Ce qui détermine la condition RH d'une organisation, c'est d'abord sa taille. Une structure de trente salariés est soumise aux mêmes obligations d'employeur qu'une entreprise de trois mille, sans disposer des moyens correspondants - et cela vaut quel que soit son statut juridique.

Sur ce socle commun, la forme associative ajoute ensuite des contraintes qui lui sont propres.

Comprendre cet emboîtement évite deux erreurs symétriques : transposer aux petites structures des méthodes conçues pour de grandes organisations, et traiter l'associatif comme un monde à part dont rien ne serait comparable.

Les catégories de très petite entreprise et de petite ou moyenne entreprise sont définies par des seuils d'effectif et de taille financière, non par une forme juridique.

Une TPE emploie de zéro à dix salariés, avec un chiffre d'affaires ou un total de bilan inférieur à deux millions d'euros.

On parle de PME de onze à deux cent quarante-neuf salariés, avec un chiffre d'affaires n'excédant pas cinquante millions d'euros ou un total de bilan inférieur à quarante-trois millions.

Cette appellation recouvre donc des statuts très différents : entreprises individuelles, sociétés commerciales, coopératives - et associations, dès lors qu'elles emploient.

Une association de quarante salariés est, au regard de ces critères, une PME. Elle relève d'ailleurs des mêmes dispositifs de financement, la Prestation Conseil Ressources Humaines s'adressant indifféremment aux unes et aux autres.

Ce point n'est pas seulement définitionnel. Il détermine la façon d'aborder l'accompagnement : ce qui pèse en premier sur les pratiques RH d'une structure, c'est le nombre de personnes qu'elle emploie et les moyens dont elle dispose, pas la nature de son projet.

💡Les associations ont souvent du mal avec le fait d'être "rangées" dans la catégorie des TPE-PME. Je les entends même parfois me dire "on est différents du privé". C'est bien sûr un abus de langage. Les associations relèvent du droit privé, mais elles ont une approche différente du "secteur marchand".

Les catégories utilisées par l'INSEE reposent sur des seuils d'effectif et de taille financière.

Une microentreprise - ce que l'usage courant appelle TPE - occupe moins de dix personnes, avec un chiffre d'affaires ou un total de bilan inférieur à deux millions d'euros.

Une PME occupe moins de deux cent cinquante personnes, avec un chiffre d'affaires annuel n'excédant pas cinquante millions d'euros ou un total de bilan n'excédant pas quarante-trois millions. Point important pour la suite : dans la nomenclature officielle, la catégorie PME inclut les microentreprises (INSEE, L'essentiel sur les entreprises).

Ensemble, elles représentent 99,9 % des entreprises françaises. Sur les données 2021, l'INSEE dénombre 4,3 millions de microentreprises, qui emploient 2,6 millions de salariés en équivalent temps plein - 17 % du total - et génèrent 19 % de la valeur ajoutée ; et 159 000 PME hors microentreprises, qui emploient 29 % des salariés et génèrent 23 % de la valeur ajoutée. Additionnées, ces deux catégories réunissent donc près de la moitié de l'emploi salarié français et 42 % de la valeur ajoutée (INSEE, Catégories d'entreprises, Ésane 2021).

Un chiffre mérite d'être retenu, parce qu'il décrit la réalité dont il est question ici : parmi les PME hors microentreprises, 61 % emploient moins de vingt salariés et seules 12 % en emploient au moins cinquante (INSEE, PME hors microentreprises, Ésane 2020). Autrement dit, l'immense majorité des structures concernées se situe très en dessous des seuils à partir desquels une fonction RH interne devient envisageable.

À quelques exceptions près, ces structures sont soumises aux mêmes obligations que les grandes organisations, notamment en droit du travail, sans disposer des mêmes ressources.

Dix caractéristiques en découlent, et elles se rencontrent quel que soit le statut juridique.

