A l'ère du numérique et des outils de communication omniprésents, la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle tend à s'estomper. Pour de nombreux secteurs, le travail ne se réalise plus dans un un espace-temps unique.
"Malgré la législation de l’UE régissant le temps de travail, la santé et la sécurité au travail et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, les données issues des enquêtes nationales et européennes montrent qu’une proportion élevée de travailleurs capables de travailler à distance et d’utiliser de manière flexible des outils numériques travaillent pendant de longues heures et sont soumis à des problèmes de santé dus au stress et à l’épuisement professionnel liés au travail." (Eurofound)
Le cadre juridique du droit à la déconnexion
Qu'est-ce que le droit à la déconnexion ?
Le code du travail ne donne pas de définition du droit à la déconnexion.
L'Accord national interprofessionnel (ANI) relatif au télétravail du 26 novembre 2020 définit le droit à la déconnexion comme étant :" Le droit pour tout salarié de ne pas être connecté à un outil numérique professionnel en dehors de son temps de travail" ce droit ayant "pour objectif le respect des temps de repos et de congé ainsi que la vie personnelle et familiale du salarié".
La loi dite « travail » du 8 août 2016, a introduit le droit à la déconnexion au sein de la négociation annuelle sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail (QVT),
Ce droit a été inséré dans le code du travail pour encadrer la multiplication des outils numériques en entreprise, dont l'utilisation favorise les risques psychosociaux et peut conduire à du stress voire des burn-out.
Article L2242-17 : "La négociation annuelle sur l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie et des conditions de travail porte sur :
[...] 7° Les modalités du plein exercice par le salarié de son droit à la déconnexion et la mise en place par l'entreprise de dispositifs de régulation de l'utilisation des outils numériques, en vue d'assurer le respect des temps de repos et de congé ainsi que de la vie personnelle et familiale. A défaut d'accord, l'employeur élabore une charte, après avis du comité social et économique. Cette charte définit ces modalités de l'exercice du droit à la déconnexion et prévoit en outre la mise en œuvre, à destination des salariés et du personnel d'encadrement et de direction, d'actions de formation et de sensibilisation à un usage raisonnable des outils numériques."
Au niveau européen
"Au printemps 2023, il n’existait pas de législation spécifique au niveau de l’UE sur le droit à la déconnexion. Toutefois, une série de directives européennes existantes contiennent des dispositions pertinentes, en particulier la directive sur l’aménagement du temps de travail (directive 2003/88/CE). Celle-ci fixe des limites au temps de travail et réglemente les périodes de repos pour tous les travailleurs. La résolution du Parlement européen de janvier 2021 [2019/2181 (INL)] appelle la Commission européenne à présenter une législation spécifique sur le droit à la déconnexion, tout en reconnaissant le rôle clé joué par les partenaires sociaux dans les négociations sur les questions liées au lieu de travail. En 2022, les partenaires sociaux interprofessionnels européens ont entamé des négociations sur un éventuel accord-cadre sur le télétravail et le droit à la déconnexion" (Eurofound).
Les enjeux du droit à la déconnexion
Le premier enjeu du droit à la déconnexion est donc ... : le respect du temps de travail.
Au-delà, le droit à la déconnexion répond à plusieurs enjeux majeurs :
💚Préserver la santé et le bien-être des salariés : Un hyperconnexion peut engendrer du stress, des troubles du sommeil, de l'anxiété et des risques d'épuisement professionnel. Le droit à la déconnexion permet aux salariés de se reposer et de recharger leurs batteries, favorisant ainsi leur santé mentale et physique.
🎗️Améliorer la qualité de vie au travail : Un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle contribue à une plus grande satisfaction des salariés, une réduction du stress et une meilleure implication dans le travail.
🚀Renforcer la performance et la productivité : Des salariés reposés et sereins sont plus efficaces et plus créatifs. Le droit à la déconnexion peut donc s'avérer bénéfique pour la performance globale de l'organisation.
Le droit à la déconnexion fait intrinsèquement partie de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail. Il impacte l'équilibre pro / perso ainsi que la santé ♎
Une fois cela posé, comment s'y prend t-on concrètement ?
Mise en oeuvre concrète du droit à la déconnexion
La loi n’impose pas de modalités de mise en œuvre spécifique. C’est donc à l’employeur de déployer des mesures appropriées pour faciliter la déconnexion de ses salariés. C’est en effet de sa responsabilité de garantir à la fois :
le bon respect du temps de travail et des périodes de repos d’un employé ;
la bonne régulation de sa charge de travail ;
le développement de mesures dédiées à sa santé et sa sécurité au travail, afin d’éviter tout risque d’épuisement professionnel.
⏱️Se mettre au clair sur les modalités de gestion du temps travail et de son suivi
Ce que j'observe dans les petites structures et, à mon sens, le premier sujet à traiter, c'est l'absence de suivi du temps de travail réel. Par méconnaissance des obligations employeur en la matière, parce que le fonctionnement en basé sur la confiance, parce qu'il faut bien faire ce qu'il y a à faire avec les moyens existants ...
🔎Clarifier le périmètre des missions de chacun
Dans les organisations qui formalisent peu, parce que jusqu'à une certaine taille cela n'apparaît pas nécessaire aux parties prenantes, les grandes missions sont connues mais il y a toujours une part de flou quand on zoome un peu. Jusqu'où va t-on ? comment cela s'articule avec ce que font mes collègues ? quel niveau de qualité est attendu ? . . . Ce manque de clarté peut contribuer à "charger la barque".
💟 Mettre le travail au coeur des échanges entre managers et salariés
Les missions sont claires, mais sont-elles tenables dans le temps et avec les moyens impartis ? Les managers sont-ils formés à analyser la charge de travail et à la réguler ?
📑Mettre en place des règles claires et partagées sur l'équilibre vie pro / vie perso
Les salariés ont-ils l'habitude de rester joignables pendant leurs congés ? Y a t-il des consignes sur les horaires auxquels les équipes peuvent ou non se solliciter ? Certains travaillent-ils le WE pendant leur temps de repos ? L'organisation, les ressources humaines et matérielles permettent-elles de respecter la déconnexion de chacun ?
🤙Poser un cadre clair et partagé sur la pratique du télétravail régulier
Il y a eu le télétravail bricolé, le télétravail en mode urgence et dégradé, à présent il faut passer à l'étape d'après. Le télétravail est une modalité d'organisation du travail qui doit faire l'objet d'échanges, de négociations, d'expérimentations et d'ajustements.
En résumé, la Loi édicte la règle, ensuite c'est une analyse et une démarche sur mesure qu'il faut construire et mettre en place.
Où placer le curseur pour être dans une véritable démarche de prévention (et pas uniquement se protéger des risques juridiques) ?
