Intervenant en tant que RH externalisée auprès des petites et moyennes organisations (associations, TPE, PME), j'ai l'occasion de "plonger au coeur" de la gestion RH d'un nombre significatif de structures dans des secteurs d'activité très variés.
👩💻Mon rôle consiste à :
faire un état des lieux de la gestion RH au sens large;
construire un plan d'action réaliste pour mettre les pratiques en conformité avec le droit du travail (pour fiabiliser et sécuriser);
mettre en place une gestion RH au service du projet de la structure et de ses enjeux, c'est-à-dire aller au-delà de la contrainte administrative et légale pour en faire un vrai levier de développement de la performance économique et sociale;
Bien sûr, le tout avec des moyens (humains et financiers) assez limités.
Les 3 types de configuration que j'observe au sein des petites et moyennes organisations
1. Le ou la dirigeant.e gère en direct les RH, en plus de tout le reste, et peine à (connaître et à) suivre toutes les obligations relatives à la fonction employeur.
On trouve des dossiers du personnel (plus ou moins fournis) et généralement peu ou pas d'outils de suivi (fin de période d'essai, temps de travail, congés et absences, visites médicales, entretiens professionnels obligatoires, ...).
Souvent un cabinet d'expertise comptable accompagne la structure sur la partie paye et sociale ;
2. Il existe une personne ressource en interne (gestionnaire comptable, RAF/DAF, assistant.e, ...) dont une partie du temps est dédiée à la gestion RH.
En fonction du temps disponible, de la formation (ou de l'expérience RH) et de l'aisance de cette personne avec l'outil informatique, la structure peut bénéficier d'un suivi global (avec quelques approximations parfois, notamment sur le juridique).
Généralement, seule cette personne sait où trouver les informations et/ou est capable de faire fonctionner ces outils de suivi.
3. La gestion RH est dispatchée sur plusieurs personnes au sein de la structure (généralement multisites, mais pas que).
Par exemple, la direction fait les recrutements et les contrats de travail, les responsables suivent le temps de travail et les congés, réalisent les entretiens professionnels, la comptabilité fait les déclarations sociales et la paie, les documents relatifs à la vie contractuelle arrivent parfois jusqu'aux dossiers.
En général, différents outils (co-)existent (des tableurs excel) pour tenter de centraliser et/ou de recouper les informations à un moment donné.
Tout le monde y passe beaucoup de temps pour un résultat peu satisfaisant, avec une fiabilité relative ;
A ces différentes configurations, il faut ajouter le mode de gestion privilégié en interne, qui influe forcément sur l'organisation et les ressources nécessaires : - le tout papier; - le mix documents papiers / documents (ou outils) informatiques; - le numérique avec les outils du bord.
Le degré de "maturité" digitale est très variable d'une organisation à une autre.
De fait, je suis de plus en plus sollicitée pour accompagner les structures dans leur réflexion ou pour le déploiement d'une solution SIRH, ce qui m'a amenée à proposer un accompagnement spécifique sur ces questions, avec une approche adaptée aux besoins des petites et moyennes organisations.
Mais, à quoi ça sert un SIRH ?
Un Système d'Information Ressources Humaines, c'est un ensemble d'outils, regroupés au sein d'une même solution, dont l’objectif est d’automatiser (et de fiabiliser) un maximum de processus en lien avec la gestion des Ressources Humaines.
1. La gestion du dossier RH des salarié.e.s
Dans la pratique : des dossiers du personnel à géométrie et actualisation variables en fonction des structures, un stockage papier ou numérique dont il faut gérer les conditions d'accès (le serveur, le pc, le bureau, l'armoire), la consolidation de l'ensemble des données provenant de différentes sources pour piloter la fonction RH, des notes pour ne pas oublier les tâches à effectuer à certains moments de la relation contractuelle, etc...
