Les TPE-PME présentent des spécificités qu’il est important de prendre en compte lors d’un accompagnement RH, afin que celui-ci ait un impact concret sur la performance économique et sociale de ces structures et qu’elles en tirent un maximum de bénéfices.
Les TPE-PME en quelques chiffres
Selon l’INSEE, en 2023, les TPE-PME représentaient 99,8% des entreprises françaises. Elles jouent un rôle prépondérant dans le tissu économique national, cela n’est plus à démontrer.
Pour rappel, une TPE a un effectif compris entre 0 et 10 salariés (le chiffre d’affaires ou le total bilan est inférieur à 2 millions d’euros.), tandis qu’on parle de PME pour les entreprises employant de 11 à 249 salariés (le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 50 millions d’euros ou un total bilan inférieur à 43 millions d’euros).
Cette appellation de TPE-PME recouvre différents types de statuts juridiques, dont le statut associatif (en fonction des critères d’effectifs).
Ces structures emploient 4,3 millions de salariés (en équivalent temps plein – ETP) et réalisent 23 % de la valeur ajoutée de l’ensemble des entreprises en France.
Le chiffre d’affaires des PME est réalisé à 42 % dans le secteur du commerce, 22 % dans les services, 19% dans l’industrie.
61 % des TPE-PME ont moins de 20 salariés et seules 12 % emploient au moins 50 salariés.
Les spécificités des TPE-PME par rapport aux grandes entreprises
Les TPE-PME ont (à quelques exceptions près) les mêmes obligations que les grandes entreprises, notamment par rapport au Droit du Travail, sans toutefois disposer des mêmes ressources.
Il convient de bien appréhender les spécificités des TPE-PME pour pouvoir leur proposer un accompagnement RH adapté et pertinent 🔎 :
🪐l’importance et l’impact de leur écosystème sur leur structuration et leur développement,
🌌leur hétéroclicité et leur nombre très important qui rendent impossible une solution / approche unique,
👑un chef d’entreprise concentrant toutes les fonctions (« homologie ») et souvent isolé,
🤝la place prépondérante des relations informelles conduisant à peu de formalisme,
🦑une grande polyvalence des salariés, impliquant flexibilité et adaptabilité,
🪛un manque de moyens et de compétences un peu pointues sur certaines fonctions support, notamment RH,
💟une culture d’entreprise forte, où les valeurs et l’engagement personnel revêtent une grande importance,
💭une faible représentation du personnel et une culture du dialogue social peu développée,
🥽une gestion « court-termiste » faute de moyens et/ou de visibilité,
☔une plus grande vulnérabilité aux aléas économiques,
🤑une prépondérance de la vision économique et financière (“le nerf de la guerre”), par rapport à des enjeux de plus long terme,
🧲des difficultés de recrutement et d’attractivité, liées aux difficultés à se démarquer (communication) ou à proposer des salaires supérieurs au marché,
. . .
Ces facteurs sont modulables, en fonction notamment de la maturité organisationnelle de la structure et de ses moyens.
Impact des spécificités des TPE-PME sur leur gestion RH
Une gestion surtout administrative et souvent déléguée à un tiers
Souvent, dans les structures de moins de 20 salariés, il n’y a pas d’expertise interne dédiée aux RH et la gestion administrative RH est souvent déléguée ou “supervisée” par le cabinet d’expertise comptable, qui est un interlocuteur privilégié des TPE-PME.
Le souci, c’est que le cabinet d’expertise comptable :
n’est pas sur place au quotidien (la structure ne l’interroge donc que sur ce qu’elle est elle-même en capacité d’identifier),
n’a lui-même pas toujours l’ensemble des compétences juridiques en matière de droit du travail ou en management RH (ne parlons pas de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail ou des questions de santé et sécurité),
voire que sa lettre de mission évoque un “accompagnement social”, sans plus de précisions; ce qui laisse penser au dirigeant de TPE-PME que ces questions-là sont gérées par son Expert-Comptable . . . alors que pas forcément !
