Dans un environnement économique marqué par l’incertitude permanente, les organisations font face à un défi de taille : changer sans s’épuiser. Si la littérature managériale regorge de modèles sur la « conduite du changement », beaucoup échouent à produire les résultats escomptés.
Pourquoi ? Parce qu’ils oublient souvent une variable essentielle : le travail réel. Pour réussir une transformation, il ne suffit pas de piloter des indicateurs techniques ; il faut devenir un expert de l’usage et de l’activité et accompagner les individus dans la reconstruction de leur métier.
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Recontextualiser le changement : Au-delà de la « résistance »
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Le changement dans le monde du travail est souvent abordé sous l’angle réducteur de la « résistance ». Pourtant, la psychologie et la sociologie du travail nous offrent une lecture bien plus nuancée : le refus n’est pas un blocage psychologique individuel, mais souvent un acte de défense de la qualité du travail. En réalité, la résistance en tant que telle n’existe pas : ce qui existe, c’est la résistance à ce que l’on pense perdre (moyens, compétences, sens).
Tordre le cou aux idées reçues
« Seuls les grands changements suscitent de grands problèmes »
📍Le changement est perçu de façon très subjective et souvent irrationnelle : le même changement pourra sembler anecdotique à l’un et insurmontable à l’autre.
« Pour un changement réussi, il faut vite oublier le passé et se concentrer sur l’avenir »
📍Tout changement implique des pertes et des regrets, les étapes doivent donc être progressives.
« Le changement peut s’effectuer instantanément »
📍Le processus de changement prend du temps, chacun passe par ces différentes phases, au rythme qui lui est propre.
« Ce sont surtout les moins compétents qui ont du mal à s’adapter au changement »
📍Paradoxalement les plus investis ont souvent plus de mal a supporter le changement car ils vont au fond des choses et se sont approprié les processus existants pour accomplir leur mission au mieux.
Le changement comme rupture d’équilibre
Pour le psychologue social Kurt Lewin, tout système est en état de « quasi-équilibre » entre des forces motrices et des forces restrictives. Changer, ce n’est pas seulement pousser plus fort vers l’objectif (ce qui augmente la tension) ; c’est d’abord identifier et lever les freins qui maintiennent l’équilibre actuel. Dans une organisation, personne ne s’engage facilement s’il a le sentiment « de perdre au change »
La souffrance de « l’empêchement » et le conflit de critères
En psychologie du travail, notamment chez Yves Clot, le bien-être est intrinsèquement lié au « pouvoir d’agir ». Un changement imposé qui empêche un professionnel de faire ce qu’il considère être du « bon travail » génère un conflit de critères. Ce n’est pas au changement que le salarié résiste, mais à l’impossibilité de rester fier de son métier. Si l’outil change mais que les aléas ne sont pas recalculés, le salarié se retrouve « empêché ».
L’apport de la sociologie : zones d’incertitude et stratégie
Michel Crozier et Erhard Friedberg ont démontré que les acteurs ne sont pas de simples exécutants, mais des agents stratégiques. Chaque changement modifie les « zones d’incertitude » et déplace les lignes de pouvoir. Pour obtenir un projet efficace et durable, il est décisif d’associer les managers, les salariés et leurs représentants dès la phase de conception.
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Approche du changement par le travail réel : méthodologie
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La méthodologie propoposée par l’ANACT invite à concevoir l’organisation de demain en s’appuyant sur l’intelligence du terrain. Cette méthode repose sur l’articulation de trois fonctions clés :
- La Maîtrise d’Ouvrage (MOA) : porte la décision stratégique et politique
- La Maîtrise d’Œuvre (MOE) : porte la conception technique et opérationnelle
- La Maîtrise d’Usage (MUS) : porte le processus de « mise à l’épreuve » par les salariés concernés
La simulation : anticiper pour dé-risquer
La simulation permet de se projeter dans l’activité future avant que les décisions ne deviennent irréversibles.
⚙️ Méthodologie :
- Cadrage du projet de transformation en intelligence collectif
- Identification des métiers potentiellement impactés par les changements
- Identification des situations critiques
- Réalisation de simulations pour identifier les ajustements nécessaires
🎯L’objectif : Valider les options techniques et corriger les dysfonctionnements potentiels avant la mise en service. C’est une assurance contre l’inefficacité opérationnelle.
