IA et RH : usages concrets, points de vigilances et bonnes pratiques dans les petites et moyennes organisations
▶️ Série "Santé au travail : de la théorie à la pratique dans les petites petites et moyennes organisations" #11
➤ Cet article fait suite au #10 de cette série : « Le harcèlement moral au travail : reconnaître, comprendre et agir »
Le harcèlement ascendant est l'une des quatre formes de harcèlement moral reconnues juridiquement. Avant de lire cet article, il est utile de connaître le cadre légal général — définition, éléments constitutifs, obligations de l'employeur — traité dans l'article #10. 👉 Lire l'article #10 — Le harcèlement moral au travail
Si le harcèlement descendant — exercé par un supérieur sur un subordonné — est le plus souvent mis en lumière, il ne faut pas négliger une autre forme, moins connue mais tout aussi destructrice : le harcèlement vertical ascendant, exercé par un ou plusieurs subordonnés sur leur supérieur hiérarchique. Difficile à identifier, difficile à admettre, difficile à traiter — cet article propose des repères pour y faire face.
#1
Comprendre : qu'est-ce que le harcèlement vertical ascendant ?
Les différents niveaux de harcèlement au travail
💡Il y a 2 niveaux de harcèlement au travail : le harcèlement organisationnel ou institutionnel et le harcèlement individuel.
🔖Au niveau organisations ou institutionnel
Au niveau organisationnel / institutionnel : le harcèlement moral institutionnel se traduit par des humiliations publiques, un isolement, un surcontrôle du travail, un déclassement ou une dévalorisation, une surcharge de travail suite à des licenciements ou à une réorganisation. Il peut prendre la forme de pratiques managériales délibérées, de harcèlement stratégique pour se débarrasser d'une personne, ou de harcèlement involontaire — voir la liste des techniques de management pathogène sur Souffrance et Travail.
Le harcèlement moral institutionnel se traduit par des humiliations publiques, un isolement, un surcontrôle du travail, déclassement / dévalorisation, une surcharge de travail suite à des licenciements ou bien à une réorganisation, ....
🔖Au niveau individuel
⬇️Le harcèlement vertical descendant : C'est la forme la plus courante, où un supérieur hiérarchique harcèle un subordonné. Ce type de harcèlement est souvent caractérisé par un abus de pouvoir, renforcé par la relation hiérarchique. Il est plus susceptible de se produire dans des environnements stressants ou incertains.
↔️Le harcèlement horizontal : Il concerne les collègues de même niveau hiérarchique. Ce harcèlement peut être individuel ou collectif. Les manifestations typiques incluent des moqueries, des incivilités, parfois des menaces, et fréquemment l'isolement social de la victime. Il s'agit d'une coalition contre un bouc émissaire.
⬆️Le harcèlement vertical ascendant : Dans ce scénario moins fréquent, un subordonné harcèle son supérieur. Ce type de harcèlement se manifeste souvent par un travail délibérément mal exécuté, des plaintes constantes, le refus de coopérer, ainsi que des comportements irrespectueux comme la nonchalance, les critiques excessives, la propagation de rumeurs et les moqueries.
Cadre juridique
💡Le harcèlement vertical ascendant est avant tout juridiquement un harcèlement. Il se caractérise par des agissements répétés de la part d'un ou plusieurs subordonnés envers un supérieur hiérarchique, ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail de ce dernier.
📌 Le harcèlement moral suppose, pour être caractérisé, des agissements répétés. C'est-à-dire qu'un acte isolé, même aux conséquences particulièrement graves, ne relève pas de cette qualification.
Il peut se manifester sous différentes formes : insultes, menaces, dénigrement, refus d'obéissance, surcharge de travail, etc.
🔔Pour la première fois, en 2011, la chambre criminelle de la Cour de Cassation a condamné un salarié auteur d’ un harcèlement moral ascendant (remontant) que peut exercer un subordonné sur son supérieur hiérarchique : un éducateur a été poursuivi pour avoir harcelé moralement son chef de service. Les conditions de travail s’étaient tellement dégradées que le chef de service s’est suicidé.
…il est reproché au prévenu de s’être rendu coupable de harcèlement moral sur la personne de M. X…, son supérieur hiérarchique, en dévalorisant de manière régulière son action et en diffusant une image d’incompétence dans son environnement professionnel et auprès des agents de son service en multipliant les refus de se soumettre et les critiques de ses instructions, en adoptant de manière répétée un comportement irrévérencieux et méprisant; que ces agissements, compte tenu de leur répétition dans le temps, peuvent, certes, avoir eu pour effet de dégrader les conditions de travail au sein du SAST et plus particulièrement celles de M. X…, son chef hiérarchique…
#2
Les déclencheurs spécifiques du harcèlement ascendant et dimensions impliquées
##
Le harcèlement ascendant est souvent difficile à identifier car il remet en question l'ordre hiérarchique établi. Les victimes — souvent des managers — peuvent ressentir culpabilité et sentiment d'incompétence, et hésiter à dénoncer par peur des représailles ou par crainte de ne pas être prises au sérieux.
