environnement de travail distribué.
📝 En définitive, la fonction RH de 2030 sera appelée à jouer un rôle encore plus stratégique, en se positionnant comme un véritable architecte du changement organisationnel, capable d’anticiper et d’accompagner les mutations profondes du monde du travail.
Conclusion
📝En conclusion, la fonction RH joue un rôle essentiel dans la performance et la réussite des organisations. En 2025, elle est plus que jamais un acteur stratégique, au cœur des transformations du monde du travail. Les petites et moyennes structures qui sauront investir dans leur fonction RH et lui donner les moyens de ses ambitions seront les mieux placées pour relever les défis de demain.
Cette loi a, notamment, pour ambition de réduire les inégalités d’accès à la formation professionnelle continue.
Tout d’abord, quelques définitions
Il est des termes qu’on a beau voir, revoir, voire utiliser sans pour autant avoir clairement en tête leur définition.
Qu’est-ce que l’employabilité ?
L’employabilité est un processus de développement et d’actualisation continus des compétences, connaissances et attitudes d’une personne lui permettant d’avoir un emploi ou d’être dans une dynamique de recherche ou d’évolution d’emploi, dans les meilleures conditions possibles, pour elle-même, pour son ou ses employeurs et pour la collectivité en général.
Chacun des mots de cette définition compte.
A l’échelle de l’individu, cela permet :
d’anticiper les évolutions dans un monde complexe où le changement est permanent
d’éviter les ruptures professionnelles et leurs conséquences (économiques, sociales, psychologiques, …)
d’avoir davantage de latitude pour choisir et non subir
MAIS cela suppose :
d’être au clair sur ses aspirations personnelles et professionnelles, ses contraintes, ses freins
d’analyser ses compétences et capacités d’adaptation
d’actualiser sa connaissance des moyens de formations et d’acquisition des compétences
de décrypter le marché du travail (secteurs, métiers, compétences associées, …)
de construire un projet réaliste, cohérent et évolutif
A l’échelle de la structure cela permet :
de disposer de ressources en capacité d’évoluer et en capacité d’accompagner les changements (organisationnels, technologiques, …)
MAIS cela suppose :
d’investir dans la formation et l’accompagnement aux développement des compétences
A l’échelle de la société cela permet :
d’avoir en son sein des individus en capacité de subvenir à leurs besoins
d’avoir des travailleurs pour faire tourner l’économie du pays
MAIS cela suppose (entre autre) :
de disposer d’un système éducatif performant
d’accompagner les demandeurs d’emploi dans le développement de leurs compétences
d’accompagner les entreprises dans la formations de leurs salarié.e.s
Qu’est-ce que la compétence ?
C’est le potentiel d’action d’une personne (savoir-agir) pour l’accomplissement de tâches complexes (résolution de problèmes, prise de décision, réalisation de projets) en mobilisant les ressources appropriées (savoirs disciplinaires et stratégies) dans différentes situations.
La formation professionnelle tout au long de la vie est une obligation et un droit
En fonction de la place où l’on se trouve (employeur ou salarié.e), on a souvent un seul angle de vue.
En réalité, les 2 parties ont des droits et des obligations.
« La formation professionnelle tout au long de la vie constitue une obligation nationale. Elle vise à permettre à chaque personne, indépendamment de son statut, d’acquérir et d’actualiser des connaissances et des compétences favorisant son évolution professionnelle, ainsi que de progresser d’au moins un niveau de qualification au cours de sa vie professionnelle. Elle constitue un élément déterminant de sécurisation des parcours professionnels et de la promotion des salariés. Une stratégie nationale coordonnée est définie et mise en œuvre par l’Etat, les régions et les partenaires sociaux. […]
« L’employeur assure l’adaptation des salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. Il peut proposer des formations qui participent au développement des compétences, y compris numériques, ainsi qu’à la lutte contre l’illettrisme, notamment des actions d’évaluation et de formation permettant l’accès au socle de connaissances et de compétences défini par décret. » […]
L’employeur peut ainsi contraindre le salarié à se former et, sauf motif légitime, le refus de formation peut constituer une faute et engendrer une sanction disciplinaire.
L’idée n’est pas ici de dire aux employeur « obligez vos salariés à se former » car l’effet est en général tout à fait contre-productif. Par contre, des obligations pesant sur l’employeur, il est important que celui connaisse les outils juridiques à sa disposition.
Zoom sur les inégalités d’accès à la formation
Un des objectifs de la réforme de la formation est de réduire les inégalités d’accès à la formation, notamment en responsabilisant les individus et les rendant plus autonomes.
Les cadres et les professions intellectuelles supérieures y recourent plus fréquemment que les autres catégories socioprofessionnelles (2,7 % contre 2,3 % pour les employés, 1,1 % pour les professions intermédiaires et 1,0 % pour les ouvriers), et cet écart tend à s’accroître.
Plus de la moitié des salariés du privé ayant mobilisé leur CPF en 2018 (57,5 %) sont diplômés du supérieur (niveaux I, II et III) alors que les diplômés du supérieur ne représentent que 40,8 % des salariés du privé
L’accès à la formation reste inégal selon les caractéristiques de l’emploi des salariés : la moitié des cadres contre un tiers seulement des ouvriers ont déclaré avoir suivi au moins une formation, alors que pour les professions intermédiaires et les employés les taux d’accès sont proches. Les salariés des grandes entreprises et ceux en CDI à temps plein ont été plus nombreux à se former, comparativement à ceux en CDD ou à temps partiel. Globalement, durant l’année observée, les femmes ont été plus nombreuses à suivre des format
Selon les catégories de qualification ou de diplôme des salariés, on observe des écarts quant aux types et modalités de formations suivies. Plus de la moitié de celles suivies par les ouvriers sont règlementaires ou « obligatoires » : formations hygiène et sécurité, Caces et autres permis, habilitations, formations aux normes etc., alors qu’elles représentent à peine un tiers des formations suivies par l’ensemble des salariés. En revanche, moins de 10 % des formations suivies par les ouvriers sont en lien avec le numérique, contre 29 % de celles suivies par les cadres.
