Dans un monde du travail en constante évolution, où les défis se multiplient et les exigences s'intensifient, la cohésion et la coopération au sein des collectifs de travail apparaissent comme des éléments clés de la réussite des organisations.
La cohésion et la coopération sont souvent utilisées de manière interchangeable. Cependant, bien qu'étroitement liées, elles représentent deux concepts distincts avec des enjeux spécifiques. Cet article explore ces deux notions, leurs enjeux et comment les favoriser au sein de votre organisation.
Cohésion : le ciment d'une équipe solide
La cohésion se définit comme le degré d'unité et d'harmonie au sein d'un groupe.
Elle repose sur des relations interpersonnelles positives, un sentiment d'appartenance, de confiance et de respect mutuel. La cohésion favorise une communication de qualité et une volonté commune de réussir ensemble.
Les enjeux de la cohésion ♟️:
👍Création d'un environnement de travail positif: la cohésion favorise le bien-être des salariés, réduit le stress et améliore la satisfaction au travail.
🤝Amélioration de la communication et de la collaboration : les membres d'une équipe soudée communiquent plus ouvertement et efficacement, partagent leurs idées sans crainte et s'entraident mutuellement.
🪷Réduction des conflits et des tensions : une bonne cohésion d'équipe permet de prévenir et de gérer les conflits de manière constructive, favorisant ainsi un climat de travail serein et positif.
😃Renforcement de la motivation et de la satisfaction : des salariés qui se sentent valorisés, appréciés et soutenus par leurs collègues sont plus motivés et plus impliqués dans leur travail.
⚓Fidélisation : les salariés sont plus susceptibles de rester dans une organisation où ils se sentent valorisés et intégrés.
📈Amélioration de la performance globale: une équipe soudée est plus efficace, plus résiliente face aux défis et plus apte à atteindre ses objectifs.
🧲 Attractivité : une organisation où règne une bonne cohésion d'équipe attire et retient les meilleurs talents, et renforce sa réputation vis-à-vis de ses clients, usages, partenaires...
Comment favoriser la cohésion 🚀:
🧌 Valoriser la diversité et l'inclusion : créer un environnement de travail où chacun se sent respecté et valorisé, quelles que soient ses origines, ses opinions ou ses différences.
👂Promouvoir une communication transparente et bienveillante: encouragez l'écoute active, le respect mutuel et la résolution constructive des conflits.
🎊Célébrer les succès individuels et collectifs: reconnaissez les contributions de chacun et valorisez les réalisations de l'équipe.
🪅Organiser des événements sociaux: créez des occasions informelles pour que les membres de l'équipe puissent se connaître et tisser des liens en dehors du cadre professionnel.
🫸Gérer les conflits avec réactivité : les conflits sont inévitables dans la vie en équipe. Il est important de les gérer de manière constructive afin qu'ils n'entravent pas la cohésion du groupe.
Coopération : l'union fait la force
La coopération, quant à elle, se réfère à l'action de travailler ensemble vers un objectif commun.
Elle implique la coordination des efforts, le partage des connaissances et des ressources, une complémentarité des compétences et la communication ouverte entre les individus ou les équipes.
Les enjeux de la coopération ♟️ :
📈Amélioration de la productivité: en combinant les compétences et les expertises, la coopération permet de réaliser des tâches plus complexes et d'atteindre des objectifs plus ambitieux.
💡Stimulation de l'innovation et de la créativité : un environnement de travail collaboratif favorise la prise de risque, l'expérimentation et la recherche de nouvelles solutions.
🧭Meilleure prise de décision : la diversité des points de vue et l'échange d'idées au sein d'une équipe soudée permettent de prendre des décisions plus éclairées et plus stratégiques.
Comment favoriser la coopération 🚀:
🎯Définir des objectifs clairs et partagés : Il est important que tous les membres de l'équipe comprennent les objectifs communs et qu'ils se sentent impliqués dans leur réalisation.
🌌Mettre en place une culture de collaboration: encouragez la communication ouverte, le partage d'informations et la reconnaissance des succès collectifs.
🌱Encourager le développement personnel et professionnel: offrez des opportunités de formation et de mentorat pour aider les employés à progresser et à se sentir valorisés.
🎯Mettre à disposition des espaces et des outils qui facilitent la collaboration : réinterrogez la configuration de vos espaces de travail et mettez à disposition des outils de communication et de gestion de projet adaptés.
🤲Favoriser le travail d'équipe : intégrez des techniques d'animation basées sur l'intelligence collective (brainstorming, design thinking, ...).
Conclusion
En favorisant la coopération et en renforçant les liens entre les membres de votre équipe, vous créez un environnement de travail propice à l'épanouissement, à l'innovation et à la réussite collective.
