Réussir ses recrutements quand on n’a pas de service RH

Dans une structure de dix salariés, il n'y a pas d'équipe recrutement. Il y a une personne - le dirigeant, une direction, parfois un responsable de service - qui définit le besoin, rédige l'annonce, trie les candidatures, conduit les entretiens, décide, gère les formalités et accueille le nouvel arrivant. Seule, entre deux réunions, en plus du reste. Cette configuration ne rend pas le recrutement impossible. Elle déplace en revanche tous les points de vigilance.

Réussir un recrutement est un enjeu majeur pour une petite structure, et pour trois raisons qui n'ont pas le même poids selon les situations.

• Recruter prend du temps et coûte donc de l'argent, même sans faire appel à un cabinet et sans diffuser sur des supports payants. Ce coût est invisible parce qu'il ne fait l'objet d'aucune facture, mais il correspond à des dizaines d'heures prises sur d'autres missions.
• Embaucher une personne qui n'a pas les compétences requises, qui ne s'adapte pas à la culture interne ou qui ne s'intègre pas à l'équipe peut rapidement entraver le fonctionnement de la structure, démobiliser les équipes et générer du conflit. Dans une équipe de dix personnes, une arrivée qui se passe mal se voit immédiatement et se répare difficilement.
• Du côté du salarié, se retrouver embarqué dans une aventure qui se transforme en échec n'a rien de réjouissant. Cela peut entraîner remises en question et souffrance, alors qu'il s'agissait peut-être simplement d'un défaut d'adéquation.

Le processus de recrutement est le même partout : définir, chercher, sélectionner, décider, accueillir. Ce sont les conditions dans lesquelles il se déroule qui diffèrent, et quatre différences pèsent particulièrement.

Au risque de faire sourire, la première qualité est d'avoir du temps à consacrer au recrutement. Les autres sont des compétences identifiables, qui s'acquièrent.

• Savoir clarifier le besoin en termes de compétences et de savoir-être, et connaître les valeurs de la structure qu'il faudra présenter aux candidats.
• Être en capacité de rendre attractives l'offre et la structure, sans dénaturer la réalité.
• Maîtriser les outils du recrutement : sites d'emploi, sourcing, réseaux, tests.
• Avoir de la considération pour les candidats, et mettre en place un processus qui la traduise concrètement.
• Mobiliser une écoute attentive et objective : questionner, écouter vraiment la réponse, reformuler pour vérifier qu'on a entendu ce qui a été dit - en mettant de côté ses interprétations.
• Savoir prendre une décision et l'expliquer.

💡Aucune de ces compétences n'est innée, et aucune ne figure généralement dans la fiche de poste de celui qui recrute. C'est le premier écart à combler.

La plupart des recrutements en petite structure démarrent dans l'urgence : quelqu'un part, une charge devient ingérable, un financement arrive.

L'urgence explique une bonne part des recrutements ratés, parce qu'elle ne laisse le temps ni de définir correctement le besoin ni de chercher au-delà des candidatures immédiatement disponibles.

« Plus facile à dire qu'à faire quand on a une visibilité à six mois », me répond-on souvent. C'est exact, et cela n'empêche pas :

• 📍de tracer à grands traits les hypothèses possibles selon les projets en cours ou les cycles saisonniers connus ;
• 📍d'évaluer en continu la charge de travail des équipes ;
• 📍d'anticiper les départs prévisibles - fins de contrat, retraites, projets exprimés en entretien ;
• 📍d'interroger régulièrement la pertinence de l'organisation, avant de conclure qu'il faut une personne de plus.

Cette anticipation porte un nom : la gestion des emplois et des parcours professionnels. Elle paraît réservée aux grandes organisations et se pratique très bien à petite échelle, à condition d'accepter qu'elle soit approximative. J'ai détaillé ce qu'elle recouvre dans l'article sur la gestion des compétences dans les petites et moyennes organisations.

💡Penser à l'interne avant de chercher dehors : Peut-être disposez-vous déjà de la bonne personne. Peut-être est-ce l'occasion de faire évoluer un collaborateur, avec des actions de formation permettant de développer les compétences qui lui manquent. Ce réflexe est rarement le premier, alors qu'il coûte moins cher qu'un recrutement externe, sécurise davantage - la personne connaît déjà la structure - et produit un signal fort sur les perspectives d'évolution offertes.

