C’est une entité juridique (association, entreprise, scop, …) qui emploie moins de 11 salarié.e.s.
Elles sont environ 3 millions en France. La moitié d’entre elles qui embauchent des salarié.e.s réprésentent 19% de l’emploi salarié du secteur privé. Elles oeuvrent à : 77,1% dans le tertiaire – 13,5% dans la construction – 6,7% dans l’industrie
Qu’est-ce qui les caractérise les TPE ?
🤖 Portrait robot de ou de la dirigeant.e de petite structure
centré.e sur son coeur de métier (expert.e avant d’être chef.fe d’entreprise)
concentrant toutes les fonctions de la structure
plutôt isolé.e
très occupé.e
🤼 Un mode relationnel différent des grandes entreprises
proximité entre les personnes
prédominance de l’informel
peu ou pas de représentation du personnel
grande polyvalence de chaque salari.é pour optimiser le ratio fonction(s) à couvrir/ temps de travail
🧰 Des moyens plus limités
peu ou pas de personnes ressources dédiées spécifiquement aux questions RH et santé au travail
manque de temps, de compétences, d’appétence pour réaliser une veille / rechercher des informations sur les sujets RH et santé au travail
plus grande fragilité financière qui définit des priorités en lien avec la pérennité économique immédiate
Et la prévention des risques professionnels dans tout ça ?
Elle est étroitement liée à la personnalité, à la formation et aux priorités du ou de la dirigeant.e 🧭
🕵️ La difficile évaluation des risques
La perception d’un risque n’est possible que si on est capable de l’identifier.
La plupart des dirigeant.es (et des salarié.e.s) considèrent que leur structure / leur activité ne présente pas de risque particulier, jusqu’à accident grave.
Le Document Unique d’Evaluation des Risques Professionnels (obligatoire dès le ou la 1er.e salarié.e) est, dans la majorité des structures :
soit méconnu
soit réalisé a minima pour remplir l’obligation règlementaire en cas de contrôle
Quand il est réalisé, il occulte généralement les risques psychosociaux pour ne se concentrer que sur les risques physiques.
🔬 Le manque de lisibilité de l’offre de prévention
Il existe pléthore d’intervenants et de dispositifs, pourtant les petites structures y recourent peu. Pourquoi ?
Le panel des interlocuteurs est (trop?) dense, pour des structures qui ne disposent pas des moyens humains à mobiliser sur la recherche d’informations sur ces sujets.
Si les services de santé au travail sont cités spontanément par les dirigeant.e.s, ils sont aussi considérés comme ne répondant pas à leurs besoins (« peu réactifs », « pas pro-actifs », « opaques » …).
Les organismes de protection sociale ? les dirigant.e.s ne connaissent pas forcément leur rôle (hormis pour la partie complémentaire santé), ils ne savent pas trop ce que comprend leur offre, ce qui est inclus dans leurs garanties, … et la relation « commerciale » peut susciter une certaine méfiance.
Les organismes tels que la CARSAT ou la DREETS ? Leurs rôles sont soit méconnus, soit ils suscitent également une certaine méfiance.
🔗Des intermédiaires de confiance, mais dont la prévention n’est pas le coeur de métier
Quand on interroge un.e dirigeant.e sur sa personne ressource, il ou elle cite immédiatement l’expert-comptable. Une relation de confiance, à qui l’on confie tout : la gestion des finances, la gestion sociale, les questions juridiques plus globales, …
Mais, sauf exception(s), les cabinets d’expertise comptable ne sont pas compétents en matière de prévention. Ils fournissent parfois des trames de DUERP, mais ils ne peuvent pas aider dirigeant.e.s et salarié.e.s à développer une culture de la prévention. Ils ont par contre été identifiés par le Groupe Permanent Régional d’Orientation des conditions de travail (GPRO) comme relais d’informations de prévention, et une expérimentation est en cours
Quels sont les leviers permettant de faciliter la prévention dans les petites structures ?
