Au-delà du désaccord : guide pratique pour une gestion des conflits efficace
Parce que je rencontre souvent des situations conflictuelles non gérées au sein des organisations que j’accompagne, j’ai eu envie d’approfondir le sujet. Cet article s’appuie sur 3 ouvrages que j’ai trouvés particulièrement éclairant sur la question des conflits et que je mentionne dans la partie « Ressources ». J’espère qu’il vous permettra d’identifier des mécanismes dans les situations que vous rencontrez, et surtout des leviers pour agir.
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Décrypter la nature des conflits : ce que les sciences humaines et sociales nous apprennent
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Conflit ou simple désaccord ? Une distinction cruciale
Une erreur courante est de vouloir éviter tout désaccord, les assimilant à des conflits. Pourtant, tous les problèmes ne dégénèrent pas en conflits. Un désaccord est une divergence d’opinions qui, en général, ne persiste pas dans le temps et peut même être saine, favorisant la créativité et l’évolution d’une organisation.
Les recherches distinguent trois dimensions de conflits en milieu de travail, chacune ayant des impacts différents et nécessitant une stratégie de résolution spécifique:
- 🔖Le conflit de tâches : Il concerne les désaccords sur les objectifs, la qualité du travail ou les priorités. Bien que pouvant avoir un impact positif ou négatif sur la productivité selon la capacité à le résoudre, il affecte notablement la satisfaction au travail. La stratégie consiste souvent à concilier les buts et les points de vue pour atteindre un consensus.
- 🔖Le conflit de processus : Il porte sur le fonctionnement du groupe, la répartition des tâches, les liens hiérarchiques et les normes. Souvent, les attentes étant implicites, il est interprété à tort comme de la mauvaise foi. Les conflits de processus ont une incidence négative importante sur la satisfaction et la performance de l’équipe et doivent être réduits au maximum. L’intervention vise à clarifier les normes et l’organisation du travail. Ces conflits sont particulièrement importants car ils ont tendance à déborder sur la dimension relationnelle et à se perpétuer dans le temps.
- 🔖Le conflit relationnel : Il implique des émotions négatives, de la méfiance, voire des comportements agressifs. Lorsqu’il devient chronique, il peut évoluer vers le harcèlement psychologique. Il a un effet négatif sérieux sur la satisfaction au travail et la performance, détruisant la coordination et la collaboration. La stratégie est de rétablir la confiance, souvent en clarifiant les perceptions ou les attributions d’intention.
💡Les désaccords se transforment en conflits lorsque la dimension relationnelle s’ajoute à un conflit de tâches ou de processus. Une bonne gestion nécessite de bien circonscrire la nature du conflit pour cibler les bonnes stratégies d’intervention.
L’escalade des conflits : du désaccord au point de non-retour
Pourquoi certains désaccords dégénèrent-ils en conflits, tandis que d’autres demeurent de simples divergences ? Les recherches montrent que cela dépend de l’amorce ou non d’un processus d’escalade. Les conflits se construisent en trois phases :
🔖Phase de latence : Les germes du conflit sont présents, souvent sous forme de conflits de tâches ou de processus. La mésentente est faible, et le groupe peut fonctionner normalement. Le défi est de reconnaître le potentiel destructeur et d’intervenir avant l’amplification. Ignorer ces désaccords initiaux augmente le risque d’escalade.
🔖Phase de détérioration des relations : L’intensité du conflit augmente, et il devient personnalisé. On vise la personne plutôt que le problème, chacun se retranchant dans sa position. Le phénomène d’action-réaction est un moteur clé, pouvant mener à un « dialogue de sourds » et à la formation de clans.
🔖Phase de coercition : L’intensité du conflit est à son apogée, avec des tentatives de coercition. Le différend occupe une place importante, rendant le groupe dysfonctionnel. La recherche d’équilibre des dommages (revanche) et la perte de vue de l’objectif commun au profit de la victoire sur l’autre sont des moteurs de cette phase. L’impression qu’une coexistence est impossible peut mener au harcèlement psychologique. À ce stade, la désescalade est difficile, et l’aide d’un intervenant externe peut être nécessaire. Plus l’escalade est forte, plus il est difficile de désamorcer un conflit.
