▶️Série "Manager : rôles, postures et compétences" #3
La notion de management participatif fait partie de ma pratique depuis de nombreuses années. Je l'ai expérimentée dans mes fonctions de direction, et elle a pris une coloration particulière lors de mon immersion dans le secteur de l'éducation populaire. J'ai ensuite fait des connexions avec l'approche Qualité de Vie et des Conditions de Travail, qui en éclaire les effets d'une autre manière.
Un article pour clarifier cette notion fourre-tout m'a semblé utile. Chaque dirigeant en a sa propre représentation, avec parfois des a priori négatifs qui tournent principalement autour de « tout le monde décide de tout » ou « tout le monde veut donner son avis sur tout ».
Ces craintes ne sortent pas de nulle part : elles décrivent des écueils réels, que l'on rencontre quand la démarche n'a pas été pensée.
#1
Une notion fourre-tout : d'où vient le malentendu
Le management participatif se distingue des approches traditionnelles par une implication accrue des collaborateurs dans les prises de décision et la définition des objectifs.
Il vise : l'autonomie, la responsabilisation et l'engagement, au service d'une performance collective.
Cette définition, largement reprise, ne dit pas l'essentiel : jusqu'où va cette implication, et sur quoi elle porte ?
C'est de ce silence que naissent les malentendus. Une équipe à qui l'on demande son avis sans préciser ce qui sera fait de cet avis peut légitimement penser qu'elle décide. Un dirigeant qui recueille des propositions sans annoncer qu'il tranchera seul se retrouve accusé de passage en force au moment de l'arbitrage. Les deux étaient de bonne foi ; personne n'avait nommé le degré de participation.
Nommer le degré, avant d'ouvrir le sujet
Les praticiens de l'animation de groupes distinguent couramment quatre niveaux, qu'il est utile d'annoncer explicitement au moment où l'on ouvre un sujet.
- 📍La décision est prise : ce qui est en jeu, c'est sa compréhension et son appropriation. Ce n'est pas de la participation, mais l'annoncer comme telle évite qu'on l'attende.
- 📍Les avis sont recueillis et pèseront sur la décision, qui reste au décideur. C'est le degré le plus fréquent et le plus souvent mal annoncé.
- 📍Co-construire : La solution est élaborée avec l'équipe, à l'intérieur d'un cadre de contraintes posé au départ. Le décideur valide, il ne conçoit pas seul.
- 📍Déléguer : la décision est confiée à l'équipe ou à un salarié, sur un périmètre défini. Le décideur en assume les conséquences sans avoir tranché.
Sur un même projet, ces niveaux coexistent : on peut déléguer l'organisation des plannings, co-construire l'aménagement d'un espace, consulter sur un changement d'outil et informer d'une décision budgétaire.
💡Ce qui produit du conflit, ce n'est pas le niveau retenu, c'est le fait qu'il n'ait pas été dit.
Ce que la participation ne déplace pas
Une précision juridique mérite d'être posée, car elle est souvent implicite et rarement formulée. Quel que soit le degré de participation retenu, le contrat de travail place le salarié sous l'autorité de l'employeur, qui donne des ordres et des directives, en contrôle l'exécution et sanctionne les manquements. Ce lien de subordination n'est pas suspendu par une démarche participative, et la responsabilité de l'employeur ne se partage pas davantage.
Cela a une conséquence pratique. Un salarié qui invoquerait le caractère participatif de la structure pour contester une décision d'organisation du travail se heurterait à cette réalité juridique.
Poser ce cadre dès le départ n'affaiblit pas la démarche : cela lui évite de reposer sur un contresens que le premier désaccord révélera.
#2
Ce que vise le management participatif
- 📍Favoriser le dialogue vertical et horizontal.
- 📍Miser sur davantage d'humain et d'intelligence collective.
- 📍Instaurer de la confiance dans les équipes.
- 📍Responsabiliser chaque collaborateur, l'intégrer et donner du sens à son quotidien.
- 📍Faciliter les changements.
Ces objectifs sont ceux que l'on retrouve dans la plupart des définitions. Ils décrivent des effets attendus sur les personnes et sur le climat.
Il en existe un autre, moins souvent cité, qui explique une bonne part des résultats obtenus : la participation donne accès à une information sur le travail que la ligne hiérarchique ne possède pas.
Le savoir de ceux qui font
Ceux qui exécutent une activité en connaissent les obstacles quotidiens, les arrangements trouvés pour tenir malgré tout, les écarts entre la procédure écrite et ce qui se pratique réellement.
Ce savoir existe dans toutes les organisations.
Il ne remonte pas spontanément, pour deux raisons qui se cumulent : personne ne le demande, et son détenteur ne le considère pas comme un savoir mais comme une évidence de son métier.
Une organisation conçue sans ceux qui vont la faire vivre échoue rarement sur le principe et souvent sur les détails d'exécution, ceux-là mêmes que le terrain aurait signalés. C'est une des raisons pour lesquelles les démarches participatives produisent des effets tangibles sur la qualité et sur les délais, indépendamment de leurs effets sur la motivation.
