▶️ Série "Diriger sans mode d'emploi" #2
Il y a un moment étrange dans la prise de fonction : celui où l'on est censé décider alors qu'on ne comprend pas encore tout. Les sollicitations arrivent, les urgences s'empilent, chacun attend de vous des réponses et vous, vous en êtes encore à essayer de comprendre comment tout cela fonctionne. Cette période est inconfortable. Elle est aussi décisive : ce qui s'y joue conditionne largement la suite.
#1
Trois façons d'arriver et ce qui les distingue
On ne prend pas ses fonctions de la même façon selon qu'on a créé sa structure, qu'on en a repris une, ou qu'on a été nommé à sa direction. Les difficultés ne sont pas les mêmes et le piège principal non plus.
| 🌱 Création | 🔄 Recrutement externe | 🎯 Mobilité interne | |
| Ce que vous connaissez déjà | Le projet, l'activité, le métier. C'est vous qui l'avez voulu. | L'activité peut vous être familière. L'organisation, non. | Souvent la structure, si vous venez de l'interne. Rarement le rôle. |
| Ce qui vous manque | Tout ce qui n'est pas le métier : le rôle d'employeur, la gestion d'équipe, le pilotage. | L'histoire de la structure, les non-dits, les équilibres implicites. | La légitimité dans le nouveau rôle - surtout si vous étiez pair hier. |
| Le piège principal | Confondre l'activité et l'organisation. Être excellent dans son métier ne prépare pas à diriger. | Vouloir marquer sa différence trop vite - ou ne rien oser toucher. | Rester dans son ancien rôle, par confort ou par crainte de déplaire. |
| Ce qui se joue en premier | Structurer avant d'être débordé : contrats, obligations, organisation du travail. | Comprendre avant de décider. L'histoire explique beaucoup de ce que vous trouvez étrange. | Clarifier le mandat : ce que vous pouvez décider, et ce qui vous échappe. |
📌 Le cas particulier de la reprise : ce qui se transmet avec la structure - Lorsqu'une entité économique conserve son identité et que son activité est poursuivie, les contrats de travail en cours se poursuivent avec le nouvel employeur (Art. L. 1224-1 du Code du travail). Vous héritez donc des contrats - mais aussi de l'ancienneté, des usages en vigueur, des engagements pris, et parfois de contentieux dont vous n'aviez pas connaissance. Ce point mérite un audit sérieux avant ou juste après la reprise. C'est l'un des rares sujets sur lesquels il ne faut pas apprendre en marchant.
Le point commun aux trois situations
Dans les trois cas, vous héritez d'un poste que personne n'a pris le temps de vous transmettre (ou bien rapidement). Il n'y a pas eu de véritable onboarding pour vous. Pas de tuilage organisé, pas de parcours d'intégration, pas de référent désigné pour répondre à vos questions.
C'est une ironie que je rencontre souvent : des dirigeants qui essaient de construire des processus d'intégration soignés pour leurs recrues et qui n'ont eux-mêmes jamais bénéficié du dixième de cette attention. Sur ce sujet, l'article Les enjeux d'une intégration réussie est valable pour vous aussi. Vous êtes le nouvel arrivant que personne n'a accueilli.
#2
Trois phases plutôt qu'un calendrier
On parle souvent des « cent premiers jours ». Dans une petite organisation, ce repère ne veut pas dire grand-chose : selon la taille, le secteur et la situation trouvée, la période d'installation peut durer trois mois comme dix-huit. Ce qui compte, ce n'est pas la durée, c'est de savoir dans quelle phase vous êtes, et de ne pas confondre les phases.
| 1 | 👀Découvrir |
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| 2 | 👩🏻⚖️Arbitrer |
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| 3 | S'installer |
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💡 L'erreur la plus fréquente : sauter la phase 1 - La pression est forte pour décider vite et elle vient autant de vous que de votre entourage. On veut montrer qu'on est à la hauteur, on veut rassurer, on veut agir. Mais les décisions prises avant d'avoir compris le travail réel sont celles qu'on doit défaire six mois plus tard. Et défaire coûte toujours plus cher que ne pas faire. La phase de découverte n'est pas du temps perdu. C'est le seul moment où vous pourrez poser toutes les questions sans que cela paraisse étrange.
#3
Ce qui ne peut pas attendre
Certaines choses peuvent - et doivent - attendre que vous ayez compris. D'autres non, parce qu'elles exposent la structure ou les personnes. Voici ce qu'il faut vérifier dès les premières semaines, quelle que soit votre situation d'arrivée.
D'abord : la situation financière
C'est le premier point à traiter, avant tout le reste. Pas parce qu'il serait plus important que les personnes, mais parce que c'est lui qui détermine votre marge de manœuvre sur tout le reste. On ne prend pas les mêmes décisions avec six mois de trésorerie devant soi qu'avec six semaines.