Un SIRH permet de :
centraliser toutes les informations des salarié.e.s
automatiser nombre de tâches depuis l'intégration jusqu'à la sortie
d'avoir des alertes automatiques pour tous les événements de la vie contractuelle nécessitant un suivi rigoureux des échéances
d'exploiter facilement l'ensemble des données injectées dans l'outil pour avoir des indicateurs et aider à la décision
actualiser en temps réel les informations via le ou la salarié.e
2. La gestion des entretiens professionnels
Dans la pratique : là encore, c'est très variable.
Bien qu'obligatoires, ces entretiens ne sont pas toujours réalisés.
Quand ils le sont, ils ne sont pas toujours formalisés.
Quand ils sont formalisés, le suivi dans le temps dans ce qui avait été convenu est assez aléatoire (par exemple les objectifs ou les besoins de formations).
Un SIRH permet de :
Créer des formulaires d’entretien sur mesure pour chaque type de fonctions
Accéder à ces formulaires facilement (salarié.e/responsables) pour la préparation comme pour le suivi dans le temps
Suivre l'avancement de la campagne d'entretiens sur l'ensemble des équipes
Disposer d'une synthèse des actions à suivre
Alerter la personne en charge des RH sur une situation à traiter
3. Le suivi des temps de travail / des projets
Dans la pratique : le suivi du temps de travail est généralement un casse-tête.
Là encore, en fonction de la culture interne et/ou des outils disponibles, les situations sont très variables et vont de l'absence totale de suivi formel du temps du travail (chacun étant supposé réaliser ses heures), à la badgeuse (de plus en plus rare me semble t-il), en passant par des outils maison plus ou moins simples en fonction de la finalité attendue.
Un SIRH permet de :
Saisir et déclarer en un clic son temps de travail, en l'affectant ou non à des projets spécifiques
Calculer en temps réel le temps réalisé, les éventuelles majorations conventionnelles, ..
Fluidifier le circuit de validation et attirer l'attention des responsables sur les situations atypiques
Exporter les éléments variables vers le logiciel de paie
4. La gestion des congés et des absences
Dans la pratique : impression d'un formulaire, remplissage, vérification du planning des équipes via des tableurs pour assurer la continuité de l'activité, signature par le ou la salarié.e et (dans des délais plus ou moins maîtrisés) par son ou sa responsable, numérisation et/ou classement, remontée de l'information pour la paie, ...
Un SIRH permet de :
dématérialiser les demandes de congés
gérer leur circuit de validation
Simplifier la gestion du planning des absences
Automatiser le calcul des congés payés
Exporter les absences en paie
5. La gestion des notes de frais
Dans la pratique : la gestion des notes de frais est généralement chronophage tant pour les salarié.e.s que pour les gestionnaires comptables. Conserver les justificatifs, remplir des formulaires, faire valider par la hiérarchie, contrôler le respect des règles internes, saisir les écritures dans le logiciel de comptabilité, suivre les remboursements, consolider les informations pour avoir la visibilité par salarié.e / par service / sur une période donnée / ..., l'archivage, ...
Un SIRH permet de :
Saisir les frais au fil des dépenses (salarié.e)
Numériser et archiver les justificatifs avec des procédés reconnus et validés par l'Administration
Mettre en place un circuit de validation fluide avec des notifications
Faciliter le rapprochement avec les justificatifs
Avoir des alertes en cas de non-respect des règles internes
Disposer d'une synthèse claire par salarié.e
Etre informé.e en temps réel des remboursements
Importer l'ensemble des écritures dans le logiciel de comptabilité
6. Le stockage sécurisé des bulletins de salaire
Dans la pratique : depuis 2017, la dématérialisation de la fiche de paie est devenue le principe et le format papier l'exception, sauf en cas de désaccord du salarié. Cela présente de nombreux avantages, en contrepartie de certaines obligations, souvent méconnues par l'employeur (modalités de transmission, intégrité des données, confidentialité, disponibilité, accessibilité, durée de conservation, ... ).
Dans les faits, nombreuses sont encore les structures qui éditent les bulletins papier.
