Le collectif de travail à l’épreuve de l’individualisation

Une salariée expérimentée part. Trois semaines plus tard, la structure découvre tout ce qu'elle réglait sans que ce soit écrit nulle part : quels dossiers passaient en priorité, qui appeler quand un partenaire posait problème, comment rattraper telle erreur récurrente. Personne ne savait qu'elle faisait cela. Elle-même ne l'aurait pas décrit ainsi.

Cette situation se répète dans toutes les organisations, et elle dit quelque chose de précis : une part importante de ce qui fait fonctionner une structure ne relève ni des procédures, ni des compétences individuelles, mais de ce qui se joue entre les personnes. Cette part n'apparaît dans aucun tableau de bord. Elle se voit à sa disparition.

Pour un dirigeant ou un manager, la question n'est donc pas de savoir s'il faut s'intéresser au collectif de travail par conviction humaniste. Elle est de savoir ce qui se passe quand il n'y en a plus  et pourquoi tant de décisions raisonnables contribuent à le défaire.

C'est le point de départ de cette série, et il mérite d'être posé avant tout le reste, parce qu'il détermine le statut du sujet : le collectif n'est pas un supplément d'âme, c'est une condition de fonctionnement.

Christophe Dejours (psychiatre et psychanlyste) l'établit à partir d'un constat que tout encadrant a vérifié sans nécessairement le formuler. Dans toute situation de travail surviennent des imprévus, des pannes, des incidents que l'organisation formelle n'avait pas anticipés. Les travailleurs ne respectent donc jamais les ordres dans leur intégralité, non par indiscipline, mais parce que les ordres sont insuffisants : il faut les interpréter pour bien faire, ce qui suppose souvent de s'en écarter.

Le problème ne se résout pas par la somme des interprétations individuelles : si chacun arrange les consignes dans son coin, le désordre s'installe. Il faut donc parvenir à une interprétation commune et à des règles partagées. Dejours réserve à cet ajustement collectif le nom de coopération, qu'il distingue de la coordination  celle-ci désignant les ordres donnés par l'organisation du travail, le manager ou l'ingénieur des méthodes.

Cette distinction est probablement l'apport le plus directement utile de cette série pour un dirigeant.

• La coordination relève de vous : organigramme, procédures, plannings, objectifs, répartition des rôles. Elle se décide, s'écrit et se contrôle.
• La coopération est ce que les personnes font de cette coordination lorsqu'elle rencontre le réel. Elle ne se décide pas elle se construit entre elles, ou elle ne se construit pas.

Une organisation peut être parfaitement coordonnée et ne pas coopérer. Elle fonctionne alors tant que rien ne sort du cadre prévu, et se bloque dès qu'un imprévu survient. C'est exactement ce que décrivent les dirigeants quand ils disent que « tout est carré mais rien ne circule ».

Christophe Dejours précise ce que suppose cette construction. Il n'y a pas de coopération sans confiance, et cette confiance repose sur le fait que les autres connaissent ma manière de travailler y compris ma manière d'interpréter les ordres. Cela suppose de rendre visible ce que je fais et d'expliquer mes choix, donc de parler avec les autres. De ces discussions émergent des désaccords, puis des accords sur ce qui est efficace, sur ce qui est acceptable. Lorsque ces accords se stabilisent et s'articulent, on obtient des règles de travail.

D'où sa définition, qui tranche : « Un collectif n'existe qu'à partir du moment où ces règles ont été stabilisées ». Sans elles, il ne s'agit que d'un groupe.

Une équipe peut donc être sympathique, soudée, bien ambiancée et ne pas constituer un collectif de travail, faute de règles construites sur la manière de faire. Cette distinction sera l'objet du deuxième article de la série.

Si la coopération ne se décide pas, l'injonction à coopérer est sans effet et le constat qu'une équipe « ne joue pas collectif » ne désigne pas un problème de personnes.

Ce qui relève de vous, en revanche, est considérable : c'est tout ce qui rend possible ou impossible la construction de ces règles.