• 📍Le poids de l'écosystème - financeurs, donneurs d'ordre, fédérations, réseaux professionnels pèsent sur la structuration et le développement bien plus que dans une grande organisation, qui dispose de marges pour s'en affranchir.
• 📍L'hétérogénéité - elles sont trop nombreuses et trop diverses pour qu'une approche unique fonctionne. C'est la première raison pour laquelle les solutions dupliquées échouent.
• 📍Un dirigeant qui concentre les fonctions - propriétaire ou mandataire, stratège, gestionnaire, employeur, souvent commercial. La structure lui ressemble, et sa sensibilité aux questions RH détermine largement la place qu'elles occupent. Cette concentration s'accompagne d'un isolement réel : pas de comité de direction où confronter une décision, pas de pair avec qui vérifier une intuition.
• 📍La place des relations informelles - beaucoup se règle par la parole et l'usage, ce qui produit peu de formalisme. Cette souplesse est un atout tant que la structure reste petite, et devient un risque à mesure qu'elle grandit.
• 📍La polyvalence des salariés - elle suppose flexibilité et adaptabilité, et s'accompagne souvent d'une charge de travail conséquente faute de moyens d'embaucher.
• 📍Le manque de compétences sur les fonctions support - les ressources humaines en font partie, au même titre que le juridique ou le contrôle de gestion.
• 📍Le poids des valeurs et de l'engagement personnel - il constitue un moteur réel et rend certaines situations plus difficiles à aborder, parce qu'elles touchent à ce qui a motivé l'arrivée des personnes. Contrairement à une idée reçue, ce trait n'est pas propre au secteur associatif : beaucoup de dirigeants de TPE ont créé leur structure autour d'une conviction.
• 📍Une faible représentation du personnel - et une culture du dialogue social peu développée, ce qui prive les difficultés d'un lieu où se traiter avant de s'aggraver.
• 📍Une gestion à court terme - faute de moyens ou de visibilité, et parfois faute d'actualisation du modèle économique.
• 📍Des difficultés de recrutement et d'attractivité - liées à la difficulté de se démarquer ou de proposer des conditions alignées sur le marché, et une vulnérabilité plus forte aux aléas économiques.

💡Ces facteurs ne pèsent pas partout de la même façon : ils se modulent selon la maturité organisationnelle de la structure et selon ses moyens. Une PME de deux cents salariés bien structurée n'a plus grand-chose à voir avec une TPE de huit personnes, même si toutes deux relèvent de la même catégorie.

Le secteur associatif s'inscrit dans cette catégorie à une échelle considérable. Selon les chiffres clés de la vie associative publiés par l'INJEP, la France compte environ 1,5 million d'associations actives, pour un budget cumulé de 125,3 milliards d'euros, dont 55 % proviennent de financements privés. Neuf associations sur dix fonctionnent sans salarié et reposent entièrement sur l'engagement bénévole — de l'ordre de 13 millions de personnes.

Les associations employeuses sont environ 170 000 et salarient près de 1,8 million de personnes, soit un salarié du secteur privé sur dix, pour une masse salariale brute avoisinant 43 milliards d'euros. Ces données, issues d'enquêtes INSEE exploitées par l'INJEP, portent sur les exercices 2018 à 2021 : les éditions les plus récentes des observatoires font état d'une progression continue de l'emploi associatif.

Trois caractéristiques distinguent l'emploi associatif du reste de l'économie. Le secteur emploie 71 % de femmes. Sur l'emploi principal, 45 % des salariés sont en contrat à durée indéterminée et 41 % en contrat à durée déterminée, soit environ deux fois plus que la moyenne tous secteurs confondus, et un tiers des contrats sont à temps partiel. Enfin, le salaire annuel brut moyen y était de 23 680 euros en 2020, contre 30 060 euros tous secteurs confondus.

Sur ce socle, la forme associative superpose quatre contraintes propres. Elles ne remplacent pas les précédentes : elles s'y ajoutent, et c'est leur combinaison qui rend certaines situations plus difficiles à traiter.

ℹ️Ce que cet emboîtement change pour l'accompagnement - Un intervenant qui connaît les petites structures sans connaître le secteur associatif saura traiter le socle commun - le manque de formalisme, la polyvalence, l'absence de fonction RH - et se trouvera démuni face à la gouvernance partagée. Un intervenant qui connaît le secteur associatif sans avoir l'habitude des petites structures risque l'inverse : proposer des dispositifs calibrés pour de grandes fédérations, que la structure n'aura ni le temps ni les moyens de faire vivre. Les deux niveaux de connaissance sont nécessaires, et ils ne s'acquièrent pas au même endroit.

Le mécanisme suivant illustre ce que produit la rencontre entre les deux niveaux de contrainte. La petite taille fournit le terrain - pas de marge, pas de fonction RH, polyvalence maximale - et la dépendance à des financements fléchés allume la mèche. On l'observe donc surtout dans les associations, mais aussi dans les TPE fragiles ou fortement dépendantes d'un donneur d'ordre unique.