Les recherches de S. Branch (Upwards Bullying, 2008) identifient trois grandes catégories de déclencheurs :
L'environnement de travail
Cela inclut :
- La pression vécue par les managers en raison d'une forte charge de travail pour eux et leur équipe
- Un environnement de travail inefficient où des conflits restent non résolus, menant à un manque d'harmonie dans le groupe
- Un environnement acceptant ou tolérant les comportements inappropriés
- Le manque de pouvoir ou de ressources détenu par le manager pour aborder les comportements inappropriés
Le changement
Le changement serait le principal facteur de déclenchement du harcèlement vertical ascendant (Branch, 2008).
Cette catégorie comprend :
- Les changements organisationnels — restructurations, fusions, réorganisations
- L'arrivée d'un nouveau manager qui encourage le changement ou modifie les pratiques établies
- Les évolutions de poste ou de périmètre qui redistribuent le pouvoir au sein d'un collectif
💡 Pourquoi le changement déclenche le harcèlement ascendant - Quand les pratiques changent, certains salariés peuvent percevoir leur marge d'autonomie ou leur statut informel comme menacés. Le nouveau manager devient alors une cible, non pas pour ce qu'il est, mais pour ce qu'il représente : une modification de l'équilibre du collectif.
Source : Branch, S. (2008). Upwards Bullying. An Exploratory Study of Power, Dependency and the Work Environment for Australian Managers.
Les caractéristiques individuelles
Branch identifie aussi des facteurs individuels qui peuvent fragiliser le manager face au harcèlement ascendant :
- L'inexpérience managériale — les managers nouvellement nommés sont particulièrement exposés
- Un style de management qui diverge fortement des pratiques antérieures ou des attentes du collectif
- Une légitimité perçue comme insuffisante — notamment en cas de promotion interne contestée
- Une fragilité temporaire : période de prise de poste, crise personnelle, ou isolement dans la structure
Les différentes dimensions impliquées dans le harcèlement vertical ascendant
🔎Il est important de disposer d'une vue d'ensemble des différentes dimensions impliquées dans le phénomène complexe du harcèlement vertical ascendant, allant des facteurs organisationnels aux conséquences individuelles à long terme.
🔖Le contexte organisationnel et intersubjectif
L'environnement de travail et les relations interpersonnelles au sein de l'organisation peuvent avoir une incidence sur la survenue de ces situations :
- La culture d'entreprise et ses valeurs
- Les politiques et procédures en place
- La structure hiérarchique
- Le style de management
- La qualité de la communication interne
- Les dynamiques de groupe et les relations de pouvoir
🔖Les aspects intrapsychiques
Il est important de comprendre les processus psychologiques internes des individus impliqués dans le harcèlement :
- Les traits de personnalité
- Les motivations personnelles
- Les mécanismes de défense psychologique
- Les expériences passées et les traumatismes
- L'estime de soi et l'image de soi
- Les croyances et les valeurs individuelles
🔖Le cours du processus de harcèlement et l'interaction de facteurs sociaux, intersubjectifs, individuels et intrapsychiques
Il est essentiel de souligner la complexité et l'évolution du harcèlement au fil du temps, en tenant compte de multiples facteurs :
- Les étapes du processus de harcèlement
- L'escalade des comportements négatifs
- L'influence des normes sociales et culturelles
- Les dynamiques de groupe et les alliances
- Les réactions individuelles et leur évolution
- L'interaction entre les facteurs psychologiques et sociaux
#3
Les contextes des petites et moyennes organisations les plus exposés
Dans les petites et moyennes organisations, certaines configurations créent des conditions particulièrement favorables au harcèlement ascendant. Les identifier permet d'agir en prévention avant que la situation ne se radicalise.
Le manager nouvellement nommé
C'est le profil le plus fréquemment exposé. La nomination — interne ou externe — est vécue par une partie du collectif comme une rupture d'équilibre. Les résistances peuvent être passives au départ (non-dit, lenteur d'exécution) avant de devenir actives (contestation ouverte, sabotage discret).