• Du temps où l'on peut parler du travail.
• Des situations où l'on voit travailler les autres.
• Des critères d'évaluation qui ne mettent pas les gens en concurrence.
• Une stabilité suffisante pour que des accords aient le temps de se former.

💡Autrement dit : vous ne produisez pas la coopération, vous en fabriquez ou en détruisez les conditions.

Si le collectif se défait, ce n'est pas par négligence des organisations. C'est qu'un mouvement plus large les traverse, et que chacune le prolonge à sa mesure.

Robert Castel (sociologue) en a proposé l'analyse la plus large dans Les métamorphoses de la question sociale. Il y montre comment le statut salarial s'est construit historiquement comme un ensemble de protections collectives adossées au contrat de travail, et comment cet édifice s'est fissuré. Sa conclusion s'intitule « L'individualisme négatif » : il désigne par là des formes d'individualisation « qui s'obtiennent par soustraction par rapport à l'encastrement dans des collectifs ».

L'expression mérite d'être entendue précisément. Il ne s'agit pas de l'individualisme comme valeur - l'affirmation d'un sujet autonome - mais d'une individualisation par retrait : ce qui reste quand les appartenances collectives se sont défaites. Castel montre que ces protections statutaires avaient précisément fonctionné comme des réducteurs de cet individualisme négatif.

Danièle Linhart (sociologue) en analyse la traduction managériale dans un texte publié dans L'individu aujourd'hui (Presses universitaires de Rennes, 2010, p. 255-262). Elle situe le tournant dans le mouvement de modernisation engagé par le patronat à partir des années soixante-dix : « L'individualisation systématique de la gestion des salariés s'est attaquée aux logiques collectives ».

Elle en décrit les effets observés en enquête.

• Le modèle actuel entretient une concurrence systématique entre salariés, présentée comme une émulation profitable.
• Une précarisation subjective s'installe, y compris chez les salariés en contrat à durée indéterminée, qui redoutent de ne pas être en permanence à la hauteur.
• Les entretiens individuels d'évaluation sont fréquemment vécus avec angoisse, les salariés estimant que leurs supérieurs connaissent peu la réalité de leur travail.
• Et beaucoup expriment un sentiment d'abandon : sans recours du côté de collègues avec lesquels ils se trouvent en concurrence, ni d'une hiérarchie qui ne fait que passer.

Danièle Linhart souligne aussi ce que ces collectifs anciens permettaient, sans les idéaliser : ils n'étaient pas démocratiques et ne mettaient pas leurs orientations en débat, mais ils offraient une sociabilité, une solidarité, et un réel contre-pouvoir permettant d'obtenir des arrangements qui rendaient le travail plus supportable.

Aucune structure ne décide de détruire son collectif de travail. Il s'érode par accumulation de décisions défendables.

Dejours en fait la critique la plus documentée dans Travailler. Il rappelle d'abord une limite méthodologique : l'évaluation individualisée ne mesure pas le travail, au mieux son résultat, et il n'existe aucun rapport de proportionnalité entre les deux. Soigner des patients âgés polypathologiques est un travail plus difficile qu'avec des patients jeunes, et les résultats en sont pourtant moins bons.

Il en décrit ensuite les effets sur le travail collectif, et c'est le point le plus utile ici. Couplée à un système de gratification, l'évaluation individualisée introduit une concurrence entre les salariés eux-mêmes.

Au-delà de l'émulation attendue apparaissent des conduites déloyales : rétention d'informations, fausses rumeurs, croc-en-jambe. La loyauté et la confiance s'étiolent, remplacées par la méfiance et la surveillance mutuelle. Dejours conclut que c'est la solidarité elle-même qui se fissure, et que la solitude et l'isolement s'abattent sur le monde du travail.