Un SIRH permet de :
Eviter les impressions, la mise sous pli et l'affranchissement
Automatiser la distribution des bulletins de salaire
Remplir toutes les obligations administratives relatives aux bulletins de salaire dématérialisés
Archiver de façon simple, rapide et sécurisée
. . . et la liste est loin d'être exhaustive tant les possibilités sont nombreuses, s'étoffent régulièrement, etc.
Les conditions de réussite du déploiement d'un SIRH ?
Malgré tous les avantages que présente un SIRH, cela n'a rien de magique.
Le recours à ce type d'outils doit être étudié sérieusement et géré comme un projet à part entière.
Connaître les différentes étapes
Constitution d'un groupe projet
Identification des contraintes
Définition des besoins prioritaires
Budgétisation
Choix d'un outil
Information / consultation du CSE
Paramétrage / tests / mise en route
Accompagnement au changement des utilisateurs
Ajustements
Prendre en compte les incontournables
Le temps
La concertation
La priorisation
La planification
L'accompagnement du changement
. . .
En conclusion, est-ce pertinent de passer à la digitalisation ?
Ce type d'outils a énormément évolué ces dernières années et leurs possibilités sont réellement épatantes.
Ils permettent de fiabiliser (et donc de sécuriser) et d'automatiser une grande partie de la gestion administrative RH tout en réduisant le temps consacré à cet aspect.
Cela permet de se concentrer sur l'essentiel, à savoir (de mon point de vue) : l'accompagnement des salarié.e.s et le pilotage "éclairé" d'une fonction RH au service du projet global de la structure.
Aussi, pour répondre à la question initiale, à mon sens, un SIRH est un outil vraiment très intéressant pour les structures à partir d'une dizaine de salarié.e.s.
Les Accords Nationaux Interprofessionnels (ANI) et aux textes clés
L’accord national interprofessionnel sur le stress au travail du 02 juillet 2008 propose des indicateurs pour dépister le stress au travail et un cadre pour le prévenir. L’accord précise également quelques facteurs de stress à prendre en compte, comme l’organisation et les processus de travail, les conditions et l’environnement du travail, la communication... Il rappelle que, dès qu’un problème de stress a été identifié, une action doit être entreprise pour le prévenir, l’éliminer, ou, à défaut, le réduire. La responsabilité de déterminer les mesures appropriées incombe à l’employeur qui doit associer les institutions représentatives du personnel, ou à défaut, les salariés à leur mise en œuvre.
Cet accord national est la transposition de l'accord-cadre européen signé en 2004 (Source INRS).
Le rapport Lachmann, "Bien-être et efficacité au travail" (février 2010) : 10 propositions pour améliorer la santé psychologique au travail
à déclarer clairement que le harcèlement et la violence sur le lieu de travail ne sont pas tolérés,
à prévoir des mesures appropriées de gestion et de prévention.
Cet accord fournit une trame d’intervention à formaliser par l’entreprise : suivi des plaintes, respect de la confidentialité, prise en compte des avis de toutes les parties concernées, sanction disciplinaire en cas de fausse accusation, recours à un avis extérieur, médiation… Il rappelle que l’employeur a la responsabilité de déterminer, examiner et surveiller les mesures appropriées à mettre en place, en consultation avec les salariés et/ou leurs représentants.
Cet accord national est la transposition de l’accord-cadre européen signé en 2007. Il vient compléter l’accord national interprofessionnel sur le stress au travail. (Source INRS)
La Loi dite Rebsamen de 17 août 2015 ainsi que le décret n°2016-756 du 7 juin 2016 prévoient désormais expressément que les maladies psychiques, tel que le burn-out ou syndrome de l'épuisement professionnel, peuvent être reconnues comme maladies professionnelles
Article L4121-1: "L'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.
Ces mesures comprennent :
1° Des actions de prévention des risques professionnels, y compris ceux mentionnés à l'article L. 4161-1 ;
2° Des actions d'information et de formation ;
3° La mise en place d'une organisation et de moyens adaptés.
L'employeur veille à l'adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l'amélioration des situations existantes".
