Diriger et manager à la fois : la posture de manager dans une petite organisation

Dans une petite organisation, il n'y a souvent personne entre la direction et l'équipe. La personne qui dirige recrute, organise le travail, évalue, recadre, félicite, tranche les désaccords, et participe parfois elle-même à la production. Elle tient aussi, bien souvent, le rôle de responsable RH.

Les ouvrages et les formations sur le management s'adressent surtout aux managers de proximité, qui ont une hiérarchie au-dessus d'eux et une direction à qui rendre compte. Manager depuis la direction pose d'autres questions : comment l'équipe distingue-t-elle les casquettes, à qui peut-elle s'adresser quand un désaccord concerne la direction, et que fait la personne qui dirige de ses propres attentes envers l'équipe ?

👉Cet article s'intéresse à cette posture particulière, à ce que l'équipe en attend, à ce qu'elle produit chez la personne qui dirige, et à ce qui aide à la tenir.

Quand la direction manage elle-même l'équipe, chaque échange mêle plusieurs rôles, et l'équipe n'a personne d'autre vers qui se tourner.

Dans une petite structure, la même personne est employeur, manager, parfois collègue de travail sur la production, et décisionnaire sur l'avenir de la structure.

Elle assure souvent aussi la fonction RH : contrats, paie, entretiens obligatoires, recrutements, gestion des absences et des conflits.

Chacun de ces rôles demande du temps et des compétences différentes, et l'article Stratégie et opérationnel dans une petite organisation montre comment ils se disputent les mêmes journées.

Les travaux en gestion des petites entreprises caractérisent leur management par la proximité : proximité physique, peu d'échelons, décisions prises sur un temps court. C'est l'idée qui structure l'ouvrage collectif dirigé par Annabelle Jaouen et Olivier Torrès, Les très petites entreprises : un management de proximité (2008). Cette proximité facilite les ajustements. Elle rend aussi les rôles plus difficiles à distinguer.

Dans une organisation plus grande, une personne en désaccord avec son manager peut s'adresser à la hiérarchie au-dessus de lui ou au service RH.

Quand la direction manage directement, ce recours n'existe pas. L'équité des décisions, l'arbitrage des désaccords et la reconnaissance du travail reposent sur une seule personne, ce qui donne à chacun de ses gestes un poids particulier.

🗣️ Sur le terrain : Les dirigeant·es que j'accompagne éprouvent une vraie difficulté à tenir tous les rôles à la fois, y compris parfois celui de RH, pour lequel la plupart n'ont été ni formé·es ni préparé·es.

Les attentes de l'équipe envers la direction ressemblent à celles que l'on adresse à tout encadrement, avec un poids accru, puisqu'il n'existe pas d'autre interlocuteur.

L'étude SORG, conduite par Mathieu Detchessahar et son équipe dans seize organisations, montre que les situations les plus dégradées pour la santé sont celles où le management se retire et laisse les équipes seules face aux tensions du travail (synthèse ANR, 2009).

Dans ces situations, les salarié·es réclament un retour du management. Le rapport du Collège d'expertise présidé par Michel Gollac (2011) range d'ailleurs les rapports sociaux au travail, qui comprennent la relation avec la hiérarchie et la reconnaissance du travail, parmi les six grands axes de facteurs de risques psychosociaux (voir RPS : comprendre les facteurs de risque).

La psychodynamique du travail, développée par Christophe Dejours, distingue deux formes de reconnaissance : le jugement d'utilité, porté par la hiérarchie sur l'apport du travail, et le jugement de beauté, porté par les pairs sur la qualité du travail selon les règles du métier.

Dans une petite structure, le jugement d'utilité vient directement de la direction. Un retour précis sur ce qui a été bien fait y pèse beaucoup, et son absence aussi.

Dans une équipe de quelques personnes, chacun·e compare. Une différence de traitement, un avantage accordé à l'un et pas à l'autre, une règle appliquée de façon variable se remarquent immédiatement.

Un cadre écrit et connu de tou·tes (horaires, congés, répartition du travail, critères d'évolution) protège la direction autant que l'équipe.

💡 Ce que ça change pour vous - Identifiez, pour les trois derniers mois, les moments où vous avez dit précisément à une personne de l'équipe ce qui avait de la valeur dans son travail. S'il y en a peu, c'est sans doute le geste le plus simple à installer.