Cela nécessite un engagement et des efforts concrets et sur la durée de la part de la direction et de l'encadrement.
N'oubliez pas que ces deux concepts se nourrissent mutuellement : une coopération efficace renforce la cohésion, tandis qu'une équipe soudée est plus encline à collaborer de manière productive. Investissez dans le développement de ces deux piliers et vous ouvrirez la voie à une organisation plus forte, plus agile et plus performante.
Les TPE-PME présentent des spécificités qu'il est important de prendre en compte lors d'un accompagnement RH, afin que celui-ci ait un impact concret sur la performance économique et sociale de ces structures et qu'elles en tirent un maximum de bénéfices.
Les TPE-PME en quelques chiffres
Selon l'INSEE, en 2023, les TPE-PME représentaient 99,8% des entreprises françaises. Elles jouent un rôle prépondérant dans le tissu économique national, cela n'est plus à démontrer.
Pour rappel, une TPE a un effectif compris entre 0 et 10 salariés (le chiffre d’affaires ou le total bilan est inférieur à 2 millions d’euros.), tandis qu’on parle de PME pour les entreprises employant de 11 à 249 salariés (le chiffre d’affaires annuel n'excède pas 50 millions d'euros ou un total bilan inférieur à 43 millions d’euros).
Cette appellation de TPE-PME recouvre différents types de statuts juridiques, dont le statut associatif (en fonction des critères d’effectifs).
Ces structures emploient 4,3 millions de salariés (en équivalent temps plein - ETP) et réalisent 23 % de la valeur ajoutée de l’ensemble des entreprises en France.
Le chiffre d’affaires des PME est réalisé à 42 % dans le secteur du commerce, 22 % dans les services, 19% dans l’industrie.
61 % des TPE-PME ont moins de 20 salariés et seules 12 % emploient au moins 50 salariés.
Les spécificités des TPE-PME par rapport aux grandes entreprises
Les TPE-PME ont (à quelques exceptions près) les mêmes obligations que les grandes entreprises, notamment par rapport au Droit du Travail, sans toutefois disposer des mêmes ressources.
Il convient de bien appréhender les spécificités des TPE-PME pour pouvoir leur proposer un accompagnement RH adapté et pertinent 🔎 :
🪐l’importance et l’impact de leur écosystème sur leur structuration et leur développement,
🌌leur hétéroclicité et leur nombre très important qui rendent impossible une solution / approche unique,
👑un chef d’entreprise concentrant toutes les fonctions ("homologie") et souvent isolé,
🤝la place prépondérante des relations informelles conduisant à peu de formalisme,
🦑une grande polyvalence des salariés, impliquant flexibilité et adaptabilité,
🪛un manque de moyens et de compétences un peu pointues sur certaines fonctions support, notamment RH,
💟une culture d'entreprise forte, où les valeurs et l'engagement personnel revêtent une grande importance,
💭une faible représentation du personnel et une culture du dialogue social peu développée,
🥽une gestion "court-termiste" faute de moyens et/ou de visibilité,
☔une plus grande vulnérabilité aux aléas économiques,
🤑une prépondérance de la vision économique et financière (“le nerf de la guerre”), par rapport à des enjeux de plus long terme,
🧲des difficultés de recrutement et d’attractivité, liées aux difficultés à se démarquer (communication) ou à proposer des salaires supérieurs au marché,
. . .
Ces facteurs sont modulables, en fonction notamment de la maturité organisationnelle de la structure et de ses moyens.
Impact des spécificités des TPE-PME sur leur gestion RH
Une gestion surtout administrative et souvent déléguée à un tiers
Souvent, dans les structures de moins de 20 salariés, il n'y a pas d’expertise interne dédiée aux RH et la gestion administrative RH est souvent déléguée ou “supervisée” par le cabinet d’expertise comptable, qui est un interlocuteur privilégié des TPE-PME.
Le souci, c’est que le cabinet d’expertise comptable :
n’est pas sur place au quotidien (la structure ne l’interroge donc que sur ce qu’elle est elle-même en capacité d’identifier),
n’a lui-même pas toujours l’ensemble des compétences juridiques en matière de droit du travail ou en management RH (ne parlons pas de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail ou des questions de santé et sécurité),
voire que sa lettre de mission évoque un “accompagnement social”, sans plus de précisions; ce qui laisse penser au dirigeant de TPE-PME que ces questions-là sont gérées par son Expert-Comptable . . . alors que pas forcément !