Conclusion
Le respect du droit à la déconnexion est un enjeu collectif qui implique l'engagement de l'employeur, des managers et des salariés.
L'employeur doit mettre en place les conditions nécessaires et sensibiliser ses collaborateurs à l'importance de respecter les temps de repos et de non-disponibilité.
Les managers doivent montrer l'exemple en adoptant eux-mêmes des pratiques de déconnexion et en respectant les horaires de travail de leurs collaborateurs.
Enfin, les salariés doivent être vigilants à s'accorder des temps de déconnexion réguliers pour préserver leur santé et leur bien-être.
Le droit à la déconnexion est un élément essentiel de la qualité de vie au travail et de la performance des entreprises. En mettant en œuvre des mesures concrètes et en adoptant une culture d'entreprise favorable à l'équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, employeurs et salariés peuvent contribuer à un environnement de travail plus sain, plus serein et plus performant.
💡Selon l'INRS, "Le syndrome d'épuisement professionnel, ou burnout, est un ensemble de réactions consécutives à des situations de stress professionnel chronique dans lesquelles la dimension de l’engagement est prédominante. Il se caractérise par 3 dimensions :
l’épuisement émotionnel : sentiment d’être vidé de ses ressources émotionnelles,
la dépersonnalisation ou le cynisme : insensibilité au monde environnant, déshumanisation de la relation à l’autre (les usagers, clients ou patients deviennent des objets), vision négative des autres et du travail,
le sentiment de non-accomplissement personnel au travail : sentiment de ne pas parvenir à répondre correctement aux attentes de l'entourage, dépréciation de ses résultats, sentiment de gâchis…"
Qui est concerné par le burnout ?
Repéré à l'origine dans le secteur du soin, il touche aujourd'hui de très nombreux secteur d'activité.
📜La dernière étude épidémiologique de l'INVS, pour la période 2012-2015, a décrit la répartition des différents troubles relevant de la souffrance psychique en lien avec le travail. La part du burnout représentait 7 % des troubles psychiques rapportés par les médecins du travail. En extrapolant sur les 480 000 salariés potentiellement concernés par la souffrance psychique en lien avec le travail en France, cela représenterait environ 30 000 cas.
Le rapport de la HAS précise que "le diagnostic différentiel difficile entre burnout et autres troubles dépressifs causés ou aggravés par le travail suggère que ce chiffre est probablement sous-estimé".
L’épuisement ressenti par l’individu, entraînant un sentiment de perte de contrôle, peut se manifester émotionnellement par des peurs mal définies et des tensions nerveuses. Il se caractérise également par une humeur triste ou un manque d’entrain. L’individu peut être irritable, tendu, hypersensible, ou bien ne manifester aucune émotion.
🥴 Manifestations physiques
Les manifestations physiques sont les plus fréquentes. On note davantage de troubles du sommeil, une fatigue chronique due à un sommeil qui n’est plus réparateur et des tensions musculaires avec des douleurs rachidiennes (dos, nuque). Il y a parfois une prise ou une perte soudaine de poids. Maux de tête, nausées, vertiges sont également observés.
🧠 Manifestations cognitives
En termes cognitifs, le burnout a un retentissement sur les capacités de traitement de l’information dont dispose l’individu: diminution de la concentration, difficultés à réaliser plusieurs tâches à la fois, à nuancer, à prendre des décisions. Erreurs mineures, fautes, oublis sont également constatés.
🎭 Manifestations comportementales ou interpersonnelles
Sur le plan interpersonnel, l’individu peut se replier sur soi, s’isoler socialement, ou avoir un comportement agressif, parfois violent, traduisant une diminution de sa tolérance à la frustration qu’il ressent professionnellement. Moins enclin à l’empathie, l’individu est moins touché par les problèmes des autres et peut aller jusqu’à traiter ces derniers comme des objets. Se sentant dans une situation inextricable, il peut éprouver du ressentiment et de l’hostilité à l’égard des personnes qu’il côtoie dans son travail. Des comportements addictifs peuvent apparaître face à la tension ressentie: tabac, alcool,
tranquillisants, drogues, etc.
😞Manifestations motivationnelles ou liées à l’attitude
Se sentant déprécié dans son travail, l’individu peut se désengager progressivement. Baisse de motivation et moral en berne s’accompagnent d’un effritement des valeurs associées au travail. Ne pouvant changer la situation dans laquelle il se trouve, il peut avoir le sentiment d’être pris au piège et douter de ses propres compétences. L’individu peut alors se remettre en cause professionnellement et penser qu’il n’est plus capable de faire son travail comme avant: il se dévalorise.
Quels sont les facteurs de risques du burnout ?
🔥Les six catégories de facteurs de risques psychosociaux suivantes tirées du rapport Gollac sont :
intensité et organisation du travail (surcharge de travail, imprécision des missions, objectifs irréalistes, etc.) ;
exigences émotionnelles importantes avec confrontation à la souffrance, à la mort, dissonance émotionnelle ;
autonomie et marge de manœuvre ;
relations dans le travail (conflits interpersonnels, manque de soutien du collectif de travail, management délétère, etc.) ;
conflits de valeurs ;
insécurité de l’emploi.
Quelle reconnaissance du burnout ?
❌ Le burnout n'est pas considéré comme une maladie dans les classifications de référence.
Selon les données de la Caisse nationale d’assurance maladie des travailleurs salariés (CNAMTS), sur 748 demandes de reconnaissance du caractère professionnel de maladies psychiques, 315 avis favorables ont été rendus par les Comités régionaux de reconnaissance des maladies professionnelles (CRRMP) en 2014 (nombre multiplié par 3,8 par rapport à 2012), parmi lesquelles 243 dépressions, 39 troubles anxieux et 33 états de stress post-traumatique indemnisés.
Le Décret n° 2016-756 du 7 juin 2016 relatif à l'amélioration de la reconnaissance des pathologies psychiques comme maladies professionnelles et du fonctionnement des comités régionaux de reconnaissance des maladies professionnelles (CRRMP) définit les modalités spécifiques de traitement des demandes de reconnaissance de pathologies psychiques.
Un taux d'Incapacité Permanente Partielle de 25% est nécessaire à la reconnaissance en maladie professionnelle (environ 60% des demandes de reconnaissance en maladie professionnelle d'un burnout ne sont donc pas prise en compte par les CRRMP).
Le Rapport d'information du 15 février 2017, déposé par la Commission des Affaires Sociales de l'Assemblée Nationale, relatif au syndrome d’épuisement professionnel (ou burnout) proposait de faciliter la reconnaissance du burnout en maladie professionnelle (passer de 25% à 10% d’IPP ou à 0% de manière temporaire) et de créer une agence nationale de la santé psychique au travail pour étudier le phénomène.
