Le coaching professionnel est-il efficace ?

Un employeur qui finance un coaching pour un·e cadre, un·e responsable RH qui le recommande, une personne qui l'envisage pour elle-même : toutes finissent par poser la même question. Est-ce que ça marche ?

La recherche sur le coaching s'est développée depuis le début des années 2000. Ses résultats sont encourageants, mais ils demandent à être lus de près : ce qui a été mesuré, auprès de qui, par quelle méthode, et ce qui échappe encore aux études.

👉 Cet article présente ce que la recherche établit sur les effets du coaching, ce qu'elle voit mal, ce que le coaching ne peut pas faire, et les conditions qui rendent un accompagnement utile.

Avant de dire si le coaching produit des effets, il faut savoir ce que l'on cherche à mesurer, et comment.

Le coaching s'est diffusé dans les organisations plus vite que la recherche capable d'en mesurer les effets. Les chercheuses Sylvie St-Onge et Carole Gins, à HEC Montréal, relevaient en 2011 ce paradoxe : une pratique en plein essor, sans résultats empiriques solides sur son efficacité ni sur ses conditions de succès (St-Onge et Gins, 2011). En 2015, une recension québécoise ne retenait que 21 études empiriques sur les retombées du coaching de gestion, et notait que rares sont celles qui ont testé rigoureusement son efficacité (Castel-Girard et Baron, 2015).

Une synthèse réalisée la même année à l'Université de Sherbrooke rappelle que, sur les centaines d'articles publiés entre 2000 et 2009, la majorité étaient des textes d'opinion, des descriptions ou des discussions théoriques. Elle souligne aussi que les études disponibles portent souvent sur de petits échantillons et des groupes de participant·es assez homogènes (Maheux et Loree, 2015).

Depuis, le nombre d'études contrôlées a augmenté, ce qui a permis des synthèses statistiques plus exigeantes.

📖 Repère : méta-analyse et essai contrôlé

Un essai contrôlé randomisé compare un groupe de personnes coachées à un groupe qui ne l'est pas, les participant·es étant répartis au hasard entre les deux. Cette méthode permet d'attribuer au coaching les différences observées.

Une méta-analyse regroupe les résultats de plusieurs études et calcule un effet moyen. On l'exprime souvent par une « taille d'effet ». Selon les repères proposés par le statisticien Jacob Cohen, un effet autour de 0,2 est considéré comme faible, autour de 0,5 comme modéré, et au-delà de 0,8 comme fort.

La synthèse de Sherbrooke regroupe les résultats observés en trois familles (Maheux et Loree, 2015) :

• 📌les comportements et capacités : adaptation au changement, résolution de problèmes, communication, délégation, gestion des conflits ;
• 📌le sentiment d'efficacité personnelle, l'autorégulation et la conscience de soi ;
• 📌la résilience, la santé et le bien-être au travail.

Selon les études, l'appréciation vient de la personne coachée, de son entourage professionnel ou d'indicateurs de l'organisation.

Ces sources ne mesurent pas la même chose, et un même coaching peut être jugé très utile par la personne accompagnée sans que son effet soit visible dans les indicateurs de l'organisation.

La même synthèse s'appuie sur des entretiens dans cinq organisations québécoises de 7 000 à 55 000 salarié·es qui proposent du coaching à leurs cadres. Aucune n'avait procédé à une évaluation formelle des résultats de son programme ; certaines recueillaient la satisfaction des participant·es. Les critères de choix des coachs y étaient parfois liés aux honoraires ou à la notoriété du cabinet plutôt qu'aux facteurs identifiés par la recherche (Maheux et Loree, 2015).

💡 Ce que ça change pour vous - avant de démarrer, définir avec la personne accompagnée ce qui devrait avoir changé à la fin du coaching, et à quoi on le verra. Cette formulation de l'objectif fait l'objet du cinquième article de cette série.

Les synthèses disponibles convergent vers des effets positifs, d'ampleur modérée, qui portent d'abord sur la personne elle-même.

La méta-analyse la plus exigeante à ce jour ne retient que des essais contrôlés randomisés : 39 échantillons issus de 37 études publiées entre 1994 et 2021, soit 2 528 personnes.

Elle conclut à un effet significatif du coaching, d'ampleur modérée (taille d'effet de 0,59), sur des résultats liés au leadership et au développement personnel. Les auteurs signalent un possible biais de publication, les études qui ne trouvent pas d'effet étant moins souvent publiées (de Haan et Nilsson, 2023).

Une méta-analyse antérieure, dont la synthèse de Sherbrooke reprend les résultats, observait des effets positifs sur l'ensemble des résultats étudiés : performance et compétences, bien-être, capacité à faire face, attitudes au travail et capacité à se fixer des objectifs et à s'y tenir (Theeboom, Beersma et van Vianen, 2014).

