Objectifs, évaluation, rémunération : impact des choix de gestion sur le collectif

Un dirigeant affirme à ses équipes qu'il compte sur la solidarité entre services. Ses managers sont évalués sur les résultats de leur propre périmètre, et leur prime en dépend. Il n'y a aucune contradiction dans son discours : il y en a une entre son discours et son dispositif. Ce sont les dispositifs qui orientent les comportements, et c'est de cela qu'il s'agit ici.

Les analyses qui suivent se basent sur les travaux de Christophe Dejours (psychiatre et psychanalyste) "La psychodynamique du travail face à l'évaluation : de la critique à la proposition" (Travailler, 2011).

Le mécanisme est peu observé et pourtant central : entre l'orientation décidée en direction et l'objectif inscrit dans un entretien individuel, il se produit une traduction, et cette traduction perd quelque chose.

Une structure décide d'améliorer la qualité du service rendu. L'axe descend, il faut le rendre mesurable, et il devient un délai de réponse ou un taux de satisfaction déclaré. Les équipes travaillent alors sur l'indicateur, ce qui n'est pas exactement l'objectif de départ  et peut même s'y opposer, lorsque tenir le délai suppose de traiter superficiellement.

Trois précautions limitent cette dérive.

• Faire remonter l'indicateur. Demander à ceux qui font le travail ce qui, selon eux, traduirait le mieux l'objectif poursuivi. Ils connaissent les effets pervers de chaque mesure avant qu'elle ne soit installée.
• Conserver le lien entre l'indicateur et son intention. Un indicateur qui a perdu la mémoire de ce qu'il servait à traduire devient une fin en soi en dix-huit mois.
• Accepter que tout ne se mesure pas. Certains axes stratégiques n'ont pas de traduction chiffrée honnête. Les suivre par une discussion régulière vaut mieux que de leur inventer un indicateur qui déformera l'objectif.

Le principe est banal, ses conséquences le sont moins. Dans une organisation, ce qui est fixé, suivi, évalué et rémunéré désigne ce qui compte réellement - indépendamment de ce qui est affiché par ailleurs. Les équipes lisent ce message avec beaucoup de justesse, et elles ajustent leurs comportements en conséquence.

Trois exemples courants, qui n'ont rien d'exceptionnel :

• 📍Un objectif de nombre de dossiers traités conduit à privilégier les dossiers simples et à laisser traîner les complexes, qui pénalisent le compteur.
• 📍Une prime individuelle sur le chiffre d'affaires fait de l'aide apportée à un collègue un coût personnel. Elle n'est pas interdite, elle devient simplement invisible, et elle se raréfie.
• 📍Un indicateur de délai de réponse fait remonter des réponses rapides et incomplètes, qui génèrent une seconde sollicitation que personne ne compte.

💡Dans chacun de ces cas, personne n'a mal agi. Les personnes ont fait ce que le dispositif leur demandait de faire. C'est la conception du dispositif qui produit le résultat.

Les dispositifs d'évaluation individualisée des "performances" partagent la prétention de donner du travail une mesure individualisée, quantitative et objective. Or, dans l'état des connaissances des sciences du travail, il est impossible de mesurer le travail proprement dit : on ne sait pas délimiter par des critères généralisables la façon dont le travail convoque la personnalité, ni mesurer le temps psychique et intellectuel qu'un travailleur y consacre. Avec le développement des activités de service, qui reposent largement sur des compétences relationnelles, l'exercice devient encore plus incertain.

Deux exemples pour illustrer : 📍Soigner des patients âgés souffrant de plusieurs pathologies est un travail plus difficile qu'avec des patients jeunes atteints d'une seule affection et les résultats obtenus y sont moins bons. 📍Réaliser un gros chiffre d'affaires dans une agence bancaire d'un quartier aisé est plus facile que dans un quartier populaire. Le résultat n'a aucune proportionnalité avec le travail fourni.

Ce point est le plus utile à retenir pour une petite structure, où les situations de travail sont rarement comparables entre elles. Un salarié qui traite les dossiers les plus difficiles obtient nécessairement de moins bons chiffres qu'un collègue affecté aux dossiers courants. Un dispositif qui les compare produit un résultat faux et un sentiment d'injustice, que Christophe Dejours (pyshciatre et psychanalyste) relie explicitement à des effets sur la santé mentale.

C'est la partie de l'analyse qui devrait retenir l'attention de tout dirigeant, parce qu'elle décrit une mécanique observable.

L'évaluation individualisée des performances introduit une concurrence non seulement entre services ou entre établissements, mais entre les salariés eux-mêmes. Couplée à un système de gratification - avancement, prime, augmentation - elle dégrade rapidement le climat. Et lorsque s'y ajoute la menace du placard, de la mutation ou du licenciement, apparaissent, au-delà de ce qu'on appelle la saine émulation, des conduites de rivalité qui vont jusqu'aux conduites déloyales : rétention d'informations, fausses rumeurs, croc-en-jambe.