Quand les émotions prennent le dessus : le cerveau en mode « stupide »
Avez-vous déjà eu l’impression que votre interlocuteur en conflit semblait raisonner de manière « stupide » ? Vous n’étiez peut-être pas loin de la vérité. Des recherches suggèrent qu’en situation de stress intense, sous l’influence de l’adrénaline, les fonctions cognitives peuvent diminuer significativement, parfois jusqu’à trente points de QI, transformant temporairement un individu en déficience légère. Pour le médiateur, il est aussi fort probable que son propre raisonnement ne soit pas très solide.
💡La bonne nouvelle est que cette perte de capacité est temporaire. Pour favoriser le retour à un raisonnement normal, des stratégies simples visent à diminuer le taux d’adrénaline:
- Prendre le temps de se calmer avant d’aborder le problème
- Ne pas revenir continuellement sur des sujets sensibles qui ravivent les émotions négatives
- Rester centré sur les objectifs à atteindre pour résoudre le problème à sa source, plutôt que de laisser les émotions personnelles prendre le dessus
- Inclure une personne neutre pour modérer les discussions et éviter les dérapages émotionnels
Votre perception est-elle le problème ? L’impact des cadres de référence
La manière dont les protagonistes conceptualisent un conflit a un impact fondamental sur sa résolution. Si vous percevez un conflit comme une confrontation ou une « guerre », vous adopterez une logique gagnant-perdant, cherchant à dominer ou à avoir raison à tout prix.
🔖Les conceptualisations négatives qui entravent la résolution incluent :
- Vouloir gagner : Comparer les gains et chercher à obtenir plus que l’autre, sans considérer les circonstances.
- Vouloir se venger : Chercher à « faire payer » l’autre pour une blessure émotionnelle.
🔖À l’inverse, des conceptualisations facilitent la résolution :
- Vouloir préserver ou rétablir les relations : Prioriser le lien avec l’autre, ce qui incite à trouver un compromis à l’amiable.
- Vouloir une solution convenable : Se concentrer sur un objectif de compromis, menant à un dialogue ouvert et constructif.
💡Un dialogue constructif n’est réellement possible que lorsque les parties adoptent une intention compatible avec la résolution. Le rôle d’un intervenant est crucial pour aider les protagonistes à recadrer leur vision du conflit.
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Désamorcer et résoudre : stratégies efficaces pour un milieu de travail harmonieux
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📝La gestion de conflits basée sur des données probantes consiste à choisir des stratégies et interventions fondées sur les résultats de recherches scientifiques, maximisant les impacts positifs et minimisant les effets indésirables.
Le rôle du leadership : prévenir plutôt que guérir
Les leaders passifs sont souvent associés à des conflits chroniques, leur inertie laissant les désaccords dégénérer. À l’inverse, un leadership efficace peut prévenir et désamorcer les conflits.
4️⃣Quatre qualités humaines sont primordiales:
🔖La communication d’une vision claire : Elle crée un modèle mental commun sur les objectifs et processus, aidant le groupe à arbitrer les conflits de tâches et de processus. Une vision motivante incite les salariés à faire des compromis.
🔖Être une source d’inspiration : Un leader inspirant, qui fait preuve de collaboration, offre un modèle positif de résolution des désaccords, incitant les salariés à rechercher des solutions consensuelles
🔖Faire preuve de considération : Démontrer du respect pour les sentiments des salariés et être sensible à leurs besoins crée un sentiment d’équité, prévenant les conflits relationnels et rendant les salariés plus ouverts aux solutions.
🔖Apporter un soutien émotif : Permettre aux salariés d’exprimer leurs frustrations et les aider à canaliser leurs émotions positivement modère l’escalade des conflits.