La posture de manager depuis la direction met aussi en jeu les attentes de la personne qui dirige, envers son équipe et envers elle-même.

La personne qui dirige est souvent celle qui reconnaît le travail des autres, et l'une des rares à ne recevoir que peu de reconnaissance en retour. Elle n'a pas de hiérarchie pour porter un jugement d'utilité sur son propre travail, ni de pairs dans la structure pour en apprécier la qualité.

L'asymétrie de la relation employeur-salarié·e, décrite dans l'article Devenir employeur dans une petite organisation, rend aussi l'expression de la reconnaissance par l'équipe plus rare et plus délicate.

Ce manque pèse avec le temps. Il peut nourrir un sentiment d'ingratitude, ou l'impression que les efforts consentis passent inaperçus. L'article #9 de la série reviendra sur la solitude que cette position produit.

Pour beaucoup de dirigeant·es, la structure est un projet personnel. Elle engage leurs revenus, parfois leur patrimoine, et une part de leur identité.

Il est alors tentant de mesurer l'engagement de l'équipe à l'aune du sien, et de percevoir un décalage : des personnes qui partent à l'heure, qui ne répondent pas le soir, qui ne s'approprient pas les difficultés de la structure comme la direction le fait.

Les enjeux ne sont pourtant pas les mêmes des deux côtés : un salaire et un emploi d'un côté, un projet et parfois un patrimoine de l'autre. Les rapports au travail varient aussi beaucoup d'une personne à l'autre. Dominique Méda et Patricia Vendramin, à partir de grandes enquêtes européennes, montrent que la dimension d'épanouissement personnel compte davantage pour les cadres et les diplômé·es, tandis que la dimension instrumentale (le revenu, la sécurité) pèse davantage dans d'autres catégories. Elles observent aussi que la famille reste, pour la plupart des Européen·nes, la sphère la plus importante de la vie.

Considérer le travail comme un moyen de vivre plutôt que comme un projet personnel est donc un rapport au travail légitime, qui peut aller de pair avec un travail sérieux et de qualité.

🗣️ Sur le terrain - Une partie des dirigeant·es que j'accompagne perçoivent un décalage entre l'engagement de leur équipe et leur propre investissement, et ont du mal à considérer que, pour certain·es professionnel·les, il s'agit « seulement » d'un travail.

Lorsque la direction attend de l'équipe un engagement qui dépasse ce qui a été convenu, sans le dire, les malentendus s'installent des deux côtés.

La direction se sent seule à porter la structure, et l'équipe a le sentiment que ce qu'elle donne n'est jamais suffisant. Ces attentes implicites peuvent aussi conduire à des sollicitations hors du temps de travail, que le droit à la déconnexion encadre.

💡 Ce que ça change pour vous - Distinguez ce que vous attendez de chaque poste, que vous pouvez dire et inscrire dans la fiche de poste, de ce que vous espérez sans l'avoir formulé. Le premier se discute en entretien. Le second mérite d'être examiné pour vous-même, éventuellement avec un tiers.

Trois raisons reviennent souvent quand la personne qui dirige explique pourquoi elle ne manage pas comme elle le voudrait.

Le temps d'abord. Le management n'a pas d'échéance : un entretien peut toujours être repoussé à la semaine suivante, contrairement à un devis ou à une déclaration. Il perd donc face à tout ce qui a une date, selon le mécanisme décrit dans l'article Stratégie et opérationnel dans une petite organisation.

Le goût ensuite. Beaucoup de dirigeant·es ont créé ou repris une structure pour exercer un métier, et l'encadrement est arrivé avec la croissance. On peut diriger sans aimer manager. Le rôle doit être tenu malgré tout, parce que son absence laisse l'équipe seule face aux difficultés.

Le mode d'emploi enfin. La plupart des dirigeant·es de petites structures n'ont jamais été formé·es au management, et reproduisent ce qu'ils ont connu. C'est le manque le plus accessible : le management s'apprend, et les formations peuvent être financées par l'OPCO de la structure.

En accompagnement, le temps est la raison la plus souvent avancée, alors que la difficulté tient souvent au contenu de l'échange : quand on sait précisément ce qu'on veut aborder en vingt minutes, ces vingt minutes se trouvent plus facilement.

Quelques pratiques aident à tenir le rôle de manager depuis la direction, sans y consacrer des journées entières.