Entendons-nous bien, l’idée n’est pas ici de jeter la pierre aux cabinets d’expertise comptable qui sont des interlocuteurs de qualité et de proximité, mais chacun son métier . . . Certains l’ont bien compris et embauchent des DRH externalisés, qu’ils mettent à disposition de leurs clients pour approfondir davantage les sujets RH.
L'importance de la vision du dirigeant
Ce que nous constatons également c’est que la place des RH et les pratiques managériales sont très dépendantes de la vision / culture du dirigeant et de sa sensibilité aux sujets y sont rattachés.
Trop souvent encore, les RH signifient "gestion administrative du personnel”. Or, en 2024 . . . ça ne suffit plus !
La difficulté à répondre aux attentes des salariés
Les salariés ont des attentes et des besoins auxquels les TPE-PME doivent pouvoir répondre.
Parmi ceux qui sont le plus souvent exprimés :
que le droit du travail soit respecté (!),
que le management se professionnalise,
de pouvoir développer des compétences,
d’avoir un dialogue social structuré qui ne repose pas uniquement sur l’affect,
d’avoir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée,
. . .
Comment adapter l’accompagnement RH aux spécificités des TPE-PME ?
Les critères de qualité d'un accompagnement RH
Un accompagnement RH de qualité doit, de mon point de vue :
prendre en compte les moyens (humains, financiers) de la structure accompagnée et avoir une approche très pragmatique
s’adapter au rythme et à la temporalité pour ne pas mettre des équipes en surcharge et décourager
être sur-mesure : les solutions toute faites et leur duplication ne fonctionnent pas, les structures sont trop hétérogènes (structuration, moyens, enjeux, écosystème, culture, …)
associer l’ensemble des parties prenantes pour que cela ne repose pas sur une seule personne qui ne pourra pas tenir seule les sujets sur la durée
permettre aux parties prenantes de s’approprier pleinement les enjeux
permettre la montée en compétences et développer l’autonomie, car la structure n’aura pas les moyens d’avoir un recours à un prestataire externe
sensibiliser à l’importance de la formalisation (des outils, des process, …) en prenant garde à ne pas (trop) rigidifier pour ne pas détruire ce qui fonctionne
doit parfois bousculer pour faire prendre conscience de certaines choses
. . .
Le profil de l'intervenant RH
L’intervenant en TPE-PME est un expert qui endosse parfois le rôle de guide, parfois le rôle de coach, parfois le rôle d’arbitre, parfois le rôle de médiateur.
Il ou elle doit savoir transmettre et progressivement se retirer.
Il ou elle doit avoir conscience que le temps investi par l’entreprise est précieux compte tenu de ses moyens et qu’il est important que cela aboutisse à des améliorations concrètes. Pour autant, une partie du résultat dépend de la structure. Il faut donc savoir aussi accepter d’avoir parfois un effet limité.
Le rôle des associations dans l’économie française, et dans le fonctionnement de la société, est souvent méconnu. Le secteur associatif est pourvoyeur d’emplois (notamment depuis la professionnalisation des associations dans les années 2000) et joue un rôle crucial dans de nombreux domaines.
“Les associations sont des entreprises comme les autres” : si cette petite phrase peut heurter certains militants, c’est une réalité aujourd’hui ; les associations relèvent du secteur privé, elles sont assujetties au droit du travail, elles doivent suivre des règles de gestion et rendre des comptes sur leurs activités, …
Pour autant, elles ont quelques spécificités qu’il est nécessaire de prendre en compte lors d’un accompagnement RH, afin que celui-ci ait un impact concret sur la performance économique et sociale de ces structures et qu'elles en tirent un maximum de bénéfices.
Qu'est-ce qu'une association ?
" l’association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d’une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices."
⚖️Dès le premier article de cette loi, le législateur fait connaître sa volonté d’inscrire le régime juridique des associations dans l’esprit et les principes de droit commun des contrats régis par le code civil.
Les associations en quelques chiffres
La France compte 1,5 million d’associations en activité.
Les financements privés représentent plus de la moitié du budget des associations.
🫶90% des associations ne fonctionnent que grâce aux bénévoles, elles en mobilisent près de 12,5 millions. On observe un engagement croissant des jeunes, un repli de leurs aînés, une faible participation des moins diplômés et des actions ponctuelles qui prennent le pas sur le bénévolat régulier.
En 2023, les associations accueillaient 144.000 volontaires en service civique, qui participent à la mise en oeuvre de leur projet associatif.
1,86 million de salariés sont employés par 153.000 associations (la masse salariale s’élève à 46,5 milliards d’euros).
👩Le secteur associatif emploie 71% de femmes.
⏭️ 45% des salariés des associations (emploi principal) sont en CDI. 41 % sont en CDD, soit deux fois plus que l’ensemble des salariés tous secteurs confondus.