La loyauté et la confiance s'étiolent, remplacées par la méfiance et par la contrainte de surveiller le comportement de collègues bientôt considérés comme des adversaires. Les relations de respect, de prévenance et d'entraide se disloquent. C'est finalement la solidarité elle-même qui se fissure, et la solitude s'installe.

💡Ce processus a une caractéristique qui le rend difficile à repérer : chacune de ses étapes reste souterraine. Personne ne déclare retenir une information. Le climat se dégrade sans qu'aucun événement ne le signale, et l'on attribue le résultat à des questions de personnes ou à une mauvaise ambiance passagère.

C'est le renversement le plus intéressant de l'analyse de Dejours, et il évite le contresens auquel elle prête.

Dejours souligne qu'on ne peut pas rejeter l'évaluation en son principe, pour deux raisons. L'entreprise a besoin d'évaluer son fonctionnement. Et surtout, l'évaluation est souhaitée par les travailleurs eux-mêmes : contrairement à ce que suppose une certaine vision patronale, les enquêtes montrent que les individus sont très préoccupés de produire un travail efficace, et personne ne supporte qu'on dise de lui que son travail ne vaut rien.

Il rappelle à ce propos les pathologies dites du placard - ces situations où l'on maintient le salaire d'un salarié tout en lui interdisant de travailler - qui témoignent des dégâts occasionnés par le jugement d'inutilité.

C'est le dispositif dont les effets sur le collectif sont les plus directs, parce qu'il traduit en argent ce que l'évaluation a mesuré. Trois questions méritent d'être posées avant de l'installer ou de la maintenir.

• 📍Sur quoi porte-t-elle ? Si c'est sur un résultat que le salarié ne maîtrise pas entièrement et c'est presque toujours le cas , elle produit du sentiment d'injustice plutôt que de la motivation.
• 📍Quel poids représente-t-elle ? Une part variable marginale a peu d'effet sur les comportements. Une part variable significative en a beaucoup, y compris sur les comportements qu'on ne souhaitait pas.
• 📍Les situations de travail sont-elles comparables entre les personnes qu'elle compare ? Si elles ne le sont pas, le dispositif mesure surtout la difficulté du portefeuille.

Intéressement, participation, prime de partage de la valeur : ces mécanismes lient une part de la rémunération à un résultat collectif. Ils n'introduisent pas de concurrence interne, ce qui est leur principal mérite du point de vue qui nous occupe.

Leur limite est l'inverse de leur qualité : le lien entre l'effort individuel et le résultat est trop distant pour orienter les comportements au quotidien. Leur cadre juridique et leurs conditions d'accès varient selon la taille de la structure et méritent d'être vérifiés  le Code du travail numérique en donne l'état à jour.

Quel que soit le dispositif, sa légitimité repose sur un sentiment de traitement équitable. Des écarts de rémunération non expliqués abîment le collectif plus sûrement qu'un niveau de salaire moyen. Ce sujet fait l'objet du quatrième article de cette série. Il prend par ailleurs une actualité particulière avec la transposition de la directive européenne sur la transparence des rémunérations, dont j'ai décrit les obligations à venir dans l'article sur l'expérience candidat.

Il n'existe généralement aucun dispositif formalisé, ce qui ne signifie pas qu'il n'y a pas d'évaluation. Le regard du dirigeant en tient lieu, et il est permanent. Cette configuration a un avantage  il connaît le travail réel, et son jugement d'utilité porte donc sur quelque chose de juste  et deux inconvénients.

Le premier est l'absence de tout jugement de pairs quand une seule personne exerce un métier donné : elle n'a personne pour apprécier la qualité de ce qu'elle fait.

Le second est que l'appréciation informelle se dit peu, et que son absence est interprétée. Beaucoup de salariés de très petites structures décrivent ne jamais savoir si leur travail convient.

C'est la taille où les premiers dispositifs apparaissent, et où ils sont le plus souvent repris de modèles conçus pour de grandes organisations : grilles d'évaluation avec critères comportementaux, entretiens annuels formalisés, parfois part variable individuelle.

Le risque tient à la disproportion. Un dispositif d'évaluation lourd dans une structure de vingt-cinq personnes consomme un temps considérable pour un bénéfice faible, et il importe des effets de concurrence dont la structure n'avait pas besoin. Un entretien annuel sérieux, portant sur le travail et non sur la personne, suffit largement à cette taille.

