▶️ Série "Santé au travail et RPS" | Acte 2 - Repérer les manifestations des RPS dans votre organisation #3
Le stress au travail n'est pas une fragilité individuelle — c'est le produit d'une organisation. Trois phases biologiques, signaux d'alerte managériaux, obligations légales et leviers d'action concrets pour les petites et moyennes organisations.
#1
Définir : qu'est-ce que le stress au travail ?
Une définition précise pour dépasser les idées reçues
Le stress n'est pas une faiblesse. C'est une réaction physiologique et psychologique face à un déséquilibre perçu entre les exigences de l'environnement et les ressources disponibles pour y faire face.
💡La définition de référence (ANI du 2 juillet 2008, reprise par l'INRS) : « Un état de stress survient lorsqu'il y a déséquilibre entre la perception qu'une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu'elle a de ses propres ressources pour y faire face. »
Ce qui compte : c'est la perception de ce déséquilibre. Deux personnes dans la même situation peuvent réagir différemment selon leurs ressources, leur vécu et le soutien dont elles disposent.
Les trois phases du stress : un mécanisme biologique
⚡ Phase 1 — Alarme
Réaction immédiate de l'organisme
Libération d'adrénaline
Accélération cardiaque, vigilance accrue
L'organisme se prépare à réagir
Phase normale et utile — de courte durée
🔄 Phase 2 — Résistance
La situation se prolonge
Sécrétion de glucocorticoïdes
L'organisme maintient son niveau d'énergie
Usure progressive des ressources
Les signaux d'alerte apparaissent
🔴 Phase 3 — Épuisement
La situation persiste ou s'intensifie
Les capacités sont débordées
L'autorégulation devient inefficace
Risque de pathologies : burnout, dépression
C'est ici que le stress devient dangereux
Stress aigu vs stress chronique
Le stress aigu
Réaction ponctuelle à une situation précise
Disparaît quand la situation est résolue
Peut être mobilisateur — stimule la performance
Normal et non pathologique en soi
Le stress chronique
Exposition prolongée et répétée
Pas de retour à un état de repos entre les épisodes
S'installe progressivement
Génère les pathologies graves
Les modèles théoriques de référence
Trois modèles structurent la compréhension scientifique du stress au travail :
📍le modèle Demandes-Contrôle-Soutien (Karasek, 1979) — le stress naît quand les exigences sont élevées, la latitude décisionnelle faible et le soutien insuffisant ;
📍le modèle Efforts-Récompenses (Siegrist, 1996) — le déséquilibre entre efforts consentis et récompenses perçues ;
📍le modèle Vitamines (Warr, 1987) — certaines caractéristiques du travail sont protectrices jusqu'à un certain niveau, puis deviennent délétères.
💡 Ce que ces modèles ont en commun : le stress n'est pas une affaire de caractère individuel. Il est le produit d'une situation de travail. C'est pourquoi la prévention doit agir sur l'organisation — pas seulement sur les individus.
#2
Reconnaître : les signaux dans votre organisation
Les manifestations individuelles du stress
Le stress chronique se manifeste de cinq façons chez l'individu. Ces signes sont visibles pour un manager ou un dirigeant attentif.
Fatigue chronique, troubles du sommeil, maux de tête, tensions musculaires, absences santé
🧠 Cognitives
Difficultés de concentration, erreurs inhabituelles, perte de mémoire, lenteur décisionnelle
🔄 Comportementales
Isolement, agressivité, procrastination, consommation accrue de stimulants
🏢 Organisationnelles*
Absentéisme, baisse de qualité, conflits, turnover, augmentation des accidents
* Les manifestations organisationnelles ne sont pas visibles chez un individu seul — elles se lisent dans les indicateurs de la structure.
Les facteurs de risque à surveiller dans votre structure
Le rapport Gollac (2011) identifie six grandes familles de facteurs de RPS. Le stress en est l'une des manifestations principales. Voici les indicateurs les plus fréquents dans les petites et moyennes organisations :
⚠️ Facteurs liés aux exigences du travail
Surcharge quantitative (trop de travail, délais impossibles)
Sous-charge ou travail sans sens (ennui, tâches dévalorisées)
Interruptions fréquentes, multitâches permanent
Exigences émotionnelles fortes (relation client, public fragile)
Travail de nuit, horaires atypiques
⚠️ Facteurs liés à l'organisation et aux relations
Manque d'autonomie et de latitude décisionnelle
Insécurité sur l'emploi ou l'avenir de la structure
Conflits de rôles (injonctions contradictoires)
Manque de soutien du management
Mauvaise qualité des relations entre collègues
Les signaux d'alerte collectifs à ne pas manquer
Dans une petite ou moyenne organisation, ces signaux sont souvent visibles avant que les individus ne se plaignent. Le dirigeant ou le manager qui les détecte tôt peut agir en prévention plutôt qu'en réparation.
Autodiagnostic — signaux d'alerte dans mon organisation
⚠️ Le biais du « ça va, on gère » - Dans les petites structures, la proximité peut créer un angle mort : quand tout le monde travaille beaucoup, le stress chronique devient invisible parce qu'il est partagé. La normalisation de la surcharge est l'un des signaux les plus préoccupants.
#3
Obligations et responsabilités de l'employeur
Le cadre légal
Article L. 4121-1 du Code du travail : l'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs.
ANI du 2 juillet 2008 sur le stress au travail : définit le stress, les responsabilités des employeurs et les obligations d'évaluation et de prévention.
DUERP : les risques psychosociaux, dont le stress, doivent y être évalués avec un plan d'action associé. Obligation depuis le 1er salarié.
Droit à la déconnexion (Art. L. 2242-17) : les structures d'au moins 50 salariés doivent négocier sur ce sujet. En dessous, rien n'empêche de formaliser des règles internes.
Ce que cela implique concrètement dans une petite ou moyenne organisation
La taille de la structure ne réduit pas les obligations — elle change les moyens de les mettre en œuvre.