L’expérimentation : le droit à l’essai et l’ajustement
L’écart entre le projet imaginé et le déploiement réel est inévitable. L’ANACT prône donc des phases de tests en conditions réelles.
⚙️ Le cadre paritaire : mettre en place un groupe projet associant salariés et représentants du personnel, basé sur le droit à l’erreur et la bienveillance.
🎯L’objectif : tester à petite échelle (périmètre pilote) permet de rassurer les salariés qui craignent souvent de ne plus pouvoir faire évoluer une situation insatisfaisante.
L’évaluation embarquée : le pilotage par le réel
Un projet ne se termine pas le jour de la réception.
L’évaluation doit se poursuivre pour accompagner le développement des usages.
⚙️ Les Espaces de Discussion (#EDT) : réunions structurées où l’on analyse les écarts entre le travail « prescrit » (le plan) et le travail « réel » (la pratique).
⚙️ La régulation : Le manager devient celui qui facilite l’ajustement face aux aléas, réduisant ainsi les tensions sociales et la fatigue excessive
Cas pratique : déploiement d’un SIRH dans une structure peu digitalisée de 50 salariés
Le projet :
- Dématérialisation totale de la gestion RH (dossier du personnel, gestion du temps et des congés, entretiens, . . . ).
Le contexte :
- faible culture de la digitalisation en interne
- des process RH qui ne sont pas construits ou stabilisés
- un service RH qui n’a jamais conduit de déploiement de SIRH et qui n’est pas formé à la gestion de projet
- des managers de proximité qui ne maîtrisent pas le droit du travail
SCENARIO 1
Approche techno-centrée et top-down
Dans ce modèle, le projet est piloté par le haut (Top-Down). La direction considère que l’outil est la solution en soi et que l’organisation doit s’y adapter, sans questionner les usages réels.
Une phase de conception déconnectée du terrain
Le choix du logiciel est guidé uniquement par des considérations techniques et économiques (coût de la licence, fonctionnalités théoriques).
🟠Absence de diagnostic participatif : Le cahier des charges est rédigé par la direction et le prestataire sans consulter les éducateurs ou les administratifs.
🟠Processus RH « plaqués » : Comme les processus internes ne sont pas stabilisés, on adopte les réglages standards du logiciel par défaut. On ignore alors que ces standards sont incompatibles avec les spécificités de la convention collective (horaires coupés, astreintes, besoins de mobilité).
Le choc de l’implémentation (Le « Rejet de greffe »)
Le déploiement se fait rapidement. On annonce aux salariés que « prochainement, tout passera par le SIRH ».
🟠La fracture numérique : Pour des équipes ayant une faible culture digitale, l’interface devient une barrière insurmontable. Faute d’avoir été associés à la conception, ils vivent l’outil comme une contrainte supplémentaire plutôt que comme une aide.
🟠Le sentiment de « travail empêché » : Le salarié qui passait 5 minutes à poser un congé sur papier passe désormais 20 minutes à se battre avec un formulaire numérique complexe. Il a le sentiment de « perdre son temps » au détriment de sa mission auprès des bénéficiaires.
La surcharge managériale et la dégradation du dialogue
Les managers de proximité, qui ne maîtrisent pas toujours les subtilités du droit du travail, se retrouvent seuls face à l’outil.
🟠Mise en risque de la fonction employeur : les managers valident les déclarations de temps de travail sans comprendre l’impact juridique potentiel.
🟠Bureaucratisation de la fonction managériale : Ils deviennent les « guichets d’assistance » du logiciel. Ils passent leur temps à corriger des erreurs de saisie au lieu d’animer leurs équipes.
🟠Érosion de la confiance : Les erreurs de calcul (compteurs d’heures, jours de repos) génèrent des tensions sociales immédiates. La direction répond par plus de communication descendante pour « expliquer le sens », mais comme les problèmes de terrain ne sont pas résolus, la méfiance s’installe.
Un service RH et financier dans l’impasse
Le service RH, n’ayant jamais conduit de tel projet, subit les injonctions d ela Direction, la pression du prestataire et les plaintes des collègues.
🟠Données inexploitables : Le service administratif reçoit des extractions financières incohérentes et non fiables.
🟠Coûts cachés : Pour rattraper les erreurs, la structure doit payer des prestations de maintenance urgentes ou passer des nuits blanches à recalculer les variables paies sur Excel.
👉 Pourquoi ce scénario échoue-t-il ?