Prendre en compte la situation du ou de la dirigeant.e et les difficultés que lui ou elle rencontre à son niveau au quotidien (charge mentale, conciliation vie personnelle/vie professionnelle, stress, …)
Prendre en compte les moyens limités dont disposent les petites structures pour leur proposer des solutions adaptées à leur réalité
Construire à petits pas une culture de la prévention partagée entre les différentes parties prenantes de la structure (qui ne repose donc pas uniquement sur une seule personne) en accompagnant leur montée en compétences sur ces sujets
Démontrer l’intérêt économique à moyen-long terme de développer une culture de prévention (moins de coûts indirects et plus de performance globale)
Transformer les contraintes règlementaires en opportunités de mettre en place des actions pertinentes, qui ont du sens et génèrent d’autres contreparties (climat social, fluidité des relations, engagement, …)
Privilégier les approches ciblées (métiers, secteur, territoire, risques prioritaires, …) et pragmatiques
Construire des approches / offres complémentaires entre les différents acteurs (SST, CARSAT, DREETS, CCI, Syndicats employeur, Syndicats salarié.e.s, experts-comptables, organismes de protection sociale / d’assurance …)
Pour résumer
Les « petites structures » sont très nombreuses et hétérogènes et il n’y a pas en leur sein d’interlocuteur.rice dédié.e aux questions de prévention que peuvent cibler les différents acteurs de la prévention
Les risques professionnels sont bien présents dans les petites structures (ce n’est pas pour rien qu’elles sont la cible prioritaire de Plan Santé Travail et de l’ensemble des dispositifs existants)
L’offre de prévention existe, elle se traduit par des ressources documentaires, des accompagnements, des appuis financiers . . . mais elle n’atteint pas sa cible
Pour les atteindre, il est nécessaire d’être en proximité avec elles et qu’une relation de confiance se mette en place
« Un état de stress survient quand il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face ».
L’INRS détaille le syndrome général d’adaptation qui permet de décrire les mécanismes physiologiques du stress en trois phases :
o PHASE 1 – « l’alarme. L’organisme se prépare au combat ou à la fuite. Dès sa confrontation à une situation évaluée comme stressante, l’organisme réagit immédiatement en libérant des catécholamines (hormones produites par la glande médullo-surrénale, dont l’adrénaline). Celles-ci augmentent la fréquence cardiaque, la tension artérielle, les niveaux de vigilance, la température corporelle… Ces modifications ont pour but de préparer l’organisme à réagir en amenant l’oxygène aux organes qui vont être sollicités.
o PHASE 2 – Si la situation persiste, l’organisme entre en phase de résistance. Peu de temps après la première phase, de nouvelles hormones, les glucocorticoïdes, sont sécrétées (par la glande corticosurrénale). Ces hormones augmentent le taux de sucre dans le sang pour apporter l’énergie nécessaire aux muscles, au cœur et au cerveau et y maintenir un niveau constant de glucose. L’organisme se prépare aux dépenses énergétiques que nécessite la réponse à la situation stressante. La sécrétion des glucocorticoïdes est autorégulée : des récepteurs du système nerveux central détectent les quantités libérées dans le sang et adaptent leur production.
o PHASE 3 – Si la situation stressante se prolonge ou s’intensifie, l’organisme entre en phase d’épuisement. Dans cette situation, les capacités de l’organisme sont débordées. L’autorégulation des glucocorticoïdes devient inefficiente. L’organisme est submergé d’hormones activatrices qui, si les tentatives de modification de la situation se révèlent inopérantes, peuvent devenir délétères pour la santé. »
Quels sont les facteurs de risques du stress ?