Article L4121-2: "L'employeur met en oeuvre les mesures prévues à l'article L. 4121-1 sur le fondement des principes généraux de prévention suivants :
1° Eviter les risques ;
2° Evaluer les risques qui ne peuvent pas être évités ;
3° Combattre les risques à la source ;
4° Adapter le travail à l'homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé ;
5° Tenir compte de l'état d'évolution de la technique ;
6° Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n'est pas dangereux ou par ce qui est moins dangereux ;
7° Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la technique, l'organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l'influence des facteurs ambiants, notamment les risques liés au harcèlement moral et au harcèlement sexuel, tels qu'ils sont définis aux articles L. 1152-1 et L. 1153-1, ainsi que ceux liés aux agissements sexistes définis à l'article L. 1142-2-1 ;
8° Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection individuelle ;
9° Donner les instructions appropriées aux travailleurs".
Les conséquences des Risques Psychosociaux
Sur la structure
L'INRS rappelle que "les risques psychosociaux ont également des répercussions organisationnelles et économiques pour les entreprises, et un coût pour la société dans son ensemble.
Les risques psychosociaux désorganisent les entreprises et les collectifs de travail. Dans les entreprises où ils sont présents, on peut ainsi noter :
une augmentation de l’absentéisme et du turnover,
des difficultés pour remplacer le personnel ou recruter de nouveaux employés,
une augmentation des accidents du travail,
une démotivation, une baisse de créativité,
une dégradation de la productivité, une augmentation des rebuts ou des malfaçons,
une dégradation du climat social, une mauvaise ambiance de travail,
des atteintes à l’image de l’entreprise…
En raison de ces dysfonctionnements, les risques psychosociaux coûtent cher à l’entreprise".
Sur les salariés
Les conséquences des risques psychosociaux pèsent sur la santé physique et mentale des salariés et peuvent engendrer des pathologies parfois irréversibles :
On peut classer en trois grandes catégories les interventions de prise en charge des troubles mentaux et du comportement, selon qu'il s'agit de prévention, de traitement ou de réadaptation. Ces trois catégories correspondent approximativement aux notions de prévention primaire, secondaire et tertiaire (Leavell & Clark, 1965).
Prévention (prévention primaire ou protection spécifique) : mesures applicables à une maladie ou groupe de maladies pour en bloquer les causes avant qu'elles n'agissent sur l'homme; en d'autres termes, pour empêcher la survenue de la maladie.
Traitement (prévention secondaire) : mesures destinées à interrompre un processus morbide en cours pour prévenir de futures complications et séquelles, limiter les incapacités et éviter le décès.
Réadaptation (prévention tertiaire) : ensemble de mesures visant à permettre aux personnes handicapées de recouvrer leurs fonctions initiales ou d'utiliser au maximum les capacités qui leur restent; la réadaptation comprend à la fois des interventions individuelles et des actions sur l'environnement.
8 bonnes pratiques à adopter pour prévenir les risques professionnels
Intégrer la gestion de la santé et de la sécurité au travail dans toutes les fonctions de l’entreprise (achat, étude, production…)
Harmoniser la politique de la santé et de la sécurité avec les autres politiques de l’entreprise (ressources humaines, qualité, environnement, production, gestion financière…)
Développer l’autonomie de l’entreprise en matière de prévention
Favoriser une approche pluridisciplinaire (technique, humaine et organisationnelle)
Faire de l’identification et de l’évaluation a priori des risques un élément majeur de la politique de santé et de sécurité au travail
Intégrer la prévention dès la conception des lieux, des équipements, des postes et des méthodes de travail
Analyser les accidents du travail et les maladies professionnelles en remontant aux causes les plus en amont
Améliorer la politique de maîtrise des risques et faire évoluer les valeurs de base de l’entreprise
(Source INRS)
Combattre les idées reçues
Il faut comprendre l’environnement et les circonstances et combattre les nombreuses idées reçues (Ministère du Travail)
Les risques psychosociaux touchent tout le monde.
Tous les individus, quelles que soient leur personnalité ou leur histoire, peuvent être exposés aux risques psychosociaux et en souffrir. Les premiers à exprimer un mal être dans une organisation trop perturbée sont souvent des salariés expérimentés et des cadres impliqués.
