Le diagnostic QVCT : comprendre ce qui se joue en lien avec le travail

La démarche QVCT en elle-même n'est réglementée par aucun texte. Aucune structure n'est tenue de conduire un diagnostic, de signer un accord ou de mettre en place un dispositif particulier.

L'obligation qui existe est une obligation de négocier : dans les entreprises dotées de délégués syndicaux - en pratique à partir de cinquante salariés -, la négociation périodique porte sur l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et sur la qualité de vie et des conditions de travail. C'est une obligation de moyens, pas de résultat, et elle ne concerne pas la majorité des structures que j'accompagne.

En revanche, l'employeur est tenu de prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé physique et mentale des travailleurs. L'évaluation des risques professionnels et sa transcription dans le document unique en découlent, et cette obligation ne dépend d'aucun seuil. Les risques psychosociaux doivent y figurer au même titre que les risques physiques.

💡C'est là que le raisonnement devient utile pour une petite structure. Une démarche QVCT n'est pas une obligation supplémentaire à assumer : c'est une manière de remplir une obligation qui existe déjà, et de le faire d'une façon qui produise des effets plutôt que des documents.

Charge de travail, autonomie, variété des tâches, adéquation entre les objectifs et les moyens disponibles.

C'est le champ central et le plus souvent négligé, parce qu'il touche à l'organisation et non aux comportements.

👉🏻La fiche de poste construite à partir du travail réel en constitue un outil d'entrée particulièrement efficace.

Ambiance, relations entre collègues, qualité du dialogue avec l'encadrement, existence d'espaces où les difficultés peuvent se dire.

Un climat dégradé est rarement une affaire de personnalités : il signale le plus souvent des contradictions organisationnelles que personne n'a pu formuler.

👉🏻C'est ce que permet de traiter le dialogue sur le travail.

Prévention des risques, physiques comme psychosociaux, usure professionnelle, absentéisme et présentéisme, maintien en emploi.

C'est le champ qui se mesure le mieux, et c'est souvent par lui que la demande arrive.

Développement des compétences, perspectives d'évolution, employabilité.

Le lien avec la qualité de vie au travail n'est pas évident au premier abord, et il est pourtant direct : ne pas voir d'horizon dans son travail est un facteur d'usure documenté.

👉🏻La gestion des emplois et des parcours relève donc pleinement de ce champ.

Égalité entre les femmes et les hommes, articulation des temps de vie, non-discrimination, accès équitable à la formation et à l'évolution.

Ce champ est celui sur lequel les obligations sont les plus précises, et souvent celui qu'on traite le plus formellement.

Possibilité pour chacun de s'exprimer sur son travail et d'agir dessus, association aux décisions qui concernent l'organisation, pratiques managériales.

C'est le champ qui conditionne la réussite des cinq autres : sans espace pour dire ce qui coince, rien de ce qui précède ne remonte.

Il permet de savoir que quarante pour cent des personnes jugent leur charge excessive. Il ne dit pas ce que ces personnes font, à quel moment la charge devient ingérable, quels arrangements elles ont trouvés pour tenir malgré tout, ni ce qui se passerait si elles cessaient de les trouver.

Or c'est exactement cette information qui permet d'agir. Un score de satisfaction indique qu'il y a un problème ; il ne dit jamais sur quoi appuyer. Beaucoup de démarches s'arrêtent là, avec un plan d'action qui liste des intentions générales - améliorer la communication, renforcer la reconnaissance - que personne ne sait traduire en décisions.

Il existe un second effet, moins visible. Une structure qui interroge ses salariés et ne fait rien de ce qui remonte abîme davantage la confiance qu'une structure qui n'a rien demandé. Le questionnaire crée une attente ; s'il ne débouche pas, il produit de la défiance pour les démarches suivantes.

La clinique du travail propose une entrée différente : au lieu de mesurer ce que les gens ressentent, elle analyse le travail tel qu'il est réellement exercé. Ce déplacement change la nature de ce que l'on obtient.

Trois notions y sont particulièrement opérantes en diagnostic.

L'écart entre travail prescrit et travail réel. Ce que la procédure décrit n'est jamais ce qui se fait : entre les deux se logent les imprévus gérés, les arrangements trouvés, les interruptions, l'entraide informelle. Cet écart est irréductible, et il est le lieu où se joue à la fois l'intelligence du métier et l'épuisement. Le questionner est le geste diagnostique principal.

La qualité empêchée. Ce qui use le plus n'est pas toujours le volume de travail : c'est souvent le fait de ne pas pouvoir le faire correctement. Un professionnel contraint de bâcler pour tenir un délai éprouve quelque chose de très différent d'un professionnel surchargé mais qui parvient à faire du bon travail. Aucun questionnaire de satisfaction ne distingue ces deux situations, alors qu'elles n'appellent pas les mêmes réponses.