Entendons-nous bien, l’idée n’est pas ici de jeter la pierre aux cabinets d’expertise comptable qui sont des interlocuteurs de qualité et de proximité, mais chacun son métier . . . Certains l’ont bien compris et embauchent des DRH externalisés, qu’ils mettent à disposition de leurs clients pour approfondir davantage les sujets RH.
L’importance de la vision du dirigeant
Ce que nous constatons également c’est que la place des RH et les pratiques managériales sont très dépendantes de la vision / culture du dirigeant et de sa sensibilité aux sujets y sont rattachés.
Trop souvent encore, les RH signifient « gestion administrative du personnel”. Or, en 2024 . . . ça ne suffit plus !
La difficulté à répondre aux attentes des salariés
Les salariés ont des attentes et des besoins auxquels les TPE-PME doivent pouvoir répondre.
Parmi ceux qui sont le plus souvent exprimés :
que le droit du travail soit respecté (!),
que le management se professionnalise,
de pouvoir développer des compétences,
d’avoir un dialogue social structuré qui ne repose pas uniquement sur l’affect,
d’avoir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée,
. . .
Comment adapter l’accompagnement RH aux spécificités des TPE-PME ?
Les critères de qualité d’un accompagnement RH
Un accompagnement RH de qualité doit, de mon point de vue :
prendre en compte les moyens (humains, financiers) de la structure accompagnée et avoir une approche très pragmatique
s’adapter au rythme et à la temporalité pour ne pas mettre des équipes en surcharge et décourager
être sur-mesure : les solutions toute faites et leur duplication ne fonctionnent pas, les structures sont trop hétérogènes (structuration, moyens, enjeux, écosystème, culture, …)
associer l’ensemble des parties prenantes pour que cela ne repose pas sur une seule personne qui ne pourra pas tenir seule les sujets sur la durée
permettre aux parties prenantes de s’approprier pleinement les enjeux
permettre la montée en compétences et développer l’autonomie, car la structure n’aura pas les moyens d’avoir un recours à un prestataire externe
sensibiliser à l’importance de la formalisation (des outils, des process, …) en prenant garde à ne pas (trop) rigidifier pour ne pas détruire ce qui fonctionne
doit parfois bousculer pour faire prendre conscience de certaines choses
. . .
Le profil de l’intervenant RH
L’intervenant en TPE-PME est un expert qui endosse parfois le rôle de guide, parfois le rôle de coach, parfois le rôle d’arbitre, parfois le rôle de médiateur.
Il ou elle doit savoir transmettre et progressivement se retirer.
Il ou elle doit avoir conscience que le temps investi par l’entreprise est précieux compte tenu de ses moyens et qu’il est important que cela aboutisse à des améliorations concrètes. Pour autant, une partie du résultat dépend de la structure. Il faut donc savoir aussi accepter d’avoir parfois un effet limité.
Le rôle des associations dans l’économie française, et dans le fonctionnement de la société, est souvent méconnu. Le secteur associatif est pourvoyeur d’emplois (notamment depuis la professionnalisation des associations dans les années 2000) et joue un rôle crucial dans de nombreux domaines.
“Les associations sont des entreprises comme les autres” : si cette petite phrase peut heurter certains militants, c’est une réalité aujourd’hui ; les associations relèvent du secteur privé, elles sont assujetties au droit du travail, elles doivent suivre des règles de gestion et rendre des comptes sur leurs activités, …
Pour autant, elles ont quelques spécificités qu’il est nécessaire de prendre en compte lors d’un accompagnement RH, afin que celui-ci ait un impact concret sur la performance économique et sociale de ces structures et qu’elles en tirent un maximum de bénéfices.
Qu’est-ce qu’une association ?
» l’association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d’une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices. »
⚖️Dès le premier article de cette loi, le législateur fait connaître sa volonté d’inscrire le régime juridique des associations dans l’esprit et les principes de droit commun des contrats régis par le code civil.
Les associations en quelques chiffres
La France compte 1,5 million d’associations en activité.
Les financements privés représentent plus de la moitié du budget des associations.
🫶90% des associations ne fonctionnent que grâce aux bénévoles, elles en mobilisent près de 12,5 millions. On observe un engagement croissant des jeunes, un repli de leurs aînés, une faible participation des moins diplômés et des actions ponctuelles qui prennent le pas sur le bénévolat régulier.