Le rôle déterminant de l’employeur dans l’accès à la formation des salariés
Au-delà de l’intention de se former, l’accès effectif à la formation est fortement lié au fait d’avoir reçu une proposition de formation de la part de l’employeur
L’entreprise est de loin la principale source de propositions (pour plus de 80 % des salariés concernés), loin devant les organismes de formation et les réseaux professionnels. Les propositions de l’entreprise s’adressent cependant plus souvent aux catégories les plus qualifiées : 42 % des cadres et 38 % des professions intermédiaires ont reçu une proposition de formation de leur employeur, contre seulement 25 % des employés et 27 % des ouvriers. A contrario, les salariés sans diplôme ont été les plus nombreux à déclarer n’avoir reçu aucune proposition de formation de la part de leur employeur (76 % contre 67 % en moyenne), de même que les salariés en contrat à durée déterminée ou à temps partiel (respectivement 76 et 85 %).
RH IN SITU intervient sur la question des compétences, de leur pilotage et de leur développement
Si le nom de la loi est prometteur _ « Loi pour la Liberté de choisir son avenir professionnel » _ force est de constater que tout le monde n’est pas en capacité de piloter la construction de son parcours professionnel, le développement de ses compétences, et donc son employabilité.
En fonction de là où l’on vient, on ne « choisit » pas toujours, tout le monde ne part pas avec les mêmes outils, parce qu’avant les inégalités d’accès à la formation professionnelle continue, il y a les inégalités tout court.
🤔Vous avez envie de prendre ces questions à bras le corps, mais pas forcément les connaissances et/ou les outils pour le faire ? Je peux vous accompagner pour que vous soyez en mesure de répondre aux questions suivantes :
✅ Comment faire le lien entre le projet / la stratégie et les compétences que cela va mobiliser ?
✅ Comment mettre en oeuvre, de façon efficace sur le plan managérial, ses obligations employeur (entretien professionnel, adaptation au poste, développement des compétences, …) ?
✅ Comment déterminer les compétences à développer quand on ne dispose pas d’outils permettant d’identifier les compétences nécessaires pour chaque mission, leur niveau de maîtrise par les salariés qui occupent les postes ?
✅ Comment recruter efficacement sans se poser la question des compétences recherchées ? Comment accompagner l’intégration sans pouvoir identifier le besoin de développement des compétences sur tel ou tel sujet ?
✅ Comment optimiser son Plan de Développement des Compétences en connaissant et en mobilisant les dispositifs existants ?
✅ Comment sensibiliser les salariés à l’importance de penser « employabilité », « développement des compétences », « parcours professionnel », … ?
🎚️J’accompagne les structure à différents niveaux : stratégique, méthodologique, opérationnel.
A la clé : sécurisation des pratiques et meilleur accompagnement des salariés !
Le concept « d’organisation apprenante » fait pleinement sens dans ma pratique depuis de nombreuses années.
Je le mettais en oeuvre intuitivement avant même de connaître les travaux de Peter SENGE, et la conceptualisation de l’apprenance. Comme toute démarche d’étude, une terminologie particulière est utilisée, il suffit de l’apprivoiser un peu pour aller au-delà.
Aussi, ne vous arrêtez pas « au jargon », voyez le comme une façon de structurer votre pensée et de faire des liens entre différentes notions qui, de mon point de vue, sont pleinement en phase avec l’approche Qualité de Vie et Conditions de Travail.
SURVIVRE DANS UN « MONDE VUCA » . . .
La volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté inhérentes au monde d’aujourd’hui représentent la nouvelle donne.
Si tous les individus ont la capacité d’apprendre, les structures dans lesquelles ils se trouvent ne favorisent pas toujours la réflexion et l’engagement.
Le management traditionnel, consistant à agir perpétuellement en mode « pompier » plutôt qu’à anticiper en analysant la situation dans sa globalité, n’est pas adapté à un monde VUCA.
. . . EN DEVENANT UNE ORGANISATION APPRENANTE ?
Peter SENGE, professeur de management au MIT (Massachusetts Institute of Technology), décrit le concept d’organisation apprenante dans son livre « La cinquième discipline », publié en 1990 et qui fait toujours référence aujourd’hui.
« Les organisations apprenantes sont des organisations où les gens développent continuellement leur capacité à créer les résultats qu’ils désirent vraiment, où des modes de pensée nouveaux et expansifs sont nourris, où l’aspiration collective est libérée, et où les gens apprennent continuellement à voir le tout ensemble. La raison d’être de ces organisations est que, dans des situations de changement rapide, seules les organisations flexibles, adaptatives et productives peuvent exceller. «
L’APPRENANCE
« L’apprenance, c’est grandir en faisant des choses qu’on n’a jamais faites auparavant et se mettre en question. C’est s’interroger sur ce que l’on a appris autant que sur le résultat atteint. C’est se détacher de ses habitudes et investir sur soi, sur ses propres talents, sur son propre avenir. Cela permet de s’enrichir de sa propre réflexion dans l’action, des découvertes des uns et des autres, des enseignements en groupe, de fluidifier la circulation de l’expérience, et de s’adapter aux changements. C’est travailler en transparence dans des réseaux transverses formels ou informels. » (Wikipédia)
LE SYSTEME DES « 5 DISCIPLINES »
Organisation apprenante (SOL FRANCE)
Les 5 disciplines représentent des principes qui, combinés les uns aux autres, permettent l’émergence de l’intelligence individuelle et collective, et le fonctionnement continu de la boucle Agir – Apprendre.