Le lien avec la santé au travail
Ce lien n'est pas un argument d'appoint. Parmi les six familles de facteurs de risques psychosociaux identifiées par le collège d'expertise présidé par Michel Gollac, l'autonomie et la marge de manœuvre constituent une catégorie à part entière - de même que les rapports sociaux au travail et les conflits de valeurs. J'ai détaillé ce cadre dans l'article consacré aux facteurs de risques psychosociaux.
Une démarche participative agit directement sur deux de ces familles : elle élargit la marge de manœuvre sur le travail, et elle organise des rapports sociaux autour d'un objet professionnel plutôt qu'interpersonnel. Elle peut aussi réduire les conflits de valeurs, en donnant un lieu où discuter de ce qui empêche de faire un travail de qualité.
Cette lecture change le statut de la démarche : elle ne relève pas seulement du confort managérial ou de la marque employeur, mais de la prévention. C'est un argument qui parle aux structures pour lesquelles la QVCT reste une notion abstraite, alors que l'obligation de prévention, elle, ne l'est pas.
#3
Comment le mettre en place
Implémenter le management participatif ne se décrète pas. Cela suppose un changement en profondeur de la culture managériale et implique l'ensemble des parties prenantes.
L'approche globale
🔖Instaurer un climat de confiance et de transparence
La communication ouverte est la condition pour que les collaborateurs se sentent à l'aise de s'exprimer.
Elle se construit dans la durée et se vérifie sur des faits : ce qui a été dit a-t-il eu des conséquences ? Une parole critique a-t-elle déjà été entendue sans que son auteur en pâtisse ?
🔖Déléguer des responsabilités
Confier des missions en adéquation avec les compétences et l'autonomie de chacun.
C'est le point où la lecture du niveau d'autonomie devient déterminante : déléguer à quelqu'un qui n'est pas encore autonome sur la tâche produit de l'échec et de la démotivation, alors que la même délégation six mois plus tard aurait fonctionné.
Cette question fait l'objet du troisième article de la série.
🔖Encourager la prise d'initiative
Valoriser les propositions, y compris celles qui ne seront pas retenues.
La valorisation d'une proposition écartée est plus déterminante que celle d'une proposition retenue : c'est elle qui indique au collectif que la prise de parole n'est pas conditionnée à son succès.
🔖Favoriser le travail en équipe
Organiser les échanges et la coopération pour une résolution de problèmes plus efficace.
Cela demande du temps identifié dans les plannings, pas du temps résiduel.
🔖Mettre en place des outils de communication participative
Sondages, forums, espaces d'échange en ligne peuvent faciliter le recueil des avis.
Un point de vigilance : l'outil ne crée pas la démarche. Un questionnaire diffusé sans que rien ne soit fait des réponses produit plus de défiance qu'une absence de consultation.
Les conditions de réussite
Ce sont elles qui font la différence entre une démarche qui prend et une démarche qui s'épuise en quelques mois.
🔖En amont, un cadre clair et partagé
Quel est le projet global, la stratégie ? Quelles sont les valeurs de la structure ? Qu'attend-on des uns et des autres ? Qui est responsable de quoi ?
Sans réponse à ces questions, la participation porte sur des sujets dont personne ne sait s'ils sont ouverts, et les propositions se heurtent à des contraintes qui n'avaient pas été énoncées.
🔖L'implication de la direction
Le changement doit être porté par la direction et soutenu à tous les niveaux hiérarchiques.
Une démarche participative lancée par un manager isolé, sans appui de sa direction, le met en difficulté : il ouvre des sujets sur lesquels il n'a pas la main et se retrouve à porter seul les arbitrages négatifs.
🔖La communication et la formation
Il est essentiel de communiquer clairement les objectifs et les attendus, et de former managers et collaborateurs aux nouvelles pratiques.
Le développement de ces compétences peut passer par la formation :
- des managers, pour qu'ils partagent un socle commun et des références communes, et fassent évoluer leur posture vers de la facilitation ;
- des managers et des équipes aux techniques d'animation, de créativité et de production d'idées ;
- aux outils collaboratifs, pour faciliter la communication ;
- à la Communication Non Violente ou à la Process Communication.
L'éducation populaire constitue ici un gisement méthodologique peu exploité dans le monde du travail. Ses techniques d'animation ont été conçues pour faire produire un collectif hétérogène et faire émerger la parole de ceux qui la prennent le moins.
Leur intérêt tient à ce qu'elles n'ont jamais présupposé l'égalité de statut entre participants : elles organisent la participation dans des cadres où le pouvoir reste inégalement réparti, ce qui est exactement la situation d'une équipe de travail.
🔖L'accompagnement et le soutien
Un accompagnement managérial et des ressources adéquates sont nécessaires pour faciliter l'adaptation des collaborateurs et la prise en main de nouvelles responsabilités.
