Les dirigeants et managers des petites et moyennes organisations naviguent dans un paradoxe permanent : concilier productivité et qualité de vie et des conditions de travail, innover plus vite tout en stabilisant les équipes ; intégrer le digital tout en préservant l’humain . . .
Face à ce tourbillon, une question revient souvent : existe-t-il un style de management idéal ?
La réponse de Dominique Tissier, s’appuyant sur les sciences de l’organisation, est sans appel : non. Le véritable talent du manager réside dans sa capacité à s’adapter aux situations et aux personnes qu’il rencontre.
Ce concept, enrichi et approfondi depuis les travaux pionniers de Jacques Piveteau à la fin des années 1970, est plus pertinent que jamais pour naviguer dans l’individualisation et la complexité croissantes de nos organisations.
Cet article s’appuie sur l’ouvrage de Dominique TISSIER (ingénieur des Mines et diplômé en psychologie) « Le management situationnel, vers l’autonomie et la responsabilisation ».
#
La « Boussole du Manager »
#
Le management situationnel n’est pas une recette, mais une boussole pour construire, étape par étape, la responsabilisation de vos équipes.
Comprendre les quatre modes d’action
Le management situationnel ne propose pas une solution miracle, mais un cadre de référence précis basé sur l’articulation de deux variables : l’orientation organisationnelle (structurer l’action) et l’orientation relationnelle (nourrir le lien).
De cette combinatoire émergent quatre modes de management que vous devez savoir alterner :
M1 : Structurer / Piloter (Directif)
Dans ce mode, fortement organisationnel et faiblement relationnel, votre rôle est d’établir et de faire vivre un cadre clair : définir les missions, les rôles, les systèmes de gestion, et les règles du jeu.
C’est le mode de la sécurité psychologique indispensable en phase de crise ou d’intégration. Le risque : une surcharge cognitive si le manager reste le seul cerveau de l’équipe.
M2 : Dynamiser / Entraîner (Persuasif)
Ce mode, à la fois fortement organisationnel et fortement relationnel, est celui du leadership.
Il s’agit de fixer un cap et de donner une vision. Vous expliquez le « Pourquoi » (le Golden Circle de Simon Sinek) pour susciter l’adhésion.
Vous suscitez l’engagement en créant un sentiment de fierté et d’appartenance autour d’une ambition commune.
M3 : Associer / Faire Collaborer (Participatif)
Ici, l’accent est mis sur le relationnel (fortement) et l’organisationnel (faiblement).
Ce mode vise à mobiliser l’énergie collective et à faire émerger le potentiel de chacun. Il implique d’orchestrer des débats constructifs, de favoriser l’innovation, et de rechercher la meilleure contribution de chacun.
Pour les relations individuelles, cela se traduit par une écoute active et une posture de mentorat, où vous aidez les personnes à trouver leurs propres solutions sans les leur donner directement.
En Sciences Humaines et Sociales, on parle ici de posture de médiateur : vous ne donnez plus la solution, vous créez l’espace pour qu’elle émerge.
C’est le mode privilégié pour l’innovation.
M4 : Responsabiliser / Déléguer (Délégatif)
C’est l’objectif ultime.
Caractérisé par une faible orientation organisationnelle et relationnelle, ce mode permet aux collaborateurs d’exercer de réelles responsabilités.
Il s’agit de confier des activités, missions et projets adaptés aux capacités de vos équipes, en vous assurant de leur bonne réalisation.
La clé n’est pas « quoi déléguer », mais « ce que vous voulez garder ».
Pour le manager, ce mode exige un « travail de deuil » de sa propre importance opérationnelle pour se concentrer sur la vision de long terme.
##
Au cœur de l’adaptation aux changements (et de la santé au travail) : l’autonomie professionnelle
##
Qu’est-ce que l’autonomie professionnelle ?
💡L’efficacité du management situationnel repose sur une compréhension fine de l’autonomie professionnelle de vos collaborateurs.
L’autonomie n’est pas un trait de caractère, mais la conséquence d’une situation donnée. Elle combine deux facteurs clés : la compétence (savoir et savoir-faire); l’engagement (vouloir et oser-faire).
Il est crucial de reconnaître que l’autonomie est relative à une situation précise et qu’elle se manifeste à différents niveaux :
🔴A1 : Autonomie très faible (sait peu et ne veut pas plus).
🟠A2 : Autonomie faible (sait un peu et veut plus).
🟡A3 : Autonomie modérée (sait et veut, mais à certaines conditions).
🟢A4 : Autonomie forte (sait et veut).
Quel est le rôle du manager ?
🚦Votre rôle en tant que manager est de faire progresser cette autonomie vers les niveaux les plus élevés compatibles avec les contraintes de l’environnement de travail.
Cela s’opère à travers des cycles progressifs et régressifs :
➡️Le cycle progressif : Vous accompagnez la montée en puissance. Vous commencez par sécuriser (M1), puis vous donnez du sens (M2), vous soutenez (M3) et enfin vous libérez (M4). La clé est de placer « la barre » juste assez haut pour stimuler sans créer d’anxiété.
⬅️ Le cycle régressif : C’est ici que le management situationnel prend tout son sens. Face à un signal de fatigue ou un échec, le manager doit savoir « redescendre » dans les modes (revenir au M2 ou M1) pour ré-engager le collaborateur, sans pour autant le culpabiliser.
###
Mettre en œuvre le management situationnel : comment passer de la théorie à la pratique ?
###
Le management situationnel est une démarche de progrès continu. Voici comment l’intégrer concrètement dans votre quotidien de dirigeant :
Les différentes étapes
📌 L’auto-diagnostic (ou diagnostic partagé)
La première étape est la lucidité.
Quel est votre mode « naturel » ?
Trop de managers s’épuisent en restant en M1/M2 par peur du vide. Osez demander à vos collaborateurs : « De quel niveau de cadre ou de soutien avez-vous besoin sur ce dossier ? »
Donnez-vous un but à moyen terme : Confronté à votre diagnostic et aux besoins de l’entreprise, définissez un objectif clair pour votre management. Ce « fil conducteur » guidera vos actions et celles de vos équipes.
📌 Le contrat annuel
Profitez des entretiens annuels pour définir un « contrat annuel » avec chacun de vos collaborateurs sur la manière de travailler ensemble.
Calibrez les missions en les inscrivant dans une perspective de développement, équilibrant activité courante, progrès et développement de compétences.
Cela clarifie les attentes réciproques et réduit les malentendus.
Transformer la tension en opportunité
Provoquez le changement : Profitez des périodes de changement (nouvelle stratégie, acquisition, déménagement) pour repenser le management et trouver des réponses innovantes.
Exploitez les insatisfactions : Utilisez les tensions et les problèmes existants comme des opportunités de progrès. Établissez un diagnostic partagé, définissez des lignes de progrès claires et identifiez des « points d’ancrage » concrets pour solidifier l’évolution vers les modes M3/M4.
Conclusion :
Le manager, chef d’orchestre de la robutesse
Le Management Situationnel est un investissement humain. En développant l’autonomie, vous ne vous contentez pas d’améliorer la productivité ; vous construisez une organisation robuste et agile, capable de s’auto-organiser face aux imprévus. Vous quittez l’habit de l’ »homme-orchestre » pour celui de chef d’orchestre, garant de l’harmonie et du sens.