🔖La maîtrise personnelle : processus progressif d’apprentissage tout au long de la vie
Objectif : apprendre / s’améliorer / progresser
💡Comment ?
En clarifiant en permanence ce qui est vraiment important pour soi
En analysant avec lucidité sa réalité personnelle
🔖La vision partagée : représentation collective du but à atteindre
Objectif : intégrer la diversité des points de vue pour faire émerger une vision globale et partagée
💡Comment ?
En encourageant les membres d’une organisation à développer leur vision personnelle
En croisant, en intelligence collective, ces visions personnelles
En travaillant sur la vision (le quoi), la raison d’être (le pourquoi) et les valeurs (le comment)
🔖Les modèles mentaux : nos représentations du monde
Objectif : identifier et questionner les modèles mentaux qui façonnent notre façon de voir la réalité pour les analyser et les faire évoluer
💡Comment ?
En repérant les écarts entre pensées / théories et pratiques / actions
En exprimant les non-dits
En développant sa réflexivité (observer sa manière de penser)
🔖Apprendre en équipe : culture et processus au service de l’intelligence collective
Objectif : développer l’intelligence collective d’une équipe, sa capacité à travailler ensemble
💡Comment ?
En induisant la cohésion, la réciprocité et la confiance
En maîtrisant les expertises
En favorisant l’exploration et le dialogue
🔖La pensée systémique : l’interconnexion
Objectif : comprendre l’origine des situations et identifier des leviers d’action dans des organisations toujours plus complexes
💡Comment ?
En appréhendant les interrelations et les interdépendances entre les différentes composantes du système
En analysant les dynamiques et les processus
🗒️ Les 11 lois de la pensée systémique (Peter SENGE) :
Les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier (les solutions qui consistent à déplacer le problème passent souvent inaperçues parce que celui qui règle le premier problème n’est pas le même que celui qui hérite du second)
Plus vous poussez dans un sens, plus le système pousse dans l’autre (des actions bien intentionnées provoquent dans le système des effets qui annulent leurs retombées positives. Par exemple, plus vous dépensez d’énergie pour améliorer une situation, plus vous devez en dépenser)
Un peu de progrès précède beaucoup d’inconvénients (les premières initiatives sont séduisantes parce qu’elles paraissent efficaces à court terme)
La solution de facilité vous ramène au problème de départ (appliquer toujours plus de remèdes traditionnels à des problèmes de fond qui persistent est un exemple typique de pensée non systémique)
Le remède peut être pire que le mal (il arrive que la solution la plus facile soit non seulement inefficace, mais nuisible)
Qui va plus lentement va plus vite (toutes les structures, des écosystèmes et communautés animales aux organisations humaines, ont des taux optimaux de croissance. Quand la croissance devient trop forte, le système recherche son propres équilibre en ralentissant)
Les « causes » et les « effets » ont des rapports lointains, dans le temps et dans l’espace
Des petits changements peuvent provoquer de grands résultats (des actions limitées mais bien ciblées peuvent donner lieu à des améliorations réelles et durables. On appelle cela « l’effet de levier »)
Vous pouvez avoir le beurre et l’argent du beurre mais pas en même temps (par exemple, on présente souvent le choix nécessaire entre qualité élevée et coûts réduits. Pourtant, à terme, la qualité élevée doit permettre la réduction des coûts)
Un éléphant coupé en deux ne fait pas deux petits éléphants (les organisations sont des ensembles complexes. Pour comprendre les défis qui se posent à elles, il faut les considérer dans leur totalité. Les frontières artificielles (fonctions marketing, production . . .) empêchent l’examen complet d’un problème)
Les reproches ne sont pas de mise (l’extérieur est un mythe. Nous, et la cause de nos problèmes faisons partie d’un seul et même système)
LA NECESSAIRE EVOLUTION DES CULTURES ET DES PRATIQUES MANAGERIALES
Devenir une organisation apprenante implique de transformer en profondeur sa culture et ses pratiques, à tous les niveaux.
LES DIFFRENTS ROLES
Au niveau des Directions Générales
Cela implique :
d’avoir de donner et d’incarner une vision et des valeurs
de comprendre finement les dynamiques à l’oeuvre au sein de l’organisation,
d’être en capacité de remettre en question, d’ajuster, …
d’instaurer le droit à l’erreur,
d’impliquer les managers pour leur donner une vision d’ensemble
. . .
Au niveau des managers de proximité
Cela implique, notamment :
de travailler sur les représentations,
d’oser tester de nouvelles approches,
de transformer les difficultés en opportunités d’apprendre,
d’alimenter la Direction Générale pour faire évoluer les objectifs stratégiques au regard de la réalité du terrain,
de favoriser les temps d’échanges qui permettent de faire émerger des idées,
de contribuer à la construction d’une vision partagée,
de transformer ces idées en actions
. . .