Voici les points de vigilance spécifiques aux petites et moyennes organisations :
📍Le DUERP est obligatoire dès le premier salarié — et doit être mis à jour au minimum chaque année (ou à chaque changement important)
📍Depuis la loi du 2 août 2021, le DUERP doit comporter un programme annuel de prévention. Ce programme annuel doit comprendre la liste détaillée des mesures devant être prises au cours de l'année à venir, avec des indicateurs de résultat et l'estimation de son coût. Il doit également identifier les ressources de l'entreprise pouvant être mobilisées et un calendrier de mise en œuvre.
📍Les structures de 11 salariés et plus doivent associer le CSE à l'évaluation des RPS. Le CSE émet un avis sur le rapport et le programme annuels de prévention
📍L'obligation de prévention est de moyens renforcés — l'employeur doit démontrer qu'il a pris des mesures effectives, pas seulement déclaré une politique
⚠️ Un risque spécifique aux petites et moyennes organisations : la responsabilité personnelle du dirigeant - Dans une petite structure, le dirigeant est souvent la seule personne en position d'agir sur l'organisation du travail. Si un salarié développe une pathologie liée au stress chronique et que l'employeur n'a pas documenté ses actions de prévention, sa responsabilité civile et parfois pénale peut être engagée. La prévention documentée est aussi une protection pour le dirigeant.
#4
Agir : les leviers à votre disposition
Les trois niveaux de prévention
La prévention du stress au travail s'organise en trois niveaux complémentaires.
L'erreur la plus fréquente est d'agir uniquement au niveau tertiaire — quand les dégâts sont déjà là.
🛡️ Prévention primaire
Agir sur les causes — avant que le stress n'apparaisse
Revoir l'organisation du travail
Clarifier les rôles et les responsabilités
Réduire les interruptions et le multitâche
Donner plus d'autonomie et de marge de manœuvre
Construire un management de soutien
⚙️ Prévention secondaire
Renforcer les ressources — limiter les effets
Former les managers à la détection des signaux
Développer les compétences psychosociales
Mettre en place des espaces de dialogue
Proposer un soutien psychologique (EAP, médecine du travail)
🚑 Prévention tertiaire
Réparer — après que le stress a causé des dommages
Accompagner le retour après arrêt
Cellule de crise après événement grave
Suivi individuel des personnes fragiles
Plan de désinsertion professionnelle
💡 La règle des 80/20 en prévention - 80 % de l'efficacité de la prévention vient de la prévention primaire — agir sur les causes organisationnelles. Les actions secondaires et tertiaires sont nécessaires mais insuffisantes si les causes ne sont pas traitées. Pourtant, les PMO investissent souvent l'inverse : elles agissent quand les gens sont déjà en difficulté.
Actions concrètes pour les dirigeants et managers de PMO
🔖 Sur l'organisation du travail
Réaliser un diagnostic des charges de travail — réelles, pas prescrites
Identifier les postes ou équipes en surcharge chronique et agir sur les causes (processus, outils, effectifs, priorisation)
Éviter les injonctions contradictoires : vérifier que les consignes données sont compatibles entre elles
Laisser des marges de manœuvre : ne pas tout prescrire — permettre aux salariés d'organiser leur propre travail dans un cadre donné
🔖Sur le management
Pratiquer des entretiens réguliers — pas seulement des entretiens annuels — pour détecter les signaux faibles
Développer un management de soutien : disponibilité, écoute, aide à la résolution de problèmes
Former les managers de proximité à la détection et à la gestion du stress dans leurs équipes
Ne pas valoriser le surinvestissement ou la résistance à la fatigue comme des qualités
🔖Sur le dialogue et l'information
Mettre en place un espace de parole sur le travail réel — réunions d'équipe centrées sur les difficultés du travail, pas seulement sur les résultats
Informer les équipes sur les dispositifs de soutien disponibles (médecine du travail, EAP, référent RPS)
Associer le CSE ou les représentants du personnel à l'évaluation et au suivi des RPS
Conclusion
Le stress au travail n'est pas une fatalité — c'est un signal. Le signal que quelque chose, dans l'organisation, mérite d'être regardé en face.
Trop longtemps associé à une fragilité individuelle, il est désormais bien documenté comme le produit d'une situation de travail. Ni la volonté ni le caractère ne protègent durablement d'un environnement de travail qui épuise.
Pour les dirigeants et managers de PMO, la vigilance est à la fois une responsabilité légale et une décision stratégique. Une organisation qui traite le stress en amont est plus robuste, plus fidélisante et plus performante dans la durée.
🤝 Vous souhaitez évaluer les risques psychosociaux dans votre organisation ?
RH IN SITU accompagne les petites et moyennes organisations dans l'évaluation et la prévention des risques psychosociaux, en tant qu'Intervenante en Prévention des Risques Professionnels (IPRP). Chaque intervention part du travail réel.
Selon la définition de l’Organisation Mondiale de la Santé (OMS) : « est handicapée toute personne dont l’intégrité physique ou mentale est passagèrement ou définitivement diminuée, soit congénitalement, soit sous l’effet de l’âge ou d’un accident, en sorte que son autonomie, son aptitude à fréquenter l’école ou à occuper un emploi s’en trouvent compromises »
Les différents types de handicaps
Les chiffres clés "handicap et emploi"
Handicap, comment l'aborder en entretien d'embauche côté candidat ?
La recherche d'un emploi peut s'avérer particulièrement ardue pour les personnes en situation de handicap. En plus des difficultés inhérentes à l'insertion professionnelle, il faut également composer avec la question de la divulgation de son handicap, un sujet délicat qui soulève des enjeux de confidentialité et de craintes de la discrimination.
Cet article a pour objectif de vous guider dans la démarche d'aborder le handicap lors d'un entretien d'embauche, en veillant à la fois à la transparence vis-à-vis de votre potentiel employeur et au respect de votre vie privée.
Quand et comment parler de votre handicap ?
Il n'y a pas de règle absolue quant au moment idéal pour évoquer votre handicap en entretien. L'essentiel est de le faire de manière opportune et stratégique.