En 2023, les associations accueillaient 144.000 volontaires en service civique, qui participent à la mise en oeuvre de leur projet associatif.
1,86 million de salariés sont employés par 153.000 associations (la masse salariale s’élève à 46,5 milliards d’euros).
👩Le secteur associatif emploie 71% de femmes.
⏭️ 45% des salariés des associations (emploi principal) sont en CDI. 41 % sont en CDD, soit deux fois plus que l’ensemble des salariés tous secteurs confondus.
⌛33% des contrats correspondent à un temps partiel.
💸[En 2020] Le salaire annuel moyen brut des salariés associatifs est de 23 680 euros (contre 30.060€ tous secteurs confondus – INSEE 2020)
Les secteurs d’activité dans lesquels les associations interviennent
Les spécificités des associations par rapport aux entreprises
Il convient de bien appréhender les spécificités des associations pour pouvoir leur proposer un accompagnement RH adapté et pertinent 🔎 :
🪐l’importance et l’impact de leur écosystème sur leur structuration et leur développement,
🌌leur hétéroclicité et leur nombre très important qui rendent impossible une solution / approche unique,
👑une gouvernance partagée, imbriquant des administrateurs bénévoles et des salariés, pouvant générer un manque de clarté sur les missions et responsabilités,
🤝la place prépondérante des relations informelles conduisant à peu de formalisme,
💥des difficultés à prévenir et gérer les conflits dans des environnements où l’affect tient une grande place,
🦑une grande polyvalence des salariés, impliquant flexibilité et adaptabilité, et une charge de travail parfois très conséquente faute d’avoir les moyens d’embaucher,
🪛un manque de moyens et de compétences un peu pointues sur certaines fonctions support, notamment RH,
💟 les valeurs et l’engagement personnel revêtent une grande importance,
💭une faible représentation du personnel et une culture du dialogue social peu développée,
🥽une gestion « court-termiste » faute de moyens et/ou de visibilité, ou d’actualisation du modèle économique
🧮 une recherche de financements permanente, très consommatrice de temps,
☔une plus grande vulnérabilité aux aléas économiques ou politiques,
🧲des difficultés de recrutement et d’attractivité, liées aux difficultés à proposer des contrats pérennes ou des salaires alignés au marché,
. . .
Impact des spécificités des associations sur leur gestion RH
Un fonctionnement contraint qui complexifie la gestion RH
Dans les associations plus d’ailleurs (de mon point de vue), on se confronte à des difficultés systémiques.
Voici un des scénarios que je rencontre fréquemment :
♾️les financements sont insuffisants mais le projet doit être mis en oeuvre, notamment parce qu’il y a des engagements à tenir vis-à-vis des bénéficiaires, des partenaires institutionnels et financiers, …
♾️la structure ne peut pas embaucher le niveau de compétences dont elle a réellement besoin (faute de pouvoir le rémunérer à sa juste valeur),
♾️elle va donc recruter un profil plus junior, qu’il faudra accompagner,
♾️ce qu’elle ne peut pas faire, puisque le temps est compressé, que tout le monde est occupé à 150%, qu’il n’y a pas toujours les compétences managériales disponibles, …
♾️notre salarié junior va donc essayer de compenser en travaillant plus, mais ses heures supplémentaires ne pourront pas lui être payées,
♾️il va finir pas s’épuiser au travail, se désengager, s’abîmer la santé ou quitter la structure,
♾️la structure devra de nouveau recruter,
♾️ . . .
Cet enchaînement (que je vois dans nombre d’associations) a les conséquences RH suivantes :
⚠️recrudescence des risques psychosociaux
⚠️non conformité au droit du travail (gestion du temps de travail, règlement des heures supplémentaires, prévention des risques professionnels,…)
⚠️détérioration du climat social
⚠️atteinte à la notoriété de la structure
⚠️ explosion du temps consacré au recrutement, à l’intégration, à la formation
Il faut arriver à détricoter tous les fils qui génèrent ces situations, à planifier les actions correctives sur du moyen/ long terme, à identifier des ressources à mobiliser, . . . pour pouvoir sortir de cette spirale.