Au niveau des personnes ressources (RH, experts techniques, …)
Cela implique, notamment :
de soutenir,
de faire des liens entre les sujets et les personnes,
de capitaliser,
de diffuser pour faciliter et amplifier « l’apprenance »,
. . .
Au niveau des équipes
Cela implique, notamment :
de s’intéresser à ce qui va au-delà de son périmètre
de s’exprimer pour donner son point de vue, faire des propositions
d’avoir envie d’apprendre et de se développer
de « jouer collectif »
. . .
UN VRAI CHANGEMENT DE PARADIGME !
Quelques pistes pour passer aux travaux pratiques :
Construire des parcours d’intégration qui permettent aux individus de s’approprier la vision et le métier, de se former, de s’exprimer et de faire des propositions, de s’impliquer dans des collectifs, …
Favoriser la transversalité et le partage d’une vision globale où chacun peut est au clair sur son rôle, sa contribution, …
Expérimenter des formats de temps d’échange qui mobilisent l’intelligence collective
Encourager la pratique du feedback
Identifier et valoriser les compétences disponibles en interne et organiser le partage du savoir
Investir dans la formation professionnelle en mobilisant, notamment, des formats plus adaptés à la réalité de l’activité (AFEST, codéveloppement, …) et en valorisant toutes les initiatives de développement des compétences
Promouvoir le rôle de facilitateur, de catalyseur, d’expérimentateur, de ressource pour son équipe des managers (et abandonner le management fondé sur le pouvoir, l’autorité et le contrôle)
Considérer les difficultés et les erreurs en autant d’opportunités de se remettre en question et d’apprendre (plutôt que de passer du temps à rechercher les responsabilités pour « sauver ses fesses »)
Instaurer un processus d’identification et d’analyse des problèmes intégrant la pensée systémique et bannissant les présuppositions
Prendre soin des individus (au sens de la QVCT) pour leur donner envie de s’investir dans un collectif (plutôt que d’isoler par crainte du collectif)
Donner du sens aux transformations, en les expliquant, en identifiant collectivement les ajustements nécessaires, en expérimentant (plutôt que d’essayer de gagner du temps en « décrétant que » avec mise en application au plus vite)
. . .
N’hésitez pas, en complément, à partager ce que vous vous avez mis en oeuvre !
L’intégration des salariés (aussi connu sous le terme d’onboarding) est un processus crucial pour la réussite d’une organisation. Bien menée, elle permet aux nouveaux arrivants de s’adapter rapidement à leur nouvel environnement, de se sentir valorisés et de s’engager pleinement dans leur travail. Cela se traduit par une meilleure performance individuelle et collective, une diminution du turn-over et une amélioration de l’image de la structure.
Pourquoi réussir l’intégration des salariés est (très) important ?
Les avantages d’une intégration réussie des salariés sont nombreux :
💯Amélioration de la performance individuelle et collective: les nouveaux collaborateurs qui bénéficient d’un bon programme d’onboarding sont plus susceptibles d’être productifs plus rapidement. Ils comprennent mieux leurs rôles et leurs responsabilités, et ils ont les outils et les ressources dont ils ont besoin pour faire leur travail. Cela alimente leur motivation. Ils sont également plus susceptibles de travailler en équipe et de partager leurs connaissances.
💪Renforcement de l’engagement des salariés: des salariés bien intégrés sont plus engagés dans leur travail et plus susceptibles de rester dans la structure à long terme. Les premières semaines ou mois dans une structure sont déterminants pour la décision de rester ou de partir.
🕊️ Amélioration du climat social: une bonne intégration des salariés contribue à améliorer le climat social au sein de la structure. Avez-vous déjà constaté les effets sur le collectif quand il y a des échecs d’intégration à répétition ? Les salariés n’en peuvent plus de passer du temps à accueillir et former inutilement, tout en devant compenser en termes de productivité au(x) besoin(s) de recrutement non couvert(s). Cela finit par créer une ambiance délétère.
♎Diminution du turn-over: un bon processus d’intégration peut réduire significativement le turn-over, ce qui permet à la structure de réaliser des économies importantes (coûts liés au recrutement et à la formation de nouveaux collaborateurs).
🧲Renforcement de la marque employeur : lorsque les nouveaux collaborateurs ont une expérience d’onboarding positive, ils sont plus susceptibles de parler de la structure de manière positive à leurs amis, à leur famille et à leurs anciens collègues. Cela contribue à améliorer la réputation de la structure en tant qu’employeur de choix et lui permet d’attirer et de fidéliser les meilleurs profils, ceux dont elle a besoin.
Comment réussir l’intégration des salariés ?
🎬L’intégration des salariés est un processus qui commence avant même l’arrivée du nouveau collaborateur. Vous avez commencé à construire la relation (sans toujours en avoir conscience) avec votre futur collaborateur dès l’étape du recrutement (🚩cf. article sur l’expérience candidat).
Il est important de mettre en place un programme d’intégration structuré et complet qui couvre tous les aspects de la vie professionnelle du nouveau salarié. Voici quelques étapes clés pour réussir l’intégration des salariés :
🔜Avant l’arrivée du salarié :
🧹Préparer l’arrivée : préparer le poste de travail, mettre à disposition les informations et outils nécessaires pour que le nouveau collaborateur dispose de tout ce dont il aura besoin, informer les équipes, …
🗨️Communiquer avec le nouveau collaborateur: envoyer un email de bienvenue avec toutes les informations utiles pour le 1er jour, lui transmettre les documents relatifs à son embauche (contrat, affiliations, …) pour qu’il puisse en prendre connaissance en amont, lui fournir des informations sur la structure et son organisation, lui communiquer les différentes étapes de l’intégration, …
💁 Désigner un tuteur et/ou un parrain:
Le parrainage: le parrainage est un programme qui permet de mettre en relation un nouveau salarié avec un salarié plus expérimenté. Le parrain peut aider le nouveau salarié à se repérer dans la structure, à se faire des contacts et à comprendre et s’adapter plus facilement à la culture interne.