Evitez d'en parler dès le début de l'entretien, lorsque l'employeur se forge une première impression de vous. Attendez plutôt d'avoir eu l'occasion de démontrer vos compétences et votre motivation pour le poste.
Le bon moment peut survenir lorsque l'employeur vous questionne sur vos expériences ou vos points forts. Vous pouvez alors naturellement intégrer votre handicap dans votre récit, en mettant l'accent sur les atouts qu'il vous a apporté dans votre parcours professionnel et personnel.
Si votre handicap nécessite des aménagements spécifiques, il est important d'en parler dès que possible afin que l'employeur puisse prendre les dispositions nécessaires. Tout en évoquant les solutions existantes (prises en charge financières, accompagnements, ...).
Que dire et que ne pas dire ?
Lorsqu'il s'agit d'aborder votre handicap en entretien, la concision et la positivité sont des maîtres-mots.
Concentrez-vous sur les aspects de votre handicap qui sont pertinents pour le poste. Expliquez comment vos compétences et votre vécu liés au handicap peuvent être un atout pour la structure..
Evitez de vous appesantir sur les détails médicaux de votre situation. L'employeur n'a pas besoin de connaître tous les aspects de votre condition.
Soyez proactif et proposez des solutions quant aux aménagements éventuels dont vous pourriez avoir besoin. Cela démontre votre autonomie et votre capacité à trouver des solutions concrètes.
Respecter votre vie privée et vos droits
Il est important de garder à l'esprit que vous n'avez aucune obligation de divulguer votre handicap lors d'un entretien d'embauche. Vous êtes libre de choisir le moment et la manière de le faire, ou même de ne pas en parler du tout, si vous estimez que cela n'est pas pertinent pour le poste.
N'acceptez jamais de répondre à des questions discriminatoires sur votre état de santé ou vos capacités.
Vous avez le droit de refuser de répondre à toute question qui vous met mal à l'aise.
Si vous faites état de votre handicap, assurez-vous que c'est dans un cadre confidentiel. Vous pouvez demander à ce que la discussion se déroule en dehors de la présence d'autres personnes.
N'hésitez pas à vous renseigner sur les procédures et les politiques de l'entreprise en matière de handicap. Cela vous permettra de savoir quels sont vos droits et quelles sont les ressources à votre disposition.
En synthèse
Aborder le handicap en entretien d'embauche peut être une épreuve délicate, mais il est important de se rappeler que vous n'êtes pas seul. De nombreux organismes et associations peuvent vous accompagner et vous conseiller dans cette démarche. En adoptant une attitude ouverte, positive et proactive, vous maximiserez vos chances de décrocher le poste que vous méritez, tout en préservant votre vie privée et vos droits.
En suivant ces conseils et en vous appuyant sur les ressources disponibles, vous serez en mesure d'aborder la question du handicap en entretien d'embauche avec confiance et sérénité, ouvrant ainsi la voie à une carrière professionnelle épanouissante.
Handicap, comment l'aborder en entretien d'embauche côté recruteur ?
En tant que recruteur, vous avez la responsabilité de mener des entretiens d'embauche équitables et non discriminatoires, en veillant à offrir les mêmes chances à tous les candidats, quelle que soit leur situation. Aborder la question du handicap peut s'avérer délicat, mais il est crucial de le faire de manière respectueuse et professionnelle, en préservant la confidentialité des informations relatives à la santé et en garantissant l'égalité des chances. Voici quelques conseils de base :
Créer un environnement d'entretien inclusif : dès le départ, mettez tout en œuvre pour créer un environnement d'entretien accueillant et inclusif.
Favoriser une communication ouverte et bienveillante : adoptez une posture ouverte et encourageante lors de l'entretien. N'hésitez pas à poser des questions ouvertes sur le handicap du candidat, mais toujours en lien avec le poste et les capacités requises. L'objectif est d'évaluer les compétences et l'expérience du candidat, et non de porter un jugement sur son état de santé.
Respecter la confidentialité des données de santé : il est important de rappeler que vous n'avez pas le droit de demander au candidat des informations médicales détaillées ou des documents relatifs à son handicap.
Concentrez-vous uniquement sur les éléments pertinents pour l'appréciation des aptitudes professionnelles du candidat et les éventuels aménagements nécessaires à son poste.
Mettre l'accent sur les compétences et les atouts du candidat : l'évaluation du candidat doit se baser uniquement sur ses qualifications, ses compétences et son expérience, sans prendre en compte son handicap. Valorisez les atouts et les qualités que le candidat peut apporter à la structure, en démontrant votre ouverture d'esprit et votre engagement en faveur de la diversité.
Proposer des solutions d'aménagement sur mesure : si le candidat évoque des besoins spécifiques liés à son handicap, faites preuve d'ouverture et d'écoute attentive. Discutez ensemble des solutions d'aménagement possibles, en tenant compte des besoins du candidat et des contraintes de la structure. N'hésitez pas à solliciter l'expertise de référents en matière de handicap ou de structures spécifiques si nécessaire.
En synthèse
En adoptant une approche inclusive et respectueuse lors des entretiens d'embauche, vous contribuez à créer un environnement de travail diversifié et performant, où chacun a la possibilité de s'épanouir et de valoriser ses compétences.
N'oubliez pas que le handicap ne doit jamais être un frein à l'embauche, mais plutôt une source d'enrichissement pour l'entreprise.
Conclusion
Adopter des pratiques de recrutement inclusives ne se résume pas uniquement à une question de responsabilité sociale et d'éthique. Il s'agit d'une stratégie bénéfique pour les organisations à plusieurs niveaux :
1. Accès à un vivier de talents plus large et diversifié : en élargissant le champ de recherche des candidats et en s'ouvrant à des profils plus variés, les organisations inclusives ont accès à un vivier de talents plus riche et plus diversifié. Elles peuvent ainsi identifier des compétences et des perspectives nouvelles, susceptibles de stimuler l'innovation et la créativité.
2. Renforcement de la performance et de la productivité : des études ont démontré que les organisations inclusives affichent une meilleure performance financière et une plus grande productivité. Cela s'explique par la diversité des points de vue et des approches, qui favorise la prise de décision plus éclairée et la résolution de problèmes plus efficace.