Les formats entre pairs - codéveloppement, analyse de pratiques - sont ici particulièrement adaptés, parce qu'ils permettent de travailler sur des situations réelles plutôt que sur des principes.
🔖Le droit à l'erreur
La prise d'initiative et la responsabilisation ne sont possibles qu'à condition de développer une culture du droit à l'erreur.
Chacun peut se tromper ; l'essentiel est d'apprendre de ses erreurs.
Les travaux sur la sécurité psychologique dans les équipes, développés notamment par Amy Edmondson, documentent ce point : la disposition à signaler un problème, à poser une question ou à reconnaître une erreur dépend de la perception qu'a chacun du risque encouru à le faire. Une équipe qui ne signale rien n'est pas nécessairement une équipe sans problème - c'est parfois une équipe où signaler coûte trop cher.
🔖L'évaluation et l'ajustement
La démarche doit être évaluée régulièrement et ajustée en fonction des besoins et des réalités du terrain.
Quelques indicateurs simples suffisent : nombre de sujets réellement ouverts, part des propositions traitées, délai entre le recueil et le retour.
🔖Le retour, y compris sur ce qui n'a pas été retenu
Cette condition n'apparaît dans aucune liste classique et se révèle pourtant décisive dans les structures que j'accompagne.
Dire ce qui a été retenu et pourquoi, mais aussi ce qui a été écarté et pour quelle raison. Sans ce retour, la démarche est perçue comme un puits sans fond, et la sollicitation suivante n'obtiendra plus de participation.
Les limites et les écueils
🔖Un changement culturel long
La mise en place prend du temps et suppose une évolution des mentalités et des habitudes managériales.
C'est particulièrement vrai dans les structures où l'encadrement a été formé - explicitement ou par mimétisme - à un modèle plus directif.
🔖Un ralentissement possible de la décision
L'implication de tous allonge le processus décisionnel et demande un bon cadrage ainsi qu'une animation efficace.
En situation de crise, le management participatif n'est pas toujours adapté : quand la sécurité, la trésorerie ou la continuité d'activité sont en jeu, la rapidité de décision prime. Savoir suspendre temporairement la démarche, en expliquant pourquoi, vaut mieux que la maintenir de façon formelle en décidant ailleurs.
🔖Des compétences managériales spécifiques
Animer un collectif, faire émerger la parole, arbitrer et restituer ne sont pas des compétences spontanées.
Elles s'ajoutent aux compétences techniques et managériales déjà attendues, et supposent d'être développées comme telles.
🔖Un investissement en temps et en ressources
La mise en place et le maintien nécessitent un investissement en formation et en accompagnement.
Dans une structure où chacun est déjà tendu, ce temps doit être arbitré explicitement et retiré d'ailleurs, faute de quoi il s'ajoute aux journées et se paie en fatigue.
🔖La consultation de façade
C'est l'écueil le plus fréquent.
Une réunion où l'on demande des avis sans intention de les utiliser est repérée immédiatement par les équipes.
Ses effets sont plus dommageables que ceux d'une absence de consultation, parce qu'elle abîme la crédibilité des démarches suivantes.
⚠️Ne pas confondre avec les attributions du CSE
Dans les structures dotées d'un comité social et économique, une démarche participative ne se substitue pas aux consultations obligatoires de l'instance.
Ce sont deux registres distincts : l'un relève des pratiques managériales et de l'organisation du travail au quotidien, l'autre d'obligations légales assorties de délais, de procédures et de sanctions en cas de manquement.
L'erreur consistant à considérer qu'un projet largement co-construit avec les équipes dispense de consulter le CSE expose la structure à un délit d'entrave.
Les deux démarches se complètent : la première nourrit la seconde en amont, elle ne la remplace pas.
Conclusion
Le management participatif n'est pas une recette, et il ne convient pas à toutes les situations.
C'est une manière d'organiser la décision qui produit des effets documentés - sur la qualité des décisions, sur l'engagement, sur la marge de manœuvre des salariés et donc sur leur santé - à condition d'être pensée avant d'être annoncée.
Les structures qui échouent ne manquent généralement pas de bonne volonté. Elles ont ouvert des sujets sans dire jusqu'où allait la participation, sollicité des avis sans organiser le retour, ou lancé la démarche sans dégager le temps qu'elle demande. Ces trois points se traitent en amont, et ils coûtent moins cher que de relancer une démarche que les équipes ont cessé de croire.
🤝Besoin d'un appui pour construire cette démarche ?
J'accompagne les dirigeants et les collectifs de managers sur la construction de démarches participatives : cadrage préalable, définition des degrés de participation, formation à l'animation de collectifs, et suivi dans la durée.
Ces accompagnements prennent des formes différentes selon le contexte : formation d'un collectif de managers, animation de temps de travail avec les équipes, ou codéveloppement pour travailler entre pairs sur des situations réelles.
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