Il n’y a pas de « bon stress »
Le stress au travail n’est pas un « mal nécessaire ». Il ne faut pas confondre le stress avec la motivation ou l’implication. En revanche, il est essentiel pour les salariés et les employeurs de faire la distinction entre le « stress aigu » et le « stress chronique » : ils n’ont pas les mêmes effets sur la santé.
Lorsque la pression est ponctuelle – et acceptée par la personne –, les conséquences peuvent être supportables dans certaines limites.
Quand la pression est subie par le salarié et surtout quand elle dure – on parle alors de stress chronique –, elle finit toujours par avoir un coût pour l’organisme. Dans ce cas, la personne tente et continue de faire face à une exigence professionnelle qui dépasse ses ressources. Son organisme, constamment sollicité, s’épuise. Les effets sont délétères sur la santé et des dysfonctionnements apparaissent dans l’entreprise.
L’entreprise peut prévenir et lutter contre les risques psychosociaux
La prévention du stress avant l’apparition de problèmes de santé permet d’améliorer les conditions de travail des salariés, d’identifier les dysfonctionnements gênant la production et d’optimiser la qualité de la production.
Les acteurs de l’entreprise ont intérêt à diminuer le niveau de stress dans leur entreprise et à agir sur les causes, le plus en amont possible.
Prévenir les risques psychosociaux est une démarche accessible
Les solutions se trouvent dans l’organisation et le management de l’entreprise. Le seul coût est le temps consacré à comprendre, écouter et dialoguer à propos des facteurs des risques psychosociaux et des problèmes dans l’organisation du travail de l’entreprise.
Cette démarche pour améliorer les conditions de travail et le bien-être des salariés a un effet positif : elle favorise ensuite l’implication des équipes, renforce leur cohésion et améliore la performance de l’entreprise.
Les acteurs de la prévention des risques psychosociaux
RH IN SITU intervient sur la question des risques psychosociaux
Enregistrée en tant qu'Intervenante en Prévention des Risques Professionnels et auprès de la CARSAT, je suis en capacité d'intervenir de différentes manières :
sensibilisation du dirigeant et/ou des managers sur les obligations de l'employeur en matière de santé et de sécurité au travail
accompagnement des IRP sur leur rôle en matière de Santé Sécurité et Conditions de Travail
accompagnement de l'Evaluation des Risques Professionnels et mise à jour du DUERP
accompagnement de la construction, en intelligence collective, de plans d'actions
animation d'ateliers sur les risques psychosociaux
👂Vous en avez sûrement entendu parler, mais ce qu'il recouvre n'est peut-être pas encore très clair pour vous ? Faisons ensemble le tour de la question 👓
L'origine du besoin
Au sein de certaines structures, plus particulièrement les TPE et les PME (mais aussi les associations), des compétences cruciales peuvent faire défaut, principalement pour des raisons de budget 💰
Comment justifier, par exemple, l'embauche d'un Responsable RH expérimenté pour une structure de 10 salariés ? Pourtant, cette structure a les mêmes obligations que tout autre structure employeuse . . .
Les équipes des petites et moyennes structures sont toutes très polyvalentes, mais parfois la disponibilité en temps et/ou les compétences sur une des missions sont trop justes et mettent les individus et le collectif en difficulté voire en risque ...
Les différentes formes du temps partagé
Côté intervenant, il existe différentes options :
partager ses compétences et son temps de travail entre plusieurs employeurs (multi-salariat )
avoir un statut d'indépendant et intervenir pour plusieurs structures (prestation)
opter pour une activité « mixte », conjuguant un contrat de travail à temps partagé et une activité de prestataire ou d’indépendant (pluriactivité )
Pour une structure, les différentes possibilités sont :
embaucher en direct un salarié à temps partiel (contrat de travail)
avoir recours à un indépendant sur les compétences spécifiques dont elle a besoin (c'est un contrat commercial et non un contrat de travail)
recourir à tiers qui met à disposition des salariés en fonction des besoins des structures adhérentes / clients (contrat de mise à disposition)
Mobiliser ses compétences à leur juste niveau, s'intégrer dans des équipes et des environnements différents qui nécessitent de développer son adaptabilité, avoir des missions diversifiées, choisir son temps de travail, ...