3. Amélioration de l'image et de la réputation de l'entreprise : les organisations qui adoptent des pratiques inclusives et s'engagent en faveur de la diversité sont perçues comme plus progressistes et plus responsables. Cela renforce leur image de marque et attire les meilleurs talents.
4. Renforcement de la culture d'entreprise et du sentiment d'appartenance : promouvoir l'inclusion au sein de l'organisation favorise un climat de travail plus positif et plus collaboratif, où chacun se sent valorisé et respecté. Cela renforce le sentiment d'appartenance des employés et contribue à leur engagement et à leur motivation.
5. Réduction du turnover et des coûts de recrutement : les employés qui se sentent inclus et valorisés sont plus susceptibles de rester au sein de l'organisation, ce qui réduit le turnover et les coûts associés au recrutement et à la formation de nouveaux collaborateurs.
6. Adaptation à un marché du travail en constante évolution : dans un monde de plus en plus globalisé et connecté, les organisations doivent impérativement s'adapter à la diversité des cultures et des profils. Les pratiques de recrutement inclusives permettent de mieux comprendre et répondre aux besoins d'un marché du travail en constante évolution.
En conclusion, mettre en œuvre des pratiques de recrutement inclusives n'est pas seulement un impératif moral, mais aussi une stratégie intelligente qui permet aux organisations de prospérer à long terme.
▶️ Série "Santé au travail et RPS" | Acte 2 - Repérer les manifestations des RPS dans votre organisation #8
Les addictions en milieu professionnel restent un tabou — on en parle peu, on les voit moins qu'on ne le croit, et on les gère souvent mal. Pourtant, elles concernent tous les secteurs et tous les niveaux hiérarchiques. Elles sont à la fois des conséquences des conditions de travail et des facteurs de risque pour la sécurité. Pour le dirigeant ou le manager de petites ou moyenne organisation, les comprendre, savoir les repérer et connaître ses obligations sont les trois conditions d'une réponse juste — ni dans le déni, ni dans la sanction immédiate.
#1
Définir : qu'est-ce qu'une addiction en contexte professionnel ?
L'addiction : une définition clinique
Une addiction — ou dépendance — se caractérise par une perte de contrôle sur une consommation ou un comportement, malgré la conscience des conséquences négatives. Elle n'est pas un manque de volonté : c'est un mécanisme neurobiologique qui modifie durablement le circuit de la récompense dans le cerveau.
On distingue deux grandes catégories :
📍Les addictions aux substances (ou addictions avec produit) : alcool, cannabis, médicaments psychotropes, cocaïne et autres stimulants, tabac, opioïdes
📍Les addictions comportementales (ou addictions sans produit) : addiction au travail (workaholisme), aux jeux vidéo ou d'argent, aux écrans, aux réseaux sociaux — reconnues par l'OMS depuis la CIM-11 (2019) pour certaines d'entre elles
💡 Un continuum, pas une frontière -Entre usage occasionnel, usage à risque et dépendance, il n'y a pas de rupture nette mais un continuum. C'est pourquoi la prévention doit agir en amont de l'addiction déclarée — sur les usages à risque qui concernent une part beaucoup plus large des salariés.
Travail et addictions : une relation à double sens
Le travail peut être à la fois un facteur déclenchant et un contexte aggravant des conduites addictives. C'est l'une des dimensions les plus importantes — et les moins traitées — du sujet.
Le ministère du Travail et l'INRS identifient plusieurs facteurs professionnels qui favorisent les conduites addictives :
📍Le stress chronique et la pression de performance : la consommation de substances peut être une réponse à l'anxiété, à la surcharge, aux injonctions contradictoires — une automédication de fait
📍L'ennui et la monotonie : le bore-out (voir article #6) expose à des conduites addictives par désœuvrement _ la stimulation artificielle compense l'absence de stimulation professionnelle
Les horaires atypiques : travail de nuit, décalage, précarité des horaires — facteurs bien documentés de vulnérabilité aux addictions (fatigue, perturbation du rythme circadien, isolement)
L'isolement social et le travail solitaire : absence de lien avec les collègues, télétravail non choisi, postes isolés — le lien social est un facteur protecteur ; son absence crée une vulnérabilité
L'accès facilité aux produits : secteurs de la santé (médicaments), hôtellerie-restauration (alcool), agriculture (pesticides), etc. — la disponibilité est un facteur de risque en soi
La culture professionnelle : certains milieux valorisent ou tolèrent implicitement la consommation — notamment l'alcool dans les secteurs commerciaux, le BTP, la restauration
⚠️ Un point de vigilance -Dans les petites structures, les pratiques de consommation collective (verre du vendredi, pot d'équipe) créent une pression sociale implicite. Celui qui ne boit pas « fait pas la fête » ou « ne s'intègre pas ». Le dirigeant ou le manager qui normalise ces pratiques crée un environnement à risque — même sans mauvaise intention.
📊Selon l'expertise collective de l'Inserm (2003), 10 à 20 % des accidents du travail seraient directement liés à l'alcool — la plupart survenant chez des personnes non dépendantes. L'étude CONSTANCES (2021), citée par l'INRS, montre que le risque d'accident grave est multiplié par 2 chez les grands consommateurs d'alcool. À ce jour, l'INRS souligne que les données d'accidentologie disponibles concernent principalement l'alcool — les études sur les autres substances restent insuffisantes pour établir des statistiques consolidées.
#2
Les substances et comportements concernés
Les addictions aux substances : tableau de référence
Substance
Contexte professionnel et effets
Signaux observables
🍷 Alcool
Première substance consommée en milieu professionnel. Largement banalisée dans certains secteurs (BTP, restauration, vente). Effets : désinhibition, ralentissement des réflexes, altération du jugement et de la coordination. Risque d'accident élevé sur les postes physiques ou de conduite.
