Le sens du travail : pourquoi ce que nous faisons doit avoir de l’importance

Cet article est le troisième d'une série de quatre consacrée au travail 🔗 Article 1 : Qu’est-ce que le travail aujourd’hui ?🔗 Article 2 : Le travail et l’identité : qui sommes-nous quand nous travaillons ?🔗 Article 4  : De la performance à la robustesse : réinventer le management pour un monde en mutation

Ce qu'Arendt, Frankl et Graeber nous apprennent — et comment agir dessus dans votre organisation.

Le sens du travail est devenu l'un des mots les plus utilisés dans les discours managériaux. Et l'un des moins bien définis.

Dans ma pratique, je rencontre régulièrement des dirigeants qui disent vouloir « donner du sens » à leurs équipes — comme si le sens était un objet que l'on distribue. Et des salariés qui disent avoir « perdu le sens » de leur travail — comme si c'était une chose que l'on égare.

👉 Cet article explore ce qu'est vraiment le sens du travail à travers trois regards complémentaires — philosophique (Arendt), psychologique (Frankl) et anthropologique (Graeber). Trois auteurs très différents, un constat commun : le sens n'est pas un bonus — c'est une nécessité.

En 2013, l'anthropologue David Graeber publie un article devenu viral : On the Phenomenon of Bullshit Jobs. Sa thèse : un nombre croissant de travailleurs ont le sentiment intime que leur travail n'a aucune utilité réelle. Ce texte déclenche un torrent de témoignages. Il devient un livre (Bullshit Jobs, 2018), traduit dans vingt langues.

Au-delà de la polémique, Graeber pointe quelque chose que les enquêtes confirment : le sens du travail — le sentiment que ce qu'on fait a de la valeur — est devenu l'un des critères centraux de la qualité de vie au travail. Et son absence est l'une des formes de souffrance les plus répandues.

Dans La Condition de l'homme moderne (1958), Hannah Arendt distingue trois dimensions de l'activité humaine qui éclairent directement la question du sens.

Ce que cette distinction révèle : le manque de sens survient souvent quand le travail est réduit à sa dimension de labor — répétitif, sans trace, déconnecté de toute finalité collective. La crise de sens, pour Arendt, n'est pas psychologique : elle est politique et organisationnelle.

Dans les organisations de l'ESS, la tension est souvent visible : les fondateurs ont créé une œuvre avec un sens d'action fort, mais les salariés qui arrivent peuvent se trouver enfermés dans du labor — des tâches répétitives, des procédures, des rapports d'activité — coupés de la finalité initiale.

💡Redonner du sens, c'est souvent reconnecter le travail quotidien à la finalité de l'organisation.

🗣️Sur le terrain : par exemple, quand j'accompagne les managers à la co-construction des fiches de poste de leurs collaborateurs, ils sont souvent étonnés quand je leur demande de réfléchir à la finalité de leur poste. Cette "simple" question est en fait vraiment difficile et demande de la réflexion. Pourquoi un DG pilote t-il une structure ? dans quel intérêt ? avec quels objectifs ? "pour quoi" faire ? Pourquoi un animateur jeunesse travaille t-il avec des jeunes ? pour les occuper ? pour autre chose ? Pourquoi un chargé de projets dans une ONG monte des projets ? pour faire de la gestion de projets ?

💡 Ce que ça change pour vos organisations : Lors de vos réunions d'équipe ou de vos entretiens professionnels, faites la distinction entre les trois dimensions : qu'est-ce qui relève du labor inévitable ? Qu'est-ce qui participe à l'œuvre collective ? Où chacun peut-il avoir une action — c'est-à-dire prendre des initiatives, contribuer à quelque chose qui dépasse sa fiche de poste ?

Viktor Frankl, psychiatre viennois et survivant des camps de concentration nazis, fonde la logothérapie — une psychothérapie centrée sur la recherche de sens. Dans Man's Search for Meaning (1946), il formule sa conviction centrale : ce qui permet à un être humain de survivre psychiquement aux pires conditions, c'est d'avoir un pourquoi.

Frankl distingue trois voies d'accès au sens dans l'existence — et chacune se retrouve dans le travail :

• 📍Les valeurs de création : donner quelque chose au monde par son travail, sa production, ses actes.
• 📍Les valeurs d'expérience : recevoir quelque chose du monde — une rencontre, une relation, une beauté. La relation aux collègues, aux bénéficiaires, aux usagers est ici centrale.
• 📍Les valeurs d'attitude : choisir comment on fait face à une situation inévitable — souffrance, contrainte, injustice. La dignité dans l'adversité.

Ce que Frankl apporte : le sens n'est pas donné par l'organisation — il est construit par l'individu dans la relation à son travail. Mais l'organisation peut créer les conditions (ou les détruire) qui permettent cette construction.

