Plan de développement des compétences : mode d’emploi pour les petites et moyennes organisations

Cet article est le troisième d'une série de 4 sur la gestion des compétences. 🔗 Article 1 : "Gestion des compétences dans les petites et moyennes organisations : pourquoi c’est l’affaire de tous" 🔗 Article 2 :  "Comment identifier et cartographier les compétences dans votre organisation ?" 🔗 Article 4 :  "Salarié : vous êtes le premier acteur de votre développement professionnel "

Vous savez maintenant quelles compétences sont présentes dans votre organisation, lesquelles manquent, et ce dont vous aurez besoin dans les années qui viennent. L'article précédent vous a donné la méthode pour y arriver. Maintenant vient la question qui suit inévitablement : et concrètement, comment on fait ? Comment on finance ? Comment on s'assure que ça produit des effets réels ?

👉C'est l'objet de cet article. Le Plan de Développement des Compétences — ce qu'il est vraiment, comment le construire sans service RH dédié, quels dispositifs mobiliser selon votre situation, et comment piloter les résultats sans se noyer dans les tableaux de bord.

Pas de catalogue de formations. Pas de liste exhaustive de dispositifs. Un mode d'emploi calibré pour les structures qui n'ont pas les moyens de tout faire, mais qui veulent faire ce qu'elles font bien.

Le Plan de Développement des Compétences n'est pas que le nouveau nom du plan de formation. Cela traduit également un changement de logique et d'approche.

ℹ️ Deux précisions importantes sur le financement :

• 📍Pour les entreprises de moins de 50 salariés, le PDC peut être financé par l'OPCO sur les fonds mutualisés de la contribution légale. C'est un levier d'accès à la formation que beaucoup de petites structures n'activent pas faute de le connaître.
• 📍Pour les entreprises de 50 salariés et plus, le financement du PDC est réalisé sur fonds propres — l'OPCO ne prend pas en charge les actions du plan, sauf exceptions prévues par la branche.

📖 Définition 

Le Plan de Développement des Compétences (PDC) est le document par lequel l'employeur recense l'ensemble des actions de développement des compétences qu'il prévoit pour ses salariés sur une période donnée (généralement l'année N+1). Il distingue deux catégories d'actions :

• les actions d’adaptation au poste de travail et de maintien dans l’emploi des salariés ;
• des actions qui participent au développement des compétences.

⚠️ Point de vigilance — Le PDC n'est pas obligatoire en tant que document formalisé. En revanche, l'obligation d'adaptation au poste (art. L6321-1) et les obligations de consultation du CSE (dans les structures de 50 salariés et plus) rendent sa formalisation très fortement recommandée. Et surtout : sans PDC formalisé, il est quasiment impossible de piloter et d'évaluer les résultats des actions engagées.

Construire un PDC quand on est seul à porter la fonction RH en plus de dix autres missions, c'est un exercice d'équilibriste. La clé : garder la méthode simple, itérative, et ancrée dans les priorités réelles de la structure.

Le PDC commence là où s'arrête la cartographie. Les écarts identifiés entre compétences disponibles et compétences requises constituent la matière première du plan. À ce stade, il s'agit de :

• 📍Prioriser : tous les écarts ne méritent pas la même urgence. Quels sont ceux qui exposent la structure à un risque immédiat ? Quels sont ceux qui relèvent d'un développement à moyen terme ?
• 📍Distinguer ce qui relève de la formation de ce qui relève d'une autre réponse — recrutement, réorganisation, délégation, accompagnement managérial. La formation n'est pas la réponse à tous les problèmes de compétences.
• 📍Croiser avec les priorités stratégiques de la structure pour l'année à venir : projet de développement, nouveau financement, évolution réglementaire, départ prévu...

L'entretien de parcours professionnel est le moment naturel de recueil des besoins individuels de développement. Il permet de croiser deux perspectives complémentaires : celle du manager (les compétences à développer pour le poste) et celle du salarié (les aspirations de développement et d'évolution).

Ce croisement produit trois types d'actions :

L'arbitrage du PDC est une décision de direction, pas une addition de souhaits individuels. Il suppose de répondre à trois questions :

• 📍Quelles actions sont prioritaires au regard des enjeux de la structure ?
• 📍Quel budget est disponible — et comment optimiser les financements externes ?
• 📍Quelles modalités de formation sont les plus adaptées aux besoins identifiés ?

⚠️ Ce troisième point est souvent le plus négligé.

On reviendra sur les modalités de financement dans la partie suivante, mais il faut souligner ici que le choix de la modalité de formation conditionne souvent son financement.