Fatigue matinale, tremblements, irritabilité, absences répétées le lundi, odeur d'alcool, troubles de la concentration, éthylotest positif
🌿 Cannabis
Deuxième substance illicite la plus consommée. Les effets peuvent persister plusieurs heures après la consommation. Le CBD (cannabidiol), bien que sans effets psychotropes, peut positiver un test de dépistage — point de vigilance pour les postes à risque.
Ralentissement cognitif, yeux rouges, odeur caractéristique, réaction plus lente, difficultés d'attention, prise de risque accrue
💊 Médicaments psychotropes
Benzodiazépines, somnifères, anxiolytiques — souvent prescrits pour des troubles liés aux conditions de travail elles-mêmes (stress, insomnie). Conduites addictives fréquentes. Peuvent altérer la vigilance de façon significative, notamment sur les postes de conduite.
Somnolence diurne, ralentissement, difficultés de concentration, consommation visible et répétée de médicaments au travail
❄️ Cocaine et stimulants
Consommation en hausse, y compris dans les milieux professionnels sous pression (finance, restauration, management). Effet stimulant à court terme, puis effondrement. Risque d'hyperactivité, de prise de décision impulsive, d'agressivité.
Hyperactivité, agitation, manque de sommeil visible, irritabilité, prise de risque excessive, comportements inhabituels
🚬 Tabac
Addiction légale, mais coûteuse pour l'organisation (pauses, impact santé, absentéisme). Souvent une réponse au stress au travail. L'interdiction de fumer est réglementée — espaces fumeurs obligatoires si prévus.
Pauses fréquentes, agitation en cas d'impossibilité de fumer, lien fréquent avec le stress
⚠️ CBD et tests de dépistage : un point de vigilance spécifique- Le cannabidiol (CBD) ne produit pas d'effets psychotropes. Pour autant, utilisé sous certaines formes, il peut positiver un test de dépistage du cannabis. Pour les postes à risque où le dépistage est prévu au règlement intérieur, il est important d'informer les salariés de ce risque — y compris pour des consommations légales.
Les addictions comportementales : les trois principales à connaître en petite et moyenne organisation
🔖Le workaholisme — addiction au travail
Le workaholisme désigne une compulsion à travailler — non pas par plaisir ou engagement, mais par incapacité à s'arrêter.
Il se distingue du simple investissement professionnel par l'absence de contrôle : la personne travaille de manière excessive même quand elle ne le souhaite pas, au détriment de sa santé, de ses relations et de sa vie personnelle.
Les signaux en milieu professionnel :
📍Présence permanente — avant les autres, après les autres, le week-end, pendant les congés
📍Impossibilité réelle à déléguer ou à s'arrêter, même pour des raisons médicales
📍Anxiété ou irritabilité dès qu'on lui suggère de réduire sa charge
📍Travail utilisé comme régulateur émotionnel — pour fuir un conflit, une angoisse, une situation personnelle difficile
📍Paradoxe : productivité qui baisse malgré (ou à cause de) l'investissement excessif
💡 Le workaholisme dans les petites et moyennes organisations : une addiction socialement valorisée -Dans une petite structure, le workaholique est souvent perçu comme un atout. On admire son investissement, on le charge davantage. C'est précisément pour cela qu'il est difficile à identifier et à prendre en charge. La sanction de cette valorisation se paye souvent en burnout sévère, en pathologie somatique ou en effondrement brutal.
🔖L'addiction aux écrans et aux outils numériques
L'hyperconnexion numérique — vérification compulsive de la messagerie, incapacité à ne pas consulter son téléphone, travail permanent via les outils digitaux — peut évoluer vers une véritable dépendance comportementale.
En milieu professionnel, elle est souvent encouragée et normalisée par la culture de la réactivité immédiate.
Elle se manifeste par :
📍Consultation compulsive des e-mails ou messages, y compris la nuit, le week-end, en réunion
📍Anxiété ou agitation en cas de coupure de connexion ou de perte du téléphone
📍Incapacité à maintenir une attention soutenue sans consulter les outils numériques
📍Dégradation progressive du sommeil liée à l'utilisation des écrans en soirée
📌 Lien avec le droit à la déconnexion - L'Art. L. 2242-17 du Code du travail prévoit une obligation de négociation sur le droit à la déconnexion dans les entreprises de plus de 50 salariés. En dessous de ce seuil, aucune obligation — mais les pratiques du dirigeant donnent le ton : envoyer des messages à 23h ou pendant ses congés contribue à normaliser l'hyperconnexion.
🔖L'addiction aux jeux d'argent et vidéo
Moins visible en milieu professionnel, la dépendance aux jeux — en ligne notamment — peut néanmoins avoir des répercussions directes : distraction pendant le temps de travail, absentéisme, problèmes financiers sources de stress, voire détournements. Elle est reconnue par l'OMS dans la CIM-11 (trouble du jeu vidéo) et constitue un facteur de risque psychosocial.
#3
Reconnaître : les signaux observables
Ce que le manager ou le dirigeant peut observer
Précaution essentielle : ces signaux alertent — ils ne permettent pas de diagnostiquer une addiction.
Le rôle du manager est de nommer ce qu'il observe, d'ouvrir un dialogue et d'orienter vers le médecin du travail. Pas de diagnostiquer, pas de juger.
🟠 Signaux comportementaux généraux
🔴 Signaux spécifiques à surveiller sur les postes à risque
🟣 Signaux liés aux addictions comportementales
#4
Postes à risque : enjeux de sécurité spécifiques
Pourquoi certains postes nécessitent une vigilance renforcée
Sur certains postes, l'altération même partielle de la vigilance, des réflexes ou du jugement peut avoir des conséquences graves ou mortelles — pour le salarié, ses collègues, ou des tiers.
La jurisprudence et les recommandations de l'INRS permettent d'identifier les catégories de postes les plus exposées — sans qu'il existe de liste réglementaire exhaustive. C'est à chaque employeur, en lien avec le médecin du travail et le CSE, d'identifier les postes à risque dans sa propre structure et de les formaliser dans le règlement intérieur ou la note de service.