⌛33% des contrats correspondent à un temps partiel.
💸[En 2020] Le salaire annuel moyen brut des salariés associatifs est de 23 680 euros (contre 30.060€ tous secteurs confondus - INSEE 2020)
Les secteurs d’activité dans lesquels les associations interviennent
Les spécificités des associations par rapport aux entreprises
Il convient de bien appréhender les spécificités des associations pour pouvoir leur proposer un accompagnement RH adapté et pertinent 🔎 :
🪐l’importance et l’impact de leur écosystème sur leur structuration et leur développement,
🌌leur hétéroclicité et leur nombre très important qui rendent impossible une solution / approche unique,
👑une gouvernance partagée, imbriquant des administrateurs bénévoles et des salariés, pouvant générer un manque de clarté sur les missions et responsabilités,
🤝la place prépondérante des relations informelles conduisant à peu de formalisme,
💥des difficultés à prévenir et gérer les conflits dans des environnements où l'affect tient une grande place,
🦑une grande polyvalence des salariés, impliquant flexibilité et adaptabilité, et une charge de travail parfois très conséquente faute d'avoir les moyens d'embaucher,
🪛un manque de moyens et de compétences un peu pointues sur certaines fonctions support, notamment RH,
💟 les valeurs et l'engagement personnel revêtent une grande importance,
💭une faible représentation du personnel et une culture du dialogue social peu développée,
🥽une gestion "court-termiste" faute de moyens et/ou de visibilité, ou d'actualisation du modèle économique
🧮 une recherche de financements permanente, très consommatrice de temps,
☔une plus grande vulnérabilité aux aléas économiques ou politiques,
🧲des difficultés de recrutement et d’attractivité, liées aux difficultés à proposer des contrats pérennes ou des salaires alignés au marché,
. . .
Impact des spécificités des associations sur leur gestion RH
Un fonctionnement contraint qui complexifie la gestion RH
Dans les associations plus d'ailleurs (de mon point de vue), on se confronte à des difficultés systémiques.
Voici un des scénarios que je rencontre fréquemment :
♾️les financements sont insuffisants mais le projet doit être mis en oeuvre, notamment parce qu'il y a des engagements à tenir vis-à-vis des bénéficiaires, des partenaires institutionnels et financiers, ...
♾️la structure ne peut pas embaucher le niveau de compétences dont elle a réellement besoin (faute de pouvoir le rémunérer à sa juste valeur),
♾️elle va donc recruter un profil plus junior, qu'il faudra accompagner,
♾️ce qu'elle ne peut pas faire, puisque le temps est compressé, que tout le monde est occupé à 150%, qu'il n'y a pas toujours les compétences managériales disponibles, ...
♾️notre salarié junior va donc essayer de compenser en travaillant plus, mais ses heures supplémentaires ne pourront pas lui être payées,
♾️il va finir pas s'épuiser au travail, se désengager, s'abîmer la santé ou quitter la structure,
♾️la structure devra de nouveau recruter,
♾️ . . .
Cet enchaînement (que je vois dans nombre d'associations) a les conséquences RH suivantes :
⚠️recrudescence des risques psychosociaux
⚠️non conformité au droit du travail (gestion du temps de travail, règlement des heures supplémentaires, prévention des risques professionnels,...)
⚠️détérioration du climat social
⚠️atteinte à la notoriété de la structure
⚠️ explosion du temps consacré au recrutement, à l'intégration, à la formation
Il faut arriver à détricoter tous les fils qui génèrent ces situations, à planifier les actions correctives sur du moyen/ long terme, à identifier des ressources à mobiliser, . . . pour pouvoir sortir de cette spirale.
Une gestion surtout administrative et souvent déléguée à un tiers
Souvent, dans les associations de moins de 20 salariés, il n'y a pas d’expertise interne dédiée aux RH et la gestion administrative RH est souvent déléguée ou “supervisée” par le cabinet d’expertise comptable, qui est un interlocuteur privilégié des associations.
Le souci, c’est que le cabinet d’expertise comptable :
n’est pas sur place au quotidien (la structure ne l’interroge donc que sur ce qu’elle est elle-même en capacité d’identifier),
n’a lui-même pas toujours l’ensemble des compétences juridiques en matière de droit du travail ou en management RH (ne parlons pas de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail ou des questions de santé et sécurité),
voire que sa lettre de mission évoque un “accompagnement social”, sans plus de précisions; ce qui laisse penser au dirigeant associatif que ces questions-là sont gérées par son Expert-Comptable . . . alors que pas forcément !