Les grandes « familles » de facteurs de stress retenues dans le rapport LACHMANN :
o « la fréquence accrue des réorganisations, restructurations et changements de périmètre des entreprises, qui impactent tout ou partie de l’organisation et modifient parfois brutalement les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur activité ;
o la peur du chômage et l’incertitude sur l’avenir, qui génèrent chez les salariés un sentiment d’insécurité et les rendent plus démunis face aux difficultés rencontrées sur le lieu de travail ;
o l’accélération et l’augmentation des exigences des clients dans une économie fortement tertiarisée depuis trente ans, marquée par de nouveaux modes de services (call centers, guichets, caissières…) ;
o l’utilisation parfois à mauvais escient des nouvelles technologies, qui « cannibalise » les relations humaines : elle fragilise la frontière entre vie privée et vie professionnelle, dépersonnalise la relation de travail au profit d’échanges virtuels et accélère le rapport au temps de travail – introduisant une confusion entre ce qui est urgent et ce qui est important. En une génération, on est passé d’un collectif de travail physiquement réuni à une communauté d’individus connectés mais isolés et éloignés les uns des autres ;
o le développement de nouvelles formes de taylorisme dans le domaine tertiaire. Caractérisées par la standardisation et la parcellisation des tâches et des relations, elles peuvent faire perdre le sens du travail. Lorsque les méthodes de management incitent simultanément à la prise d’initiative, les salariés se trouvent en situation d’injonction paradoxale. Les process doivent rester un moyen : ils ne règlent pas les enjeux humains, qui se jouent dans la proximité du management ;
o l’intériorisation par le management de la financiarisation accrue de l’économie. Elle fait de la performance financière la seule échelle de valeur dans les comportements managériaux et dans la mesure de la performance, sans prise en compte suffisante de la performance sociale ;
o la mondialisation, conjuguée avec une centralisation des organisations, qui éloigne les salariés des centres de décision, décrédibilise le management de proximité et crée un sentiment d’impuissance collective et individuelle ;
o le développement des organisations matricielles et du reporting permanent, ainsi que certains comportements managériaux, qui contribuent au sentiment de perte d’autonomie, d’efficacité et d’utilité des équipes ;
o les difficultés dans les relations de travail, au sein d’une équipe ou avec le supérieur hiérarchique, notamment lorsque l’isolement réduit les occasions d’échange ou d’écoute;
o les contraintes de transport, notamment dans les grandes agglomérations ou dans les zones géographiques mal desservies, qui créent de nouvelles tensions – surtout lorsqu’elles se cumulent avec des questions d’organisation personnelle qui pèsent particulièrement sur les femmes (modes de garde des enfants etc.) ;
o l’augmentation des attentes en matière de lien social vis-à-vis des entreprises, avec la diminution des autres formes de lien social (famille, école, cité, églises…), qui devient critique lorsque difficultés personnelles et professionnelles se cumulent. »
Si ce petit tour d’horizon vous a permis de mieux cerner cette notion, sachez que d’autres articles sur la question des Risques Psychosociaux vont suivre.
Comment agir contre le stress ?
L’employeur doit veiller à la santé et à la sécurité de ses travailleurs en mettant en place des actions de prévention, d’information et de formation. Il doit également évaluer les risques professionnels sur chaque poste de travail. Ces risques sont consignés dans un document. En cas de non-respect de cette obligation, sa responsabilité civile et/ou pénale peut être engagée.
Par qu’on ne peut évaluer que ce qu’on connaît, il est important que les parties prenantes au sein d’une organisation disposent d’un socle de connaissances partagé sur les risques professionnels. Cela permettra par la suite de construire une culture de la prévention partagée et dynamique, tout en respectant les obligations légales.
Les Risques psychosociaux sont parfois difficiles à appréhender pour les employeurs.
Selon l’INRS, « L’addiction est synonyme de dépendance : désir puissant et permanent de continuer une consommation malgré toutes les complications existantes. »
💡 Selon l’INSERM, « le diagnostic de l’addiction (ou dépendance) repose sur des critères bien définis, fixés par des instances internationales de santé mentale et répertoriés dans un manuel, le Diagnostic and Statistical manual of Mental disorders (DSM), dont la cinquième édition date de 2013. Parmi ces critères, on trouve la perte de contrôle de soi, l’interférence de la consommation sur les activités scolaires ou professionnelles, ou encore la poursuite de la consommation malgré la prise de conscience des troubles qu’elle engendre ».