Type de poste
Exemples
Pourquoi c'est un enjeu
🚗 Conduite de véhicule
Conducteurs VL, PL, chariots élévateurs, engins de chantier
Toute altération de la vigilance ou des réflexes — risque d'accident grave ou mortel pour le salarié, les collègues ou des tiers
🔧 Travail en hauteur et machines dangereuses
BTP, industrie, maintenance
Perte d'équilibre, prise de risque accrue, réaction tardive face à un danger mécanique
👥 Contact avec le public fragile
Auxiliaires de vie, soignants, enseignants, travailleurs sociaux, agents d'accueil
Double enjeu : le contact avec le public est un facteur favorisant la consommation selon l'INRS (pression, charge émotionnelle, accès à l'alcool lors d'événements). En cas de consommation avérée, l'altération du jugement peut exposer des personnes fragiles.
Baisse de concentration pouvant entraîner des erreurs critiques ou une non-détection d'anomalie
⚡ Travail sous tension électrique ou chimique
Maintenance, laboratoires, industrie chimique
Réaction inadaptée à un danger, prise de risque inconsciente
🌙 Horaires atypiques et travail isolé
Nuit, horaires décalés, poste isolé
Facteur aggravant : les horaires atypiques augmentent la vulnérabilité aux conduites addictives ET les risques en cas de consommation
La conduite à tenir face à un salarié en état d'altération
L'employeur a une obligation d'action immédiate quand un salarié présente des signes manifestes d'altération du comportement sur un poste à risque. Ne rien faire engage sa responsabilité.
📍Retirer immédiatement le salarié de son poste — sans attendre de confirmation, sans confrontation publique
📍L'emmener dans un lieu calme et discret, ne pas le laisser seul — y compris pour le retour chez lui
📍Ne pas le laisser partir seul — appeler un proche, proposer un taxi, ou en cas de nécessité contacter les secours
📍Proposer le test de dépistage si les conditions légales sont réunies (poste à risque prévu au règlement intérieur) — le salarié peut refuser, mais ce refus peut avoir des conséquences disciplinaires
📍Documenter les faits de façon précise et factuelle — heure, comportements observés, témoins, mesures prises
📍Contacter le médecin du travail dès que possible pour la suite de la prise en charge
#5
Obligations légales et outils à disposition de l'employeur
Le cadre légal général
📍Art. L. 4121-1 du Code du travail — L'employeur prend les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. L'INRS précise que cette obligation inclut la prévention des risques liés aux pratiques addictives.
📍Art. L. 4121-2 du Code du travail — Définit les principes généraux de prévention sur lesquels l'employeur fonde ses mesures. C'est sur ce fondement que l'INRS recommande d'intégrer les addictions dans l'analyse des risques.
📍Art. R. 4121-1 du Code du travail — L'employeur transcrit dans le DUERP les résultats de l'évaluation des risques pour la santé et la sécurité des travailleurs. L'INRS recommande expressément que le risque lié aux pratiques addictives y figure.
📍Art. R. 4228-20 du Code du travail — Seules les boissons alcoolisées suivantes sont autorisées sur le lieu de travail : vin, bière, cidre et poiré. Lorsque leur consommation est susceptible de porter atteinte à la sécurité et la santé des travailleurs, l'employeur doit prévoir dans le règlement intérieur ou par note de service les mesures de protection adaptées, pouvant aller jusqu'à l'interdiction totale.
📍Art. R. 4228-21 du Code du travail — Il est interdit de laisser entrer ou séjourner dans les lieux de travail des personnes en état d'ivresse.
📍Art. L. 3421-1 du Code de la santé publique — Interdit la consommation de stupéfiants — applicable en tout lieu, y compris le lieu de travail
Le règlement intérieur : un outil central
Le règlement intérieur — obligatoire dans les entreprises de 50 salariés et plus, facultatif mais recommandé en dessous — est le document de référence pour encadrer les addictions en milieu professionnel.
Il peut et doit notamment prévoir :
📍L'interdiction de consommer de l'alcool ou des substances illicites sur le lieu de travail
📍La liste des postes pour lesquels un dépistage peut être pratiqué — avec justification par la sécurité
📍Les modalités du dépistage (éthylotest ou test salivaire) et les garanties offertes au salarié (présence d'un tiers, contre-expertise possible)
📍Les sanctions disciplinaires encourues en cas de test positif ou de refus
Les conditions strictes du dépistage
Le dépistage n'est pas un droit général de l'employeur — il est encadré par des conditions cumulatives dont le non-respect expose à des sanctions.
🔖Pour le dépistage alcool (éthylotest)
Le recours à l'éthylotest doit être prévu par le règlement intérieur ou la note de service
Il ne peut concerner que les salariés occupant des postes pour lesquels l'état de sobriété est requis pour la sécurité
Le salarié doit pouvoir contester le résultat — en demandant un second test ou une contre-expertise
Le test ne peut pas être systématique — il doit être justifié par des éléments concrets
🔖Pour le dépistage stupéfiants (test salivaire)
Validé par le Conseil d'État (décision du 5 décembre 2016) — sous conditions similaires à l'éthylotest
Doit être prévu dans le règlement intérieur ou la note de service
Limité aux postes à risque identifiés dans le DUERP
Le salarié peut refuser — mais ce refus peut constituer une faute disciplinaire si le règlement intérieur le prévoit
La liste des postes concernés doit avoir été établie en concertation avec le médecin du travail et le CSE
⚠️ Dépistage positif : quelle procédure ?- Un test positif ne déclenche pas automatiquement une sanction disciplinaire. L'employeur doit d'abord retirer le salarié de son poste pour des raisons de sécurité. La sanction éventuelle — qui peut aller jusqu'au licenciement pour faute grave si le salarié occupait un poste à risque — ne peut intervenir qu'après entretien préalable, dans le respect de la procédure disciplinaire. La consommation hors temps de travail peut également justifier une sanction si elle a des répercussions directes sur le travail (signes d'altération au poste) et si le lien avec les obligations contractuelles est établi.