• 📍Les financements sont insuffisants, mais le projet doit être mis en œuvre - il y a des engagements à tenir vis-à-vis des bénéficiaires, des partenaires institutionnels et financiers.
• 📍La structure ne peut pas embaucher le niveau de compétences dont elle a réellement besoin, faute de pouvoir le rémunérer à sa juste valeur.
• 📍Elle recrute donc un profil plus junior, qu'il faudra accompagner.
• 📍Ce qu'elle ne peut pas faire : le temps est compressé, tout le monde est occupé à cent cinquante pour cent, et les compétences managériales ne sont pas toujours disponibles.
• 📍Le salarié junior tente de compenser en travaillant plus, mais ses heures supplémentaires ne peuvent pas lui être payées.
• 📍Il finit par s'épuiser, se désengager, abîmer sa santé, ou quitter la structure.
• 📍La structure doit recruter de nouveau - et le cycle recommence.

Les conséquences en matière de ressources humaines sont mesurables : recrudescence des risques psychosociaux, non-conformité au droit du travail sur la gestion du temps de travail et le règlement des heures supplémentaires, détérioration du climat social, atteinte à la réputation de la structure, et explosion du temps consacré au recrutement, à l'intégration et à la formation.

Ce qui rend cette spirale difficile à traiter, c'est qu'aucun de ses maillons n'est absurde pris isolément. Chaque décision se justifie au moment où elle est prise. C'est leur enchaînement qui produit le résultat. En sortir suppose de détricoter les fils qui l'alimentent, de planifier des actions correctives sur le moyen et le long terme, et d'identifier les ressources mobilisables - ce qu'aucune intervention ponctuelle sur un seul maillon ne permettra.

Dans les structures de moins de vingt salariés, il n'existe généralement pas d'expertise RH interne, et la gestion administrative est déléguée ou supervisée par le cabinet d'expertise comptable, interlocuteur privilégié des petites structures.

Cette délégation pose trois difficultés :

• 📍Le cabinet n'est pas sur place au quotidien : la structure ne l'interroge donc que sur ce qu'elle est elle-même en capacité d'identifier.
• 📍Il n'a pas toujours l'ensemble des compétences juridiques en droit du travail ou en management RH - sans parler de la qualité de vie et des conditions de travail ou des questions de santé et sécurité.
• 📍Et sa lettre de mission évoque parfois un « accompagnement social » sans plus de précision, ce qui laisse penser au dirigeant que ces sujets sont couverts, alors que ce n'est pas nécessairement le cas.

💡Il ne s'agit pas de jeter la pierre aux cabinets d'expertise comptable, qui sont des interlocuteurs de qualité et de proximité. Chacun son métier. Certains l'ont d'ailleurs bien compris et emploient des DRH externalisés qu'ils mettent à disposition de leurs clients pour approfondir ces sujets.

La place des ressources humaines et les pratiques managériales dépendent étroitement de la vision du dirigeant et de sa sensibilité à ces questions. Trop souvent encore, les RH sont assimilées à la gestion administrative du personnel - une conception qui ne suffit plus, ni au regard des obligations, ni au regard de ce que les équipes attendent.

Les demandes les plus fréquemment exprimées ne relèvent pas du superflu :

• 📍que le droit du travail soit respecté ;
• 📍que le management se professionnalise ;
• 📍de pouvoir développer des compétences ;
• 📍d'avoir un dialogue social structuré, qui ne repose pas uniquement sur l'affect ;
• 📍d'avoir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée.

💡La première de ces attentes mérite d'être lue attentivement. Qu'elle figure en tête dit quelque chose de l'écart entre ce que les structures croient appliquer et ce que les salariés constatent.

De mon point de vue, un accompagnement RH utile à une petite structure doit réunir un ensemble de conditions. Elles ne relèvent pas de la préférence méthodologique : chacune répond à une caractéristique décrite plus haut.