Le conseil est trivial et mérite pourtant d'être écrit : ne considérez pas ces démarches comme de la paperasse. Les conséquences d'un manquement, vis-à-vis de l'administration comme du salarié si la relation se dégrade, peuvent être lourdes.

• 📍Récupérer auprès du candidat les documents nécessaires : pièce d'identité, attestation de sécurité sociale, diplômes ou certifications, permis de conduire si un véhicule professionnel est utilisé.
• 📍Effectuer la déclaration préalable à l'embauche, obligatoirement, au plus tôt huit jours avant l'embauche et avant la mise au travail effective.
• 📍Rédiger un contrat de travail sobre et juridiquement valable, et le faire signer dans les délais impartis - les règles propres au contrat à durée déterminée appellent une vigilance particulière.
• 📍Inscrire le salarié sur le registre unique du personnel.
• 📍Réaliser les formalités d'affiliation aux institutions de retraite complémentaire et de prévoyance.
• 📍Organiser la visite d'information et de prévention, qui a remplacé la visite médicale d'embauche.
• 📍Surveiller la durée de la période d'essai et les règles de renouvellement, qui varient selon la catégorie professionnelle et la convention collective.

⚠️ Ces obligations ne dépendent d'aucun seuil d'effectif. Une structure de trois salariés y est tenue exactement comme une entreprise de trois mille.

Un élément vient compliquer le travail du recruteur (notamment dans le secteur associatif), et il dépasse la question des méthodes. Faute de moyens suffisants, les emplois y sont souvent précaires - en termes de durée du travail, de type de contrat, ou d'adéquation entre le niveau de responsabilité et le niveau de rémunération. C'est un frein réel pour attirer les profils dont les associations manquent de façon récurrente, et qui pourraient démultiplier l'impact de leurs projets.

Aucune technique de recrutement ne compense une offre d'emploi que le marché ne juge pas acceptable. Il me semble donc urgent de réfléchir la question de l'emploi elle-même, et notamment celle de sa mutualisation, à l'échelle d'un territoire ou d'un champ d'activité.

Les groupements d'employeurs, le multisalariat volontaire et construit, le temps partagé permettent de proposer des emplois à temps complet là où chaque structure ne peut offrir qu'un temps partiel. Ce sont les mêmes dispositifs qui permettent par ailleurs de s'adjoindre ponctuellement les compétences RH nécessaires à la conduite de la structure - je les compare dans l'article sur les formes d'appui RH externe.

💡À cette condition, les petites et moyennes structures, associatives ou marchandes, peuvent proposer des emplois de qualité et des parcours professionnels qui développent l'employabilité de leurs salariés.

Le recrutement se joue en six moments distincts, qui appellent chacun des compétences différentes et comportent chacun leurs pièges. Les six articles qui suivent en traitent un par un.

Conclusion

Conduire un recrutement sans service RH n'a rien d'impossible, et les structures qui le font bien ne sont pas celles qui disposent de plus de moyens. Ce sont celles qui ont accepté que ce travail en soit un : qu'il prenne du temps, qu'il demande des compétences précises, et qu'il ne s'improvise pas entre deux dossiers.

Le reste suit. Un besoin correctement défini réduit les erreurs de sélection. Un processus annoncé et tenu améliore la qualité des candidatures. Des critères écrits limitent l'effet des impressions. Un accueil préparé transforme un contrat signé en collaboration durable. Rien de tout cela n'exige un budget : cela exige de décider que le recrutement mérite le temps qu'on y consacre.

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J'accompagne les TPE-PME et les structures associatives sur l'ensemble du processus : définition du besoin et rédaction de la fiche de poste, sourcing et approche directe, conduite des entretiens, objectivation de la décision, et construction du parcours d'intégration.

Selon les situations, j'interviens en conduite complète du recrutement, en appui sur une étape précise, ou en transmission de méthode pour que vous puissiez conduire les suivants sans moi. Cette dernière formule est celle que je privilégie quand la structure prévoit de recruter régulièrement.

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