#6
Agir : prévenir, accompagner, ne pas isoler
L'approche préventive avant sanction
La sanction disciplinaire est le dernier recours — pas le premier réflexe. Une politique de prévention des addictions efficace repose d'abord sur une approche collective qui agit sur les facteurs organisationnels, sensibilise les équipes et crée un environnement dans lequel les personnes en difficulté peuvent demander de l'aide sans crainte.
Toute démarche de prévention doit articuler les trois niveaux de prévention complémentaires :
📍Prévention primaire : agir sur les facteurs de risque organisationnels (stress, charge de travail, isolement, culture de consommation) et sensibiliser l'ensemble des équipes
📍Prévention secondaire : former les managers au repérage des signaux, mettre en place des dispositifs d'aide (médecin du travail, lignes d'écoute), permettre l'accès aux soins sans stigmatisation
📍Prévention tertiaire : accompagner le salarié en difficulté, préparer le retour après une prise en charge, traiter les causes organisationnelles
Construire une politique de prévention adaptée à la petite ou moyenne organisation
🔖 Étape 1 — Évaluer et formaliser
Intégrer le risque addictions dans le DUERP — identifier les postes à risque, les facteurs organisationnels favorisant les conduites addictives
Rédiger ou mettre à jour le règlement intérieur ou la note de service
Identifier les ressources disponibles : médecine du travail, lignes d'écoute spécialisées
🔖Étape 2 — Sensibiliser sans stigmatiser
Organiser des actions de sensibilisation collectives — centrées sur les risques et les ressources, pas sur la dénonciation
Former les managers au repérage des signaux et à la posture d'entretien
Aborder le sujet de façon non culpabilisante — en partant des conditions de travail comme facteur de risque, pas des comportements individuels
🔖Étape 3 — Accompagner sans isoler
Quand un salarié est identifié en difficulté : proposer un entretien confidentiel, l'orienter vers le médecin du travail
Ne pas gérer seul — associer le médecin du travail, et si pertinent le CSE et les RH
Maintenir le lien pendant une absence ou une prise en charge — sans pression sur le retour
Préparer le retour avec le médecin du travail — aménagement de poste possible si nécessaire
Ce qu'il faut faire et ne pas faire face à un salarié en difficulté
✅ Ce qu'il faut faire
Nommer ce qu'on observe factuellement : « J'ai constaté que tu arrivais en retard depuis plusieurs semaines, je voulais en parler avec toi »
Proposer un entretien confidentiel, hors du regard des collègues
Écouter sans juger, sans diagnostiquer, sans minimiser
Orienter vers le médecin du travail — c'est lui l'interlocuteur compétent
Rappeler les règles et les conséquences possibles si des manquements ont été constatés — sans menacer
Assurer la confidentialité de l'échange
⛔ Ce qu'il ne faut pas faire
Confronter le salarié publiquement ou devant ses collègues
Sanctionner immédiatement sans avoir engagé de dialogue
Promettre l'absence de sanction inconditionnellement — si des faits disciplinaires existent, ils doivent être traités
Gérer seul une situation sérieuse sans impliquer le médecin du travail
Ignorer les signaux en pensant que « ça ne regarde pas l'entreprise »
Conclusion
Les addictions en milieu professionnel ne sont ni un problème individuel, ni un problème de morale. Ce sont des risques psychosociaux à part entière — avec des facteurs organisationnels identifiables, des obligations légales précises, et des réponses adaptées qui vont bien au-delà de la sanction disciplinaire.
Pour le dirigeant ou le manager de petite ou moyenne organisation, la proximité avec les équipes est un atout : les signaux sont souvent plus visibles, les relations plus directes. Mais cette même proximité peut aussi créer des angles morts — banalisation de certaines pratiques, loyauté qui retarde l'intervention, gêne à aborder le sujet.
Agir tôt, orienter sans stigmatiser, traiter les causes organisationnelles : c'est la ligne directrice d'une politique de prévention des addictions adaptée aux réalités d'une petite ou moyenne organisation. Elle protège les salariés, elle protège les tiers — et elle protège aussi le dirigeant, qui n'est pas seul face à ces situations dès lors qu'il a formalisé ses outils et impliqué le médecin du travail.
🤝 Vous souhaitez construire une politique de prévention des addictions dans votre organisation ?
RH IN SITU accompagne les petites et moyennes organisations dans l'évaluation et la prévention des risques psychosociaux, en tant qu'Intervenante en Prévention des Risques Professionnels (IPRP). La prévention des addictions fait partie intégrante de cette démarche — diagnostic, sensibilisation des équipes, accompagnement du dirigeant.
Je vous propose une sélection de ressources qui traitent de différentes thématiques en lien avec le travail : Ressources Humaines, Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT), prévention des risques professionnels, management, droit du travail, RSE ....
Décryptez les actualités via la veille réalisée par RH IN SITU
Sur le fil de ma page Linkedin, retrouvez des articles en lien avec le travail : ressources humaines, management, droit du travail, santé au travail, préveniton des risques professionnels, égalité professionnelle, ...
Décryptez les actualités via les infographies repérées par RH IN SITU
Sur le fil de ma page Pinterest, retrouvez des infographies en lien avec le travail : ressources humaines, management, droit du travail, santé au travail, prévention des risques professionnels, égalité professionnelle
Décryptez les actualités via les vidéos repérées par RH IN SITU
Sur ma chaîne Youtube, retrouvez des vidéos en lien avec le travail organisées en playlists thématiques :
Quand on créé son activité, elle occupe beaucoup l'esprit voire elle perturbe, car elle vient titiller des choses beaucoup plus profondes que la simple rationalité économique 📊
Lorsque j'étais DRH salariée, j'étais souvent effarée par les tarifs des prestataires externes qui nous accompagnaient. Mon élément de comparaison était le coût jour d'un salarié, en plus sans vraiment prendre en considération tous les coûts indirects. Je me disais, ils et elles doivent vivre comme des nababs 👑😆
Comprendre ce qui se cache derrière un coût jour
Lorsque j'ai créé RH IN SITU en 2017, au sein de la Coopérative d'Activités et d'Entrepreneur.e.s (CAE) Elycoop, j'ai été accompagnée sur la construction d'un modèle économique pour mon activité (🙏🏻 Elycoop).
