Désengagement et turnover subi : reconnaître, mesurer et agir

La démission d'un salarié clé n'est jamais vraiment une surprise _ elle est toujours précédée de signaux que l'organisation n'a pas su lire, ou qu'elle a lus trop tard. Le désengagement s'installe progressivement, coûte cher avant même le départ, et le turnover qui s'ensuit coûte plus cher encore. Dans une petite structure, un seul départ non voulu peut ébranler durablement un collectif. Comprendre ces mécanismes, les mesurer et agir tôt : c'est l'objet de cet article.

L'engagement au travail mesure l'implication émotionnelle et intellectuelle d'un salarié dans son travail et son organisation. Gallup en propose chaque année un baromètre mondial — la référence la plus robuste disponible — à travers son rapport State of the Global Workplace.

Gallup distingue trois niveaux d'engagement :

• 🟢Engagés : enthousiastes, impliqués, en lien avec les objectifs de l'organisation — ils constituent le moteur de la performance collective
• 🟠Non engagés (quiet quitting) : présents mais passifs — ils font ce qu'on leur demande sans plus. C'est la zone du strict minimum
• 🔴Activement désengagés : mécontents, négatifs — ils nuisent activement à la dynamique collective en exprimant leur ressentiment

📌  Le signal majeur des éditions 2025 et 2026 : la crise des managers - Pour la première fois dans l'histoire du baromètre Gallup, les managers sont aussi désengagés que les collaborateurs qu'ils dirigent. L'engagement des managers est passé de 30 % à 27 % (SGW 2025), puis a chuté à 22 % en 2025 — une baisse de 5 points en un an, jamais enregistrée. Quand les managers se désinvestissent, c'est toute la dynamique d'équipe qui en pâtit. Source : Gallup — State of the Global Workplace 2025 et 2026 

💡  La France : en légère progression mais structurellement en bas du classement - 8 % des salariés français se déclarent engagés en 2024 (SGW 2025 — progression de 1 point vs 2023). La France reste cependant 36e sur 38 pays européens. En Europe, la moyenne est de 13 %. 70 % de l'engagement d'une équipe est attribuable directement au manager direct (Gallup, constante sur toutes les éditions).

Toutes les mobilités ne sont pas des problèmes. Il faut distinguer :

• 📍Le turnover naturel : départs en retraite, fins de CDD prévues, mobilités internes — inévitables et sains
• 📍Le turnover voulu : l'organisation met fin à des contrats qui ne fonctionnent pas
• 📍Le turnover subi : des démissions ou ruptures non souhaitées de salariés que l'organisation souhaitait garder — c'est ce que cet article traite

Les Mouvements de main-d'œuvre (MMO) publiés trimestriellement par la DARES — basés sur les déclarations sociales nominatives (DSN) de l'ensemble des établissements privés — constituent la référence officielle française sur les démissions. Source : DARES — « Les démissions » et « Les mouvements de main-d'œuvre des salariés du privé » — données trimestrielles disponibles sur dares.travail-emploi.gouv.fr.

• 📍419 300 démissions de CDI au 3e trimestre 2025 en France métropolitaine (–2,0 % sur un trimestre), soit 463 800 démissions en incluant les ruptures anticipées de CDD (–1,5 %). Source : DARES MMO T3 2025
• 📍1 986 700 démissions de CDI en 2023 — les démissions continuaient à progresser (+3,2 % vs 2022), dépassant très largement le niveau d'avant-crise (+20,1 %). Source : INSEE/DARES — Emploi, chômage, revenus du travail 2024
• 📍~15 % de taux de rotation du personnel dans le secteur privé français — avec de très fortes disparités selon les secteurs : plus de 30 % dans le numérique et le commerce, moins de 8 % dans l'industrie. Source : INSEE/DARES
• 📍72 % des démissionnaires CDI retrouvent un emploi salarié dans le secteur privé un an après leur démission — dont 44 % dans un secteur différent. Source : DARES/SISMMO
• 📍45 % des ruptures de contrat ont lieu au cours de la première année — la phase d'intégration est décisive pour la fidélisation. Source : DARES 2023

💡  Le « Big Stay » — phénomène 2024-2025 - Depuis fin 2023, les démissions sont en repli. La DARES observe un recul des démissions de CDI de –2,0 % au T3 2025 et de –4,2 % au T2 2024. Ce phénomène — qualifié de « Big Stay » — traduit la prudence des salariés face aux incertitudes économiques et politiques : les salariés savent ce qu'ils quittent, mais pas ce qu'ils vont trouver. Attention : ce recul des démissions n'est pas synonyme d'engagement retrouvé. Il peut masquer un désengagement silencieux — des salariés qui restent mais n'y croient plus. C'est précisément ce que mesurent les données Gallup 2025-2026. Source : DARES — Mouvements de main-d'œuvre T2 et T3 2025

Le désengagement est coûteux bien avant le départ. Selon l'Indice de Bien-Être au Travail (IBET) de Mozart Consulting / Territoria Mutuelle, calculé sur 19,5 millions de salariés du secteur privé, le désengagement coûte en moyenne 14 840 € par salarié et par an — intégrant absentéisme, perte de productivité, présentéisme et turnover.