Les facteurs aggravants dans ce contexte :
- Le manager est issu du même collectif — ses anciens pairs se sentent lésés ou jugent la promotion illégitime
- Le soutien de la direction est insuffisant ou peu visible — le manager est seul face au groupe
- Aucun temps de transition ni d'accompagnement à la prise de poste n'a été organisé
- Le manager précédent était très populaire ou, à l'inverse, sa gestion des conflits a laissé des tensions non résolues
La promotion interne contestée
Quand un salarié est promu à un poste d'encadrement au sein d'une équipe qu'il connaît bien — et qui le connaît — les jeux de pouvoir informels peuvent être très intenses. L'autorité hiérarchique nouvellement acquise se heurte à des relations de pair construites sur plusieurs années.
Les signaux d'alerte :
- Refus discrets mais systématiques de suivre les nouvelles procédures
- Minimisation publique des décisions du manager nouvellement promu
- Alliance tacite de certains membres de l'équipe pour contourner l'encadrement
- Récits négatifs sur la compétence ou la légitimité du manager diffusés informellement
Le collectif soudé contre l'encadrement
Dans certaines équipes à forte culture interne — associations, structures militantes, équipes soignantes, collectifs artisanaux — le sentiment d'appartenance au groupe peut devenir un levier de résistance active à l'encadrement perçu comme extérieur ou illégitime.
Cette configuration est particulièrement présente quand :
- L'organisation a grandi rapidement et la professionnalisation de l'encadrement est vécue comme une perte d'autonomie
- Les valeurs du collectif sont perçues comme incompatibles avec le style de management introduit
- Le dirigeant a délégué l'encadrement à un manager sans lui donner les moyens symboliques et opérationnels de son autorité
⚠️ Le piège du silence pour le manager victime - Dans ces contextes, le manager ou le dirigeant victime hésite souvent à alerter — par sentiment de culpabilité (« c'est moi qui gère mal »), par crainte d'être perçu comme incompétent, ou par peur de déstabiliser davantage l'équipe. Ce silence aggrave la situation : les comportements harcelants se normalisent, et la santé du manager se dégrade progressivement, sans que personne n'intervienne.
#4
Reconnaître les signaux
Les formes que prend le harcèlement ascendant
🔴 Comportements actifs et visibles
- Refus d'obéissance répétés et assumés, notamment devant les collègues
- Critiques systématiques, sarcasmes, moqueries — y compris en réunion
- Dénigrement de la compétence ou des décisions du manager auprès des pairs, de la direction ou de partenaires externes
- Plaintes répétées — formelles ou informelles — visant à discréditer le manager
- Comportements d'hostilité ouverte : coupures de parole, interruptions, refus de répondre
🟠 Comportements discrets et insidieux
- Travail délibérément mal exécuté ou au ralenti pour mettre le manager en difficulté
- Rétention d'information stratégique qui prive le manager des éléments nécessaires à ses décisions
- Circulation de rumeurs sur l'incompétence ou le comportement du manager
- Coalition informelle pour contourner le manager et s'adresser directement à la direction
- Refus de participer aux réunions ou temps collectifs organisés par le manager
Les signaux chez le manager victime
Précaution essentielle : ces signaux alertent — ils ne permettent pas de conclure seuls à l'existence d'un harcèlement. C'est la répétition et la systématicité des comportements qui sont déterminants.
⚠️ Ce que le dirigeant ou les RH peuvent observer chez un manager en difficulté
#5
Obligations et responsabilités
Le cadre légal s'applique dans les deux sens
La définition légale du harcèlement moral (Art. L. 1152-1 du Code du travail) s'applique sans distinction de direction hiérarchique. Un salarié harcelant son supérieur engage sa responsabilité disciplinaire et pénale au même titre que dans un harcèlement descendant.
- Responsabilité du ou des auteurs : tout salarié s'étant rendu coupable d'agissements de harcèlement moral est passible d'une sanction disciplinaire (Art. L. 1152-5 CT) — pouvant aller jusqu'au licenciement pour faute grave — et d'une poursuite pénale (Art. 222-33-2 CP : deux ans d'emprisonnement et 30 000 € d'amende)
- Responsabilité de l'employeur : l'obligation de prévention et d'action de l'Art. L. 1152-4 CT s'applique pleinement — l'employeur doit prendre des mesures dès qu'il est informé de faits susceptibles de constituer un harcèlement, qu'il s'agisse du manager ou du salarié qui est victime
- Protection de la victime : le manager victime de harcèlement ascendant bénéficie des mêmes protections légales que n'importe quelle autre victime — y compris la protection contre les mesures défavorables s'il signale la situation
📌 Quand le dirigeant est la victime : qui agit ? - Dans une PMO où le dirigeant est lui-même victime de harcèlement ascendant, l'obligation d'agir peut incomber au conseil d'administration (associations), aux associés (sociétés), ou à un tiers mandaté. Le médecin du travail et un IPRP peuvent jouer un rôle de tiers neutre pour instruire la situation. La victime n'est pas tenue de gérer seule la procédure — et ne devrait pas le faire, au risque d'aggraver les tensions.