La synthèse de Sherbrooke conclut que le coaching développe certaines compétences de gestion, mais que ses résultats tiennent avant tout au développement de capacités personnelles : la résilience, le sentiment d'efficacité personnelle, la conscience de soi et l'autorégulation, c'est-à-dire la capacité à ajuster sa manière de faire selon la situation (Maheux et Loree, 2015).

Plusieurs études y associent aussi une réduction du stress et une amélioration du bien-être au travail.

📖 Repère : sentiment d'efficacité personnelle - Notion développée par le psychologue Albert Bandura : la croyance qu'a une personne en sa capacité d'agir, d'atteindre des buts ou de faire face à différentes situations. Elle se distingue de l'estime de soi, qui porte sur la valeur que l'on s'accorde, et elle peut se développer (Maheux et Loree, 2015).

Les qualités du coach (empathie, écoute, crédibilité, authenticité) et sa capacité à construire une alliance de travail avec la personne figurent parmi les conditions associées aux résultats (Maheux et Loree, 2015). Une méta-analyse portant sur 27 échantillons et 3 563 accompagnements en a mesuré le poids : la qualité de l'alliance présente une relation modérée et constante avec les effets du coaching, et une relation inverse avec ses effets indésirables (Graßmann, Schölmerich et Schermuly, 2020).

Les travaux d'Erik de Haan et de ses collègues nuancent ce résultat : dans un essai suivi sur la durée, la qualité de l'alliance est liée à l'efficacité perçue dès le début de l'accompagnement, sans être associée à la progression des résultats au fil des séances (de Haan, Molyn et Nilsson, 2020). La relation semble donc constituer une condition de départ plus qu'un moteur de progression.

La réceptivité aux retours, l'engagement et la motivation de la personne coachée apparaissent comme des conditions favorables. À l'inverse, la synthèse de Sherbrooke ne relevait pas de lien démontré entre les résultats et les modalités du programme, comme la durée ou la manière d'associer coach et personne coachée (Maheux et Loree, 2015).

💡 Ce que ça change pour vous : l'engagement de la personne accompagnée et la qualité de la relation pèsent autant que la méthode du ou de la coach. L'entretien préalable sert aussi à vérifier ces deux conditions.

Plusieurs dimensions décisives pour les organisations restent peu étudiées.

Une revue de 110 études sur les effets du coaching de dirigeant·es relève que plus de la moitié n'examinent pas le lien entre les effets observés et le contexte dans lequel le coaching a lieu : relations de travail, organisation, moment. Les autrices recommandent de tenir compte de l'environnement social de la personne et d'articuler le coaching avec les autres actions de développement (Athanasopoulou et Dopson, 2018).

Les effets sur l'organisation elle-même sont étudiés surtout par des enquêtes qualitatives. À partir d'entretiens avec 17 coachs, Éveline Bouillon et Corina Paraschiv décrivent le coaching comme un élément qui peut favoriser une dynamique de changement dans les organisations, en accompagnant des évolutions parfois imprévues, qui s'écartent des objectifs de départ (Bouillon et Paraschiv, 2020).

Le coaching peut aussi produire des effets non souhaités, par exemple faire émerger des difficultés plus profondes que ce qu'il peut traiter. Une revue de la littérature sur ce sujet conclut que ces effets sont fréquents, mais rarement graves et le plus souvent de faible intensité, et qu'ils sont moins nombreux lorsque la relation entre la personne et le coach est de qualité (Schermuly et Graßmann, 2019).

La base reste étroite : huit des neuf études examinées sont signées par les auteur·es de la revue.

Une grande partie des études porte sur des cadres et des dirigeant·es, souvent dans de grandes organisations (Maheux et Loree, 2015), et la littérature est en majorité publiée en anglais (St-Onge et Gins, 2011).

Les résultats se transposent donc avec prudence à d'autres fonctions, à des organisations plus petites ou à des personnes qui engagent un coaching sans employeur.

💡 Ce que ça change pour vous : un coaching se pense avec son contexte. Ce qui se passe dans l'organisation pendant l'accompagnement influence autant le résultat que ce qui se passe en séance.

Connaître les limites du coaching protège la personne accompagnée autant que l'organisation qui le finance.

Le coaching s'adresse à une personne qui souhaite avancer sur un objectif professionnel. Lorsqu'une demande laisse apparaître une souffrance durable ou un épuisement professionnel, l'orientation vers un·e médecin, un·e psychologue ou le service de prévention et de santé au travail passe en premier.

📖L'article consacré aux confusions à propos du coaching détaille cette frontière avec la thérapie.

La sociologue Scarlett Salman a enquêté pendant plus de dix ans sur le coaching en entreprise, auprès de coachs, de responsables RH qui le prescrivent et de cadres coaché·es (Salman, 2021 ; recension de Jean-Marc Weller). Deux notions issues de ses travaux éclairent les limites du coaching.