Si elle ne change rien à la reconnaissance du burnout, la loi du 2 août 2021 vient cependant renforcer les obligations de l'employeur en matière de prévention et créer de nouveaux dispositifs (cellule désinsertion professionnelle, rendez-vous de liaison, entretien pré-reprise notamment),
Comment l'employeur peut agir pour préserver la santé des salariés ?
⚠️L'employeur doit veiller à la santé et à la sécurité de ses travailleurs en mettant en place des actions de prévention, d'information et de formation. Il doit également évaluer les risques professionnels sur chaque poste de travail. Ces risques sont consignés dans un document. En cas de non-respect de cette obligation, sa responsabilité civile et/ou pénale peut être engagée.
Par qu'on ne peut évaluer que ce qu'on connaît, il est important que les parties prenantes au sein d'une organisation disposent d'un socle de connaissances partagé sur les risques professionnels. Cela permettra par la suite de construire une culture de la prévention partagée et dynamique, tout en respectant les obligations légales.
Les Risques psychosociaux sont parfois difficiles à appréhender pour les employeurs.
Voici quelques éléments, permettant de mieux cerner cette notion, que je souhaitais partager avec vous :
Selon l’OMS, « la dépression est un trouble mental courant qui touche mondialement plus de 300 millions de personnes. La dépression est la première cause d’incapacité dans le monde et contribue fortement à la charge mondiale de la maladie. »
La dépression répond à des critères très précis fixés par l'Organisation mondiale de la santé (OMS) et l'Association américaine de psychiatrie (DSM-5).
Les neuf symptômes caractéristiques de la dépression
Une tristesse quasi permanente, avec parfois des pleurs
Une perte d’intérêt et de plaisir pour des activités auparavant considérées comme plaisantes
Un sentiment de dévalorisation et de culpabilité excessif ou inapproprié
Des idées de mort ou de suicide
Un ralentissement psychomoteur
Une fatigue (asthénie), souvent le matin
Une perte d’appétit, souvent associée à une perte de poids
Des troubles du sommeil, en particulier des insomnies matinales
Des difficultés d’attention, de concentration et de mémoire
Au-delà de 8 de ces symptômes ressentis presque tous les jours depuis au moins deux semaines, dont obligatoirement l’un des deux premiers de la liste suivante, il s’agit d’une dépression sévère.
Entre 5 et 7 de ces symptômes, il s’agit d’une dépression modérée.
Au moins 5 de ces symptômes, il s’agit d’une dépression.
Quels sont les facteurs de risques de la dépression ?
Certains événements de vie peuvent impacter notre corps et notre cerveau.
Selon l’OMS, « La dépression résulte d’une interaction complexe entre des facteurs sociaux, psychologiques et biologiques. »
Selon l’INSERM, « Des situations et des événements de la vie (un décès, une perte d’emploi, une séparation…) sont associés à un risque accru de dépression. C’est aussi le cas de traumatismes précoces, notamment affectifs ou sexuels, survenus au cours l’enfance. Néanmoins, toutes les personnes exposées à ce type d’événements ne développent pas la maladie. De plus, certaines personnes font une dépression sans motif apparent. Il existe donc une susceptibilité individuelle à la dépression. »
Au travail, les facteurs de risque susceptibles de générer un stress chronique, pouvant conduire à un syndrome dépressif voire à un burnout sont :
les exigences au travail
les exigences émotionnelles
les marges de manoeuvre / l'autonomie
les rapports sociaux
les conflits de valeur et la qualité empêchée
l'insécurité de la relation de travail
Les impacts de la dépression sur l'organisation
Démobilisation des collectifs de travail
Impacts sur la productivité ou sur la qualité
Absentéisme
Risques accrus d'accidents du travail
. . .
Comment agir pour prévenir la dépression ?
L'employeur doit veiller à la santé et à la sécurité de ses travailleurs en mettant en place des actions de prévention, d'information et de formation. Il doit également évaluer les risques professionnels sur chaque poste de travail. Ces risques sont consignés dans un document. En cas de non-respect de cette obligation, sa responsabilité civile et/ou pénale peut être engagée.
Parce qu'on ne peut évaluer que ce qu'on connaît, il est important que les parties prenantes au sein d'une organisation disposent d'un socle de connaissances partagé sur les risques professionnels. Cela permettra par la suite de construire une culture de la prévention partagée et dynamique, tout en respectant les obligations légales.
Les Risques psychosociaux sont parfois difficiles à appréhender pour les employeurs.
👨🎓Intéressée de longue date par les questions de Qualité de Vie au Travail (QVT), je suis retournée sur les bancs de l'Université en 2017/2018 pour me professionnaliser sur le sujet (DU Management de la Qualité de Vie au Travail & Santé).
🧰J'ai ensuite naturellement proposé des interventions #QVCT aux structures que j'accompagnais. Et là . . . : chou blanc total ! 😵
❔Les structures préféraient des accompagnements sur des sujets "concrets".
🤔 Persuadée que ces mêmes structures étaient nécessairement concernées par les questions de Qualité de Vie et Conditions de Travail, j'ai rusé !
J'ai construit toutes mes interventions sur le #recrutement, l'#intégration, le développement des #compétences, l'accompagnement managérial (#management) ... en intégrant la QVCT en filigrane, mais en arrêtant de la mettre en avant.
L'impact du covid sur la prise en compte des conditions de travail
🗓️ A partir de 2020, j'avais mes premières sollicitations directes et explicites sur ... la Qualité de Vie et des Conditions de Travail 🚀🎆👏
(sans doute en lien avec les joies du télétravail en mode dégradé, du management hydride, la fragilisation des collectifs, les réinterrogations individuelles de la place du travail dans nos vies, les difficultés de recrutement, le turnover ... ?)
Qu'est-ce que cela a changé dans ma pratique ?
📣𝗗𝗮𝗻𝘀 𝗺𝗮 𝗰𝗼𝗺𝗺𝘂𝗻𝗶𝗰𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻 ?
-> QVCT à gogo (bon c'est vrai, j'en parlais déjà beaucoup avant)
-> pas grand chose, car la QVCT était déjà intégrée 😏
Quelle est mon approche pour aider les organisations sur les questions de Qualité de Vie et des COnditions de Travail (#QVCT) ?
🧰 Au fil du temps, j'ai construis et développé des outils, basés sur les travaux et méthodologies de l'#ANACT, adaptés aux petites et moyennes organisations (#association#tpe#pme).
🔎La démarche de Qualité de Vie et Conditions de Travail, au sens de l’ANACT, est centrée sur l’analyse des situations de travail réelles et la réflexion partagée sur l’organisation du travail ; elle permet de renforcer non seulement l’efficacité des transformations, mais aussi la qualité de l’engagement des salariés et le respect des obligations sociales de la structure.