#6
Agir : une procédure adaptée quand la victime est en position d'autorité
Le harcèlement ascendant présente des obstacles spécifiques qui compliquent la gestion de la situation par rapport à un harcèlement descendant.
Plusieurs facteurs y contribuent :
- La victime est en position d'autorité : elle peut hésiter à alerter, craindre d'être perçue comme incompétente ou incapable de gérer son équipe
- Les auteurs sont nombreux : quand le harcèlement est collectif, il est plus difficile d'identifier les comportements individuels et de les qualifier
- Le risque de stigmatisation est élevé : alerter sur son équipe peut être vécu comme une trahison ou aggraver les tensions
- L'enquête interne est plus complexe : difficile de la confier à un pair interne sans créer de biais
Les étapes adaptées à ce cas
🔖Étape 1 — Sortir du silence
La première difficulté est souvent que rien n'est dit. Le manager victime doit être encouragé à alerter — auprès de son propre supérieur, du CSE, du médecin du travail ou directement d'un tiers externe.
- Conserver une trace écrite des incidents : dates, faits précis, témoins éventuels — sans attendre qu'ils s'accumulent
- Ne pas chercher à régler seul la situation par une confrontation directe — cela risque d'aggraver les comportements
- S'appuyer sur la direction ou le conseil d'administration pour légitimer une intervention externe
🔖Étape 2 — Faire intervenir un tiers
L'intervention d'un tiers externe est presque toujours nécessaire dans les situations de harcèlement ascendant :
- Le médecin du travail : premier interlocuteur pour objectiver l'impact sur la santé du manager et faire le lien entre situation de travail et état de santé
- Un IPRP ou consultant RH externe : pour mener l'enquête interne avec la neutralité que la situation impose — ni le manager victime, ni un collègue ne peuvent conduire eux-mêmes cette enquête
- Un avocat en droit social : pour sécuriser la procédure disciplinaire si les faits sont établis et que des sanctions sont envisagées
🔖Étape 3 — Instruire sans aggraver
L'enquête doit respecter les mêmes conditions que dans tout cas de harcèlement :
- Auditions séparées des parties et des témoins — en garantissant la confidentialité
- Ne pas confronter la victime et les auteurs présumés pendant l'enquête
- Documenter chaque étape, chaque décision, chaque mesure prise
- Prendre des mesures conservatoires si nécessaire : modification temporaire des rattachements, aménagement des réunions
🔖Étape 4 — Décider et reconstruire
Une fois l'enquête conduite :
- Si les faits sont établis : engager les procédures disciplinaires adaptées — de l'avertissement au licenciement pour faute grave selon la gravité — pour chacun des auteurs identifiés
- Accompagner la victime : le manager victime a besoin d'un soutien spécifique — psychologique et opérationnel — pour reprendre sa place. Un coaching de prise de poste ou un accompagnement RH peut être utile
- Travailler sur le collectif : une situation de harcèlement ascendant laisse des traces dans le groupe. Une intervention sur le fonctionnement collectif — espaces de dialogue, clarification des rôles, reconstruction de la confiance — est souvent nécessaire pour éviter que le cycle se reproduise
💡 Prévenir plutôt que guérir : les conditions d'un management protégé - Dans les petites et moyennes organisations, la meilleure protection contre le harcèlement ascendant est l'investissement en amont : un accompagnement à la prise de poste des managers nouvellement nommés, une communication claire de la direction sur les décisions de nomination, un soutien visible et régulier au manager dans son rôle, et des espaces de dialogue permettant d'exprimer les tensions avant qu'elles ne se radicalisent.
Conclusion
Le harcèlement vertical ascendant est une réalité méconnue mais destructrice — pour le manager ou le dirigeant qui en est victime, pour l'équipe qui en est parfois à la fois l'auteur et le témoin, et pour l'organisation qui ne peut pas fonctionner durablement sous cette tension.
Sa spécificité tient à ce que la victime est aussi en position d'autorité : elle doit agir, décider, manager — tout en subissant des comportements qui sapent progressivement sa légitimité et sa santé. Cette double contrainte rend le silence particulièrement tentant — et particulièrement dangereux.
Les conditions d'une sortie de crise passent par trois invariants : sortir du silence tôt, faire intervenir un tiers externe pour instruire avec impartialité, et travailler ensuite sur le collectif pour reconstruire ce qui a été endommagé. Aucune de ces étapes ne peut être court-circuitée.
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