Il ajoute une observation qui devrait retenir l'attention de tout employeur : selon lui, si le nombre de victimes de harcèlement augmente, ce n'est pas à cause du harcèlement lui-même mais à cause de la solitude. Face à une injustice, il n'est pas du tout équivalent d'y faire face avec la solidarité des autres ou de s'y retrouver seul.

• 📍Le turnover. Un collectif se construit par la durée : les règles de travail supposent des accords, et les accords supposent du temps. Au-delà d'un certain rythme de renouvellement, elles n'ont plus le loisir de se stabiliser.
• 📍L'urgence permanente. Discuter du travail suppose du temps qui n'est pas de la production. C'est la première chose supprimée quand la charge augmente et c'est précisément ce qui aurait permis de traiter la surcharge.
• 📍La disparition des temps en commun. Réunions annulées, pauses décalées, plannings qui ne se croisent plus, télétravail organisé sans penser les moments de coprésence. Or rendre visible sa façon de travailler suppose d'être vu.
• 📍La spécialisation excessive. Quand personne ne sait plus ce que fait l'autre, l'entraide devient techniquement impossible, avant même d'être socialement improbable.

💡Le point commun de ces mécanismes est qu'aucun ne produit d'effet visible à court terme. Une organisation dont le collectif se défait continue de fonctionner normalement - jusqu'au jour où une absence, un pic d'activité ou un conflit révèle qu'il n'y a plus rien pour absorber.

Les conditions dans lesquelles un collectif se construit varient fortement selon l'effectif. Trois configurations se distinguent, et elles correspondent d'ailleurs à des seuils juridiques significatifs.

Le collectif de travail et l'équipe se confondent : tout le monde se connaît, se croise, sait à peu près ce que font les autres. Les conditions décrites par Dejours - visibilité mutuelle, discussion sur les manières de faire  sont réunies naturellement, sans aucun dispositif.

La fragilité tient à ce que rien ne l'institue. Il n'y a pas de représentation du personnel, pas d'instance, pas de temps formalisé. Le collectif repose entièrement sur les personnes présentes : le départ de deux d'entre elles, dans une équipe de huit, peut suffire à le défaire. Et lorsqu'une difficulté oppose un salarié au dirigeant, il n'existe aucun tiers vers qui se tourner.

Le risque le plus fréquent à cette taille est la confusion entre le collectif et l'entente. Comme les relations sont personnelles, un désaccord professionnel se lit facilement comme un conflit de personnes  ce qui empêche précisément la discussion sur le travail dont le collectif a besoin.

C'est la configuration la plus délicate, et la plus courante chez les structures que j'accompagne.

À partir de onze salariés, la mise en place d'un comité social et économique devient obligatoire - certaines conventions collectives abaissant même ce seuil. Un espace institué apparaît donc, mais l'organisation n'a généralement pas encore les moyens de le faire vivre : ni fonction ressources humaines, ni encadrement formé, ni élus disposant du temps et des repères nécessaires.

Simultanément, l'organisation se différencie. Des sous-groupes apparaissent, des managers intermédiaires sont nommés - souvent choisis parmi les meilleurs professionnels de l'équipe, sans préparation à ce rôle. Il n'existe plus un collectif mais plusieurs, qui ne se croisent pas nécessairement, et dont les règles de travail peuvent diverger sans que personne ne s'en aperçoive.

💡C'est la taille où le collectif informel des débuts cesse de fonctionner alors que rien n'a encore été construit pour le remplacer. Les structures y traversent souvent une période de flottement, qu'elles attribuent à des questions de personnes.

Le franchissement de ce seuil élargit sensiblement les attributions du comité social et économique et ouvre l'obligation de négocier périodiquement, notamment sur l'égalité professionnelle et sur la qualité de vie et des conditions de travail.

Les collectifs sont alors constitués par service ou par métier, avec des règles de travail souvent solides à l'intérieur de chacun. La difficulté se déplace : elle porte sur ce qui circule - ou non - entre eux. C'est à cette taille qu'apparaissent les cloisonnements, les tensions entre fonctions, et la coopération transverse qui ne se produit plus spontanément.