Les critères caractéristiques de l’addiction
Un sujet est considéré comme souffrant d’une addiction quand il présente ou a présenté, au cours des 12 derniers mois, au moins deux des onze critères suivants:
Besoin impérieux et irrépressible de consommer la substance ou de jouer (craving)
Perte de contrôle sur la quantité et le temps dédié à la prise de substance ou au jeu
Beaucoup de temps consacré à la recherche de substances ou au jeu
Augmentation de la tolérance au produit addictif
Présence d’un syndrome de sevrage, c’est-à-dire de l’ensemble des symptômes provoqués par l’arrêt brutal de la consommation ou du jeu
Incapacité de remplir des obligations importantes
Usage même lorsqu’il y a un risque physique
Problèmes personnels ou sociaux
Désir ou effort s persistants pour diminuer les doses ou l’activité
Activités réduites au profit de la consommation ou du jeu
Poursuite de la consommation malgré les dégâts physiques ou psychologiques
L’addiction est qualifiée de faible si 2 à 3 critères sont satisfaits, modérée pour 4 à 5 critères et sévère pour 6 critères et plus.
« L’installation d’une addiction implique au moins trois mécaniques :
une augmentation de la motivation à consommer la drogue (recherche de plaisir),
un état émotionnel négatif (recherche d’un soulagement),
une diminution de la capacité à se contrôler (perte de contrôle de la consommation). »
Quels sont les facteurs de risques de l’addiction ?
Comme le rapportent L. Karila et M. Reynaud, « les pratiques addictives résultent de l’interaction de facteurs liés au(x) produit(s) consommé(s) (substance psychoactive ou autre), de facteurs personnels et de facteurs liés à l’environnement dans lequel évolue l’individu. »
La première des substances psychoactives posant problème en termes de sécurité est l’alcool.
💢Selon une étude de l’INSERM, les circonstances professionnelles favorisant la consommation d’alcool au travail sont :
le stress au travail,
les exigences liées aux postes de sécurité,
certains rythmes de travail dont le travail posté,
les activités répétitives,
les habitudes de consommation dans l’entreprise (la non-consommation est parfois une cause d’exclusion),
les pots en entreprise et les repas d’affaires.
💢 Par ailleurs, il ressort que certaines contraintes de travail augmentent la consommation d’alcool :
travail en plein air (plus de la moitié du temps de travail),
travail dans une posture pénible ou fatigante,
exposition à des secousses ou des vibrations,
port de charges lourdes,
déplacements longs, fatigants ou rapides.
Comment l’employeur peut agir pour préserver la santé des salariés ?
⚠️ L’employeur doit veiller à la santé et à la sécurité de ses travailleurs en mettant en place des actions de prévention, d’information et de formation. Il doit également évaluer les risques professionnels sur chaque poste de travail. Ces risques sont consignés dans un document. En cas de non-respect de cette obligation, sa responsabilité civile et/ou pénale peut être engagée.
Par qu’on ne peut évaluer que ce qu’on connaît, il est important que les parties prenantes au sein d’une organisation disposent d’un socle de connaissances partagé sur les risques professionnels. Cela permettra par la suite de construire une culture de la prévention partagée et dynamique, tout en respectant les obligations légales.
Les Risques psychosociaux sont parfois difficiles à appréhender pour les employeurs.
« Le contenu du document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP) est renforcé. Une conservation successive du document est prévue pour assurer la traçabilité collective des expositions ». « Les missions des services de santé au travail (SST), qui deviennent les « services de prévention et de santé au travail » (SPST), sont étendues (évaluation et prévention des risques professionnels, actions de promotion de la santé sur le lieu de travail…). Les SPST seront notamment chargés des campagnes de vaccination et de dépistage. » « La création du passeport prévention, prévu par l’ANI, est actée. Toutes les formations suivies par le travailleur sur la sécurité et à la prévention devront figurer dans ce passeport. » « cellule dédiée à la prévention de la désinsertion professionnelle » « réorganise enfin la gouvernance de la santé au travail » « Toutes ces mesures doivent s’appliquer au plus tard avant avril 2022. »
Le cheminement qui m’a conduit jusqu’à la Qualité de Vie au Travail
Dans la première partie de mon parcours professionnel, réalisé dans le secteur marchand et principalement sur des fonctions de développement RH (recrutement, formation, mobilité, …), j’ai priorisé la découverte de contextes différents pour développer toujours plus de connaissances et de compétences, pour me forger une « pratique RH » dans des environnements structurés et structurants.