Une gestion surtout administrative et souvent déléguée à un tiers
Souvent, dans les associations de moins de 20 salariés, il n’y a pas d’expertise interne dédiée aux RH et la gestion administrative RH est souvent déléguée ou “supervisée” par le cabinet d’expertise comptable, qui est un interlocuteur privilégié des associations.
Le souci, c’est que le cabinet d’expertise comptable :
n’est pas sur place au quotidien (la structure ne l’interroge donc que sur ce qu’elle est elle-même en capacité d’identifier),
n’a lui-même pas toujours l’ensemble des compétences juridiques en matière de droit du travail ou en management RH (ne parlons pas de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail ou des questions de santé et sécurité),
voire que sa lettre de mission évoque un “accompagnement social”, sans plus de précisions; ce qui laisse penser au dirigeant associatif que ces questions-là sont gérées par son Expert-Comptable . . . alors que pas forcément !
Entendons-nous bien, l’idée n’est pas ici de jeter la pierre aux cabinets d’expertise comptable qui sont des interlocuteurs de qualité et de proximité, mais chacun son métier . . . Certains l’ont bien compris et embauchent des DRH externalisés, qu’ils mettent à disposition de leurs clients pour approfondir davantage les sujets RH.
L’importance de la vision du dirigeant associatif
Ce que nous constatons également c’est que la place des RH et les pratiques managériales sont très dépendantes de la vision / culture du dirigeant associatif et de sa sensibilité aux sujets y sont rattachés.
Trop souvent encore, les RH signifient « gestion administrative du personnel”. Or, en 2024 . . . ça ne suffit plus !
La difficulté à répondre aux attentes des salariés
Les salariés ont des attentes et des besoins auxquels les associations doivent pouvoir répondre.
Parmi ceux qui sont le plus souvent exprimés :
que le droit du travail soit respecté (!),
que le management se professionnalise,
de pouvoir développer des compétences,
d’avoir un dialogue social structuré qui ne repose pas uniquement sur l’affect,
d’avoir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée,
. . .
Comment adapter l’accompagnement RH aux spécificités des associations ?
Les critères de qualité d’un accompagnement RH
Un accompagnement RH de qualité doit, de mon point de vue :
intégrer le cadre régissant le fonctionnement associatif,
identifier les dispositifs complémentaires à mobiliser en fonction des sujets, connaître l’écosystème associatif
prendre en compte les moyens (humains, financiers) de la structure accompagnée et avoir une approche très pragmatique,
s’adapter au rythme et à la temporalité pour ne pas mettre des équipes en surcharge et décourager,
être sur-mesure : les solutions toute faites et leur duplication ne fonctionnent pas, les structures sont trop hétérogènes (structuration, moyens, enjeux, écosystème, culture, …),
intégrer la complexité liée à la gouvernance partagée,
associer l’ensemble des parties prenantes pour que cela ne repose pas sur une seule personne qui ne pourra pas tenir seule les sujets sur la durée,
permettre aux parties prenantes de s’approprier pleinement les enjeux,
permettre la montée en compétences et développer l’autonomie, car la structure n’aura pas les moyens d’avoir un recours à un prestataire externe,
sensibiliser à l’importance de la formalisation (des outils, des process, …) en prenant garde à ne pas (trop) rigidifier pour ne pas détruire ce qui fonctionne,
doit parfois bousculer pour faire prendre conscience de certaines choses,
. . .
Le profil de l’intervenant RH
L’intervenant en association est un expert qui endosse parfois le rôle de guide, parfois le rôle de coach, parfois le rôle d’arbitre, parfois le rôle de médiateur.
Une connaissance fine du secteur associatif, et notamment des modes de relation et de communication, est vraiment un plus (j’ai connu de bons consultants qui étaient complètement déboussolés face à ce qu’ils découvraient en association).
Il ou elle doit savoir transmettre et progressivement se retirer.
Il ou elle doit avoir conscience que le temps investi par l’association est précieux compte tenu de ses moyens et qu’il est important que cela aboutisse à des améliorations concrètes. Pour autant, une partie du résultat dépend de la structure. Il faut donc savoir aussi accepter d’avoir parfois un effet limité.