Déjà, il faut savoir qu'au sein d'une CAE, on a (à terme) le statut d'Entrepreneur.e Salarié.e Associé.e (ESA), qui est un statut très particulier défini par le Titre III du Code du Travail.
Les ESA bénéficient de la protection sociale comme n'importe quel.le salarié.e.
La différence ? c'est que les cotisations salariales ET patronales sont couvertes par le chiffre d'affaires qu'ils.elles génèrent. Autre spécificité (du moins dans certaines CAE), les ESA doivent provisionner pour pouvoir financer la rupture de leur contrat si leur activité n'est plus viable ou s'ils.elles souhaitent quitter la coopérative. C'est tout à fait logique, dans le cas contraire, cela reviendrait à faire payer les ruptures conventionnelles par le collectif (= les autres entrepreneur.e.s).
Pourquoi choisir ce modèle d'ESA en CAE (maintenant que vous êtes familèr.e des acronymes) ? Parce que :
j'avais toujours été salariée, et que j'étais attachée à la protection sociale que permet ce statut
j'ai toujours su que je ne voudrai pas créer une entreprise et embaucher des personnes
je voulais être indépendante mais pas précaire
j'avais besoin d'un accompagnement sur les questions comptables
j'avais envie de faire partie d'un collectif (choisi 😁)
Au-delà, des spécificités de ce statut, le travail sur le modèle économique m'a fait prendre conscience que mon chiffre d'affaires devait couvrir :
les temps non rémunérés et pourtant indispensables au développement de mon activité (communication, réseautage, création d'outils, rdv prospects, construction de propositions, ...)
les temps non rémunérés et les coûts liés au développement de mes compétences (veille juridique et thématique, formations, ...)
les frais générés par mon activité (équipement informatique, documentation, entretien du vélo 🚲, contribution coopérative ...)
les temps non rémunérés indispensables à ma survie (récupérations, congés)
les aléas (et si je ne trouvais plus de missions 😱)
Une fois intégrés ces éléments rationnels, il a fallu composer avec le fait que :
si je n'avais pas pour ambition de devenir riche, je ne voulais pas non plus être indépendante pour avoir moins de revenus qu'en étant salariée
j'avais conscience de mes compétences et de ma valeur ajoutée, et qu'il n'y avait pas de raisons que je les sous-estime
. . . tout en réalisant que, désormais, c'était MOI que je devais vendre 😁
De l'importance d'être à l'aise avec ses tarifs
Au fil du temps, j'ai bâti une grille de tarifs avec laquelle je suis à l'aise, car je la trouve cohérente.
Cohérente à la fois avec tout ce qui est expliqué ci-dessus et cohérente avec mes valeurs.
J'apprécie le fait de pouvoir accompagner des secteurs d'activité et des typologie de structures très différents, c'est très stimulant pour moi de :
passer d'une association de quartier à une PME industrielle,
d'interagir avec des animateur.rice.s, des technicien.nes, des ingénieur.e.s, des fonctions supports, ...
d'accompagner aussi bien des ouvriers que les membres d'un CODIR ou un.e dirigeant.e
💡 Toutes ces structures n'ont pas les mêmes moyens, certaines sont à but lucratif, d'autres non.
Pour pouvoir travailler avec toute cette diversité, si importante pour moi, il était indispensable que je construise une grille de tarifs différenciés. j'ai (par exemple) des tarifs adaptés aux petites structures de l'ESS.
De la même façon, j'apprécie de pouvoir mobiliser des méthodes d'accompagnement très diverses :
missions en temps partagé
missions de recrutement avec une offre à tiroir pour répondre aux différents besoins et budgets
projets ponctuels
Formations
Prestations de Conseil en Ressources Humaines (#PCRH) cofinancées par les OPCO des structures et l'Etat
. . .
J'ai donc adapté mes tarifs en fonction de nombre de jours que je vends, avec par exemple un coût jour dégressif pour les missions en temps partagé, et en fonction des cofinancements possibles.
En conclusion
Certes, je suis impactée comme chacun.e par l'inflation. Mais mon organisation actuelle permet d'en contenir au maximum les impacts (pas de salarié.e.s, pas de location de locaux, réalisation de l'ensemble des déplacements à vélo, ...).
Le budget consacré à un accompagnement externe représente souvent déjà un investissement important pour les petites structures.
Rester accessible à tous types de structures étant ma priorité, non, je n'augmenterai pas mes tarifs en 2024.
Pour offrir les meilleures expériences, nous utilisons des technologies telles que les cookies pour stocker et/ou accéder aux informations des appareils. Le fait de consentir à ces technologies nous permettra de traiter des données telles que le comportement de navigation ou les ID uniques sur ce site. Le fait de ne pas consentir ou de retirer son consentement peut avoir un effet négatif sur certaines caractéristiques et fonctions.
Fonctionnel
Toujours activé
L’accès ou le stockage technique est strictement nécessaire dans la finalité d’intérêt légitime de permettre l’utilisation d’un service spécifique explicitement demandé par l’abonné ou l’utilisateur, ou dans le seul but d’effectuer la transmission d’une communication sur un réseau de communications électroniques.
Préférences
L’accès ou le stockage technique est nécessaire dans la finalité d’intérêt légitime de stocker des préférences qui ne sont pas demandées par l’abonné ou l’internaute.
Statistiques
Le stockage ou l’accès technique qui est utilisé exclusivement à des fins statistiques.Le stockage ou l’accès technique qui est utilisé exclusivement dans des finalités statistiques anonymes. En l’absence d’une assignation à comparaître, d’une conformité volontaire de la part de votre fournisseur d’accès à internet ou d’enregistrements supplémentaires provenant d’une tierce partie, les informations stockées ou extraites à cette seule fin ne peuvent généralement pas être utilisées pour vous identifier.
Marketing
L’accès ou le stockage technique est nécessaire pour créer des profils d’internautes afin d’envoyer des publicités, ou pour suivre l’utilisateur sur un site web ou sur plusieurs sites web ayant des finalités marketing similaires.