• Coût d'un départ et remplacement : entre 6 et 9 mois du salaire brut selon les études — incluant recrutement, formation, perte de productivité pendant la montée en compétence
• Coût indirect : baisse de moral des équipes restantes, perte de mémoire organisationnelle, désorganisation — souvent non mesurés mais réels

Le désengagement n'est pas une attitude, c'est une réponse. Les salariés arrivent engagés. Ils se désengagent parce que quelque chose dans leur expérience du travail les y pousse.

Les facteurs les plus documentés par Gallup et l'ANACT :

• 📍Le manque de reconnaissance : premier facteur de désengagement _ avant même la rémunération. Gallup confirme que 70 % de l'engagement d'une équipe dépend du manager
• 📍Un management inefficace ou absent : la crise d'engagement des managers (22 % en 2025 selon Gallup SGW 2026) génère mécaniquement un désengagement des équipes — un manager désengagé ne peut pas maintenir l'engagement de son équipe
• 📍L'absence de perspectives : sans perspective d'évolution ou d'apprentissage, le salarié se démotive _ particulièrement visible chez les moins de 35 ans
• 📍Le sentiment d'injustice : inégalités de traitement perçues, décisions arbitraires, absence de transparence
• 📍La perte de sens : brown-out (article #6) _ quand le salarié ne comprend plus à quoi sert son travail
• 📍Les RPS non traités : stress chronique, surcharge, harcèlement non résolu — le désengagement est souvent la réponse de l'organisme à une situation insoutenable

⚠️  Le désengagement en PMO : une bombe à retardement - Dans une petite structure, un salarié désengagé est infiniment plus visible _ et plus impactant _ que dans une grande organisation. Trois personnes désengagées dans une équipe de dix représentent 30 % de la capacité collective dégradée. Et leur attitude négative contamine les autres plus vite, faute de masse critique pour diluer le signal.

Le désengagement progresse par étapes — chacune rend la suivante plus probable si rien n'intervient.

Précaution essentielle : ces signaux alertent — ils ne permettent pas de conclure seuls à un désengagement. C'est la durée, la systématicité et la combinaison de plusieurs signaux qui font le diagnostic.

Un entretien individuel régulier centré sur le vécu du travail est l'outil le plus simple et le plus efficace pour détecter le désengagement naissant.

Il ne s'agit pas de l'entretien annuel d'évaluation, mais d'échanges réguliers (mensuels ou bimensuels) où la question centrale est :

« Comment tu vis ton travail en ce moment ? Est-ce qu'il y a des choses qui t'empêchent de faire du bon travail _ ou qui te pèsent ? »

 Posée sincèrement, dans un cadre de confiance, cette question donne plus d'information que tout indicateur RH. Elle signale aussi à la personne qu'elle compte — ce qui est en soi un facteur protecteur contre le désengagement.

La fidélisation ne se réduit pas à la rémunération. Elle commence par créer les conditions dans lesquelles les gens ont envie de rester _ pas seulement les moyens de ne pas partir.

• 📍Reconnaître le travail fait : nommer ce qui est bien fait, pas seulement ce qui ne va pas. La reconnaissance est le premier facteur de réengagement documenté par Gallup
• 📍Soutenir et former les managers : avec seulement 22 % des managers engagés dans le monde en 2025 (Gallup SGW 2026), investir dans le développement managérial est devenu la priorité absolue. Un manager désengagé désengage son équipe
• 📍Offrir des perspectives : mobilité interne, formation, nouvelles responsabilités — même dans une petite structure, il est possible de faire évoluer les personnes
• 📍Traiter les RPS à la source : un plan d'action sur les conditions de travail est plus efficace que n'importe quelle politique RH de fidélisation en surface
• 📍Être transparent : les salariés tolèrent les décisions difficiles beaucoup mieux qu'ils ne tolèrent de ne pas comprendre leur logique

Conclusion

Le désengagement n'est jamais une surprise pour celui qui part — il est toujours une surprise pour celui qui reste, parce qu'il n'a pas su lire les signaux ou qu'il a choisi de ne pas les voir.

Les données Gallup 2025 et 2026 apportent un signal inédit : les managers eux-mêmes sont désengagés. Avec seulement 22 % des managers engagés dans le monde, la crise ne touche plus seulement les équipes — elle touche ceux qui ont la charge de les maintenir en mouvement. Dans une PMO, un manager désengagé qui pilote une petite équipe représente un risque systémique réel.

Parallèlement, les données DARES montrent un recul des démissions depuis 2024 — le « Big Stay » — qui ne doit pas être confondu avec un retour de l'engagement. Les salariés restent, mais nombreux sont ceux qui ne sont là qu'en apparence. C'est précisément la situation que les dirigeants de PMO doivent apprendre à lire : pas seulement qui part, mais qui reste sans y croire

La réponse : des conditions de travail qui permettent vraiment de travailler, une reconnaissance sincère, des managers soutenus et formés, des perspectives réelles. Ces conditions ne se décrètent pas — elles se construisent, dans la durée, avec les personnes concernées.

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