J’ai ainsi exercé dans le secteur hospitalier, l’industrie agroalimentaire, le BTP, l’énergie (éolienne et hydraulique), les NTIC (Nouvelles Technologies de l’Information et de la Communication). Les tailles, les moyens financiers et humains et les cultures d’entreprises, extrêmement diversifiés, ont fortement développé mon adaptabilité.
Malgré leurs différences, ces organisations avaient un dénominateur commun : des personnes ou parfois des équipes entières profondément « abîmées ». Les facteurs à l’origine de cette situation pouvaient être variables :
situation économique conjoncturelle tendue,
management par la terreur, compétition exacerbée,
pression des chiffres et du reporting,
surcharge de travail ou désœuvrement (« mise au placard »),
isolement, absence de sens, … ;
mais les comportements observés étaient souvent similaires : la résignation voire la mise en place de stratégie de défense desservant complètement l’épanouissement et/ou la santé l’individu, et la cohésion et/ou l’efficacité du collectif.
Pour la suite de mon parcours, je me suis tournée vers l’Economie Sociale et Solidaire (ESS). Cela répondait à une « quête de sens », conciliait l’envie de découvrir d’autres façons de raisonner et de fonctionner et me permettait d’élargir mon périmètre d’intervention au-delà des RH pures. J’ai d’abord dirigé des fédérations associatives régionales et départementales, avec de petits effectifs, œuvrant dans le champ de la protection de la nature et de l’environnement et dans le service à la personne en milieu rural ; j’ai ensuite occupé les fonctions de DRH, membre du Codir, d’une fédération régionale d’éducation populaire employant 150 salariés.
Ces 8 années au sein de l’ESS ont été riches d’enseignement, mais aussi de « désillusions » par rapport à mes représentations initiales. Bien que, sur la forme, ce secteur soit plus convivial, avec un rapport à la hiérarchie différent, avec davantage de liberté d’expression, coloré par une culture historique de « cogestion » . . . j’y ai été confrontée à des dysfonctionnements d’envergure à tous les niveaux (gouvernance, gestion, équipes, …). J’ai également dû accompagner de nombreux salariés en situation de stress ou de burnout, victimes de violences internes voire de « harcèlement », sujets à des addictions (alcool, travail, …), … le tout conduisant à des arrêts maladie longue durée, à des inaptitudes professionnelles et/ou à des licenciements. Les facteurs n’étaient pas exactement les mêmes que dans le secteur marchand, ce qui prédominait était surtout :
une forte insécurité socio-économique récurrente,
des équipes en sous-effectif chronique,
un surinvestissement lié aux valeurs personnelles mises dans le travail,
une absence de frontière entre le temps salarié et le temps « militant »,
l’absence de culture managériale,
le flou dans l’organisation et/ou les responsabilités,
une articulation complexe des rôles entre salariés et bénévoles …
Depuis 2017, au travers de RH IN SITU, je mobilise l’expertise en management des Ressources Humaines, accumulée au fil de ce parcours et consolidée par la formation continue, pour accompagner les structures ne disposant pas de fonctions support RH en interne. J’accompagne les associations, les TPE et les PME en tant que DRH à temps partagé avec une approche résolument orientée « Qualité de Vie au Travail ».
Pourquoi un mémoire sur la Qualité de Vie au Travail au sein des petites et moyennes organisations ?
En premier lieu, parce que ce sont les typologies de structures que j’accompagne.
Ensuite, parce que bien qu’elles représentent une part significative des entreprises, leurs spécificités sont peu connues / peu prises en compte.