Entendons-nous bien, l’idée n’est pas ici de jeter la pierre aux cabinets d’expertise comptable qui sont des interlocuteurs de qualité et de proximité, mais chacun son métier . . . Certains l’ont bien compris et embauchent des DRH externalisés, qu’ils mettent à disposition de leurs clients pour approfondir davantage les sujets RH.
L'importance de la vision du dirigeant associatif
Ce que nous constatons également c’est que la place des RH et les pratiques managériales sont très dépendantes de la vision / culture du dirigeant associatif et de sa sensibilité aux sujets y sont rattachés.
Trop souvent encore, les RH signifient "gestion administrative du personnel”. Or, en 2024 . . . ça ne suffit plus !
La difficulté à répondre aux attentes des salariés
Les salariés ont des attentes et des besoins auxquels les associations doivent pouvoir répondre.
Parmi ceux qui sont le plus souvent exprimés :
que le droit du travail soit respecté (!),
que le management se professionnalise,
de pouvoir développer des compétences,
d’avoir un dialogue social structuré qui ne repose pas uniquement sur l’affect,
d’avoir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée,
. . .
Comment adapter l’accompagnement RH aux spécificités des associations ?
Les critères de qualité d'un accompagnement RH
Un accompagnement RH de qualité doit, de mon point de vue :
intégrer le cadre régissant le fonctionnement associatif,
identifier les dispositifs complémentaires à mobiliser en fonction des sujets, connaître l'écosystème associatif
prendre en compte les moyens (humains, financiers) de la structure accompagnée et avoir une approche très pragmatique,
s’adapter au rythme et à la temporalité pour ne pas mettre des équipes en surcharge et décourager,
être sur-mesure : les solutions toute faites et leur duplication ne fonctionnent pas, les structures sont trop hétérogènes (structuration, moyens, enjeux, écosystème, culture, …),
intégrer la complexité liée à la gouvernance partagée,
associer l’ensemble des parties prenantes pour que cela ne repose pas sur une seule personne qui ne pourra pas tenir seule les sujets sur la durée,
permettre aux parties prenantes de s’approprier pleinement les enjeux,
permettre la montée en compétences et développer l’autonomie, car la structure n’aura pas les moyens d’avoir un recours à un prestataire externe,
sensibiliser à l’importance de la formalisation (des outils, des process, …) en prenant garde à ne pas (trop) rigidifier pour ne pas détruire ce qui fonctionne,
doit parfois bousculer pour faire prendre conscience de certaines choses,
. . .
Le profil de l'intervenant RH
L’intervenant en association est un expert qui endosse parfois le rôle de guide, parfois le rôle de coach, parfois le rôle d’arbitre, parfois le rôle de médiateur.
Une connaissance fine du secteur associatif, et notamment des modes de relation et de communication, est vraiment un plus (j'ai connu de bons consultants qui étaient complètement déboussolés face à ce qu'ils découvraient en association).
Il ou elle doit savoir transmettre et progressivement se retirer.
Il ou elle doit avoir conscience que le temps investi par l’association est précieux compte tenu de ses moyens et qu’il est important que cela aboutisse à des améliorations concrètes. Pour autant, une partie du résultat dépend de la structure. Il faut donc savoir aussi accepter d’avoir parfois un effet limité.
L'intégration des salariés (aussi connu sous le terme d'onboarding) est un processus crucial pour la réussite d'une organisation. Bien menée, elle permet aux nouveaux arrivants de s'adapter rapidement à leur nouvel environnement, de se sentir valorisés et de s'engager pleinement dans leur travail. Cela se traduit par une meilleure performance individuelle et collective, une diminution du turn-over et une amélioration de l'image de la structure.
Pourquoi réussir l'intégration des salariés est (très) important ?
Les avantages d'une intégration réussie des salariés sont nombreux :
💯Amélioration de la performance individuelle et collective: les nouveaux collaborateurs qui bénéficient d'un bon programme d'onboarding sont plus susceptibles d'être productifs plus rapidement. Ils comprennent mieux leurs rôles et leurs responsabilités, et ils ont les outils et les ressources dont ils ont besoin pour faire leur travail. Cela alimente leur motivation. Ils sont également plus susceptibles de travailler en équipe et de partager leurs connaissances.
💪Renforcement de l'engagement des salariés: des salariés bien intégrés sont plus engagés dans leur travail et plus susceptibles de rester dans la structure à long terme. Les premières semaines ou mois dans une structure sont déterminants pour la décision de rester ou de partir.
🕊️ Amélioration du climat social: une bonne intégration des salariés contribue à améliorer le climat social au sein de la structure. Avez-vous déjà constaté les effets sur le collectif quand il y a des échecs d'intégration à répétition ? Les salariés n'en peuvent plus de passer du temps à accueillir et former inutilement, tout en devant compenser en termes de productivité au(x) besoin(s) de recrutement non couvert(s). Cela finit par créer une ambiance délétère.
