Dans la vie d’un cadre ou d’un dirigeant, certains virages marquent un tournant décisif. Qu’il s’agisse d’une montée en compétences, d’une réorganisation d’équipe ou d’un changement de fonction — comme le passage de manager ou de manager de managers — ces périodes exigent bien plus qu’une simple adaptation technique : elles demandent un véritable changement de posture, notamment pour ne pas se laisser happer par l’opérationnel.
Dans quelles situations un accompagnement individuel peut-il être envisagé ?
L’accompagnement professionnel n’est pas réservé aux situations de crise. C’est, au contraire, un levier stratégique de robustesse et de sérénité dans des contextes de changement positif
Il est particulièrement pertinent pour :
🟢Sécuriser une prise de poste : Réussir son intégration sans se laisser absorber par l’opérationnel immédiat
🟢Développer une vision stratégique : Apprendre à passer du « faire » au « piloter » pour prendre la hauteur nécessaire à sa fonction
🟢Affirmer sa posture de manager de managers : Ajuster sa place vis-à-vis de son équipe et de sa direction
🟢Favoriser l’innovation : Devenir une force de proposition capable d’impulser des ruptures constructives au sein de l’organisation
Les situations que cela contribue à prévenir
L’échec d’une prise de poste ne résulte que rarement d’une incompétence technique. Il s’agit généralement d’un défaut d’ajustement de la posture ou d’une mauvaise lecture de l’environnement
🔖Le « Nez dans le guidon »
Le nouveau manager continue de faire le travail de ses anciens collaborateurs au lieu de piloter.
Le symptôme : Se laisser happer par l’opérationnel et la multitude des chantiers quotidiens
La conséquence : Une incapacité à développer une vision stratégique et à prendre la hauteur nécessaire à la fonction
🔖 Le défaut de posture (manque d’affirmation)
Le passage, par exemple, d’un poste de responsable à celui de directeur demande d’ajuster son positionnement vis-à-vis de ses pairs et de sa direction
Le symptôme : Ne pas oser être force de proposition, d’innovation ou de rupture
La conséquence : Une difficulté à trouver sa juste place au sein du CODIR ou vis-à-vis de son propre manager
🔖 La rupture relationnelle (management de managers)
Diriger une équipe de managers est différent de la gestion d’une équipe de terrain en tant que manager de proximité.
Le symptôme : Appliquer les mêmes méthodes qu’auparavant.
La conséquence : Des tensions relationnelles et une perte d’efficacité dans la cascade du commandement, rendant la réorganisation de l’équipe laborieuse
🔖 La « solitude du décideur »
Le passage à un poste de Direction change la nature des relations avec les anciens collègues
Le symptôme : Ne plus avoir d’espace pour confronter ses doutes ou ses idées sans enjeu hiérarchique
La conséquence : Une prise de décision moins éclairée par manque de recul et de regard extérieur
Une démarche structurée pour des effets concrets
L’approche que je propose repose sur une méthodologie rigoureuse garantissant l’alignement des intérêts de chacune des parties, et le développement de l’autonomie de la personne accompagnée. Voici les étapes clés de ce parcours :
🔖Le cadrage tripartite et les attentes respectives
Tout commence par une réunion de lancement réunissant le salarié, son manager (ou la direction) et l’intervenante
🔖 Le conventionnement : un cadre sécurisé
L’intervention est formalisée par une convention tripartite
🔖 Le travail de développement et de mise en pratique
Le cœur de l’accompagnement utilise des techniques de questionnement structuré et d’analyse de la pratique
La prise de recul : Grâce à un regard extérieur, le professionnel identifie ses ressources et ses leviers de réussite
Appui à l’élaboration de plans d’action personnalisés : une exploration collaborative des options pour que le salarié définisse ses propres étapes de progression
🔖 Le suivi et la transparence
Pendant la mission, un reporting est assuré auprès du commanditaire
🔖 Le bilan de clôture : ancrer les acquis
L’accompagnement s’achève par une synthèse des apprentissages et des compétences métacognitives développées
Modalités pratiques de mise en œuvre
Pour garantir l’efficacité de la démarche, l’organisation s’inscrit dans un cadre flexible mais rigoureux :
📌Durée et volume : Un accompagnement s’étend généralement sur 12 mois
📌Rythme : Les séances, d’une durée moyenne de 2 heures
📌Format : Les échanges peuvent se tenir en visioconférence ou en présentiel selon les préférences et les besoins de mobilité
📌Engagement : Le salarié peut se retirer de l’accompagnement à tout moment, sans justification, garantissant ainsi une démarche basée sur le volontariat et la confiance
Conclusion
Réussir une transition vers un poste de direction est un défi de posture autant que de compétences.
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