La démarche est forcément #paritaire (toutes les parties prenantes sont intégrées). Je mets en place des entretiens individuels et confidentiels, des séances et des ateliers collectifs, ... pour :
Sensibiliser l’équipe à ce que recouvre la QVCT
Identifier précisément, au travers du questionnement du travail réel des individus, ce qui fonctionne et ce qui peut/doit être amélioré
Partager une vision collective
(Re)-mettre les parties prenantes dans une dynamique constructive
🌟 🌟 🌟 Et le résultat sur les personnes et sur les structures fait toujours ... plaisir à voir, même quand on part d'une situation (très) dégradée.
🎯A travers la démarche de #diagnosticQVCT, ce que je vise c'est l'autonomie les collectifs dans la méthodologie de questionnement du "travail réel", de recherche de solutions en intelligence collective et d'expérimentation des solutions !
Les Accords Nationaux Interprofessionnels (ANI) et aux textes clés
L’accord national interprofessionnel sur le stress au travail du 02 juillet 2008 propose des indicateurs pour dépister le stress au travail et un cadre pour le prévenir. L’accord précise également quelques facteurs de stress à prendre en compte, comme l’organisation et les processus de travail, les conditions et l’environnement du travail, la communication... Il rappelle que, dès qu’un problème de stress a été identifié, une action doit être entreprise pour le prévenir, l’éliminer, ou, à défaut, le réduire. La responsabilité de déterminer les mesures appropriées incombe à l’employeur qui doit associer les institutions représentatives du personnel, ou à défaut, les salariés à leur mise en œuvre.
Cet accord national est la transposition de l'accord-cadre européen signé en 2004 (Source INRS).
Le rapport Lachmann, "Bien-être et efficacité au travail" (février 2010) : 10 propositions pour améliorer la santé psychologique au travail
à déclarer clairement que le harcèlement et la violence sur le lieu de travail ne sont pas tolérés,
à prévoir des mesures appropriées de gestion et de prévention.
Cet accord fournit une trame d’intervention à formaliser par l’entreprise : suivi des plaintes, respect de la confidentialité, prise en compte des avis de toutes les parties concernées, sanction disciplinaire en cas de fausse accusation, recours à un avis extérieur, médiation… Il rappelle que l’employeur a la responsabilité de déterminer, examiner et surveiller les mesures appropriées à mettre en place, en consultation avec les salariés et/ou leurs représentants.
Cet accord national est la transposition de l’accord-cadre européen signé en 2007. Il vient compléter l’accord national interprofessionnel sur le stress au travail. (Source INRS)
La Loi dite Rebsamen de 17 août 2015 ainsi que le décret n°2016-756 du 7 juin 2016 prévoient désormais expressément que les maladies psychiques, tel que le burn-out ou syndrome de l'épuisement professionnel, peuvent être reconnues comme maladies professionnelles
Article L4121-1: "L'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.
Ces mesures comprennent :
1° Des actions de prévention des risques professionnels, y compris ceux mentionnés à l'article L. 4161-1 ;
2° Des actions d'information et de formation ;
3° La mise en place d'une organisation et de moyens adaptés.
L'employeur veille à l'adaptation de ces mesures pour tenir compte du changement des circonstances et tendre à l'amélioration des situations existantes".
Article L4121-2: "L'employeur met en oeuvre les mesures prévues à l'article L. 4121-1 sur le fondement des principes généraux de prévention suivants :
1° Eviter les risques ;
2° Evaluer les risques qui ne peuvent pas être évités ;
3° Combattre les risques à la source ;
4° Adapter le travail à l'homme, en particulier en ce qui concerne la conception des postes de travail ainsi que le choix des équipements de travail et des méthodes de travail et de production, en vue notamment de limiter le travail monotone et le travail cadencé et de réduire les effets de ceux-ci sur la santé ;
5° Tenir compte de l'état d'évolution de la technique ;
6° Remplacer ce qui est dangereux par ce qui n'est pas dangereux ou par ce qui est moins dangereux ;
7° Planifier la prévention en y intégrant, dans un ensemble cohérent, la technique, l'organisation du travail, les conditions de travail, les relations sociales et l'influence des facteurs ambiants, notamment les risques liés au harcèlement moral et au harcèlement sexuel, tels qu'ils sont définis aux articles L. 1152-1 et L. 1153-1, ainsi que ceux liés aux agissements sexistes définis à l'article L. 1142-2-1 ;
8° Prendre des mesures de protection collective en leur donnant la priorité sur les mesures de protection individuelle ;
9° Donner les instructions appropriées aux travailleurs".
Les conséquences des Risques Psychosociaux
Sur la structure
L'INRS rappelle que "les risques psychosociaux ont également des répercussions organisationnelles et économiques pour les entreprises, et un coût pour la société dans son ensemble.
Les risques psychosociaux désorganisent les entreprises et les collectifs de travail. Dans les entreprises où ils sont présents, on peut ainsi noter :
une augmentation de l’absentéisme et du turnover,
des difficultés pour remplacer le personnel ou recruter de nouveaux employés,
une augmentation des accidents du travail,
une démotivation, une baisse de créativité,
une dégradation de la productivité, une augmentation des rebuts ou des malfaçons,
une dégradation du climat social, une mauvaise ambiance de travail,
des atteintes à l’image de l’entreprise…
En raison de ces dysfonctionnements, les risques psychosociaux coûtent cher à l’entreprise".
Sur les salariés
Les conséquences des risques psychosociaux pèsent sur la santé physique et mentale des salariés et peuvent engendrer des pathologies parfois irréversibles :
On peut classer en trois grandes catégories les interventions de prise en charge des troubles mentaux et du comportement, selon qu'il s'agit de prévention, de traitement ou de réadaptation. Ces trois catégories correspondent approximativement aux notions de prévention primaire, secondaire et tertiaire (Leavell & Clark, 1965).
Prévention (prévention primaire ou protection spécifique) : mesures applicables à une maladie ou groupe de maladies pour en bloquer les causes avant qu'elles n'agissent sur l'homme; en d'autres termes, pour empêcher la survenue de la maladie.
Traitement (prévention secondaire) : mesures destinées à interrompre un processus morbide en cours pour prévenir de futures complications et séquelles, limiter les incapacités et éviter le décès.
Réadaptation (prévention tertiaire) : ensemble de mesures visant à permettre aux personnes handicapées de recouvrer leurs fonctions initiales ou d'utiliser au maximum les capacités qui leur restent; la réadaptation comprend à la fois des interventions individuelles et des actions sur l'environnement.