Le Frio (Fonds de renforcement institutionnel et organisationnel) appuie les ONG françaises dans leur démarche de professionnalisation ou d’amélioration continue. Il cofinance l’intervention de consultants externes sur de nombreuses problématiques d’organisation.
Pourquoi recourir au FRIO ?
Pour s’adapter à un environnement en évolution
Pour évaluer l’état de santé de l’association
Pour faire évoluer sa stratégie et son positionnement
Pour faire évoluer son organisation interne
Pour mettre en place un changement
Pour renforcer les compétences des bénévoles et des salariés
Que finance le FRIO ?
Des projets d’évolution organisationnelle définis par les structures demandeuses
Avec l’intervention de consultants externes
Sur de nombreuses problématiques liées au renforcement organisationnel et institutionnel :
révision d’un projet associatif, identité, organisation ;
financements, développement d’une stratégie de collecte,
communication, plaidoyer ;
consolidation d’un modèle économique ;
gestion des ressources humaines, genre, etc
A tous les stades de la réflexion ou de la mise en œuvre d’une action de renforcement : diagnostic organisationnel, définition d’une stratégie globale ou spécifique, conduite du changement.
Quelles structures éligibles ?
Le FRIO est accessible à :
toute association et fondation française de solidarité internationale;
de plus de trois ans d’existence;
membre ou non de Coordination SUD, sans critères de taille ou domaines d’intervention.
Quelles règles de cofinancement ?
Le FRIO cofinance 70% maximum du coût des prestations. Il peut cofinancer une action jusqu’à 35.000 €. Les 30 % restant restent à la charge de la structure.
Quels sont les coûts éligibles ?
Dépenses liées à l’accompagnement :
Les coûts de prestations d’experts ou de cabinet de conseil.
Dépenses hors-accompagnement (limitée à 30% du coût total du projet) :
Les coûts directs en rapport avec le projet (transport, location de salles, etc.).
La valorisation du temps de travail du chef de projet (forfait de 300€/jour).
Vous souhaitez être accompagné pour un projet en lien avec votre organisation, vos ressources humaines, vos pratiques managériales, la qualité de vie au travail ?
Le Dispositif Local d’Accompagnement (DLA) accompagne les structures d’utilité sociale dans le développement de leurs emplois et de leurs projets. Présent sur l’ensemble du territoire, le DLA propose un accompagnement sur-mesure et gratuit.
Le DLA a été créé en 2002 par l’État et la Caisse des Dépôts, rapidement rejoints par le Mouvement associatif, avec le soutien du Fonds Social Européen (FSE), et plus récemment par Régions de France et ESS France. Soutenu et financé au niveau territorial par de nombreuses collectivités locales, il est opéré au niveau national par l’Avise.
Les structures sont accompagnées localement grâce à un réseau de 103 DLA départementaux et de 17 DLA régionaux, portés par des structures associatives aux compétences variées. Celles-ci sont également appuyées par un Réseau Ressource composé d’experts sectoriels et thématiques : Sport, Insertion par l’activité économique (IAE), Culture, Solidarités – Santé, Transition écologique, Financement et Numérique.
Les thématiques d’accompagnement DLA ?
Projet et stratégie
Modèle socio-économique et gestion financière
Consolidation des emplois
Gouvernance et organisation interne
Développer ses partenariats
Quelles structures sont éligibles au DLA ?
Les structures de l’ESS créatrices d’emplois
Associations
Coopératives d’utilités sociales
Structures d’insertion par l’activité économique
Entreprises sociales avec l’agrément ESUS
Mais également :
des réseaux d’associations et de fédérations
des groupements d’employeurs
des structures primo-employeuses
des structures en grande difficulté si la sauvegarde des emplois est possible
Quels critères pour bénéficier d’un accompagnement DLA ?
un besoin d’accompagnement pour améliorer la qualité de l’emploi ou pour créer, maintenir ou développer de l’emploi
l’utilité territoriale du projet
l’absence d’offres alternatives d’accompagnement
l’incapacité financière de la structure à prendre en charge son accompagnement
les moyens disponibles du DLA pour réaliser cet accompagnement
Durée de l’accompagnement DLA financé ?
