Dirigeant·e d’une petite organisation : votre santé, un risque que personne n’évalue

Dans une petite structure, la direction connaît en général ses obligations envers la santé de l'équipe : le document unique, le suivi par le service de prévention et de santé au travail, la vigilance sur la charge de travail. Sa propre santé, en revanche, n'est souvent évaluée nulle part.

Les chercheurs Thomas Lechat et Olivier Torrès rappellent pourtant que la santé de la personne qui dirige est un atout essentiel pour une petite entreprise (Lechat et Torrès, 2017). Dans une structure de quelques personnes, son épuisement ou son absence se répercute sur l'ensemble du fonctionnement.

👉Cet article aborde votre santé comme un risque de la structure : ce qui l'expose, ce qui la protège, ce qui se passe quand vous ne pouvez plus agir, et ce qui peut être prévu.

Les dispositifs de prévention ont été construits pour protéger les personnes qui travaillent pour un employeur. Selon votre statut, vous en bénéficiez pleinement, en partie, ou pas du tout.

• 📌Direction salariée (association, SCOP, PME) : vous relevez en principe du suivi individuel de l'état de santé des salarié·es, et vos risques entrent dans le document unique de la structure. Dans les faits, c'est souvent vous qui tenez ce document, et votre propre situation y figure rarement.
• 📌Direction non salariée (gérance majoritaire, présidence sans contrat de travail, entreprise individuelle) : aucun suivi n'est prévu d'office. Depuis la réforme de 2021, les travailleur·ses indépendant·es peuvent s'affilier au service de prévention et de santé au travail interentreprises de leur choix, qui leur propose une offre spécifique (article L4621-3 du Code du travail). Le chef d'une entreprise adhérente peut aussi bénéficier de l'offre de services proposée à ses salarié·es (article L4621-4).
• 📌Direction bénévole (présidence ou bureau d'association) : aucun dispositif de suivi ne s'applique.

Au-delà du statut, plusieurs garde-fous qui protègent l'équipe jouent peu pour la personne qui dirige. Personne n'a de mandat pour lui dire que ça ne va pas.

Aucune limite ne s'impose à son temps de travail lorsqu'elle n'est pas salariée.

Et la protection en cas d'arrêt varie fortement selon le statut et les contrats souscrits : beaucoup de dirigeant·es découvrent leurs droits réels au moment où ils en ont besoin.

L'article Devenir employeur dans une petite organisation invitait déjà à vérifier sa prévoyance dès la première embauche.

💡 Ce que ça change pour vous : Posez-vous, pour vous-même, les questions que vous posez pour l'équipe dans le document unique : à quoi êtes-vous exposé·e, à quelle fréquence, et qu'est-ce qui est prévu ? L'article Construire une démarche de prévention des RPS donne la grille de lecture.

Diriger une petite organisation expose à des facteurs de risque connus, et procure aussi des satisfactions qui protègent en partie la santé.

Olivier Torrès, fondateur de l'Observatoire Amarok consacré à la santé des dirigeant·es de PME, d'artisan·es et de commerçant·es, retient quatre facteurs pathogènes à long terme : 📌la surcharge de travail, 📌le stress, 📌l'incertitude et 📌la solitude. Il souligne que les dirigeant·es les cumulent souvent (Torrès, synthèse de _La santé des dirigeants_, 2022).

La solitude, développée dans l'article Dirigeant·e d'une petite organisation : ce que la solitude de la fonction produit sur vous et sur votre structure, y figure au même titre que la charge de travail.

Les mêmes travaux décrivent une balance. D'un côté, ces contraintes ; de l'autre, des attitudes et des croyances fréquentes chez les dirigeant·es, comme le sentiment d'avoir prise sur sa situation, l'endurance ou l'optimisme, qui semblent protéger leur santé.

Une étude conduite auprès de 357 dirigeant·es de petites entreprises a recensé les événements de leur activité qui produisent du stress et ceux qui produisent de la satisfaction, et montré que les uns comme les autres influencent l'évolution de leur état de santé (Lechat et Torrès, 2017).

Cette balance explique peut-être pourquoi tant de dirigeant·es se disent en bonne santé tout en décrivant une charge très lourde. Elle invite aussi à surveiller ce qui fait pencher la balance : quand les satisfactions se raréfient, les contraintes pèsent davantage.

En plus de la surcharge, l'impossibilité d'agir sur sa situation peut, elle aussi, produire de l'épuisement.

En suivant le niveau d'épuisement de dirigeant·es de PME françaises entre 2012 et 2020, Olivier Torrès et ses collègues ont observé un changement pendant le premier confinement.

Avant la crise sanitaire, l'épuisement se traduisait surtout par de la fatigue, de la déception envers les autres et le sentiment de ne plus pouvoir continuer.

Pendant le confinement, le sentiment d'impuissance et celui d'être piégé·e sont devenus dominants. Les auteurs proposent de parler d'« épuisement d'empêchement », et estiment que ce phénomène peut concerner toute situation où la personne qui dirige se trouve dans l'incapacité d'agir, par exemple après un accident ou pendant une maladie (Torrès, Benzari, Swalhi et Thurik, 2021).