8 bonnes pratiques à adopter pour prévenir les risques professionnels
Intégrer la gestion de la santé et de la sécurité au travail dans toutes les fonctions de l’entreprise (achat, étude, production…)
Harmoniser la politique de la santé et de la sécurité avec les autres politiques de l’entreprise (ressources humaines, qualité, environnement, production, gestion financière…)
Développer l’autonomie de l’entreprise en matière de prévention
Favoriser une approche pluridisciplinaire (technique, humaine et organisationnelle)
Faire de l’identification et de l’évaluation a priori des risques un élément majeur de la politique de santé et de sécurité au travail
Intégrer la prévention dès la conception des lieux, des équipements, des postes et des méthodes de travail
Analyser les accidents du travail et les maladies professionnelles en remontant aux causes les plus en amont
Améliorer la politique de maîtrise des risques et faire évoluer les valeurs de base de l’entreprise
(Source INRS)
Combattre les idées reçues
Il faut comprendre l’environnement et les circonstances et combattre les nombreuses idées reçues (Ministère du Travail)
Les risques psychosociaux touchent tout le monde.
Tous les individus, quelles que soient leur personnalité ou leur histoire, peuvent être exposés aux risques psychosociaux et en souffrir. Les premiers à exprimer un mal être dans une organisation trop perturbée sont souvent des salariés expérimentés et des cadres impliqués.
Il n’y a pas de « bon stress »
Le stress au travail n’est pas un « mal nécessaire ». Il ne faut pas confondre le stress avec la motivation ou l’implication. En revanche, il est essentiel pour les salariés et les employeurs de faire la distinction entre le « stress aigu » et le « stress chronique » : ils n’ont pas les mêmes effets sur la santé.
Lorsque la pression est ponctuelle – et acceptée par la personne –, les conséquences peuvent être supportables dans certaines limites.
Quand la pression est subie par le salarié et surtout quand elle dure – on parle alors de stress chronique –, elle finit toujours par avoir un coût pour l’organisme. Dans ce cas, la personne tente et continue de faire face à une exigence professionnelle qui dépasse ses ressources. Son organisme, constamment sollicité, s’épuise. Les effets sont délétères sur la santé et des dysfonctionnements apparaissent dans l’entreprise.
L’entreprise peut prévenir et lutter contre les risques psychosociaux
La prévention du stress avant l’apparition de problèmes de santé permet d’améliorer les conditions de travail des salariés, d’identifier les dysfonctionnements gênant la production et d’optimiser la qualité de la production.
Les acteurs de l’entreprise ont intérêt à diminuer le niveau de stress dans leur entreprise et à agir sur les causes, le plus en amont possible.
Prévenir les risques psychosociaux est une démarche accessible
Les solutions se trouvent dans l’organisation et le management de l’entreprise. Le seul coût est le temps consacré à comprendre, écouter et dialoguer à propos des facteurs des risques psychosociaux et des problèmes dans l’organisation du travail de l’entreprise.
Cette démarche pour améliorer les conditions de travail et le bien-être des salariés a un effet positif : elle favorise ensuite l’implication des équipes, renforce leur cohésion et améliore la performance de l’entreprise.
Les acteurs de la prévention des risques psychosociaux
RH IN SITU intervient sur la question des risques psychosociaux
Enregistrée en tant qu'Intervenante en Prévention des Risques Professionnels et auprès de la CARSAT, je suis en capacité d'intervenir de différentes manières :
sensibilisation du dirigeant et/ou des managers sur les obligations de l'employeur en matière de santé et de sécurité au travail
accompagnement des IRP sur leur rôle en matière de Santé Sécurité et Conditions de Travail
accompagnement de l'Evaluation des Risques Professionnels et mise à jour du DUERP
accompagnement de la construction, en intelligence collective, de plans d'actions
animation d'ateliers sur les risques psychosociaux
C'est une entité juridique (association, entreprise, scop, ...) qui emploie moins de 11 salarié.e.s.
Elles sont environ 3 millions en France. La moitié d'entre elles qui embauchent des salarié.e.s réprésentent 19% de l'emploi salarié du secteur privé. Elles oeuvrent à : 77,1% dans le tertiaire - 13,5% dans la construction - 6,7% dans l'industrie
Qu'est-ce qui les caractérise les TPE ?
🤖 Portrait robot de ou de la dirigeant.e de petite structure
centré.e sur son coeur de métier (expert.e avant d'être chef.fe d'entreprise)
concentrant toutes les fonctions de la structure
plutôt isolé.e
très occupé.e
🤼 Un mode relationnel différent des grandes entreprises
proximité entre les personnes
prédominance de l'informel
peu ou pas de représentation du personnel
grande polyvalence de chaque salari.é pour optimiser le ratio fonction(s) à couvrir/ temps de travail
🧰 Des moyens plus limités
peu ou pas de personnes ressources dédiées spécifiquement aux questions RH et santé au travail
manque de temps, de compétences, d'appétence pour réaliser une veille / rechercher des informations sur les sujets RH et santé au travail
plus grande fragilité financière qui définit des priorités en lien avec la pérennité économique immédiate
Et la prévention des risques professionnels dans tout ça ?
Elle est étroitement liée à la personnalité, à la formation et aux priorités du ou de la dirigeant.e 🧭
🕵️ La difficile évaluation des risques
La perception d'un risque n'est possible que si on est capable de l'identifier.
La plupart des dirigeant.es (et des salarié.e.s) considèrent que leur structure / leur activité ne présente pas de risque particulier, jusqu’à accident grave.
Le Document Unique d'Evaluation des Risques Professionnels (obligatoire dès le ou la 1er.e salarié.e) est, dans la majorité des structures :
soit méconnu
soit réalisé a minima pour remplir l'obligation règlementaire en cas de contrôle
Quand il est réalisé, il occulte généralement les risques psychosociaux pour ne se concentrer que sur les risques physiques.
🔬 Le manque de lisibilité de l'offre de prévention
Il existe pléthore d'intervenants et de dispositifs, pourtant les petites structures y recourent peu. Pourquoi ?
Le panel des interlocuteurs est (trop?) dense, pour des structures qui ne disposent pas des moyens humains à mobiliser sur la recherche d'informations sur ces sujets.
Si les services de santé au travail sont cités spontanément par les dirigeant.e.s, ils sont aussi considérés comme ne répondant pas à leurs besoins ("peu réactifs", "pas pro-actifs", "opaques" ...).
Les organismes de protection sociale ? les dirigant.e.s ne connaissent pas forcément leur rôle (hormis pour la partie complémentaire santé), ils ne savent pas trop ce que comprend leur offre, ce qui est inclus dans leurs garanties, ... et la relation "commerciale" peut susciter une certaine méfiance.
Les organismes tels que la CARSAT ou la DREETS ? Leurs rôles sont soit méconnus, soit ils suscitent également une certaine méfiance.
🔗Des intermédiaires de confiance, mais dont la prévention n'est pas le coeur de métier
Quand on interroge un.e dirigeant.e sur sa personne ressource, il ou elle cite immédiatement l'expert-comptable. Une relation de confiance, à qui l'on confie tout : la gestion des finances, la gestion sociale, les questions juridiques plus globales, ...