Entre 2 et 5 jours.
Quel coût pour la structure accompagnée ?
Ce dispositif public financé par l’Etat, la Caisse des Dépôts et les collectivités locales.
Le reste à charge pour la structure est de 0€.
Par contre, un investissement en temps est à prévoir pour que l’accompagnement porte ses fruits
RH IN SITU est référencé en tant que prestataire DLA auprès de BGE.
Vous souhaitez être accompagné pour un projet en lien avec votre organisation, vos ressources humaines, vos pratiques managériales, la qualité de vie au travail ?
RH IN SITU est référencé auprès de différents partenaires pour que ses accompagnements Ressources Humaines & Qualité de Vie et des Conditions de Travail auprès des petites et moyennes structures puissent bénéficier de prises en charge financières.
RH IN SITU est notamment référencé auprès des OPCO suivants :
AFDAS
AKTO
ATLAS
CONSTRUCTYS
OPCO2I
UNIFORMATION
Cela couvre environ 170 branches professionnelles.
L’accès à l’information est souvent très compliqué pour les petites et moyennes structures. Pourtant de nombreux dispositifs d’aides existent, notamment sur les actions liées à l’emploi-formation.
Petit tour d’horizon des ressources à consulter pour les différents dispositifs d’aides
Voici un portail officiel qui récapitule les différentes aides existantes
Place des entreprises est une mines d’informations sur toutes les problématiques que rencontrent les TPE-PME.
L’AGEFIPH propose de nombreux services et aides financières pour toutes les questions en lien avec le handicap
La CARSAT propose des aides financières pour prévenir, notamment, les risques professionnels
Les différents référencements de RH IN SITU pour être rendre éligibles les accompagnements
Prestation de conseil en ressources humaines destinée aux TPE-PME, ou à un collectif d’entreprises appartenant à la catégorie TPE-PME, permettant de bénéficier d’un accompagnement Ressources humaines cofinancé par l’État.
Ce dispositif est encadré par l’instruction du Ministère du travail, du plein emploi et de l’insertion INSTRUCTION N° DGEFP/MADEC/2022/208 du 15 septembre 2022 relative à la prestation « conseil en ressources humaines » pour les très petites entreprises (TPE) et les petites et moyennes entreprises (PME)
Quelles sont les structures et les thématiques d’accompagnement éligibles à la PCRH ?
Structures
Toute entreprise de moins de 250 salariés n’appartenant pas à un groupe de plus de 250 salariés, ayant à minima 1 salarié. Les entreprises de moins de 50 salariés sont favorisées. Les auto-entrepreneurs ne sont pas éligibles.
Thématiques
Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) :
diagnostic de la situation de l’entreprise en matière de GPEC et de RH ;
élaboration d’une stratégie de développement RH, en lien avec la stratégie de développement économique de l’entreprise ;
élaboration d’un plan de développement des compétences des salariés ;
construction de parcours professionnels pour les salariés ;
mise en place d’un plan de gestion des âges et/ou de transmission des savoir-faire et des compétences.
Appui au recrutement et au développement de l’attractivité :
identification des freins et leviers pour répondre aux tensions de recrutement ;
élaboration d’une stratégie de recrutement (définition des compétences attendues, diversification des sources de recrutement…) ;
identification et levée des freins à la décision d’embauche ;
identification du potentiel de création d’emplois et de pérennisation des contrats de travail ;
amélioration de la marque employeur et de la capacité à attirer des candidats de l’entreprise ;
mise en œuvre d’actions visant à améliorer la qualité de l’emploi, en favorisant le recours au contrat à durée indéterminée et en allongeant la durée des contrats. Ces actions pourront notamment être proposées aux entreprises dans le champ du dispositif dit de « bonus-malus » ;
actions de développement de l’apprentissage au sein de l’entreprise.
Intégration des salariés dans l’entreprise :
appui à l’intégration et l’inclusion des salariés dans l’entreprise ;
développement de l’emploi des séniors et d’une gestion active des âges et générations dans l’entreprise ;
maintien et valorisation des travailleurs en seconde partie de carrière dans l’entreprise ;
prévention et lutte contre toute forme de discrimination à l’embauche et au cours de la carrière ;
inclusion des personnes en situation de handicap dans l’entreprise (éventuellement en complémentarité avec des actions menées par les Cap Emploi) ;
amélioration de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ;
promotion de la diversité au sein de l’entreprise ;
accompagnement de l’entreprise à l’obtention du label Diversité.
