Les différents appuis RH : quelle formule pour quelle situation ?

Une structure de quinze salariés a les mêmes obligations d'employeur qu'une entreprise de mille. Elle n'a pas les mêmes moyens. Entre le dirigeant qui gère les ressources humaines en plus du reste et le recrutement d'un responsable RH à temps plein qu'aucun budget ne justifie, il existe cinq formules intermédiaires. Elles ne se valent pas, et elles ne répondent pas aux mêmes situations.

Cette question suppose de savoir ce que l'on cherche à faire faire. Si le besoin n'est pas encore établi, c'est par là qu'il faut commencer : un diagnostic précède utilement le choix d'une formule.

Le besoin apparaît presque toujours de la même façon. La structure grandit. Ce qui se gérait de tête et au fil de l'eau ne tient plus. Une échéance arrive - un passage de seuil d'effectif, un contrôle, un litige, un départ. Et le dirigeant découvre qu'il aurait fallu s'y prendre plus tôt.

La difficulté n'est pas de reconnaître le besoin. Elle est de le dimensionner.

Comment justifier l'embauche d'un responsable RH expérimenté pour une structure de dix salariés ? Le Code du travail reconnaît d'ailleurs explicitement cette impasse : il définit l'entreprise de travail à temps partagé comme celle dont l'activité consiste à mettre à disposition d'entreprises utilisatrices du personnel qualifié qu'elles ne peuvent recruter elles-mêmes en raison de leur taille ou de leurs moyens.

💡Autrement dit, le législateur a prévu des voies pour accéder à une compétence qu'on ne peut pas s'offrir à temps plein. Encore faut-il savoir laquelle correspond à sa situation.

C'est la question qui vient immédiatement, et celle qui décide le plus souvent du renoncement. Deux réflexes permettent de la traiter autrement que par l'impression.

Quelle que soit la formule, trois choses restent chez vous.

• 📍La responsabilité d'employeur. Elle ne se délègue pas. Un prestataire peut vous alerter sur un risque, il ne peut pas le porter à votre place.
• 📍La décision. Recruter, sanctionner, rémunérer, réorganiser : ces choix engagent le projet de la structure et relèvent de sa direction.
• 📍La relation avec les équipes. Un intervenant externe peut animer, faciliter, accompagner. Il ne peut pas être le lien entre un dirigeant et ses salariés - et s'il le devient, c'est le signe d'un problème que la prestation ne réglera pas.

💡Un accompagnement externe crée les conditions pour que la structure traite ses questions ; il ne les traite pas à sa place.

Selon la formule retenue et la façon dont la relation se déroule, deux risques existent. Ils ne concernent pas les structures de mauvaise foi : ils naissent d'une relation qui se transforme progressivement sans que personne n'y prête attention.

Une fois l'approche choisie, reste la personne. Cinq points méritent d'être vérifiés, et aucun ne relève du feeling.

1. 📍La connaissance de votre contexte. Accompagner une structure de quinze salariés sans direction RH n'a rien à voir avec intervenir dans une entreprise de trois cents personnes. Un intervenant qui transpose des méthodes conçues pour de grandes organisations produit des outils que personne n'utilisera. La question à poser est simple : quelles structures de taille comparable avez-vous accompagnées, et sur quoi ?
2. 📍Les référencements et habilitations exigés par le sujet. Une intervention en prévention des risques professionnels suppose un enregistrement comme intervenant en prévention des risques professionnels auprès de la DREETS. Une action de formation financée suppose une certification Qualiopi. L'accompagnement au dialogue social a ses propres référencements. Ces exigences ne sont pas des formalités : elles conditionnent souvent la qualité et le financement.
3. 📍La capacité à transmettre. C'est le critère qui distingue le plus, et le moins vérifié. Demandez ce que la structure sera capable de faire seule à l'issue de la mission, et ce qui sera laissé - outils, procédures, montée en compétence des personnes. Une réponse floue sur ce point annonce une dépendance.
4. 📍La position tenue vis-à-vis des différentes parties. Un intervenant RH travaille avec un dirigeant, mais il rencontre aussi des salariés et parfois des représentants du personnel quand ils existent. Sa capacité à tenir une position de tiers - ni porte-parole de la direction, ni avocat des salariés -  détermine ce que les gens accepteront de lui dire, et donc la qualité de ce qu'il verra.
5. 📍Les conditions matérielles habituelles : assurance de responsabilité civile professionnelle, régularité de la situation, clarté du devis et des modalités de facturation.

💡Une question à poser systématiquement : « Que se passe-t-il si nous n'arrivons pas à nous entendre en cours de mission ? » La réponse en dit long. Un intervenant qui a prévu ce cas -  point d'étape formalisé, possibilité d'arrêt, conditions de sortie -  a déjà rencontré la situation et sait la traiter. Un intervenant que la question surprend n'y a pas réfléchi.