Mais, sauf exception(s), les cabinets d'expertise comptable ne sont pas compétents en matière de prévention. Ils fournissent parfois des trames de DUERP, mais ils ne peuvent pas aider dirigeant.e.s et salarié.e.s à développer une culture de la prévention. Ils ont par contre été identifiés par le Groupe Permanent Régional d’Orientation des conditions de travail (GPRO) comme relais d'informations de prévention, et une expérimentation est en cours
Quels sont les leviers permettant de faciliter la prévention dans les petites structures ?
Prendre en compte la situation du ou de la dirigeant.e et les difficultés que lui ou elle rencontre à son niveau au quotidien (charge mentale, conciliation vie personnelle/vie professionnelle, stress, ...)
Prendre en compte les moyens limités dont disposent les petites structures pour leur proposer des solutions adaptées à leur réalité
Construire à petits pas une culture de la prévention partagée entre les différentes parties prenantes de la structure (qui ne repose donc pas uniquement sur une seule personne) en accompagnant leur montée en compétences sur ces sujets
Démontrer l'intérêt économique à moyen-long terme de développer une culture de prévention (moins de coûts indirects et plus de performance globale)
Transformer les contraintes règlementaires en opportunités de mettre en place des actions pertinentes, qui ont du sens et génèrent d'autres contreparties (climat social, fluidité des relations, engagement, ...)
Privilégier les approches ciblées (métiers, secteur, territoire, risques prioritaires, ...) et pragmatiques
Construire des approches / offres complémentaires entre les différents acteurs (SST, CARSAT, DREETS, CCI, Syndicats employeur, Syndicats salarié.e.s, experts-comptables, organismes de protection sociale / d'assurance ...)
Pour résumer
Les "petites structures" sont très nombreuses et hétérogènes et il n'y a pas en leur sein d'interlocuteur.rice dédié.e aux questions de prévention que peuvent cibler les différents acteurs de la prévention
Les risques professionnels sont bien présents dans les petites structures (ce n'est pas pour rien qu'elles sont la cible prioritaire de Plan Santé Travail et de l'ensemble des dispositifs existants)
L'offre de prévention existe, elle se traduit par des ressources documentaires, des accompagnements, des appuis financiers . . . mais elle n'atteint pas sa cible
Pour les atteindre, il est nécessaire d'être en proximité avec elles et qu'une relation de confiance se mette en place
« Un état de stress survient quand il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ».
L’INRS détaille le syndrome général d’adaptation qui permet de décrire les mécanismes physiologiques du stress en trois phases :
o PHASE 1 - « l’alarme. L’organisme se prépare au combat ou à la fuite. Dès sa confrontation à une situation évaluée comme stressante, l'organisme réagit immédiatement en libérant des catécholamines (hormones produites par la glande médullo-surrénale, dont l’adrénaline). Celles-ci augmentent la fréquence cardiaque, la tension artérielle, les niveaux de vigilance, la température corporelle… Ces modifications ont pour but de préparer l'organisme à réagir en amenant l’oxygène aux organes qui vont être sollicités.
o PHASE 2 - Si la situation persiste, l’organisme entre en phase de résistance. Peu de temps après la première phase, de nouvelles hormones, les glucocorticoïdes, sont sécrétées (par la glande corticosurrénale). Ces hormones augmentent le taux de sucre dans le sang pour apporter l'énergie nécessaire aux muscles, au cœur et au cerveau et y maintenir un niveau constant de glucose. L’organisme se prépare aux dépenses énergétiques que nécessite la réponse à la situation stressante. La sécrétion des glucocorticoïdes est autorégulée : des récepteurs du système nerveux central détectent les quantités libérées dans le sang et adaptent leur production.
o PHASE 3 - Si la situation stressante se prolonge ou s'intensifie, l’organisme entre en phase d’épuisement. Dans cette situation, les capacités de l’organisme sont débordées. L’autorégulation des glucocorticoïdes devient inefficiente. L'organisme est submergé d'hormones activatrices qui, si les tentatives de modification de la situation se révèlent inopérantes, peuvent devenir délétères pour la santé. »
Quels sont les facteurs de risques du stress ?
Les grandes « familles » de facteurs de stress retenues dans le rapport LACHMANN :
o « la fréquence accrue des réorganisations, restructurations et changements de périmètre des entreprises, qui impactent tout ou partie de l’organisation et modifient parfois brutalement les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur activité ;
o la peur du chômage et l’incertitude sur l’avenir, qui génèrent chez les salariés un sentiment d’insécurité et les rendent plus démunis face aux difficultés rencontrées sur le lieu de travail ;
o l’accélération et l’augmentation des exigences des clients dans une économie fortement tertiarisée depuis trente ans, marquée par de nouveaux modes de services (call centers, guichets, caissières…) ;
o l’utilisation parfois à mauvais escient des nouvelles technologies, qui « cannibalise » les relations humaines : elle fragilise la frontière entre vie privée et vie professionnelle, dépersonnalise la relation de travail au profit d’échanges virtuels et accélère le rapport au temps de travail – introduisant une confusion entre ce qui est urgent et ce qui est important. En une génération, on est passé d’un collectif de travail physiquement réuni à une communauté d’individus connectés mais isolés et éloignés les uns des autres ;
o le développement de nouvelles formes de taylorisme dans le domaine tertiaire. Caractérisées par la standardisation et la parcellisation des tâches et des relations, elles peuvent faire perdre le sens du travail. Lorsque les méthodes de management incitent simultanément à la prise d’initiative, les salariés se trouvent en situation d’injonction paradoxale. Les process doivent rester un moyen : ils ne règlent pas les enjeux humains, qui se jouent dans la proximité du management ;
o l’intériorisation par le management de la financiarisation accrue de l’économie. Elle fait de la performance financière la seule échelle de valeur dans les comportements managériaux et dans la mesure de la performance, sans prise en compte suffisante de la performance sociale ;
o la mondialisation, conjuguée avec une centralisation des organisations, qui éloigne les salariés des centres de décision, décrédibilise le management de proximité et crée un sentiment d’impuissance collective et individuelle ;
o le développement des organisations matricielles et du reporting permanent, ainsi que certains comportements managériaux, qui contribuent au sentiment de perte d’autonomie, d’efficacité et d’utilité des équipes ;
o les difficultés dans les relations de travail, au sein d’une équipe ou avec le supérieur hiérarchique, notamment lorsque l’isolement réduit les occasions d’échange ou d’écoute;
o les contraintes de transport, notamment dans les grandes agglomérations ou dans les zones géographiques mal desservies, qui créent de nouvelles tensions – surtout lorsqu’elles se cumulent avec des questions d’organisation personnelle qui pèsent particulièrement sur les femmes (modes de garde des enfants etc.) ;
o l’augmentation des attentes en matière de lien social vis-à-vis des entreprises, avec la diminution des autres formes de lien social (famille, école, cité, églises…), qui devient critique lorsque difficultés personnelles et professionnelles se cumulent."