Accompagnement des entreprises aux mutations RH liées aux transitions, notamment numérique et écologique :
adaptation des ressources humaines à la transition écologique ;
adaptation des ressources humaines à la transition numérique (développement du télétravail et des modes de travail hybride, des outils de travail à distance, mise en place de nouveaux outils de gestion des RH, accompagnement RH à la mise en place d’outils fondés sur le recours à l’intelligence artificielle…) ;
accompagnement à l’identification des métiers fragilisés par les mutations économiques et/ou accompagnement à l’élaboration d’un accord de GEPP permettant à l’entreprise d’entrer dans le dispositif Transitions collectives ;
accompagnement RH des changements d’interfaces ou de digitalisation de processus, induisant un nouveau rôle, de nouvelles missions pour les salariés de l’entreprise et/ou une réorganisation du travail ;
appui au processus de recrutement, induit par les transitions impactant l’entreprise (définition des compétences attendues et des profils recherchés) ;
mise en œuvre d’une démarche de responsabilité sociétale des entreprises (RSE).
Organisation du travail :
adaptation de l’organisation du travail (définition, attribution et planification des tâches, organisation collective du travail, gestion du temps de travail, circulation de l’information RH, organigrammes, visibilité et suivi du travail et des missions de chaque collaborateur, organisation des collaborations entre salariés…) ;
mise en place du télétravail, de démarches de flexibilisation du temps de travail, de modes de travail hybride ;
amélioration de l’articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle et familiale des salariés ;
amélioration de la qualité de vie au travail et prévention des risques psychosociaux ;
gestion des problématiques organisationnelles qui se traduisent par différents phénomènes tels que l’absentéisme, le turn-over. 6. Amélioration du dialogue social :
amélioration des relations sociales et développement du dialogue social dans l’entreprise ;
accompagnement des acteurs de l’entreprise à la mise en place d’un CSE et à la gestion du franchissement de seuils sociaux (en dehors du seul respect des obligations légales et règlementaires incombant au chef d’entreprise) ;
accompagnement à l’élaboration d’un accord de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) ou d’un accord de GPEC.
Professionnalisation de la fonction RH dans l’entreprise :
professionnalisation du dirigeant ou des salariés en charge de la gestion des RH dans l’entreprise (appui à la mise en place d’outils et de processus de gestion des RH, appui à la définition d’une organisation de gestion des RH, etc.) ;
accompagnement d’entreprises à la création de groupements d’employeurs et renforcement et développement des groupements d’employeurs existants ;
appui au développement du prêt de main d’œuvre entre entreprises.
Accompagnement des situations de variations conjoncturelles d’activité et/ou en lien avec un contexte économique particulier :
évaluation et réponses à l’impact d’une crise ou d’un évènement conjoncturel sur les emplois et les compétences ;
gestion RH en situation de crise ;
– adaptation de l’organisation de travail ;
enjeux RH liés à la réorganisation de l’activité, notamment en cas de diversification d’activité et/ou de relocalisation ;
renforcement du dialogue social en situation de crise ;
élaboration d’un plan de développement des compétences en situation de crise ;
mise en œuvre de solidarités interentreprises telle qu’une mutualisation de services.
Quelles sont les modalités de mise en oeuvre de la PCRH?
L’accompagnement est réalisé en fonction des besoins exprimés par votre entreprise sur plusieurs thématiques RH, par un prestataire extérieur spécialisé dans ce domaine.
Cet accompagnement peut être réalisé de façon individuelle et/ou par session collective avec plusieurs entreprises issues d’une même filière, d’un même territoire ou partageant des préoccupations RH communes. L’accompagnement est modulable et s’adapte à vos besoins : il peut aller jusqu’à 30 jours répartis sur une durée de 12 mois. La prestation peut être prise en charge jusqu’à 100 % par l’État et par des organismes co-financeurs, le plus souvent votre OPCO, sous conditions.