Préciser, au début d'un échange, s'il s'agit d'un point sur le travail, d'une décision d'employeur ou d'une information sur l'avenir de la structure aide l'équipe à entendre ce qui est dit. Cette précision est d'autant plus utile que vous passez d'un rôle à l'autre dans la même journée.

Travailler côte à côte sur la production ne remplace pas un temps d'échange sur le travail. Un point individuel régulier, de vingt à trente minutes par mois et par personne, distinct du quotidien, permet d'aborder ce qui ne se dit pas pendant l'activité.

• Dire ce qui a de la valeur dans le travail d'une personne, précisément, au moment où cela se produit.
• Traiter un écart dans les jours qui suivent, en privé et sur des faits.
• Expliquer la raison d'une demande en même temps que la demande elle-même.
• Prévoir un temps collectif sur le travail réel, selon les repères de l'article Dirigeant·e d'une petite organisation : communication interne et remontée d'information.

Une partie de la fonction RH peut être confiée : l'administratif, le suivi des obligations, la préparation des entretiens ou des recrutements. Un appui extérieur régulier libère du temps pour la part du rôle qui ne se délègue pas, la relation avec l'équipe (voir Les différents appuis RH : quelle formule pour quelle situation ?).

Le codéveloppement entre dirigeant·es permet d'apprendre des situations rencontrées avec son équipe, à partir de l'expérience de pairs (Pourquoi le codev devrait être l'outil préféré des managers ?). Le coaching offre un espace pour travailler sa posture. Les articles de la série « Manager : rôles, postures et compétences », comme Le management situationnel, et l'article Animer une équipe donnent des repères complémentaires.

✅ Quelques repères à vérifier

• Chaque personne de l'équipe a un temps d'échange régulier avec vous, distinct du travail quotidien
• Les règles communes (horaires, congés, répartition du travail) sont écrites et connues de tou·tes
• Ce que vous attendez de chaque poste est formulé, et vos attentes implicites ont été examinées
• Vous avez repéré les tâches RH qui pourraient être confiées à un appui extérieur
• Vous disposez d'un espace, hors de la structure, pour parler de votre propre posture

Conclusion

Manager depuis la direction, c'est porter plusieurs rôles à la fois, devant une équipe qui n'a pas d'autre recours, avec ses propres attentes en arrière-plan.

→ Dans une petite organisation, la même personne est employeur, manager, parfois collègue et responsable RH, et l'équipe ne distingue pas toujours la casquette en jeu.

→ L'équipe attend de la direction un soutien présent, une reconnaissance précise du travail et de l'équité.

→ La direction reçoit elle-même peu de reconnaissance, et peut mesurer l'engagement de l'équipe à l'aune du sien, alors que les rapports au travail varient légitimement.

→ Dire depuis quelle place on parle, séparer les temps et alléger la fonction RH aident à tenir la posture.

Le prochain article de la série aborde une étape où cette posture est mise à l'épreuve : recruter quand la structure ne peut pas rivaliser sur les salaires.

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📰A retrouver dans la même série :

✅ Acte 1 - Prendre sa place

1. Dirigeant d'une petite organisation : le métier sans mode d'emploi

2. Les premiers mois de votre prise de fonction : quand tout est urgent et que vous êtes toujours en phase découverte

3. Devenir employeur dans une petite organisation : quatre situations, une même responsabilité

4. Stratégie vs opérationnel : un bras de fer permanent dans les petites organisations

5. Dirigeant·e d'une petite organisation : communication interne et remontée d'information

🌱 Acte 2 - Faire grandir

6. Diriger et manager à la fois : la posture de manager dans une petite organisation

7. Dirigeant·e d'une petite organisation : les quatre écueils du recrutement

8. Dirigeant·e d'une petite organisation : conduire un changement sans négliger les étapes

🪢 Acte 3 - Durer

9. Dirigeant·e d'une petite organisation : ce que la solitude de la fonction produit sur vous et sur votre structure

10. Dirigeant·e d'une petite organisation : votre santé, un risque que personne n'évalue

11. Dirigeant·e d'une petite organisation : les appuis à votre disposition

➕ En complément de la série : les dirigeant.e.s confronté.e.s à une baisse d'activité, une perte de financement ou une tension de trésorerie trouveront des repères opérationnels dans Difficultés économiques : le kit de survie du dirigeant