💡Une AFEST ne se finance pas comme un stage inter-entreprises. Un CPF co-construit suppose une logique différente d'un plan classique.

Le PDC n'est pas un document confidentiel.

💡Communiquer les grandes orientations aux équipes — pas nécessairement le détail individuel — remplit plusieurs fonctions : il montre que les entretiens ont été pris en compte, il donne de la lisibilité sur les priorités de la structure, et il crée un engagement collectif sur les enjeux de développement.

⚠️Dans les structures de 50 salariés et plus, la consultation du CSE sur le PDC est obligatoire. C'est aussi une opportunité de dialogue : les élus peuvent identifier des angles morts dans le diagnostic ou des besoins collectifs non pris en compte.

C'est souvent là que les dirigeants de petites structures se perdent. Les dispositifs sont nombreux, les acronymes se multiplient, et les conditions d'accès évoluent chaque année. Voici les leviers les plus utiles, avec ce qu'il faut savoir pour les activer concrètement.

L'OPCO (Opérateur de Compétences) est votre premier interlocuteur pour tout financement de formation. Chaque entreprise est rattachée à un OPCO selon sa convention collective de branche. Leur rôle : collecter les contributions formation des entreprises et les redistribuer sous forme de prise en charge.

📋 En pratique — Trois réflexes à avoir avec votre OPCO :

1. Identifiez votre OPCO de rattachement si ce n'est pas encore fait : outil en ligne sur service-public.fr ou via votre convention collective.
2. Prenez contact dès le dernier trimestre pour l'année suivante — les enveloppes sont souvent épuisées en milieu d'année.
3. Demandez un rendez-vous conseil : la plupart des OPCO proposent un accompagnement gratuit pour aider les petites structures à construire leur PDC et à optimiser les prises en charge.

L'Action de Formation En Situation de Travail est l'un des dispositifs les plus adaptés aux petites structures — et l'un des moins connus. Introduite dans le Code du travail par la loi du 5 septembre 2018, elle reconnaît officiellement la valeur formative des situations de travail, à condition de les organiser de façon structurée.

📖 Définition -  L'AFEST est une modalité de formation dans laquelle la situation de travail elle-même constitue le support pédagogique principal. Elle repose sur deux éléments obligatoires :

• Une mise en situation de travail spécifiquement aménagée à des fins pédagogiques — pas simplement le travail habituel.
• Des séquences réflexives régulières permettant au salarié de prendre du recul sur ce qu'il vient de faire, d'analyser ses pratiques et d'identifier ses axes de progression. Ces séquences sont animées par un formateur-tuteur (interne ou externe).

💡Pourquoi l'AFEST est-elle particulièrement adaptée aux petites structures ?

• 📍Elle ne nécessite pas d'envoyer le salarié en stage — l'apprentissage se fait sur le poste, sans rupture de l'activité.
• 📍Elle s'appuie sur les situations réelles de la structure — ce qui la rend immédiatement transférable dans la pratique.
• 📍Elle est finançable via l'OPCO — comme une action de formation classique, dès lors qu'elle respecte le cadre réglementaire.
• 📍Elle est adaptée aux compétences difficiles à développer en formation classique — notamment les soft skills, les gestes techniques complexes, ou les compétences relationnelles.

Exemple concret — Une association médico-sociale de 22 salariés souhaite développer les compétences de coordination de trois référentes de parcours pour qu'elles puissent animer des réunions pluridisciplinaires. Envoyer les trois en formation sur deux jours aurait coûté 3 000 € et nécessité de les remplacer. La structure monte à la place une AFEST : les trois référentes animent chacune à leur tour une réunion réelle, sous observation d'une consultante externe, puis participent à une séquence réflexive d'une heure. Quatre séances sur trois mois. Coût total pris en charge par l'OPCO : 1 800 €. Résultat : des compétences travaillées dans le contexte exact où elles s'exercent.

⚠️ Point de vigilance — L'AFEST n'est pas une formation sur le tas légèrement formalisée. Le cadre réglementaire impose une ingénierie pédagogique réelle : définition des objectifs, identification des situations de travail mobilisées, organisation des séquences réflexives, évaluation des acquis. Un accompagnement par un prestataire externe est souvent nécessaire pour les premières AFEST — et finançable via l'OPCO.

Le Compte Personnel de Formation appartient au salarié. Il l'alimente, le gère, et peut le mobiliser à son initiative — l'employeur n'a pas son mot à dire sur une formation CPF prise sur le temps personnel du salarié.

En revanche, lorsque la formation envisagée s'inscrit aussi dans les priorités de la structure, une logique de co-construction devient possible et très pertinente pour les formations longues — celles pour lesquelles les droits CPF seuls ne suffisent pas.