♎Diminution du turn-over: un bon processus d'intégration peut réduire significativement le turn-over, ce qui permet à la structure de réaliser des économies importantes (coûts liés au recrutement et à la formation de nouveaux collaborateurs).
🧲Renforcement de la marque employeur : lorsque les nouveaux collaborateurs ont une expérience d'onboarding positive, ils sont plus susceptibles de parler de la structure de manière positive à leurs amis, à leur famille et à leurs anciens collègues. Cela contribue à améliorer la réputation de la structure en tant qu'employeur de choix et lui permet d'attirer et de fidéliser les meilleurs profils, ceux dont elle a besoin.
Comment réussir l'intégration des salariés ?
🎬L'intégration des salariés est un processus qui commence avant même l'arrivée du nouveau collaborateur. Vous avez commencé à construire la relation (sans toujours en avoir conscience) avec votre futur collaborateur dès l'étape du recrutement (🚩cf. article sur l'expérience candidat).
Il est important de mettre en place un programme d'intégration structuré et complet qui couvre tous les aspects de la vie professionnelle du nouveau salarié. Voici quelques étapes clés pour réussir l'intégration des salariés :
🔜Avant l'arrivée du salarié :
🧹Préparer l'arrivée : préparer le poste de travail, mettre à disposition les informations et outils nécessaires pour que le nouveau collaborateur dispose de tout ce dont il aura besoin, informer les équipes, ...
🗨️Communiquer avec le nouveau collaborateur: envoyer un email de bienvenue avec toutes les informations utiles pour le 1er jour, lui transmettre les documents relatifs à son embauche (contrat, affiliations, ...) pour qu'il puisse en prendre connaissance en amont, lui fournir des informations sur la structure et son organisation, lui communiquer les différentes étapes de l'intégration, ...
💁 Désigner un tuteur et/ou un parrain:
Le parrainage: le parrainage est un programme qui permet de mettre en relation un nouveau salarié avec un salarié plus expérimenté. Le parrain peut aider le nouveau salarié à se repérer dans la structure, à se faire des contacts et à comprendre et s'adapter plus facilement à la culture interne.
Le tutorat: la mission d'un tuteur est d'aider le salarié à comprendre son rôle, à se familiariser avec les procédures de liées à sa fonction, à décrypter des situations complexes ou résoudre des difficultés techniques, ...
📅 Le premier jour :
🟢Le premier jour du salarié est crucial (« Vous n'aurez jamais une deuxième chance de faire une bonne première impression »). Il est important de lui réserver un accueil chaleureux et de lui fournir toutes les informations dont il a besoin pour prendre ses marques dans son nouvel environnement de travail. Cette étape est essentielle pour que le nouveau salarié se sente le bienvenu et qu'il comprenne rapidement les missions qui lui seront confiées.
👋 Accueillir chaleureusement le nouveau collaborateur: lui faire visiter les locaux, lui présenter ses collègues, lui offrir un pot de bienvenue ou prévoir de déjeuner avec lui.
✴️ L'aider à s'approprier le projet de la structure : lui présenter plus en détail le projet global, la stratégie, les valeurs, la déclinaison en axes opérationnels concrets, ainsi que son rôle par rapport à ces objectifs globaux. L'aider à comprendre le marché, l'environnement macro, le territoire, etc...
💻Lui présenter son poste de travail et ses missions: expliquer clairement ses responsabilités, les enjeux liés à son poste, les objectifs et les attentes de la structure.
📒Lui fournir les informations nécessaires pour commencer son travail: lui donner accès aux outils et aux ressources dont il a besoin, et lui fournir les formations nécessaires.
📆 Les premières semaines:
🔖Suivre régulièrement le nouveau collaborateur: s'assurer qu'il s'adapte bien à son nouvel environnement de travail et qu'il n'a pas de difficultés.
☕ Offrir des occasions de socialisation. Il est également important de lui présenter les autres membres de l'équipe, de l'inviter aux événements organisés par l'entreprise et le mettre en relation avec les collègues des autres services.
🔃Lui donner des feedbacks réguliers: Lui faire part de ses points forts et de ses points faibles, et lui donner des conseils pour l'aider à progresser.
🔃Recueillir ses impressions : il est important de demander aux nouveaux collaborateurs ce qu'ils pensent du programme d'onboarding et de l'apporter des améliorations en conséquence.
🏋️♀️ Fournir une formation adéquate: le salarié doit être formé à son poste de travail et aux procédures de l'entreprise.