Un appui externe réussi est un appui dont la structure peut se passer. Cette affirmation n'est pas une posture commerciale à contre-emploi : c'est la condition pour que l'investissement produise quelque chose de durable.

J'ai développé ce que cela implique -  et ce que l'accompagnement ne peut pas faire -  dans l'article l'accompagnement externe ne résout rien à votre place.

Trois éléments se décident au cadrage, jamais en cours de route.

• 📍Ce qui sera laissé. Documents, procédures, outils, mais surtout compétences : qui, dans la structure, saura faire quoi à l'issue de la mission. Cette question conditionne la façon de travailler - un intervenant qui produit seul dans son coin ne transmet rien, même s'il livre d'excellents documents.
• 📍Les points d'étape. Deux ou trois moments prévus où l'on regarde ensemble ce qui avance, ce qui coince, et si le cadrage initial tient toujours. C'est là que se disent les désaccords, avant qu'ils ne deviennent des ruptures.
• 📍La fin. Une mission sans terme défini se prolonge par inertie, et la structure finit par dépendre d'une ressource qu'elle croyait ponctuelle. Une date, même reportable, oblige à faire le point.

💡Ce que l'externalisation ne remplace pas - Aucune formule d'appui externe ne dispense de construire une fonction RH interne, même minimale. Quelqu'un doit rester le point d'entrée des questions du quotidien, le garant de ce qui a été mis en place, et l'interlocuteur de l'intervenant. Dans une petite structure, ce quelqu'un est souvent le dirigeant lui-même, ou un manager qui exerce cette fonction sans que ce soit écrit. Ce que l'appui externe permet, c'est de lui donner les outils et le cadre pour l'exercer -  pas de le remplacer.

ℹ️ Dans une association : Deux formules méritent un examen prioritaire. Le Dispositif Local d'Accompagnement finance un accompagnement de quelques jours pour la structure : c'est le premier réflexe à avoir avant d'envisager une prestation payante. Cet accompagnement peut vous aider à définir les priorités de travail et ce qui est le mieux adapté à court, moyen, long terme.

→ Sur ce que l'accompagnement d'une association demande de comprendre 

→ Sur les dispositifs finançant des accompagnement 

ℹ️ Dans une TPE-PME : La Prestation Conseil Ressources Humaines finance une part significative d'un accompagnement pour les entreprises de moins de deux cent cinquante salariés. Les opérateurs de compétences (#opco) proposent également des offres qui diffèrent selon la branche. 

→ Sur ce que l'accompagnement d'une TPE-PME demande de comprendre 

Conclusion

La bonne formule n'est ni la moins chère ni la plus complète. C'est celle qui correspond à la durée du besoin, au niveau de présence attendu et au degré d'autonomie visé. Ces trois paramètres se posent avant de comparer les devis, et ils permettent souvent de découvrir que la solution envisagée n'était pas la bonne - qu'un besoin jugé ponctuel était en réalité permanent, ou l'inverse.

Deux points font la différence entre un appui qui produit des effets et un appui qui coûte sans transformer. 📍Le premier est le cadrage : objet écrit, périmètre délimité, décision qui reste chez vous, points d'étape prévus, terme défini. 📍Le second est la question du transfert, qui doit être posée explicitement au départ - un accompagnement peut faire à votre place ou vous rendre capable de faire, et les deux ne coûtent pas le même prix dans la durée.

Reste une évidence qu'il est utile de rappeler : quelle que soit la formule, la fonction ressources humaines demeure une fonction de la structure, portée par elle et engageant sa responsabilité. Ce qu'elle recouvre aujourd'hui, entre obligations réglementaires, transformations du travail et attentes des équipes, dépasse largement la gestion administrative - c'est ce que j'explore dans l'article sur la fonction RH comme acteur stratégique. L'appui externe donne les moyens de l'exercer. Il ne s'y substitue pas.

🤝Besoin d'un appui externe pour structurer votre fonction RH ?

J'interviens auprès des TPE-PME et des structures associatives sous les formes décrites dans cet article : en RH à temps partagé pour tenir la fonction dans la durée, en mission ponctuelle sur un besoin délimité -  diagnostic, recrutement, référentiel de compétences, démarche de prévention - , en formation ou en facilitation de collectifs.

Quelle que soit la formule, le cadrage précise dès le départ ce qui sera laissé à la structure et ce qu'elle saura faire seule ensuite. C'est ce qui distingue un accompagnement d'une dépendance.

Entrepreneure salariée associée d'Elycoop, coopérative d'activité et d'emploi, j'exerce dans un cadre qui apporte au client des garanties précises -  c'est l'objet de l'article sur les bénéfices de faire appel à un entrepreneur en CAE (lien vers /entrepreneur-cae/).

👉 Découvrez mes interventions en matière de fonction Ressources Humaines  🗓️échangeons sur votre situation et votre besoin