La souffrance de sens — ce que Frankl appelle le vide existentiel — survient quand les trois voies sont bloquées : quand on ne peut rien créer (travail sur-contrôlé), quand les relations sont détruites (isolement, compétition), et quand on n'a même plus la liberté de choisir son attitude (pression permanente, infantilisation managériale).

Ces conditions sont malheureusement descriptives de nombreuses organisations contemporaines.

💡 Ce que ça change pour vos organisations : Vous ne pouvez pas « donner » du sens à vos équipes — mais vous pouvez ouvrir les voies qui permettent à chacun de le construire. Laisser de l'espace pour la création, nourrir les relations professionnelles, respecter l'autonomie dans la manière de faire : ce sont des conditions organisationnelles du sens.

L'apport de David Graeber est plus provocateur — mais profondément utile. Dans son enquête anthropologique (Bullshit Jobs, 2018), il identifie cinq catégories de travaux dont les titulaires eux-mêmes pensent qu'ils ne servent à rien.

• 📍Les flunkies (subalternes ornementaux) : présents pour donner une impression de grandeur à leurs supérieurs.
• 📍Les goons (brutes) : employés pour faire pression ou défendre des intérêts que personne ne revendique ouvertement.
• 📍Les duct tapers (rafistoleurs) : dont le rôle est de réparer des problèmes organisationnels qui ne devraient pas exister.
• 📍Les box tickers (cocheurs de cases) : qui permettent à l'organisation de prouver qu'elle fait quelque chose sans vraiment le faire.
• 📍Les taskmasters (superviseurs inutiles) : dont le seul rôle est de déléguer des tâches qu'ils pourraient faire eux-mêmes.

La thèse de Graeber : le capitalisme financier a créé des couches entières de travail administratif et managérial qui ne servent pas la production réelle de valeur. Et il ne les retrouve pas que dans les grandes bureaucraties — il les identifie aussi dans les organisations associatives.

La dimension psychologique est centrale : il est particulièrement douloureux de faire un travail dont on sait — ou dont on ressent — l'inutilité. Cette douleur est différente de la surcharge ou de la mauvaise ambiance : c'est une souffrance de sens pure, qui touche directement à ce que nous cherchons dans notre travail.

💡 Ce que ça change pour vos organisations : Dans vos prochaines réorganisations ou définitions de postes, posez la question directement : est-ce que ce travail a une utilité réelle pour quelqu'un ? Si la réponse est floue, c'est un signal. Réduire les « bullshit tasks » — même dans des emplois globalement utiles — est une action directe sur le sens du travail.

Dans les TPE, les PME et les associations, la question du sens prend une coloration particulière. Trois tensions sont récurrentes.

Les secteurs du soin, de l'éducation, du travail social ou de l'environnement attirent des professionnels dont le sens du travail est fort à l'entrée.

C'est une richesse — et une vulnérabilité. Quand les contraintes organisationnelles empêchent de travailler conformément à ses valeurs, la chute est brutale.

Ce phénomène — parfois appelé désillusion professionnelle — est l'une des premières causes de turn-over dans ces secteurs.

Dans les petites structures, les salariés sont souvent proches des bénéficiaires, des usagers, des clients. C'est l'une des conditions les plus favorables au sens — on voit directement l'effet de son travail.

Préserver cette proximité, même quand la structure grandit, est un enjeu stratégique de sens.

Dans un contexte de tensions sur les salaires, le sens du travail est souvent la ressource principale des petites structures. Ce n'est pas une alternative à la reconnaissance matérielle — les deux sont nécessaires. Mais c'est une ressource réelle, à condition qu'elle soit entretenue et pas seulement instrumentalisée.

Conclusion

Arendt, Frankl et Graeber convergent vers un même diagnostic : la crise de sens au travail n'est pas un problème psychologique individuel. C'est un phénomène organisationnel, économique et politique.

Pour les dirigeants et RH de petites structures, ce diagnostic indique des leviers concrets d'action :

→  Reconnecter le travail quotidien à la finalité de la structure.

→  Préserver la proximité avec les bénéficiaires ou usagers, même quand la structure grandit.

→  Réduire le travail inutile dans les fiches de poste et les organisations du travail.

→  Créer des espaces où le sens peut être dit, discuté et construit collectivement — pas seulement proclamé en réunions plénières.

🤝Besoin d'un appui externe pour repenser le sens du travail au sein de votre organisation ?

Travailler sur le sens du travail dans une petite structure, c'est souvent débroussailler : qu'est-ce qui relève de la finalité de l'organisation ? Qu'est-ce qui s'est accumulé sans qu'on sache vraiment pourquoi ? Ce travail d'analyse et de diagnostic, je le mène avec les équipes de direction des structures que j'accompagne.

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