📋 En pratique — Comment fonctionne le CPF co-construit ?

Le salarié mobilise ses droits CPF (jusqu'à 5 000 € ou 8 000 € pour les moins qualifiés). L'employeur abonde pour couvrir le reste du coût de la formation — et peut également financer les frais annexes (transport, hébergement) via son plan PDC.

Conditions : la formation doit être éligible au CPF (inscription au registre France Compétences). L'accord entre l'employeur et le salarié est formalisé, idéalement dans le cadre de l'EPP ou d'un entretien dédié.

Avantage clé : l'abondement de l'employeur est mobilisable via l'OPCO dans certaines branches — vérifiez les conditions auprès du vôtre.

💡Le CPF co-construit est particulièrement adapté pour :

• 📍Les formations qualifiantes ou certifiantes longues (VAE, titre professionnel, diplôme) où les droits CPF seuls sont insuffisants.
• 📍Les salariés dont les droits CPF sont substantiels mais qui n'ont pas identifié seuls comment les mobiliser de façon pertinente.
• 📍Les parcours d'évolution ou de reconversion interne que la structure souhaite accompagner sans en porter seule le coût.

⚠️ Point de vigilance — Le co-investissement sur le CPF suppose un dialogue préalable transparent avec le salarié. Une formation co-construite ne doit pas devenir une pression pour utiliser des droits personnels dans l'intérêt exclusif de l'employeur. L'accord doit être réellement volontaire — et le projet professionnel du salarié doit y trouver son compte, pas seulement les besoins de la structure.

Créée par la loi du 24 octobre 2025, la période de reconversion remplace à la fois la Pro-A et le dispositif Transitions collectives (TransCo).

Elle s'adresse aux salariés en CDI ou en CDD souhaitant changer de métier ou de secteur d'activité, sans condition de diplôme, d'âge ou d'ancienneté.

💡Pour les petites structures, la période de reconversion est particulièrement utile dans deux situations : accompagner un salarié dont le poste va profondément évoluer (mutation technologique, transformation de l'activité), ou faciliter une transition professionnelle pour un salarié dont l'employabilité dans le poste actuel se fragilise — plutôt que d'attendre une rupture subie.

On construit un PDC, on le réalise, et on passe à autre chose. Un an plus tard, on ne sait plus vraiment ce que les formations ont changé — ni si elles ont changé quelque chose. Pourtant, sans évaluation, impossible de justifier les investissements, d'améliorer les pratiques, et surtout de savoir si l'écart de compétences identifié au départ a bien été réduit.

Le modèle de Kirkpatrick, référence classique de l'évaluation de la formation, distingue quatre niveaux :

💡Pour une petite structure sans service RH dédié, viser les quatre niveaux sur chaque formation est illusoire. La recommandation : investir sur le niveau 3 — le transfert dans la pratique — pour les formations les plus importantes. C'est là que se joue l'impact réel.

🛠️ Outil pratique — Quatre outils, mobilisables sans logiciel RH :

📍1. Le tableau de suivi du PDC (mis à jour trimestriellement) : actions prévues / réalisées / reportées / annulées. Permet de visualiser en un coup d'œil l'avancement et d'ajuster en cours d'année.

📍2. La fiche de suivi post-formation (à J+30 et J+90) : trois questions au manager : Avez-vous observé des changements dans les pratiques du salarié ? Quels ? L'objectif de développement est-il atteint, en cours, ou pas encore visible ? Y a-t-il des conditions de travail qui empêchent le transfert ?

📍3. La mise à jour de la matrice compétences : après chaque action de formation ou de développement, mettre à jour le niveau de maîtrise du salarié dans la cartographie. C'est la trace concrète de la progression.

📍4. Le bilan annuel du PDC : une réunion de 2 heures avec les managers pour analyser les résultats, identifier les écarts entre prévu et réalisé, et alimenter le PDC de l'année suivante.

Dans les petites structures qui évaluent leurs formations, les mêmes erreurs reviennent.

Conclusion

Un Plan de Développement des Compétences qui fonctionne n'est pas celui qui est le mieux rédigé ou le mieux présenté en réunion de direction.

C'est celui qui est construit en dialogue réel avec les équipes, ancré dans un diagnostic honnête des besoins, financé intelligemment, et évalué avec rigueur — sans être paralysé par la recherche de la perfection.

Dans les petites structures, les avantages sont réels : vous connaissez vos équipes, vous pouvez observer directement, vous pouvez ajuster rapidement. Ce que vous n'avez pas, c'est le temps et parfois la méthode. C'est là que l'accompagnement externe fait la différence.

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