Le tutorat: la mission d’un tuteur est d’aider le salarié à comprendre son rôle, à se familiariser avec les procédures de liées à sa fonction, à décrypter des situations complexes ou résoudre des difficultés techniques, …
📅 Le premier jour :
🟢Le premier jour du salarié est crucial (« Vous n’aurez jamais une deuxième chance de faire une bonne première impression »). Il est important de lui réserver un accueil chaleureux et de lui fournir toutes les informations dont il a besoin pour prendre ses marques dans son nouvel environnement de travail. Cette étape est essentielle pour que le nouveau salarié se sente le bienvenu et qu’il comprenne rapidement les missions qui lui seront confiées.
👋 Accueillir chaleureusement le nouveau collaborateur: lui faire visiter les locaux, lui présenter ses collègues, lui offrir un pot de bienvenue ou prévoir de déjeuner avec lui.
✴️ L’aider à s’approprier le projet de la structure : lui présenter plus en détail le projet global, la stratégie, les valeurs, la déclinaison en axes opérationnels concrets, ainsi que son rôle par rapport à ces objectifs globaux. L’aider à comprendre le marché, l’environnement macro, le territoire, etc…
💻Lui présenter son poste de travail et ses missions: expliquer clairement ses responsabilités, les enjeux liés à son poste, les objectifs et les attentes de la structure.
📒Lui fournir les informations nécessaires pour commencer son travail: lui donner accès aux outils et aux ressources dont il a besoin, et lui fournir les formations nécessaires.
📆 Les premières semaines:
🔖Suivre régulièrement le nouveau collaborateur: s’assurer qu’il s’adapte bien à son nouvel environnement de travail et qu’il n’a pas de difficultés.
☕ Offrir des occasions de socialisation. Il est également important de lui présenter les autres membres de l’équipe, de l’inviter aux événements organisés par l’entreprise et le mettre en relation avec les collègues des autres services.
🔃Lui donner des feedbacks réguliers: Lui faire part de ses points forts et de ses points faibles, et lui donner des conseils pour l’aider à progresser.
🔃Recueillir ses impressions : il est important de demander aux nouveaux collaborateurs ce qu’ils pensent du programme d’onboarding et de l’apporter des améliorations en conséquence.
🏋️♀️ Fournir une formation adéquate: le salarié doit être formé à son poste de travail et aux procédures de l’entreprise.
💡L’intégration des salariés est un processus continu qui ne se termine pas après quelques semaines ou quelques mois. Il est important de reconnaître et de valoriser le travail des salariés, de leur offrir des perspectives d’évolution et de leur proposer un environnement de travail stimulant.
Comment fidéliser les salariés sur la durée ?
Tout d’abord, mettons-nous d’accord sur 2 points essentiels :
l’engagement ne s’entend plus sur les mêmes échéances « qu’au temps jadis » ;
les changements ne sont pas toujours une mauvaise chose ; quand la relation n’est plus satisfaisante, autant qu’elle prenne fin dans de bonnes conditions.
Tout cela pour dire que l’objectif de la fidélisation ne doit pas être de garder pour garder. Mais de soigner une relation pour en tirer le meilleur.
De l’importance de la qualité de vie et des conditions de travail
Vous pouvez proposer du mobilier fun, offrir des cours de yoga ou pleine conscience et mettre à disposition des paniers de fruits bio . . . 🤣
Ou alors vous pouvez choisir d’améliorer la qualité du travail 👍
Vous l’aurez compris, ma préférence va clairement pour la seconde option (tout le reste n’est pas désagréable, mais ce n’est qu’accessoire). On ne tombe pas malade d’avoir un mobilier terne ! Par contre, si les conditions de travail ne sont pas bonnes, cela peut impacter significativement la santé (et la motivation).
Pour soigner les conditions de travail et fidéliser vos salariés, il vous faut donc travailler sur :
l’organisation, le contenu et la réalisation du travail
les compétences et le parcours professionnel
l’égalité au travail
les pratiques managériales
le dialogue social et professionnel
la santé au travail et prévention
Quand vous prenez soin des salariés, ils ont moins de raisons d’aller voir ailleurs !
Dans un marché du travail de plus en plus concurrentiel, l’expérience candidat devient un enjeu majeur pour les entreprises (y compris les associations) qui souhaitent attirer et fidéliser les meilleurs talents.
Mais qu’est-ce que l’expérience candidat et pourquoi est-elle si importante ?
En résumé, il s’agit de la perception qu’ont les candidats de leur interaction avec une organisation tout au long du processus de recrutement, depuis la découverte de l’offre d’emploi jusqu’à la prise de décision finale, qu’ils soient embauchés ou non.
Pourquoi l’expérience candidat est-elle importante ?
Loin d’être une simple mode ou marotte RH, l’expérience candidat est aujourd’hui un enjeu stratégique majeur pour les organisations. En effet, elle impacte directement leur capacité à :
Attirer les meilleurs talents : les candidats ont le choix entre de nombreuses entreprises. Une expérience candidat positive les incitera à postuler et à choisir votre entreprise plutôt qu’une autre.