💡L'intégration des salariés est un processus continu qui ne se termine pas après quelques semaines ou quelques mois. Il est important de reconnaître et de valoriser le travail des salariés, de leur offrir des perspectives d'évolution et de leur proposer un environnement de travail stimulant.
Comment fidéliser les salariés sur la durée ?
Tout d'abord, mettons-nous d'accord sur 2 points essentiels :
l'engagement ne s'entend plus sur les mêmes échéances "qu'au temps jadis" ;
les changements ne sont pas toujours une mauvaise chose ; quand la relation n'est plus satisfaisante, autant qu'elle prenne fin dans de bonnes conditions.
Tout cela pour dire que l'objectif de la fidélisation ne doit pas être de garder pour garder. Mais de soigner une relation pour en tirer le meilleur.
De l'importance de la qualité de vie et des conditions de travail
Vous pouvez proposer du mobilier fun, offrir des cours de yoga ou pleine conscience et mettre à disposition des paniers de fruits bio . . . 🤣
Ou alors vous pouvez choisir d'améliorer la qualité du travail 👍
Vous l'aurez compris, ma préférence va clairement pour la seconde option (tout le reste n'est pas désagréable, mais ce n'est qu'accessoire). On ne tombe pas malade d'avoir un mobilier terne ! Par contre, si les conditions de travail ne sont pas bonnes, cela peut impacter significativement la santé (et la motivation).
Pour soigner les conditions de travail et fidéliser vos salariés, il vous faut donc travailler sur :
l'organisation, le contenu et la réalisation du travail
les compétences et le parcours professionnel
l'égalité au travail
les pratiques managériales
le dialogue social et professionnel
la santé au travail et prévention
Quand vous prenez soin des salariés, ils ont moins de raisons d'aller voir ailleurs !
Dans le paysage complexe des relations de travail, les managers de proximité occupent une position centrale. Véritables courroies de transmission entre la Direction et les salariés, ils sont amenés à prendre des décisions quotidiennes qui impactent directement les conditions de travail des salariés, et qui engagent donc in fine la responsabilité employeur.
Pour autant, rares sont ceux qui disposent des connaissances juridiques suffisantes leur permettant de comprendre les enjeux ou impacts de leurs décisions.
Cela est d'autant plus exacerbé lorsqu'il n'y a pas, au sein de la structure, de fonction Ressources Humaines pour construire un cadre clair, fournir des outils et des repères aux managers. Ce qui est souvent le cas dans les plus petites structures.
Pourquoi former les managers de proximité au droit du travail ?
Même s'ils ne disposent ni du pouvoir de direction, ni parfois de délégation de pouvoir, les managers de proximité jouent un rôle crucial dans la qualité de la relation, tant humaine que contractuelle, entre la structure et les salariés. Au-delà de leur mission d'organiser le travail et de veiller aux conditions de travail (sans toujours savoir ce que cela recouvre vraiment), les managers sont souvent les premiers interlocuteurs des salariés pour expliquer les règles, répondre aux différentes questions, trouver des solutions aux problématiques rencontrées, . . .
Or peu de managers connaissent les différentes obligations de l'employeur, induites notamment par le lien de subordination. Souvent, lors des ateliers que j'anime, je constate que les managers ont quelques connaissances sur les questions relatives au temps de travail (sans disposer pour autant de tous les repères), très peu de connaissances sur les obligations employeur en matière de santé et de sécurité ou sur le dialogue social. Ils connaissent rarement les principes fondamentaux découlant du bloc de constitutionnalité, pourtant utiles pour s'assurer que leurs pratiques managériales les respectent à toutes les étapes de la vie du contrat . . .
Quel intérêt, pour la structure, de former les managers de proximité au droit du travail ?