Si ce petit tour d'horizon vous a permis de mieux cerner cette notion, sachez que d'autres articles sur la question des Risques Psychosociaux vont suivre.
Comment agir contre le stress ?
L'employeur doit veiller à la santé et à la sécurité de ses travailleurs en mettant en place des actions de prévention, d'information et de formation. Il doit également évaluer les risques professionnels sur chaque poste de travail. Ces risques sont consignés dans un document. En cas de non-respect de cette obligation, sa responsabilité civile et/ou pénale peut être engagée.
Par qu'on ne peut évaluer que ce qu'on connaît, il est important que les parties prenantes au sein d'une organisation disposent d'un socle de connaissances partagé sur les risques professionnels. Cela permettra par la suite de construire une culture de la prévention partagée et dynamique, tout en respectant les obligations légales.
Les Risques psychosociaux sont parfois difficiles à appréhender pour les employeurs.
Selon l’INRS, « L’addiction est synonyme de dépendance : désir puissant et permanent de continuer une consommation malgré toutes les complications existantes. »
💡 Selon l’INSERM, « le diagnostic de l’addiction (ou dépendance) repose sur des critères bien définis, fixés par des instances internationales de santé mentale et répertoriés dans un manuel, le Diagnostic and Statistical manual of Mental disorders (DSM), dont la cinquième édition date de 2013. Parmi ces critères, on trouve la perte de contrôle de soi, l’interférence de la consommation sur les activités scolaires ou professionnelles, ou encore la poursuite de la consommation malgré la prise de conscience des troubles qu’elle engendre".
Les critères caractéristiques de l'addiction
Un sujet est considéré comme souffrant d’une addiction quand il présente ou a présenté, au cours des 12 derniers mois, au moins deux des onze critères suivants:
Besoin impérieux et irrépressible de consommer la substance ou de jouer (craving)
Perte de contrôle sur la quantité et le temps dédié à la prise de substance ou au jeu
Beaucoup de temps consacré à la recherche de substances ou au jeu
Augmentation de la tolérance au produit addictif
Présence d’un syndrome de sevrage, c’est-à-dire de l’ensemble des symptômes provoqués par l’arrêt brutal de la consommation ou du jeu
Incapacité de remplir des obligations importantes
Usage même lorsqu'il y a un risque physique
Problèmes personnels ou sociaux
Désir ou effort s persistants pour diminuer les doses ou l’activité
Activités réduites au profit de la consommation ou du jeu
Poursuite de la consommation malgré les dégâts physiques ou psychologiques
L’addiction est qualifiée de faible si 2 à 3 critères sont satisfaits, modérée pour 4 à 5 critères et sévère pour 6 critères et plus.
« L’installation d’une addiction implique au moins trois mécaniques :
une augmentation de la motivation à consommer la drogue (recherche de plaisir),
un état émotionnel négatif (recherche d’un soulagement),
une diminution de la capacité à se contrôler (perte de contrôle de la consommation). »
Quels sont les facteurs de risques de l'addiction ?
Comme le rapportent L. Karila et M. Reynaud, « les pratiques addictives résultent de l’interaction de facteurs liés au(x) produit(s) consommé(s) (substance psychoactive ou autre), de facteurs personnels et de facteurs liés à l’environnement dans lequel évolue l’individu. »
La première des substances psychoactives posant problème en termes de sécurité est l’alcool.
💢Selon une étude de l’INSERM, les circonstances professionnelles favorisant la consommation d’alcool au travail sont :
le stress au travail,
les exigences liées aux postes de sécurité,
certains rythmes de travail dont le travail posté,
les activités répétitives,
les habitudes de consommation dans l’entreprise (la non-consommation est parfois une cause d’exclusion),
les pots en entreprise et les repas d’affaires.
💢 Par ailleurs, il ressort que certaines contraintes de travail augmentent la consommation d’alcool :
travail en plein air (plus de la moitié du temps de travail),
travail dans une posture pénible ou fatigante,
exposition à des secousses ou des vibrations,
port de charges lourdes,
déplacements longs, fatigants ou rapides.
Comment l'employeur peut agir pour préserver la santé des salariés ?
⚠️ L'employeur doit veiller à la santé et à la sécurité de ses travailleurs en mettant en place des actions de prévention, d'information et de formation. Il doit également évaluer les risques professionnels sur chaque poste de travail. Ces risques sont consignés dans un document. En cas de non-respect de cette obligation, sa responsabilité civile et/ou pénale peut être engagée.
Par qu'on ne peut évaluer que ce qu'on connaît, il est important que les parties prenantes au sein d'une organisation disposent d'un socle de connaissances partagé sur les risques professionnels. Cela permettra par la suite de construire une culture de la prévention partagée et dynamique, tout en respectant les obligations légales.
Les Risques psychosociaux sont parfois difficiles à appréhender pour les employeurs.
"Le contenu du document unique d'évaluation des risques professionnels (DUERP) est renforcé. Une conservation successive du document est prévue pour assurer la traçabilité collective des expositions". "Les missions des services de santé au travail (SST), qui deviennent les "services de prévention et de santé au travail" (SPST), sont étendues (évaluation et prévention des risques professionnels, actions de promotion de la santé sur le lieu de travail...). Les SPST seront notamment chargés des campagnes de vaccination et de dépistage." "La création du passeport prévention, prévu par l'ANI, est actée. Toutes les formations suivies par le travailleur sur la sécurité et à la prévention devront figurer dans ce passeport." "cellule dédiée à la prévention de la désinsertion professionnelle" "réorganise enfin la gouvernance de la santé au travail" "Toutes ces mesures doivent s'appliquer au plus tard avant avril 2022."
Le cheminement qui m'a conduit jusqu'à la Qualité de Vie au Travail
Dans la première partie de mon parcours professionnel, réalisé dans le secteur marchand et principalement sur des fonctions de développement RH (recrutement, formation, mobilité, …), j’ai priorisé la découverte de contextes différents pour développer toujours plus de connaissances et de compétences, pour me forger une « pratique RH » dans des environnements structurés et structurants.
J’ai ainsi exercé dans le secteur hospitalier, l’industrie agroalimentaire, le BTP, l’énergie (éolienne et hydraulique), les NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication). Les tailles, les moyens financiers et humains et les cultures d’entreprises, extrêmement diversifiés, ont fortement développé mon adaptabilité.