Améliorer l’image de marque : une expérience candidat positive contribue à une image de marque positive. Les candidats partageront leur expérience avec leurs réseaux, ce qui peut générer un bouche-à-oreille positif.
Fidéliser : l’expérience candidat ne s’arrête pas à l’embauche. Elle se poursuit tout au long du parcours du salarié au sein de l’organisation. Un collaborateur qui a vécu une expérience positive sera plus enclin à rester et à s’engager durablement.
Augmenter l’engagement des employés : les candidats qui ont une expérience positive sont plus susceptibles d’être engagés et productifs s’ils sont embauchés. Par ailleurs, pour les salariés déjà en poste, il est plus valorisant de travailler pour une organisation « désirable », dont ils peuvent être fiers.
Réduire les coûts de recrutement : un processus de recrutement fluide et efficace permet de réduire le temps et les ressources nécessaires pour trouver les bons candidats.
Comment améliorer l’expérience candidat ?
Pour offrir une expérience candidat optimale, il est essentiel de mettre en place une démarche structurée et réfléchie.
Voici quelques points clés à prendre en compte :
Faites en sorte que le processus de candidature soit simple et efficace. Les candidats doivent pouvoir postuler facilement et rapidement à un poste. Privilégiez les plateformes en ligne ergonomiques et les formulaires de candidature concis. Ils doivent également être informés de l’avancement de leur candidature.
Communiquez efficacement avec les candidats. Tenez les candidats informés de l’avancement du processus de recrutement et répondez à leurs questions en temps opportun.
Faites preuve de transparence : soyez clairs et transparents sur les missions, les conditions de travail et les valeurs de l’organisation. Ne nourrissez pas de faux espoirs chez les candidats.
Traitez les candidats avec respect et considération : le candidat d’aujourd’hui peut devenir votre manager, prescripteur, client, … un de ces jours.
Privilégiez la bienveillance : le temps où l’employeur menait un interrogatoire « musclé » et impressionnant est révolu. L’échange doit être symétrique. L’organisation a un emploi à proposer et le candidat a ses compétences et sa personnalité.
Offrez une expérience personnalisée. chaque candidat est unique. Adaptez vos communications et vos interactions en fonction de leur profil et de leurs attentes.
Prenez soin des candidats non retenus. Remerciez-les pour leur candidature et encouragez-les à postuler de nouveau pour de futurs postes.
Préparez l’intégration : votre parcours d’intégration doit être à la hauteur de votre expérience candidat.
En conclusion
L’expérience candidat est devenue un élément clé du succès des organisations et de leur attractivité. En investissant dans une expérience positive et valorisante pour les candidats, les organisations peuvent attirer les meilleurs talents, fidéliser leurs collaborateurs et renforcer leur marque employeur.
L’expérience candidat est un miroir de la culture d’entreprise. En offrant une expérience qualitative, vous montrez que votre organisation est soucieuse du bien-être de ses collaborateurs et qu’elle accorde une grande importance au facteur humain.
« L’expérience candidat » est issue du marketing et de « l’expérience client ». Pour autant, en fonction de l’approche que l’on choisit, elle peut transformer en profondeur vos pratiques et les améliorer. Ce qui est positif pour la performance de votre organisation comme pour les candidats.
Recourir au management de transition signifie faire appel à un intervenant externe expérimenté pour conduire une mission clé au sein de la structure, sur une durée définie.
Ce métier, apparu au moment des fermetures massives des grandes industries, a longtemps été associé à l’image du « nettoyeur ».
Aujourd’hui, il accompagne les différentes formes de changement qui font partie de la vie de toutes les organisations.
Le management de transition, pour quels types de situation ?
Généralement, le recours au management de transition s’envisage lorsque la bonne conduite de l’activité, voire sa pérennité, est menacée et que les difficultés portent sur des aspects organisationnels, managériaux, fonctionnels et/ou de gestion des ressources financières et humaines.
Par exemple :
le départ ou l’absence d’une personne clé,
une crise sociale, économique ou de la gouvernance,
un projet déterminant pour lequel il manque les compétences en interne,
la conduite d’une restructuration,
la remobilisation autour du collectif autour du projet
Autant de situations dans lesquelles les petites et moyennes structures se retrouvent parfois démunies.
L’intervention peut prendre la forme d’un relais complet ou d’un soutien direct au(x) dirigeant(s) (parfois des administrateurs bénévoles dans une association) en place.
Quelles sont les spécificités du secteur associatif ?
En France, il existe environ 1,3 millions d’associations actives. Parmi elles, 167 505 associations employeuses salarient 1 834 640 personnes, pour une masse salariale totale de 38,314 milliards d’euros. Le secteur associatif représente aujourd’hui près d’un salarié privé sur dix.
Or l’articulation entre l’intervention des bénévoles et des salariés n’est pas toujours simple et est parfois source de remous … plus ou moins importants.
Par ailleurs, certaines structures ont grossi au fil des ans, sans forcément adosser cette croissance à une stratégie bien définie (et partagée), sans se doter des compétences clés (salariées ou bénévoles) pour atteindre leurs objectifs, sans diversifier leurs sources de financement, sans faire évoluer leur projet au regard des évolutions sociétales, sans mettre en place des outils de gestion qui leur donnent une visibilité, indispensable pour anticiper.