L’Appui Conseil RH est destinée à une entreprise de moins de 250 salariés ou à un collectif d’entreprises appartenant à la catégorie des très petites ou moyennes entreprises (TPE-PME). Elle permet à l’entreprise, ou à un collectif d’entreprises, de bénéficier d’un accompagnement en ressources humaines réalisé par un prestataire et cofinancé par l’Etat (RH IN SITU, bien sûr !).
Comprendre les évolutions de l’Appui Conseil RH TPE PME
Voici ce qui change avec la circulaire du 4 juin 2020 (INSTRUCTION n°DGEFP/MADEC/2020/90) :
Pour les conventions conclues jusqu’au 31 décembre 2020,l’instruction modifie les conditions de financement de la prestation afin de limiter les reste-à-charge pour les entreprises et d’en faire bénéficier le plus grand nombre de TPE-PME. L’Etat pourra prendre en charge 100 % des coûts HT dans la limite du plafond de 15 000 euros / entreprise. Ce taux de 100 % reste un taux maximum, et pourra être négocié, au cas par cas, pour tenir compte de spécificités (taille de l’entreprise..).
Les thématiques éligibles à l’Appui Conseil RH
Accompagnement à la reprise de l’activité économique dans le contexte de la crise Covid-19
évaluation de l’impact de la crise sur les emplois et les compétences, en lien avec la stratégie économique de l’entreprise : dans ce cadre un diagnostic économique pourra être proposé au démarrage de la prestation s’il n’a pas été préalablement réalisé ;
adaptation de l’organisation de travail ;
enjeux RH liés à la réorganisation de l’activité, notamment en cas de diversification et de relocalisation ;
gestion RH en situation de crise ;
renforcement du dialogue social en situation de crise ;
organisation et management du télétravail ;
définition d’un plan d’accueil et d’intégration de personnels de renfort ;
élaboration d’un plan de développement des compétences liées à la situation de crise ;
mise en œuvre de solidarités interentreprises (mutualisation de services par exemple) …
Recrutement et intégration des salariés dans l’entreprise
identification et levée des freins à la décision d’embauche ;
identification du potentiel de création d’emplois et de pérennisation des contrats de travail ;
appui au processus de recrutement (définition des profils de poste, coût du recrutement, conduite de l’entretien de recrutement…) ;
lutte contre toute forme de discrimination à l’embauche et au cours de la carrière ;
appui à l’intégration des salariés dans l’entreprise ;
amélioration de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ;
amélioration de l’articulation entre l’activité professionnelle et la vie personnelle et familiale des salariés ;
promotion de la diversité au sein de l’entreprise ;
maintien et valorisation des seniors dans l’entreprise.
Organisation du travail
amélioration de la qualité de vie au travail et prévention des risques psycho-sociaux ;
impacts de l’organisation du travail sur la gestion des RH ;
gestion RH des problématiques organisationnelles (absentéisme, turn-over..) ;
accompagnement dans la mise en place des processus RH permettant la mise en œuvre des notions d’entreprise inclusive, de responsabilité sociale de l’entreprise et de marque employeur ;
adaptation des ressources humaines à la transition numérique (développement du télétravail, des outils de travail à distance…) ;
adaptation des ressources humaines à la transition écologique.
Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC)
diagnostic de la situation de l’entreprise en matière de GPEC ;
élaboration d’un plan de développement des compétences des salariés ;
construction de parcours professionnels pour les salariés ;
mise en place d’un plan de gestion des âges et/ou de transmission des savoir faire et des compétences.
Amélioration du dialogue social
amélioration des relations sociales dans l’entreprise ;
développement du dialogue social ;
accompagnement des acteurs de l’entreprise à la mise en place d’un CSE et à la gestion des seuils sociaux (en dehors du seul respect des obligations incombant à l’entreprise).
Professionnalisation de la fonction RH dans l’entreprise :
professionnalisation du dirigeant en matière RH ;
mise en place de tiers employeur dans le cadre d’un collectif d’entreprises (par exemple groupement d’employeurs) ;
sensibilisation aux relations sociales, notamment lors de passage des seuils sociaux.
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