Deux points juridiques méritent d'être vérifiés dès la mise en place d'un dispositif : le salarié doit être expressément informé, préalablement à leur mise en œuvre, des méthodes et techniques d'évaluation utilisées à son égard ; et à partir de onze salariés, le comité social et économique doit être informé et consulté sur ces méthodes. Les références précises figurent au Code du travail numérique.

Les dispositifs sont installés et l'obligation de négocier périodiquement s'applique, notamment sur l'égalité professionnelle et sur la qualité de vie et des conditions de travail. La question n'est plus d'en créer mais de vérifier ce qu'ils produisent.

C'est aussi la taille où les objectifs deviennent des objectifs de service, et où l'optimisation de chaque périmètre peut se faire au détriment de l'ensemble sans que personne n'ait mal agi.

💡Dans une association - L'évaluation y est souvent évitée, pour des raisons compréhensibles : elle évoque un registre gestionnaire jugé étranger au projet, et l'engagement de chacun rend délicat de porter un jugement sur son travail. Cet évitement se paie. Un salarié associatif engagé, qui ne reçoit aucun retour sur la qualité de son travail, en tire souvent la même conclusion qu'ailleurs : que ce qu'il fait n'a pas d'importance. Le jugement d'utilité dont parle Dejours n'est pas moins nécessaire ici  il est peut-être plus attendu, précisément parce que les gens ont choisi ce travail. S'y ajoute une difficulté propre : la reconnaissance ne peut pas s'appuyer sur la rémunération, contrainte par le modèle économique. Elle passe donc entièrement par la parole, ce qui la rend d'autant plus décisive.

Dejours ne s'arrête pas à la critique. Il propose de déplacer l'objet de l'évaluation vers le travail collectif lui-même - ce qui consiste, écrit-il, à évaluer la qualité de l'espace de délibération et de la confiance qui se construisent entre des travailleurs engagés dans un objectif commun.

Le dispositif qu'il décrit suppose une condition inhabituelle : l'évaluateur doit renoncer à son statut d'expert et admettre que ce sont les travailleurs qui détiennent la connaissance du travail. Sa présence oblige alors les personnes à préciser leur point de vue, à donner forme à leur expérience et à justifier leurs modes opératoires devant les autres membres du collectif. L'évaluation devient, de ce fait, un instrument de travail pour le collectif lui-même : elle l'aide à dire des choses qu'il n'avait jamais dites, et parfois à saisir des dimensions de son travail dont il n'avait pas conscience.

Dejours soutient qu'ainsi conduite, l'évaluation accroît la compétence collective - et qu'il est possible de renoncer à l'évaluation individualisée des performances sans mettre la compétitivité en péril.

💡Ce que cela peut donner en petite structure - La version accessible tient en peu de choses : un temps collectif régulier où l'équipe examine son propre fonctionnement à partir de situations réelles. Non pas « comment ça va » mais « ce dossier a été difficile, qu'est-ce qui a coincé, qu'est-ce qu'on garde pour la prochaine fois ».

Ce format ressemble beaucoup à ce que permettent les espaces de discussion sur le travail, à ceci près qu'il porte explicitement sur ce que le collectif a produit et sur la façon dont il s'y est pris. La présence d'un tiers extérieur y est utile pour la raison que donne Dejours : il faut expliquer à quelqu'un qui ne sait pas, ce qui oblige à formuler ce qui va habituellement de soi.

Conclusion

Les objectifs, l'évaluation et la rémunération ne sont pas des sujets techniques distincts de la question du collectif : ce sont les principaux dispositifs par lesquels une organisation dit ce qui compte, et ils produisent des comportements que le discours ne corrige pas.

L'évaluation individualisée des performances mesure au mieux un résultat, jamais le travail - et lorsqu'elle est couplée à des gratifications, elle installe une concurrence dont les effets sur la coopération sont documentés.

Renoncer à évaluer n'est pas la réponse : les salariés attendent un jugement sur leur travail, et son absence produit des dégâts propres. Ce qui change tout, c'est l'objet du jugement. Il porte sur le travail et sa qualité, jamais sur la personne  et il gagne à laisser une place au regard des pairs, seul capable d'apprécier la conformité aux règles du métier.

🤝 Revoir vos objectifs ou votre dispositif d'évaluation ?

J'accompagne les TPE-PME et les structures associatives sur la construction de dispositifs proportionnés à leur taille : objectifs qui n'entrent pas en contradiction, critères qui portent sur le travail et non sur la personne, trames d'entretien utilisables par des managers non spécialistes, et articulation avec l'entretien de parcours professionnel, qui relève d'une obligation distincte. Ce travail se conduit utilement avec le collectif de managers concerné, puisque ce sont eux qui feront vivre le dispositif  et qui en subiront les effets s'il est mal conçu.

👉 Mes interventions en matière de gestion des emplois et des parcours professionnels

👉 En matière de pratiques managériales

🗓️ Echangeons sur votre situation