Les enjeux des associations sont nombreux aujourd’hui : renouvellement de la gouvernance, préservation de l’indépendance de leur projet, développement de nouveaux modèles économiques, mobilisation autour d’un projet fédérateur, mutualisation de ressources voire regroupement de structures, mise en conformité avec les différentes réglementations, …
Quel type de profil peut conduire ces missions ?
Le manager de transition est un professionnel aguerri mettant à disposition son expérience, son savoir-être et savoir-faire au service d’une organisation, pour solutionner une situation.
Il a développé à la fois des compétences métiers solides dans différents environnements, par exemple dans le domaine des ressources humaines ou de l’accompagnement de la gouvernance ; et des compétences transversales telles que le management, la gestion de projet, la conduite du changement, le travail en équipe, la capacité d’analyse de situations complexes, etc.
Il est immédiatement opérationnel : en quelques jours, il prend ses marques au sein de la structure, rencontre les différents acteurs, recueille tous les éléments qui lui permettent de fonder son diagnostic et de proposer un plan d’actions.
Il est engagé jusqu’au bout de la mission et s’assure de passer le relais dans les meilleures conditions possibles pour les bénéfices de son intervention s’inscrivent dans la durée.
Comment se déroule une mission de management de transition ?
Une première rencontre avec le donneur d’ordre pour comprendre le contexte, les enjeux et les objectifs.
Dès la prise de fonction, un audit de la situation est réalisé et un plan d’actions est proposé.
Les actions validées par le donneur d’ordre sont mises en œuvre, seul ou avec l’appui des équipes, en fonction de la situation.
Un rapport hebdomadaire est réalisé afin de rendre compte de l’avancée de la mission, des freins éventuels et des réajustements le cas échéant.
Une fois les objectifs atteints, le manager de transition prépare la passation de relais voire participe au recrutement d’une nouvelle recrue en cas de vacance de poste.
Chaque mission est unique et s’inscrit dans une durée limitée. En général, elle varie en moyenne entre 2 et 6 mois. Elle peut s’exercer sur un rythme de 2, 3 ou 4 jours par semaine.
Dans certaines situations, il est possible d’intervenir en binôme pour combiner des expertises complémentaires.
Quels sont les avantages du management de transition ?
L’a structure qui fait appel à un manager de transition ne recrute pas un salarié, elle a recours à une ressource qualifiée qui va mettre son savoir-faire, son expérience, ses qualités humaines et son objectivité au service de l’intérêt général de l’organisation accompagnée.
Au sein de la structure, le manager de transition n’a ni passé, ni avenir. Il se situe donc en dehors des enjeux de pouvoir, de l’emprise de l’histoire ou de l’affect des relations interpersonnelles.
Il redonne du souffle aux équipes internes qui, bien souvent dans des situations complexes qui durent, ne parviennent plus à entrevoir de nouvelles perspectives.
En résumé :
Expertise ponctuelle : accès à des compétences et à une expérience pointues pour des besoins spécifiques et temporaires, sans avoir à embaucher un salarié permanent.
Flexibilité et réactivité : solution rapide et adaptable à des situations changeantes ou à des pics d’activité.
vision externe et impartiale : un regard neuf et objectif sur les problématiques de la structure, sans les biais internes.
Maîtrise des coûts : réduction des frais liés au recrutement, à la formation et aux charges sociales d’un salarié permanent.
Gestion de crise : accompagnement dans des situations difficiles ou transitoire.
Continuité d’activité : maintien de la performance et du moral des équipes pendant les périodes de transition.
Quelles sont les limites du management de transition ?
Le management de transition est une solution parmi d’autres. Elle n’est pas LA solution à toutes les situations. L’important avant de se lancer est de bien définir ce qu’on attend du manager de transition. Quelle est sa mission ? sa feuille de route ? sur quelle durée ses services vont-ils être nécessaires ? qu’est-il envisagé pour la suite ?
Les points de vigilance :
Choix du bon profil : sélection cruciale du manager de transition dont les compétences et l’expérience correspondent aux besoins spécifiques de la mission.
Intégration : nécessité d’une bonne intégration du manager de transition au sein des équipes et de la culture d’entreprise pour une collaboration efficace.
Coût potentiel élevé : le tarif des prestations de management de transition peut être supérieur à celui d’un salarié permanent, surtout pour des missions longues ou complexes.
Implication à long terme : le caractère temporaire des missions peut limiter l’implication du manager de transition dans la culture et les objectifs à long terme de la structure.
L’acronyme signifie Responsabilité Sociétale des Entreprises, on l’appelle aussi Responsabilité Sociale des Entreprises ou plus largement Responsabilité Sociétale/Sociale des Organisations (RSO).
Elle est définie par la commission européenne comme « l’intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties prenantes ».
Dit autrement, il s’agit de la contributions des entreprises / organisations aux enjeux du Développement Durable.
En bref, l’objectif est d’avoir un impact positif sur la société tout en étant viable économiquement.
Qui est concerné par la RSE ?
La RSE, ça ne concerne que les « grosses boîtes ». 👎
🛑FAUX !
Toutes les structures, quels que soient leurs statuts, tailles ou moyens peuvent agir.
Seules les entreprises cotées en bourse et les entreprises au chiffre d’affaires supérieur à 100 millions d’euros ou de plus de 500 employés ont l’obligation de rendre des comptes sur leurs impacts sociaux et environnementaux via du reporting.
Je ne cesse de répéter aux petites et moyennes structures que j’accompagne qu’elles doivent s’y mettre, que c’est un élément « différenciant » et en passe de devenir déterminant.