Pour la structure
Les avantages sont également multiples : apport de compétences au niveau recherché, flexibilité et adaptabilité, des collaborateurs expérimentés et motivés, un coût adapté et maîtrisé, ...
[si externalisation] : pas d'impact de l'effectif ou de la masse salariale, "recrutement" simplifié, pas de précarisation de l'emploi avec des temps très partiels subis ...
En d'autres termes : la juste compétence, au juste temps et au juste coût.
l’ensemble des indépendants qui ont créé leur propre structure ou dont l'activité est hébergée via les Coopératives d'Activité et d'Emploi ou le portage salarial
Saviez-vous que RH IN SITU peut également intervenir en en temps partagé ?
Quelques exemples
"La structure a grandi, les pratiques ne sont pas suffisamment claires ni formalisées, cela peut générer de l'incompréhension voire des tensions. Se pose alors la question de structurer la fonction Ressources Humaines, de construire des process et des outils adaptés aux besoins".
"Une structure passe le seuil des 11 ou des 50 salariés. Cela impacte ses obligations en matière de dialogue social et elle souhaite tout mettre en oeuvre pour construire un dialogue social de qualité" mais ne dispose ni de l'expertise ni de l'outilage.
"Une entreprise intervient sur un champ d'activité qui nécessite des compétences pointues. Elle peine à recruter les profils adéquats et, en plus, souffre d'un fort turnover. Ses recrutements lui coûtent cher et les mouvements de personnel perturbent son organisation ! Elle doit anticiper sur les compétences vitales dont elle a besoin, optimiser ses méthodes de recrutement et élaborer une politique d'intégration. Dur de faire tout ça pour un dirigeant qui n'est pas expert en la matière ..."
"Une association qui, lors de sa création avait un seul salarié plutôt généraliste ou spécialiste d'une thématique (développement local, environnement, ...), a vu son activité croître au fil des années. L'équipe s'est étoffée jusqu'à atteindre une quinzaine de salariés ou plus. Tout est géré "au fil de l'eau" parce qu'on est dans le secteur associatif et qu'on se fait confiance. Un conflit survient avec un salarié qui estime que le droit du travail n'a pas été correctement appliqué et qu'il a subi un préjudice. Le président de l'association ou son représentant se retrouvent aux Prud'hommes et la structure "risque gros". Un état des lieux des risques en matière de ressources humaines serait une aide précieuse et permettrait de construire un plan d'action pour se "mettre dans les clous". Encore faut-il maîtriser a minima (voire davantage) le Code du Travail et accompagner les salariés d'une structure à prendre en compte cet élément dans leurs pratiques".
Les cas de recours à un RRH en Temps Partagé sont multiples, chaque situation est différente et chaque mission doit être construite sur mesure, avec une personne qui comprend l'environnement de l'entité et qui dispose d'une palette d'outils, et surtout d'expériences, à mobiliser pour répondre aux problématiques.
La proximité est un élément important, c'est pourquoi, sur les missions en temps partagé, RH IN SITU intervient uniquement sur Lyon et villes limitrophes.
Les associations, les TPE et les PME sont généralement peu outillées en matière de Gestion des Ressources Humaines (#GRH), et le pilotage se fait principalement « à vue ».
Cela induit souvent un manque de recul sur les pratiques et des difficultés à cerner l’origine des problématiques rencontrées.
Et bien sûr, au delà des outils, la méconnaissance du droit du travail et des obligations incombant à l'employeur fait peser un risque juridique important en cas de litige.
Pourquoi s'engager dans un diagnostic Ressources Humaines ?
Disposer d’un état des lieux des pratiques de gestion des ressources humaines de la structure pour en identifier les points forts, les points de vigilance et les axes de progrès et bâtir un plan d’actions adapté à ses moyens et à sa stratégie.