Beaucoup de dirigeants découvrent la réalité financière de leur structure plusieurs mois après leur arrivée : parce que personne ne la leur a présentée, parce qu'ils n'ont pas osé demander, ou parce qu'ils ont supposé que « ça allait ».
💡Cette découverte tardive réduit considérablement les options disponibles.
💡 Ce point n'est pas de votre ressort seul et c'est normal - Peu de dirigeants de petites structures ont une formation en gestion financière. Ce n'est pas un problème tant qu'on ne prétend pas s'en passer. Votre expert-comptable est le premier interlocuteur : demandez-lui une présentation complète de la situation, pas seulement les liasses. Pour les associations, le DLA - Dispositif Local d'Accompagnement - permet de faire réaliser un diagnostic économique et financier Ce qui est problématique, ce n'est pas de ne pas savoir. C'est de ne pas demander.
Ensuite : ce qui vous engage comme employeur
Ces points vous sont désormais imputables, y compris pour des situations que vous n'avez pas créées. C'est particulièrement vrai en cas de reprise.
📌 En association : clarifier le partage des rôles avec la gouvernance - Dans une structure associative, le pouvoir de direction appartient à l'employeur - c'est-à-dire au conseil d'administration, représenté par la présidence. En l'absence de délégation formalisée, ce pouvoir reste au niveau politique, ce qui peut bloquer l'action de la direction salariée. Prendre ses fonctions sans avoir clarifié ce point, c'est se condamner à des malentendus qui finiront par se cristalliser.
→ Lire l'article sur les délégations et l'accompagnement de la direction salariée
Enfin : les dépendances critiques
Ce troisième point est moins urgent que les deux premiers, mais il détermine votre exposition au risque. Il s'agit d'identifier ce qui tient à une seule personne ou à un seul élément et donc ce qui s'arrête si cette personne part ou si cet élément lâche.
#4
La légitimité ne se décrète pas
C'est la préoccupation la plus fréquente chez les dirigeants nouvellement en poste et particulièrement chez ceux qui ont été promus en interne : est-ce que les gens me reconnaissent comme dirigeant ?
La réponse est décevante et rassurante à la fois : la légitimité ne se décrète pas et ne s'obtient pas rapidement. Elle se construit dans les actes, sur plusieurs mois. Trois choses y contribuent plus que toutes les autres.
Tenir ce que vous annoncez, même sur de petites choses
Une équipe observe surtout les engagements mineurs : le retour promis pour vendredi, la réunion annoncée, la réponse à une demande. C'est là que se joue la crédibilité, bien plus que dans les grandes déclarations d'intention. D'où l'importance de ne pas promettre en phase de découverte : chaque promesse non tenue coûte cher.
Dire ce que vous ne savez pas
Beaucoup de nouveaux dirigeants pensent qu'admettre une ignorance les fragilise. C'est l'inverse. Une équipe repère très vite quand quelqu'un bluffe - et cela abîme la confiance durablement. Dire « je ne sais pas encore, je regarde et je reviens vers vous » est une posture de dirigeant, pas un aveu de faiblesse.
Décider quand il faut décider
La phase de découverte ne justifie pas de ne rien trancher. Certaines situations exigent une décision rapide - un conflit qui s'envenime, une non-conformité, une personne en difficulté. Ne pas décider est aussi une décision, et elle est lue comme telle. L'équilibre à trouver : prendre le temps sur ce qui peut attendre, trancher vite sur ce qui ne le peut pas.
🎯 Ce que cette période apporte à la robustesse de votre organisation - Une prise de fonction bien conduite produit un effet durable : elle révèle les dépendances cachées, formalise ce qui n'était qu'implicite, et installe des circuits de décision lisibles. Autrement dit, elle rend l'organisation moins dépendante des personnes et plus capable d'absorber les changements à venir - y compris votre propre départ, un jour.
Conclusion
Diriger une petite organisation est un métier difficile, exercé sans mode d'emploi, dans une solitude que peu de gens mesurent. Ce n'est pas une plainte - c'est un constat, et il a des conséquences concrètes sur les décisions que vous prenez et sur la santé de votre structure.
La bonne nouvelle, c'est que rien de tout cela n'est une fatalité. Les appuis existent. Beaucoup sont financés. Certains sont gratuits. La difficulté n'est pas leur absence - c'est qu'on ne sait pas qu'ils existent, ou qu'on ne s'autorise pas à les solliciter.
Cette série a un objectif simple : vous donner des repères pour y voir plus clair, et vous montrer que vous n'êtes pas obligé de tout porter seul.
Où en êtes-vous ?
Selon votre situation, l'appui utile n'est pas le même
🤝 Diriger n'oblige pas à tout porter seul
Depuis 2017, RH IN SITU accompagne les dirigeants de petites et moyennes organisations - TPE-PME, associations, SCOP - sur toutes leurs problématiques liées au travail. RH en temps partagé, formation, codéveloppement, coaching : l'appui se construit selon ce dont vous avez besoin, et selon ce que vous pouvez y consacrer.
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