📖 Repère : psychologisation des rapports sociaux - La diffusion d'une lecture psychologique de situations qui sont sociales. Appliquée au coaching, elle désigne le mouvement par lequel une fusion, un refus de promotion ou une surcharge de travail deviennent des questions de confiance en soi, de gestion du temps ou de rapport à l'autorité (Salman, 2007).

📖 Repère : fonction palliative du coaching - Le service que rend le coaching lorsqu'il aide une personne à accepter une situation qui ne changera pas. Scarlett Salman l'établit à partir du cas d'un cadre coaché alors que sa carrière plafonnait : l'accompagnement l'amène à revoir ses ambitions, ce qui apaise les tensions dans l'entreprise tout en lui permettant de sauver la face (Salman, 2008).

Ces analyses portent sur la fonction que le coaching peut remplir dans une organisation. Scarlett Salman ne met pas en cause la sincérité des coachs, dont elle relève qu'ils refusent d'être instrumentalisés lorsque des personnes coachées cherchent à les utiliser pour peser sur leur carrière. Une charge de travail mal répartie, des moyens insuffisants ou une gouvernance qui ne décide pas ne se règlent pas par l'accompagnement d'une personne.

⚠️Dans ces situations, un coaching risque d'aider la personne à supporter ce que l'organisation pourrait modifier.

Le coaching ne remplace pas un diagnostic RH ou un diagnostic QVCT lorsque la difficulté tient à l'organisation du travail.

Il ne remplace pas davantage le management au quotidien, la formation lorsqu'il manque des connaissances, ou le conseil lorsqu'une expertise est attendue.

L'accompagnement externe ne résout rien à votre place présente ce que chaque forme d'appui demande à la structure qui y recourt.

🗣️ Sur le terrain - Intervenante à la fois en conseil RH et en accompagnement individuel, il m'arrive de dire à un·e commanditaire qu'un diagnostic organisationnel répondrait mieux à sa demande qu'un coaching, ou l'inverse.

Les résultats de la recherche et les analyses critiques convergent vers quelques conditions concrètes.

Une demande de coaching arrive souvent sous la forme d'une commande : améliorer une posture, gérer son temps, mieux communiquer.

L'entretien préalable sert à vérifier ce qu'elle recouvre, ce qui relève de la personne et ce qui relève de l'organisation, avant de formuler un objectif. Le cinquième article de cette série détaillera ce travail.

La confidentialité des échanges, le consentement de la personne et un contrat qui précise ce qui sera transmis à l'employeur conditionnent la possibilité de parler librement. Lorsque l'employeur finance l'accompagnement, le cadre tripartite organise ces règles ; il fera l'objet du sixième article.

Un objectif de coaching porte sur ce que la personne peut faire. Lorsque la situation dépend largement de décisions qui lui échappent, il s'agit de distinguer ce qui reste à sa portée de ce qui relève d'autres acteur·ices, sans transformer une contrainte d'organisation en objet de travail sur soi.

La motivation et l'engagement de la personne accompagnée figurent parmi les conditions associées aux résultats (Maheux et Loree, 2015).

Le rôle de l'environnement est moins établi : la synthèse de Sherbrooke ne trouvait pas de lien démontré entre les conditions organisationnelles et les résultats, et la revue d'Athanasopoulou et Dopson invite précisément à mieux les étudier.

Les travaux sur le transfert des apprentissages, présentés dans le premier article de cette série, rappellent que la mise en œuvre de ce qui a été appris dépend aussi des conditions dans lesquelles la personne travaille.

Conclusion

Le coaching produit des effets réels et modérés, surtout sur la personne elle-même, qui dépendent de la qualité de la relation, de l'engagement de la personne accompagnée et du contexte dans lequel elle travaille.

→ Les synthèses disponibles montrent des effets positifs sur le sentiment d'efficacité personnelle, l'autorégulation, la résilience et le bien-être.

→ La qualité de l'alliance entre la personne et le coach est l'une des conditions les mieux documentées.

→ Le contexte organisationnel et les effets indésirables restent peu étudiés, et la plupart des études portent sur des cadres de grandes organisations.

→ Le coaching ne soigne pas et ne corrige pas ce qui relève de l'organisation : il peut alors aider à supporter une situation que l'organisation pourrait modifier.

→ Une demande travaillée, un cadre protecteur et un objectif à la portée de la personne rendent un accompagnement utile.

Le prochain article de la série présente les repères pour choisir un·e coach dans une activité qui n'est pas réglementée.

🤝Vous envisagez un coaching, pour vous ou pour une personne de votre organisation ?

🗓️ Prenez rdv et échangeons ! Chaque accompagnement commence par un entretien préalable, gratuit et sans engagement, d'environ 45 minutes. Il permet d'examiner la demande, de vérifier que le coaching professionnel est le format adapté et, si ce n'est pas le cas, d'identifier l'appui qui correspond mieux à la situation.