Surtout qu’à défaut d’avoir les équipes marketing pour les valoriser … les petites et moyennes structures font très souvent déjà beaucoup de choses qui relèvent de la RSE, sans même en avoir conscience.
« Il s’agit de définir un développement soutenable, inclusif, égalitaire et économe des ressources limitées de la planète. Il n’y aura pas de progrès social sans une économie saine ; il n’y aura pas d’économie du tout sur une planète morte ; il n’y aura pas de transition écologique sans progrès social et réduction des inégalités. Jusqu’à aujourd’hui, le champ économique a toujours prévalu sur les 2 autres piliers du développement durable. L’enjeu des transitions est bien de changer de paradigme pour résoudre les crises majeures qui sont devant nous et trouver un réel équilibre entre ces trois piliers. La RSO est un excellent outil pour y parvenir. »
Comment faire pour agir concrètement en matière de RSE ?
Le rapport énumère les multiples moyens de prendre en compte la RSO dans la vie de l’organisation :
amélioration de la gestion des risques (humains, environnementaux, …),
diminution des impacts environnementaux négatifs ou augmentation des positifs,
politique d’achat responsable,
adhésion à une association d’entreprises responsables
. . .
Parmi les actions « structurantes » :
formation de la gouvernance sur les sujets RSO
intégration de critères RSO dans la part variable de la rémunération des dirigeants, voire des salariés
mise en place d’instances de dialogue donneurs d’ordre / sous-traitants
mise en place d’une comptabilité élargie aux enjeux sociaux et sociétaux (comptabilité CARE)
. . .
Les engagements peuvent se concrétiser par des actes tangibles en matière de gouvernance, de rémunération, d’outils de gestion, …
La politique RSE/O et les actions qui en découlent impactent toutes les parties prenantes, et notamment les salariés qui doivent être associés aux différentes étapes (définition, conduite, évaluation). Une bonne opportunité de redonner du sens à l’action et de les rendre fiers de la structure pour laquelle ils travaillent.
Quelques exemples d’actions RSE ?
RSE/O & Environnement
Passer à un fournisseur d’énergies renouvelables
Mettre en place un plan de déplacement d’entreprise
Établir un plan de réduction des déchets
Penser au recyclage
Réduire votre consommation de papier
Évaluer vos consommations d’énergie / d’eau
Optimiser sa consommation d’énergie grâce à un plan de réduction du gaspillage énergétique
Mieux gérer la température de vos infrastructures
. . .
RSE/O & RH
S’assurer de respecter les règles de base de la santé et de l’hygiène au travail
Respecter le droit du travail
Proposer du télétravail (dans de bonnes conditions)
Promouvoir l’égalité hommes-femmes dans la structure
Promouvoir la diversité dans vos équipes (et développer des pratiques inclusives)
Promouvoir des formes de management plus démocratiques
. . .
RSE/O & pratiques sociétales
Établir des règles pour les achats responsables
Participer au développement économique local en choisissant des partenaires locaux
Favoriser les circuits courts
Interagir avec l’économie sociale et solidaire
Rédiger une charte éthique
Évaluer et agir sur votre empreinte économique locale
. . .
Attention ce ne sont que des exemples !
Pour avoir du sens, les actions doivent s’inscrire dans une démarche globale, en concertation avec les parties prenantes.
Quelques exemples de « bénéfices » liés à la RSE ?
Faciliter le recrutement en améliorant son attractivité
Motiver ses collaborateurs autour d’un projet positif et améliorer sa marque employeur
Garantir la santé, la sécurité et le bien-être au travail
Améliorer les relations avec ses partenaires (fournisseurs, prestataires, etc.)
Se différencier dans son positionnement lors de réponse à des marchés publics
Attirer des investisseurs / des mécènes
Agir pour le bien sociétal
Réduire son impact sur l’environnement
Favoriser l’innovation (en recherchant des solutions pour faire « autrement »)
Améliorer sa « notoriété »
Être en phase avec les attentes de ses clients / son public / ses usagers
Justifier le bien-fondé de ses activités
. . .
Vous avez dit performance ?
RSE et performance
Une étude de France Stratégie fait même ressortir un gain de performance de 13%, pas mal non ?
Quel est le cadre réglementaire de la RSE ?
La Norme ISO 26000
Il existe une norme ISO (ISO 26000) qui définit le périmètre de la RSE au travers de 7 thématiques :
La Loi PACTE du 22/05/2019
Le Plan d’Action pour la Croissance et la Transformation des Entreprises (PACTE) permet de redéfinir la raison d’être des entreprises et de renforcer la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux liés à leur activité.
La Loi vient ainsi modifié certains articles du Code Civil pour :
intégrer la notion jurisprudentielle « d’intérêt social »
affirmer la nécessité pour les entreprises de prendre en considération les enjeux sociaux et environnementaux inhérents à leur activité
reconnaître la possibilité aux entreprises qui le souhaitent de se doter d’une raison d’être dans leurs statuts (= projet de long terme dans lequel s’inscrit l’objet social de l’entreprise).
La Loi a également créé le statut « d’entreprise à mission », qui se caractérise par 2 éléments :
une raison d’être : « constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité. Elle explicite l’identité et la vocation de l’entreprise et éclaire son passé et son futur » (article 1835 du Code Civil
des objectifs associés
Pour autant, il est possible de développer des actions RSE/O sans s’inscrire spécifiquement dans un cadre réglementaire, souvent trop contraignant pour les petites structures.
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