Cela peut par exemple permettre de :
comprendre et résoudre les éventuels dysfonctionnements constatés (absentéisme, difficultés de recrutement, turnover anormal, conflits, accidents du travail, …)
mettre en adéquation l’organisation du travail, la gestion des emplois et des compétences avec la stratégie de développement visée ;
se mettre en conformité avec la réglementation et la législation sociale ;
développer des pratiques RH responsables ;
impliquer l’ensemble des acteurs dans la réussite collective de la structure ;
faire évoluer et/ou intégrer des outils opérationnels de Gestion des Ressources Humaines (GRH) : recrutement, gestion du personnel, formation, gestion des compétences, organisation du travail, etc. ;
…
Comment se déroule le diagnostic Ressources Humaines ?
Echange avec le dirigeant pour une vision à 360° de la situation et la bonne compréhension des enjeux de la structure ;
Analyse des documents et outils relatifs à la gestion des Ressources Humaines ;
Restitution d’une synthèse au dirigeant, explication des enjeux relatifs à chaque thématique et proposition d’un plan d’actions priorisé ;
Quelles sont les thématiques abordées dans le diagnostic RH ?
Pour être pertinent, le diagnostic doit aborder la fonction RH élargie et questionner aussi bien la conformité des pratiques au droit du travail que les méthodologies et l'outillage RH. Il est donc important de traiter les thématiques suivantes :
Stratégie RH
Organisation et pratiques managériales
Relations contractuelles
Gestion administrative et sociale
Rémunération
Recrutement et intégration
Gestion du temps de travail
Parcours professionnels & développement des compétences
Dialogue social &dialogue professionnel
Santé, Sécurité et Conditions de Travail
Et après ?
Si le diagnostic Ressources Humaines est un préalable incontournable, il n’est pas une fin en soi.
Le dirigeant qui a investi temps et argent dans cette démarche doit décider de la façon de s’en saisir, c’est–à-dire des moyens qu’il va mobiliser pour mettre en œuvre le plan d’actions auquel a abouti le diagnostic.
Deux possibilités :
soit il a les ressources nécessaires en interne et du temps à consacrer au pilotage,
soit il préfère s’en remettre à un « chef de projet » externe qui sera en charge de déployer le plan d’action à ses côtés.
C'est une entité juridique (association, entreprise, scop, ...) qui emploie moins de 11 salarié.e.s.
Elles sont environ 3 millions en France. La moitié d'entre elles qui embauchent des salarié.e.s réprésentent 19% de l'emploi salarié du secteur privé. Elles oeuvrent à : 77,1% dans le tertiaire - 13,5% dans la construction - 6,7% dans l'industrie
Qu'est-ce qui les caractérise les TPE ?
🤖 Portrait robot de ou de la dirigeant.e de petite structure
centré.e sur son coeur de métier (expert.e avant d'être chef.fe d'entreprise)
concentrant toutes les fonctions de la structure
plutôt isolé.e
très occupé.e
🤼 Un mode relationnel différent des grandes entreprises
proximité entre les personnes
prédominance de l'informel
peu ou pas de représentation du personnel
grande polyvalence de chaque salari.é pour optimiser le ratio fonction(s) à couvrir/ temps de travail
🧰 Des moyens plus limités
peu ou pas de personnes ressources dédiées spécifiquement aux questions RH et santé au travail
manque de temps, de compétences, d'appétence pour réaliser une veille / rechercher des informations sur les sujets RH et santé au travail
plus grande fragilité financière qui définit des priorités en lien avec la pérennité économique immédiate
Et la prévention des risques professionnels dans tout ça ?
Elle est étroitement liée à la personnalité, à la formation et aux priorités du ou de la dirigeant.e 🧭
🕵️ La difficile évaluation des risques
La perception d'un risque n'est possible que si on est capable de l'identifier.
La plupart des dirigeant.es (et des salarié.e.s) considèrent que leur structure / leur activité ne présente pas de risque particulier, jusqu’à accident grave.