Dejours distingue d'ailleurs trois dimensions de la coopération, dont l'importance relative varie selon la taille : la coopération horizontale entre pairs, la coopération verticale avec les chefs et les subordonnés, et la coopération transverse avec le client ou le destinataire.

💡Dans une association - La composition du collectif ajoute une difficulté propre : salariés, bénévoles, volontaires, parfois administrateurs présents au quotidien. Ces personnes ne partagent ni le même statut, ni les mêmes contraintes, ni les mêmes raisons d'être là. Les règles de travail dont parle Dejours doivent donc se construire entre des logiques d'engagement différentes, et non entre pairs. C'est plus exigeant  et cela produit une richesse que les entreprises n'ont pas, à condition que les places de chacun soient claires. Le rapport à la cause ajoute un dernier élément : quand le travail a du sens, exprimer une difficulté peut être vécu comme une déloyauté envers le projet. Selon ce qu'il autorise, le collectif rend cette parole possible ou l'empêche.

Le lien n'est pas rhétorique. Parmi les six familles de facteurs de risques psychosociaux identifiées par le collège d'expertise présidé par Michel Gollac, les rapports sociaux au travail constituent une catégorie à part entière, au même titre que l'intensité du travail ou l'autonomie  cadre que je détaille dans l'article consacré aux facteurs de risques psychosociaux.

Dejours en donne le mécanisme. Il décrit la reconnaissance comme un processus à deux volets : le jugement d'utilité, porté principalement par la hiérarchie sur la contribution apportée, et le jugement de beauté, porté par les pairs sur la conformité du travail aux règles de l'art et aux règles de métier. Ce second jugement, écrit-il, est le plus précis, le plus subtil, le plus sévère et le plus précieux  et il ne peut être proféré que par des gens qui connaissent le métier.

Il précise que la reconnaissance ne porte pas sur la personne du travailleur : ce qu'il attend est un jugement sur son travail et sur la qualité de ce travail. Ce n'est que dans un second temps que cette reconnaissance peut être rapatriée dans le registre de l'identité  laquelle constitue, selon lui, l'armature de la santé mentale.

La conséquence est directe. Sans collectif de pairs, le jugement de beauté devient impossible : il ne reste que le jugement d'utilité, porté par une hiérarchie qui ne voit pas toujours le travail réel. Un professionnel privé de ce regard perd le moyen de savoir s'il fait bien son travail, ce qui alimente le doute et l'épuisement. C'est un des ressorts de ce que j'ai décrit à propos de la qualité empêchée et de l'usure professionnelle.

Si la coopération ne se décide pas mais que ses conditions se construisent, alors il y a beaucoup à faire  et c'est l'objet des articles qui suivent.

Conclusion

Le collectif de travail n'est pas une question d'ambiance. C'est ce qui permet à une organisation de traiter tout ce que ses procédures ne peuvent pas prévoir - et il n'existe, selon Dejours, qu'à partir du moment où des règles de travail se sont stabilisées entre les personnes.

Ces règles supposent des conditions précises : que les gens se voient travailler, qu'ils puissent parler de leurs manières de faire, qu'ils ne soient pas mis en concurrence, et qu'ils restent assez longtemps pour que des accords se forment. Aucune de ces conditions ne relève du hasard, et toutes relèvent de décisions d'organisation.

C'est la bonne nouvelle de cette série : on ne produit pas la coopération, mais on fabrique ou on détruit très concrètement ce qui la rend possible.

🤝 Un collectif à construire ou à retrouver ?

J'interviens auprès des TPE-PME et des structures associatives sur ces questions : analyse de ce qui empêche la coopération, mise en place d'espaces de discussion sur le travail, accompagnement des managers dans l'animation de leur équipe, appui au dialogue social, et régulation lorsque la situation est tendue. La démarche part du travail réel plutôt que des relations : ce qui se présente comme un problème de personnes se révèle très souvent un problème d'organisation que personne n'avait pu nommer.

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