• 📍Prendre en compte les moyens réels - humains et financiers - de la structure accompagnée, et adopter une approche très pragmatique.
• 📍S'adapter au rythme et à la temporalité, pour ne pas mettre les équipes en surcharge et les décourager.
• 📍Faire du sur mesure. Les solutions toutes faites et leur duplication ne fonctionnent pas : les structures sont trop hétérogènes en structuration, en moyens, en enjeux, en écosystème et en culture.
• 📍Associer l'ensemble des parties prenantes, pour que la démarche ne repose pas sur une seule personne qui ne pourra pas tenir seule les sujets dans la durée.
• 📍Permettre aux parties prenantes de s'approprier pleinement les enjeux.
• 📍Permettre la montée en compétences et développer l'autonomie, parce que la structure n'aura pas les moyens de recourir durablement à un prestataire externe.
• 📍Sensibiliser à l'importance de la formalisation - outils, process, écrits - en prenant garde à ne pas trop rigidifier, pour ne pas détruire ce qui fonctionne déjà.
• 📍Savoir bousculer, parfois, pour faire prendre conscience de certaines choses.

Deux conditions supplémentaires en association :

• 📍Intégrer le cadre juridique régissant le fonctionnement associatif, et la complexité liée à la gouvernance partagée.
• 📍Connaître l'écosystème associatif et identifier les dispositifs complémentaires à mobiliser selon les sujets.

💡Ce dernier point rejoint une question pratique qui décide souvent de la faisabilité : plusieurs dispositifs financent ce type d'accompagnement, du Dispositif Local d'Accompagnement à la Prestation Conseil Ressources Humaines. J'en ai dressé le panorama dans le guide des dispositifs de financement.

L'intervenant en petite structure est un expert qui endosse tour à tour le rôle de guide, de coach, d'arbitre et de médiateur. Cette polyvalence n'est pas un supplément d'âme : elle découle du fait qu'il n'y a personne d'autre pour tenir ces rôles.

Il doit savoir transmettre et progressivement se retirer. C'est le critère qui distingue le plus, et celui que l'on vérifie le moins au moment de choisir. Un accompagnement qui laisse la structure aussi dépendante qu'avant a manqué son objectif, même s'il a livré d'excellents documents.

Il doit aussi avoir conscience que le temps investi par la structure est précieux compte tenu de ses moyens, et qu'il importe que cela aboutisse à des améliorations concrètes. Une partie du résultat dépend cependant de la structure elle-même : il faut donc accepter d'avoir parfois un effet limité - et le dire, plutôt que de le maquiller.

Une connaissance fine du secteur d'intervention constitue un atout réel, particulièrement en association où les modes de relation et de communication déroutent ceux qui n'y sont pas habitués. J'ai connu d'excellents consultants complètement déboussolés face à ce qu'ils découvraient dans ces structures - non par incompétence, mais parce que leurs repères ne s'y appliquaient pas.

Un dirigeant qui envisage de se faire accompagner se pose quatre questions, presque toujours dans cet ordre. Les articles qui suivent en traitent une chacun.

Conclusion

Ce qui rend l'accompagnement d'une petite structure spécifique n'est pas la nature des sujets - le droit du travail, les compétences ou la prévention s'y posent comme ailleurs - mais les conditions dans lesquelles ils se traitent : peu de moyens, peu de formalisme, une forte dépendance à l'écosystème, et des difficultés qui s'entretiennent les unes les autres.

Il en découle deux exigences. 📍Adapter, plutôt que transposer : les méthodes conçues pour de grandes organisations produisent des outils que personne n'utilisera. 📍Et viser l'autonomie, parce que la structure n'aura pas les moyens de reconduire l'accompagnement indéfiniment.

Quant à la question de savoir si une association se pilote différemment d'une entreprise, elle se pose mal ainsi. Une association employeuse est une petite structure avant d'être une association : elle en partage l'essentiel des contraintes. Son statut ajoute une gouvernance partagée, un modèle économique sous contrainte externe, un rapport à l'engagement plus intense et une structure d'emploi plus précaire. Ces ajouts sont réels et ils changent la manière de travailler - mais ils se superposent à un socle commun, ils ne s'y substituent pas.

🤝 Un accompagnement à envisager ?

J'accompagne les TPE-PME et les structures associatives depuis 2017, sous des formes qui s'adaptent aux moyens et au rythme de chacune : RH à temps partagé, mission ponctuelle, formation, facilitation de collectifs, coaching. Le cadrage précise dès le départ ce qui sera laissé à la structure et ce qu'elle saura faire seule ensuite - c'est ce qui distingue un accompagnement d'une dépendance.

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