Dépasser le désenchantement managérial : reconquérir son pouvoir d’agir

Le désenchantement managérial s’installe silencieusement dans nos organisations, alourdi par une crise de sens profonde. Plus qu’une simple lassitude, c’est une fracture entre la réalité du terrain et les injonctions institutionnelles, bien décrite par la sociologue Marie-Anne Dujarier comme un « management désincarné » où le manager de proximité est réduit à un « vecteur de chiffres » ou un simple « cocheur de cases.

Le désenchantement naît souvent de ce que la psychologie du travail appelle la « qualité empêchée », c’est-à-dire la difficulté à accomplir un travail de qualité à cause de contraintes organisationnelles et/ou d’injonctions contradictoires. Le manager est pris en étau entre deux mondes.

📍D’un côté, le travail prescrit : les tableaux de bord, les process SIRH, les indicateurs (le « faire faire »).

📍De l’autre, le travail réel : les imprévus, les tensions humaines, … et le besoin viscéral de « bien faire » (le « faire »).

💡Lorsque l’arbitrage penche systématiquement vers l’indicateur au détriment du soin apporté au travail, le manager perd son identité de professionnel.

Le manager ne pilote plus, il subit une organisation qui veut qu’il soit partout sans être nulle part.

Ce sentiment d’impuissance est souvent le premier pas vers l’épuisement : on a l’impression de « faire de la mousse » plutôt que de créer une vraie valeur pour son équipe

Le désenchantement est aussi le fruit d’un décalage entre les modèles de gestion hérités et les aspirations sociétales actuelles. Les travaux de la sociologue Dominique Méda montrent que si le travail reste central pour l’identité, il n’est plus l’unique boussole.

Les générations précédentes acceptaient souvent une certaine forme de sacrifice au nom de l’institution ou de la carrière. Aujourd’hui, les professionnels attendent une réciprocité immédiate. Le manager ne peut plus s’appuyer sur le seul lien de subordination ; il doit construire un lien d’adhésion et de reconnaissance mutuelle.

Dans le secteur de l’Economie Sociale et Solidaire, le signal est clair : on ne veut plus « s’épuiser pour la cause ».

Les nouveaux arrivants revendiquent un équilibre vie pro / vie perso comme une condition non négociable de leur santé.

Le manager se retrouve alors dans un rôle de « traducteur » permanent, tentant de concilier des exigences de »performance » avec des demandes de flexibilité et de sens.

L’une de mes convictions, c’est que la solitude est le premier facteur de fragilité. Pour contrer ce désenchantement, il faut réintroduire des espaces de réflexion collective sur le « bien travailler ».

Inspirée par les travaux d’Yves Clot, je propose d’instaurer des temps où l’on discute de la « manière » de travailler. Au lieu de simples réunions de coordination, il s’agit de s’interroger : « Qu’est-ce qui nous empêche, aujourd’hui, de rendre un service dont nous sommes fiers ? » Redonner au manager son rôle d’animateur de la qualité permet de sortir du sentiment d’impuissance.

Inspirée par les travaux d’Olivier Hamant, j’invite à troquer l’obsession de l’optimisation (faire toujours plus avec moins) pour la robustesse.

Un manager désenchanté cherche souvent à être « optimal ». Or, l’optimalité est fragile : le moindre grain de sable fait dérailler le système. La robustesse, elle, accepte des marges de manœuvre et des temps de respiration pour garantir que l’organisation puisse encaisser les chocs sans briser les humains.

Face à ce désenchantement, la réponse classique est souvent l’envoi en formation « management ».

Pourtant, le constat sur le terrain est sans appel : les solutions formatées et les « kits de survie » universels échouent à résoudre les situations singulières rencontrées par les managers.

Le management n’est pas une science exacte que l’on pourrait appliquer par copier-coller.

Une formation qui propose des outils de communication sans tenir compte de l’organisation du travail spécifique à une SCOP ou une PME est vouée à l’échec.

Le manager ne manque pas d’outils théoriques, il manque de temps et d’espaces pour analyser sa propre pratique.

C’est ici que la facilitation de groupes de codéveloppement et les accompagnements sur-mesure prennent tout leur sens. Contrairement à une formation descendante, ces dispositifs partent du travail réel.

On ne parle pas de concepts abstraits, on travaille sur le conflit réel qui paralyse l’équipe ou sur la difficulté à déléguer dans un contexte de forte tension.

Le codéveloppement permet de :

• Travailler sur des problématiques concrètes du quotidien professionnel
• Partager des expériences entre pairs
• Co-construire des solutions adaptées à un contexte spécifique 

Cette approche, en lien avec les valeurs de l’éducation populaire (partir de l’expérience, co-construire le savoir), restaure durablement le pouvoir d’agir du manager.

Conclusion : Le manager, artisan du lien et du sens

Le désenchantement managérial n’est pas une fatalité. Il est le signal d’alerte d’une organisation qui perd le sens et les liens essentiels. Pour réenchanter ce métier exigeant, arrêtons de le réduire à une simple technique de contrôle. Redonnons aux managers leur rôle d’artisans du lien, capables d’arbitrer avec sens et humanité.

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En tant que partenaire de proximité, ma mission est de vous aider à reconstruire ces environnements où le manager n’est plus un fusible, mais l’architecte d’une coopération sincère et robuste.

Vos managers semblent s’essouffler ou perdre le fil du « sens » de leur mission ?

Ne laissez pas le désenchantement fragiliser votre structure. Plutôt qu’une formation générique, offrez à vos équipes un espace de respiration et de professionnalisation ancré dans leur quotidien. Qu’il s’agisse de lancer un cycle de codéveloppement, de mener un diagnostic RH/QVCT sur le travail réel ou de co-construire un parcours managérial sur-mesure, RH IN SITU vous apporte un appui de proximité, pragmatique et exigeant.

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