Le Document Unique d'Evaluation des Risques Professionnels (obligatoire dès le ou la 1er.e salarié.e) est, dans la majorité des structures :
soit méconnu
soit réalisé a minima pour remplir l'obligation règlementaire en cas de contrôle
Quand il est réalisé, il occulte généralement les risques psychosociaux pour ne se concentrer que sur les risques physiques.
🔬 Le manque de lisibilité de l'offre de prévention
Il existe pléthore d'intervenants et de dispositifs, pourtant les petites structures y recourent peu. Pourquoi ?
Le panel des interlocuteurs est (trop?) dense, pour des structures qui ne disposent pas des moyens humains à mobiliser sur la recherche d'informations sur ces sujets.
Si les services de santé au travail sont cités spontanément par les dirigeant.e.s, ils sont aussi considérés comme ne répondant pas à leurs besoins ("peu réactifs", "pas pro-actifs", "opaques" ...).
Les organismes de protection sociale ? les dirigant.e.s ne connaissent pas forcément leur rôle (hormis pour la partie complémentaire santé), ils ne savent pas trop ce que comprend leur offre, ce qui est inclus dans leurs garanties, ... et la relation "commerciale" peut susciter une certaine méfiance.
Les organismes tels que la CARSAT ou la DREETS ? Leurs rôles sont soit méconnus, soit ils suscitent également une certaine méfiance.
🔗Des intermédiaires de confiance, mais dont la prévention n'est pas le coeur de métier
Quand on interroge un.e dirigeant.e sur sa personne ressource, il ou elle cite immédiatement l'expert-comptable. Une relation de confiance, à qui l'on confie tout : la gestion des finances, la gestion sociale, les questions juridiques plus globales, ...
Mais, sauf exception(s), les cabinets d'expertise comptable ne sont pas compétents en matière de prévention. Ils fournissent parfois des trames de DUERP, mais ils ne peuvent pas aider dirigeant.e.s et salarié.e.s à développer une culture de la prévention. Ils ont par contre été identifiés par le Groupe Permanent Régional d’Orientation des conditions de travail (GPRO) comme relais d'informations de prévention, et une expérimentation est en cours
Quels sont les leviers permettant de faciliter la prévention dans les petites structures ?
Prendre en compte la situation du ou de la dirigeant.e et les difficultés que lui ou elle rencontre à son niveau au quotidien (charge mentale, conciliation vie personnelle/vie professionnelle, stress, ...)
Prendre en compte les moyens limités dont disposent les petites structures pour leur proposer des solutions adaptées à leur réalité
Construire à petits pas une culture de la prévention partagée entre les différentes parties prenantes de la structure (qui ne repose donc pas uniquement sur une seule personne) en accompagnant leur montée en compétences sur ces sujets
Démontrer l'intérêt économique à moyen-long terme de développer une culture de prévention (moins de coûts indirects et plus de performance globale)
Transformer les contraintes règlementaires en opportunités de mettre en place des actions pertinentes, qui ont du sens et génèrent d'autres contreparties (climat social, fluidité des relations, engagement, ...)
Privilégier les approches ciblées (métiers, secteur, territoire, risques prioritaires, ...) et pragmatiques
Construire des approches / offres complémentaires entre les différents acteurs (SST, CARSAT, DREETS, CCI, Syndicats employeur, Syndicats salarié.e.s, experts-comptables, organismes de protection sociale / d'assurance ...)
Pour résumer
Les "petites structures" sont très nombreuses et hétérogènes et il n'y a pas en leur sein d'interlocuteur.rice dédié.e aux questions de prévention que peuvent cibler les différents acteurs de la prévention
Les risques professionnels sont bien présents dans les petites structures (ce n'est pas pour rien qu'elles sont la cible prioritaire de Plan Santé Travail et de l'ensemble des dispositifs existants)
L'offre de prévention existe, elle se traduit par des ressources documentaires, des accompagnements, des appuis financiers . . . mais elle n'atteint pas sa cible
Pour les atteindre, il est nécessaire d'être en proximité avec elles et qu'une relation de confiance se mette en place
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