Pour une personne habituée à tout porter, être arrêtée par la maladie peut donc ajouter de l'épuisement à la maladie elle-même : l'inquiétude pour la structure, l'impossibilité d'agir, le sentiment de laisser l'équipe seule. Dans le baromètre de Recherches & Solidarités consacré aux associations, une personne qui tient seule sa structure décrit « le sentiment d'impossibilité de se mettre en arrêt » (Recherches & Solidarités, 2026, p. 20

🗣️ Sur le terrain : Les dirigeant·es que j'accompagne évoquent souvent l'angoisse à l'idée de ne pas pouvoir s'arrêter. 

Une structure qui a prévu l'absence de sa direction protège à la fois son fonctionnement et la santé de la personne qui la dirige, qui peut alors s'arrêter sans tout mettre en péril.

L'article Les premiers mois de votre prise de fonction proposait de cartographier les dépendances critiques à l'arrivée. Le même exercice vaut pour votre propre poste : quelles décisions, quels accès, quelles relations et quels savoir-faire ne passent que par vous ?

L'article Stratégie vs opérationnel : un bras de fer permanent dans les petites organisations montrait comment cette concentration s'installe au fil des années.

Quelques mesures simples réduisent la dépendance :

• 📌des délégations écrites, qui précisent qui peut décider, signer et engager la structure en votre absence ;
• 📌des accès partagés aux outils et aux comptes indispensables, selon des règles de sécurité claires ;
• 📌une documentation minimale des procédures que vous êtes seul·e à connaître ;
• 📌une personne de relais identifiée, informée de ce qu'elle aurait à reprendre.

Dans une association, la présidence et le conseil d'administration ont un rôle à jouer : décider qui assure l'intérim de la direction salariée, et ce que cette personne peut décider.

Dans une SCOP ou une PME, la question se pose avec les associé·es ou le conseil.

Dans tous les cas, en parler avant que la situation se présente évite d'improviser au plus mauvais moment.

💡 Ce que ça change pour vous :  Imaginez que vous soyez absent·e trois semaines à partir de demain, sans possibilité d'être joint·e. Notez ce qui bloquerait. Cette liste constitue votre plan de continuité, à traiter point par point dans les prochains mois.

Prendre soin de sa santé de dirigeant·e repose sur quelques appuis à installer avant d'en avoir besoin.

Si vous êtes salarié·e, vous bénéficiez du suivi du service de prévention et de santé au travail de votre structure.

Si vous ne l'êtes pas, vous pouvez vous renseigner auprès de ce service sur l'offre accessible aux chefs d'entreprise et aux indépendant·es. Dans tous les cas, un rendez-vous régulier avec votre médecin traitant permet qu'une personne extérieure observe l'évolution de votre état de santé.

Une heure avec votre expert·e-comptable ou votre assureur suffit en général à faire le point sur votre couverture en cas d'arrêt, et à la compléter si nécessaire.

Les signaux d'épuisement sont plus faciles à repérer chez les autres que chez soi. Un espace régulier pour parler de sa fonction, en groupe de codéveloppement ou en coaching, aide aussi à les voir. Les articles Burnout : comprendre, reconnaître et agir et L'usure professionnelle décrivent ces signaux.

☎️ Si la situation devient difficile à porter - Votre médecin traitant et le service de prévention et de santé au travail sont les premiers interlocuteurs. Si des idées suicidaires apparaissent, le 3114, numéro national de prévention du suicide, répond gratuitement 24 heures sur 24.

👉Le dernier article de la série présente les dispositifs de soutien psychologique destinés aux chefs d'entreprise.

Conclusion

Dans une petite organisation, la santé de la personne qui dirige est un risque pour toute la structure, rarement évalué et rarement organisé.

→ Selon le statut, le suivi de santé au travail s'applique pleinement, en partie ou pas du tout, et la protection en cas d'arrêt varie fortement.

→ Surcharge, stress, incertitude et solitude se cumulent, et des satisfactions propres à la fonction protègent en partie.

→ L'impossibilité d'agir, pendant une maladie par exemple, peut ajouter un épuisement d'empêchement.

→ Prévoir son absence protège la structure et permet de s'arrêter.

→ Un suivi médical, une protection vérifiée et un espace pour parler de sa fonction sont à installer avant d'en avoir besoin.

Le dernier article de la série fait le tour des appuis disponibles pour les dirigeant·es de petites organisations.

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📰A retrouver dans la même série :

✅ Acte 1 - Prendre sa place

1. Dirigeant d'une petite organisation : le métier sans mode d'emploi

2. Les premiers mois de votre prise de fonction : quand tout est urgent et que vous êtes toujours en phase découverte

3. Devenir employeur dans une petite organisation : quatre situations, une même responsabilité

4. Stratégie vs opérationnel : un bras de fer permanent dans les petites organisations

5. Dirigeant·e d'une petite organisation : communication interne et remontée d'information

🌱 Acte 2 - Faire grandir

6. Diriger et manager à la fois : la posture de manager dans une petite organisation

7. Dirigeant·e d'une petite organisation : les quatre écueils du recrutement

8. Dirigeant·e d'une petite organisation : conduire un changement sans négliger les étapes

🪢 Acte 3 - Durer

9. Dirigeant·e d'une petite organisation : ce que la solitude de la fonction produit sur vous et sur votre structure

10. Dirigeant·e d'une petite organisation : votre santé, un risque que personne n'évalue

11. Dirigeant·e d'une petite organisation : les appuis à votre disposition

➕ En complément de la série : les dirigeant.e.s confronté.e.s à une baisse d'activité, une perte de financement ou une tension de trésorerie trouveront des repères opérationnels dans Difficultés économiques : le kit de survie du dirigeant