Disposer d'une connaissance minimale en droit du travail est indispensable pour :
📜 Comprendre, appliquer et faire appliquer les règles relatives au contrat de travail : cela inclut notamment les droits et obligations découlant du contrat de travail, la modification des conditions de travail ou du contrat et la rupture du contrat
🕰️ Gérer le temps de travail : les managers doivent être en mesure de respecter l'ensemble des règles relatives au temps de travail (durée légale, heures supplémentaires / complémentaires, amplitudes maximales, repos minimal, ...) et aux congés payés
☠️ Veiller à la santé et à la sécurité des salariés : cela implique notamment d'être en capacité d'évaluer les risques professionnels (ou d'y contribuer efficacement), de mettre en place des mesures de prévention pour protéger la santé physique et mentale des salariés
🕊️Prévenir les litiges : en comprenant les règles du jeu, les managers peuvent éviter de prendre des décisions qui pourraient conduire à des conflits avec les salariés ou à des sanctions de la part de l'inspection du travail
🧰Améliorer la gestion des ressources humaines : des connaissances en droit du travail facilitent la compréhension de certains processus RH et donc la capacité à les expliquer, à les faire respecter voire à les faire évoluer
🤝Développer la confiance : les salariés qui peuvent s'en remettre à leur manager pour le respect de leurs droits auront naturellement davantage confiance dans ses propos et décisions
🪷Favoriser un climat social apaisé : lorsque les règles du droit du travail sont connues et respectées, les relations sont justes et équitables, ce qui réduit le risque de tensions ou de conflits internes
↪️En résumé, outiller les managers en droit du travail permet :
d'améliorer les conditions de travail et la santé des salariés
de sécuriser les relations de travail et prévenir les contentieux
de gérer plus efficacement les différentes situations rencontrées
de renforcer la confiance et le dialogue social
Comment former les managers de proximité au droit du travail ?
Modalités de formation
🧭 Il existe plusieurs modalités de formation, avec chacune leurs avantages et inconvénients :
📌la formation inter-entreprises : est intéressante pour, au-delà des apports pédagogiques, pouvoir échanger avec des pairs qui évoluent dans d'autres organisations. Par contre, le contenu ne pourra pas être sur-mesure.
Il est facile de trouver des formations standardisées (ex. droit des contrats, dialogue social, ...) dispensées par les grands organismes de formation. En tant que RH, j'en ai suivi certaines et cela m'a bien aidée. Cependant, d'une part, le coût est élevé et, d'autre part, j'ai parfois ressenti de la frustration de ne pas pouvoir précisément identifier comment je pouvais mettre en place telle ou telle chose dans ma structure, en raison de telle ou telle spécificité.
📌la formation intra-entreprise : est intéressante pour créer, au sein de la structure, une communauté de managers disposant d'un socle de connaissances commun et harmoniser les pratiques managériales.
Un parcours de modules sur-mesure, adaptés précisément aux besoins de la structure et des managers me semble plus pertinent dans ce contexte : comprendre les règles de droit est essentiel, mais comprendre aussi ce qui est lié à sa convention collective et/ou aux accords et/ou aux usages en interne l'est tout autant. Par ailleurs, les besoins ne seront pas les mêmes s'il y a une fonction RH en interne ou pas, le curseur ne sera pas positionné au même endroit.
📌l'auto-formation : est intéressante pour les personnes qui sont familières des formations en distanciel et suffisamment autonomes pour s'y tenir dans la durée. Il existe de nombreux MOOC (voir le post au sujet des MOOC) très bien conçus qui traitent du droit du travail ou de sujets spécifiques (santé et sécurité par exemple). Beaucoup sont gratuits, certains sont même certifiants.
C'est un très bon outil qui vient amorcer ou compléter un parcours de formation.
Contenu de formation
🏗️ J'ai construis des modules de formation au fil des demandes spécifiques que m'adressaient les structures accompagnées. Aujourd'hui, avec l'expérience, je pense qu'il est essentiel d'intégrer a minima les thématiques suivantes dans un parcours de formation :
L'environnement juridique du travail
La relation contractuelle
Le temps de travail et les congés
Le cadre de la santé et sécurité au travail
Par la suite, les évolutions tant législatives que conventionnelles nécessiteront sans doute des actualisations de connaissances, mais elles seront davantage susceptibles d'être comprises et intégrées. Il revient à la structure de mettre en place une veille adaptée pour les repérer et en informer les managers.
🚀 Une fois les bases en droit du travail intégrées, il peut être intéressant d'outiller les managers sur d'autres thématiques (en fonction des priorités ou problématiques de la structure) : le recrutement, l'intégration, la qualité de vie et des conditions de travail, le dialogue social et professionnel, les entretiens, . . . Toutes ces thématiques ont des connexions avec le droit du travail, dont il faut maîtriser les bases pour en tirer pleinement profit.
En conclusion
De mon point de vue, il est crucial que les managers de proximité disposent d'un socle de connaissances relatifs à l'environnement juridique du travail. Pour autant, soyons clairs, l'objectif n'est pas de transformer les managers en juristes ! Juste de les équiper pour qu'ils développent les bons réflexes🚨.
💡Par ailleurs, si peu de managers sautent spontanément de joie à l'idée de se former sur ces sujets (mais il y en a !), tous reconnaissent à l'issue que c'est indispensable et que ces apports leur auraient été fort utiles dès leur prise de poste.
💯Former les managers de proximité au droit du travail est certes un investissement, mais qui présente des bénéfices importants pour les individus comme pour le collectif.
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