Malgré leurs différences, ces organisations avaient un dénominateur commun : des personnes ou parfois des équipes entières profondément « abîmées ». Les facteurs à l’origine de cette situation pouvaient être variables :
situation économique conjoncturelle tendue,
management par la terreur, compétition exacerbée,
pression des chiffres et du reporting,
surcharge de travail ou désœuvrement (« mise au placard »),
isolement, absence de sens, … ;
mais les comportements observés étaient souvent similaires : la résignation voire la mise en place de stratégie de défense desservant complètement l’épanouissement et/ou la santé l’individu, et la cohésion et/ou l’efficacité du collectif.
Pour la suite de mon parcours, je me suis tournée vers l’Economie Sociale et Solidaire (ESS). Cela répondait à une « quête de sens », conciliait l’envie de découvrir d’autres façons de raisonner et de fonctionner et me permettait d’élargir mon périmètre d’intervention au-delà des RH pures. J’ai d’abord dirigé des fédérations associatives régionales et départementales, avec de petits effectifs, œuvrant dans le champ de la protection de la nature et de l’environnement et dans le service à la personne en milieu rural ; j’ai ensuite occupé les fonctions de DRH, membre du Codir, d’une fédération régionale d’éducation populaire employant 150 salariés.
Ces 8 années au sein de l’ESS ont été riches d’enseignement, mais aussi de « désillusions » par rapport à mes représentations initiales. Bien que, sur la forme, ce secteur soit plus convivial, avec un rapport à la hiérarchie différent, avec davantage de liberté d’expression, coloré par une culture historique de « cogestion » . . . j’y ai été confrontée à des dysfonctionnements d’envergure à tous les niveaux (gouvernance, gestion, équipes, …). J’ai également dû accompagner de nombreux salariés en situation de stress ou de burnout, victimes de violences internes voire de « harcèlement », sujets à des addictions (alcool, travail, …), … le tout conduisant à des arrêts maladie longue durée, à des inaptitudes professionnelles et/ou à des licenciements. Les facteurs n’étaient pas exactement les mêmes que dans le secteur marchand, ce qui prédominait était surtout :
une forte insécurité socio-économique récurrente,
des équipes en sous-effectif chronique,
un surinvestissement lié aux valeurs personnelles mises dans le travail,
une absence de frontière entre le temps salarié et le temps « militant »,
l’absence de culture managériale,
le flou dans l’organisation et/ou les responsabilités,
une articulation complexe des rôles entre salariés et bénévoles …
Depuis 2017, au travers de RH IN SITU, je mobilise l’expertise en management des Ressources Humaines, accumulée au fil de ce parcours et consolidée par la formation continue, pour accompagner les structures ne disposant pas de fonctions support RH en interne. J’accompagne les associations, les TPE et les PME en tant que DRH à temps partagé avec une approche résolument orientée « Qualité de Vie au Travail ».
Pourquoi un mémoire sur la Qualité de Vie au Travail au sein des petites et moyennes organisations ?
En premier lieu, parce que ce sont les typologies de structures que j'accompagne.
Ensuite, parce que bien qu'elles représentent une part significative des entreprises, leurs spécificités sont peu connues / peu prises en compte.
Quelques chiffres clés collectés à l'occasion du mémoire
"La France compte 3,1 millions de TPE (- de 10 salariés) et PME (de 10 à 249 salariés), soit 99,8% du nombre total d’entreprises.
Les TPE et PME réalisent chaque année 1 300 Milliards d’euros de chiffre d’affaires, soit un peu plus du tiers (36%) du chiffre d’affaires total des entreprises françaises.
Sur un total de 14 millions de salariés en France (en équivalent temps plein), 7 millions travaillent dans les TPE/PME soit 49%.
Le secteur associatif représente 1,3 million d’associations actives sur tout le territoire, animées par 13 millions de bénévoles, et employant 1 853 000 (9,8% des salariés du secteur privé), avec une masse salariale de 39 milliards d’euros, régime général et régime agricole confondus[1].
Le budget cumulé des associations actives représentait environ 3,5% (soit 70 milliards) du PIB en 2016."
Les raisons pour lesquelles il existe peu de données que la Qualité de Vie et du Travail pour les TPE-PME
"Selon mon analyse, plusieurs raisons peuvent cependant l’expliquer :
o elles sont nombreuses et protéiformes, aussi des études spécifiques demandent un investissement important qui, de surcroît, ne permet pas forcément de dégager « des grands principes » aisément reproductibles,
o le mode opératoire par échantillonnage (généralement mis en œuvre pour les enquêtes relatives à la santé ou aux conditions de travail) ne permet pas de conserver l’anonymat au sein de petits effectifs, aussi il s’avère complexe de procéder à de telles enquêtes,
o il n’y a généralement pas d’interlocuteur spécialiste ou dédié à ces questions en interne, ce qui signifie que le dirigeant doit leur accorder suffisamment d’importance pour piloter lui-même les actions,
o elles disposent rarement d’outils de mesure/d’indicateurs du fait d’un fonctionnement peu formalisé, ce qui complexifie l’analyse des problématiques,
o elles n’ont pas de budget dédié à ces questions, et sont donc peu prisées par les grands cabinets de conseil."
La vocation de ce mémoire est de permettre aux dirigeants de ces structures d’appréhender le champ de la Qualité de Vie au Travail, de mettre en lumière certaines problématiques auxquelles ils sont confrontés sans toujours en identifier les causes, de les sensibiliser au lien entre Qualité de Vie au Travail et performance globale et surtout d’identifier des pistes de solutions adaptées à leurs spécificités.
Comment ce mémoire sur la Qualité de Vie au Travail au sein des petites et moyennes organisations a été réalisé ?
Pour rédiger ce mémoire, je me suis appuyée sur mon expérience professionnelle de près de 15 ans dans les Ressources Humaines, mise en perspective avec les apports du DU Management de la Qualité de Vie au Travail & Santé dispensé par l’IAE et les études disponibles portant sur les questions de santé et de qualité de vie au travail.
Les nombreux échanges que j’ai pu avoir avec les dirigeants de petites et moyennes structures que j’accompagne depuis juin 2017 dans le cadre de mon activité de DRH en temps partagé ont également nourri ma réflexion.
J’ai par ailleurs réalisé une enquête auprès des structures de moins de 250 salariés dont je livre les résultats dans ce document.
Comment utiliser ce mémoire sur la Qualité de Vie au Travail ?
J'ai construit ce mémoire comme un guide à destination, notamment, des dirigeants.
Au-delà de la partie étude propre à ce type d'exercice, les lecteurs trouveront :
dans la partie 3 des éléments d'éclairage sur ce que recouvre la Qualité de Vie et du Travail (#QVT) :
J'ai pris beaucoup de plaisir à réaliser ce travail, il m'a permis d'enrichir ma pratique professionnelle et mes connaissances sur le sujet.
Je souhaite à présent qu'il soit utile au plus grand nombre, afin de faire progresser la Qualité de Vue au Travail au sein de toutes les organisations.
Un grand merci par avance si vous jugez pertinent de le partager au sein de vos réseaux.
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