Le genre professionnel et le style personnel. Chaque métier porte des règles non écrites, partagées par ceux qui l'exercent, et chacun y déploie sa manière propre. Quand ces règles collectives s'affaiblissent - turnover important, arrivées nombreuses, perte des anciens -, chacun se retrouve seul face aux difficultés du métier. C'est un facteur de vulnérabilité que les indicateurs classiques ne captent pas.

Un comité de pilotage réunit la direction, l'encadrement, des représentants du personnel quand ils existent, et des salariés. Il définit le périmètre, valide la méthode, sera destinataire des constats et arbitrera les suites. Sa composition est le premier acte de la démarche, et elle en dit déjà long sur ce que la structure est prête à entendre.

C'est aussi le moment où l'on annonce à tous ce qui va se passer, pourquoi, et ce qu'il adviendra des résultats. Une démarche dont personne ne comprend l'objet suscite de l'inquiétude et fausse ce qui remonte.

Un temps collectif court permet de poser ce que recouvre la QVCT - et surtout ce qu'elle ne recouvre pas. Sans cette étape, la moitié des participants attend des avantages sociaux et l'autre moitié redoute une évaluation. Ni l'un ni l'autre ne facilite la suite.

Ils portent sur le travail : ce que la personne fait concrètement, comment elle s'y prend, ce qui l'aide, ce qui l'empêche, ce qu'elle a dû abandonner.

La confidentialité est absolue et annoncée comme telle : rien ne remonte nominativement, ni à la direction ni au comité de pilotage. C'est la condition pour que les gens décrivent ce qui se passe vraiment plutôt que ce qui devrait se passer.

Quand la situation le justifie, une observation sur site complète les entretiens. Ce que les gens font n'est jamais exactement ce qu'ils décrivent - non par mauvaise foi, mais parce qu'une grande partie de l'activité est difficile à mettre en mots.

Voir un poste en fonctionnement fait apparaître des contraintes que personne n'aurait pensé à signaler.

C'est le moment où la démarche produit le plus. Les constats issus des entretiens, anonymisés et regroupés, sont soumis au collectif : est-ce que cela vous parle, qu'est-ce que cela produit chez vous, qu'est-ce qui manque ?

Puis le groupe travaille sur les solutions, ce qui a deux vertus. Les solutions trouvées par ceux qui font le travail sont applicables, contrairement à celles conçues à l'extérieur. Et le collectif expérimente une manière de traiter ses difficultés qu'il pourra reproduire sans moi.

Un document écrit et une séance de travail avec le comité de pilotage. Le document présente ce qui fonctionne, ce qui pose difficulté, et les leviers identifiés - en rattachant chaque constat à ce qui le produit plutôt qu'à qui le subit.

Deux difficultés propres :

• L'anonymat des entretiens est plus délicat à tenir : dans une équipe de six personnes, un constat trop précis identifie son auteur. Cela impose de regrouper et de reformuler avec soin, quitte à perdre en précision.
• Et le dirigeant est partie prenante du diagnostic autant qu'il en est le commanditaire. Ses propres conditions de travail, son isolement, sa charge font partie du périmètre - et c'est souvent la première fois que quelqu'un le lui demande.

La cohabitation entre bénévoles et salariés ajoute une dimension. Les bénévoles ne relèvent pas de l'obligation de sécurité de l'employeur au même titre que les salariés, mais ils font partie du collectif de travail et ce qui se joue entre les deux groupes pèse sur les conditions de travail des uns comme des autres.

Le rapport à la cause complique par ailleurs l'expression des difficultés : dire que l'on n'y arrive plus peut être vécu comme une déloyauté envers le projet. Une démarche qui rend cette parole légitime fait déjà, à elle seule, un travail de prévention.

Enfin la gouvernance bénévole doit être associée au pilotage. Un plan d'action validé par la seule direction salariée, sur des sujets qui engagent des moyens, ne survivra pas au premier conseil d'administration.

Plusieurs dispositifs financent ce type d'accompagnement.

• Le Fonds pour l'amélioration des conditions de travail, géré par le réseau de l'agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail, soutient précisément les projets d'expérimentation sur les conditions de travail dans les structures de moins de trois cents salariés.
• La Prestation Conseil Ressources Humaines couvre également la QVCT parmi ses thématiques. Les caisses de retraite et de santé au travail proposent des aides sur le volet prévention,
• et le Dispositif Local d'Accompagnement s'adresse aux structures de l'économie sociale et solidaire.

👉🏻J'en ai dressé le panorama dans le guide des dispositifs de financement.