En traitant le projet comme un simple sujet informatique, on a oublié que la performance d’un investissement dépend avant tout de son usage réel par les humains qui le font vivre au quotidien.
SCENARIO 2
Approche co-conception
Dans ce modèle, la direction accepte que le projet ne se termine pas le jour de la réception de l’outil, mais qu’il se construit dans l’usage. On passe d’un projet « descendant » à une démarche itérative et ascendante
Amont : Définition participative et enrichissement du projet
Plutôt que de choisir un outil sur catalogue, on commence par analyser l’activité réelle
🟢Analyse de l’existant : Un groupe projet mixte (salariés, RH, administratifs) identifie les ressources actuelles (ex: la souplesse de l’informel) et les contraintes (ex: la ressaisie multiple des données)
🟢Enrichissement des objectifs : Le projet n’est plus seulement « informatique » ; il intègre des objectifs de Qualité de Vie et Conditions de Travail (QVCT) et de montée en compétences
🟢 Effet : On rédige un cahier des charges adaptés aux besoins et on ajuste les process, les outils et les compétences pour sécuriser le fonctionnement
Conception : La Simulation pour « faire jouer » le futur
On ne se contente pas de valider des plans ; on met le système à l’épreuve de l’activité probable.
🟢Scénarios réalistes : On simule des situations critiques : « Comment un salariés gère-t-il une absence de dernière minute un dimanche soir via son smartphone ? ».
🟢Dialogue avec l’éditeur : des retours sont faits à l’éditeur pour qu’il puisse ajuster l’interface.
🟢Effet : On évite d’investir dans une solution inapplicable. L’anxiété liée à l’outil diminue car les salariés voient que leurs difficultés sont prises en compte.
Réalisation : L’expérimentation et le droit à l’erreur
L’organisation accepte de sortir du cadre habituel sur un périmètre restreint.
🟢Périmètre pilote : Un service volontaire teste le SIRH pendant 2 mois avec un contrat de réversibilité (possibilité de revenir à l’ancien système si l’outil bloque le travail).
🟢Ajustements permanents : On s’autorise à modifier les règles de gestion durant cette phase.
🟢Effet : Les salariés du pilote deviennent des « ambassadeurs ». Ils rassurent leurs collègues car ils ont pu « dompter » l’outil avant le déploiement général.
Déploiement : L’évaluation embarquée et les Espaces de Discussion (EDT)
Après le lancement, on installe des boucles de rétroaction courtes pour réguler les usages.
🟢EDT réguliers : Des réunions brèves permettent aux managers et salariés d’analyser les écarts entre le travail prévu et la réalité.
🟢Rôle du manager : Le manager n’est plus celui qui impose, mais celui qui facilite le test et fait remonter les bugs.
🟢Effet : Le service RH et le service financier collaborent pour corriger les extractions de données dès le premier mois. On ne laisse pas les problèmes s’enkyster.
👉Pourquoi ce scénario sécurise-t-il votre projet de changement ?
En suivant scrupuleusement ces étapes, vous ne vous contentez pas d’installer un logiciel ; vous renforcez la robustesse de votre organisation.
🟢Fiabilisation de l’investissement : Vous évitez les surcoûts liés aux corrections tardives et coûteuses.
🟢Préservation de la santé : En maintenant le « pouvoir d’agir » des salariés, vous prévenez les risques psychosociaux liés au sentiment de « travail empêché ».
🟢Montée en compétences : Le service RH et les managers apprennent la gestion de projet et le droit du travail par la pratique, soutenus par un outil qu’ils ont aidé à construire.
Conclusion
L’accompagnement du changement implique une évolution de la posture managériale :
Approche Classique
Focus sur les outils techniques
Communication descendante visant à convaincre
Déploiement massif et rigide
Management du contrôle
Approche prenant en compte le travail réel
Focus sur l’activité des travailleurs
Espaces de discussion visant à analyser et à réguler
Expérimentations et ajustements
Management du soutien
Accompagner le changement selon les principes de l’ANACT, c’est accepter que la solution optimale ne naît pas sur un tableau blanc, mais se forge dans l’expérience collective. En misant sur la co-conception, vous ne vous contentez pas d’installer un nouvel outil ; vous cultivez la résilience et la performance de votre structure face aux défis de demain.
👋Vous menez un projet de transformation ? J’accompagne les organisations dans la mise en œuvre de ces dispositifs de simulation et d’espaces de discussion. Contactez-moi pour un diagnostic de votre projet.