Quelques chiffres clés collectés à l’occasion du mémoire
« La France compte 3,1 millions de TPE (- de 10 salariés) et PME (de 10 à 249 salariés), soit 99,8% du nombre total d’entreprises.
Les TPE et PME réalisent chaque année 1 300 Milliards d’euros de chiffre d’affaires, soit un peu plus du tiers (36%) du chiffre d’affaires total des entreprises françaises.
Sur un total de 14 millions de salariés en France (en équivalent temps plein), 7 millions travaillent dans les TPE/PME soit 49%.
Le secteur associatif représente 1,3 million d’associations actives sur tout le territoire, animées par 13 millions de bénévoles, et employant 1 853 000 (9,8% des salariés du secteur privé), avec une masse salariale de 39 milliards d’euros, régime général et régime agricole confondus[1].
Le budget cumulé des associations actives représentait environ 3,5% (soit 70 milliards) du PIB en 2016. »
Les raisons pour lesquelles il existe peu de données que la Qualité de Vie et du Travail pour les TPE-PME
« Selon mon analyse, plusieurs raisons peuvent cependant l’expliquer :
o elles sont nombreuses et protéiformes, aussi des études spécifiques demandent un investissement important qui, de surcroît, ne permet pas forcément de dégager « des grands principes » aisément reproductibles,
o le mode opératoire par échantillonnage (généralement mis en œuvre pour les enquêtes relatives à la santé ou aux conditions de travail) ne permet pas de conserver l’anonymat au sein de petits effectifs, aussi il s’avère complexe de procéder à de telles enquêtes,
o il n’y a généralement pas d’interlocuteur spécialiste ou dédié à ces questions en interne, ce qui signifie que le dirigeant doit leur accorder suffisamment d’importance pour piloter lui-même les actions,
o elles disposent rarement d’outils de mesure/d’indicateurs du fait d’un fonctionnement peu formalisé, ce qui complexifie l’analyse des problématiques,
o elles n’ont pas de budget dédié à ces questions, et sont donc peu prisées par les grands cabinets de conseil. »
La vocation de ce mémoire est de permettre aux dirigeants de ces structures d’appréhender le champ de la Qualité de Vie au Travail, de mettre en lumière certaines problématiques auxquelles ils sont confrontés sans toujours en identifier les causes, de les sensibiliser au lien entre Qualité de Vie au Travail et performance globale et surtout d’identifier des pistes de solutions adaptées à leurs spécificités.
Comment ce mémoire sur la Qualité de Vie au Travail au sein des petites et moyennes organisations a été réalisé ?
Pour rédiger ce mémoire, je me suis appuyée sur mon expérience professionnelle de près de 15 ans dans les Ressources Humaines, mise en perspective avec les apports du DU Management de la Qualité de Vie au Travail & Santé dispensé par l’IAE et les études disponibles portant sur les questions de santé et de qualité de vie au travail.
Les nombreux échanges que j’ai pu avoir avec les dirigeants de petites et moyennes structures que j’accompagne depuis juin 2017 dans le cadre de mon activité de DRH en temps partagé ont également nourri ma réflexion.
J’ai par ailleurs réalisé une enquête auprès des structures de moins de 250 salariés dont je livre les résultats dans ce document.
Comment utiliser ce mémoire sur la Qualité de Vie au Travail ?
J’ai construit ce mémoire comme un guide à destination, notamment, des dirigeants.
Au-delà de la partie étude propre à ce type d’exercice, les lecteurs trouveront :
dans la partie 3 des éléments d’éclairage sur ce que recouvre la Qualité de Vie et du Travail (#QVT) :
J’ai pris beaucoup de plaisir à réaliser ce travail, il m’a permis d’enrichir ma pratique professionnelle et mes connaissances sur le sujet.
Je souhaite à présent qu’il soit utile au plus grand nombre, afin de faire progresser la Qualité de Vue au Travail au sein de toutes les organisations.
Un grand merci par avance si vous jugez pertinent de le partager au sein de vos réseaux.
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