💡Un manager qui inspire ses salariés avec une vision commune, et qui fait preuve de soutien et de considération, crée un milieu de travail où les salariés ont plus de chances de régler eux-mêmes les conflits.
L’art du management: éviter certains pièges
🟠Les managers sont particulièrement exposés aux plaintes de harcèlement, même en exerçant adéquatement leurs responsabilités. Une perception d’injustice par le salarié peut miner le leadership et la productivité. Pour l’éviter, cinq principes sont utiles:
📌Communiquer clairement ses attentes : Consigner les interventions par écrit pour que les salariés soient conscients des attentes.
📌Démontrer une ouverture à la perspective du salarié : Donner la parole au salarié pour qu’il puisse s’expliquer avant de porter un jugement.
📌Faire preuve de constance : Appliquer les règles de manière uniforme à tous pour éviter le favoritisme.
📌Justifier ses décisions : Expliquer les critères et les raisons derrière les choix pour qu’ils soient perçus comme justes.
📌Consigner par écrit les actions : Documenter les décisions et les justifications peut être utile en cas de plainte.
🟠Les décisions difficiles peuvent aussi provoquer des discours parallèles / bruits de couloir. Pour limiter cela, les recherches proposent trois pistes:
📌La justice relationnelle : Le manager doit communiquer avec respect et considération, même face à des décisions impopulaires.
📌Des relations interpersonnelles saines : Favoriser des rapports cordiaux entre collègues réduit la propension aux commentaires négatifs et aide à endiguer les rumeurs.
📌L’identification à l’organisation : Lorsque les salariés s’identifient fortement à l’organisation, ils sont moins enclins à colporter des rumeurs.
Négociation efficace : la transparence comme atout stratégique
🟡Contrairement à l’intuition de certains négociateurs compétitifs, révéler ses vraies priorités peut mener à des résultats supérieurs et doubler les chances que l’autre partie fasse de même. La première offre est également marquante : une offre de règlement raisonnable peut briser le cycle des reproches et positionner avantageusement l’initiateur.
💡L’effet caméléon, qui consiste à imiter les comportements de l’interlocuteur, est utile pour établir un lien de confiance et harmoniser le style de communication, facilitant ainsi les ententes.
Gérer les émotions en médiation : au-delà de la catharsis
L’idée populaire que « il est toujours sain de se libérer de ses frustrations » est un « mythe de la catharsis ». Exprimer des frustrations sans réflexion sur les besoins sous-jacents peut augmenter la charge émotionnelle et intensifier le conflit.
Pour être constructive, l’expression des émotions doit viser une prise de conscience et ne pas attaquer l’image de soi de l’autre. L’intervenant doit contrôler ces conversations, en interrompant les échanges négatifs et en recadrant la discussion vers la prise de conscience des impacts du conflit.
💡Parfois, il est même préférable de ne pas favoriser l’expression des frustrations si elle ne débouche sur aucune prise de conscience. Le médiateur peut aussi aider à gérer la dissonance cognitive en aidant les parties à trouver des justifications plausibles à leur comportement coopératif.
Contenu
Conflits asymétriques : reconnaître les différences d’importance
Il est fréquent que les conflits n’aient pas la même importance pour toutes les parties impliquées, créant des conflits asymétriques. Cette disparité émotionnelle rend la résolution plus difficile. La partie la plus affectée par le conflit a souvent un besoin fondamental de s’exprimer et d’être entendue, surtout si elle a un statut subordonné.
La première intervention consiste à diminuer cette disparité émotionnelle par le soutien et le coaching individuel, aidant la personne affectée à se recentrer sur ses objectifs de résolution plutôt que sur l’expression de sa souffrance.
💡Le médiateur doit être attentif aux asymétries de pouvoir, car ignorer la structure hiérarchique peut être contre-productif.
L’enquête interne : bâtir la confiance dans l’équité
Lorsqu’un conflit ne peut être résolu à l’amiable et nécessite une décision, un processus d’enquête interne doit inspirer confiance. Les stratégies pour y parvenir incluent:
📌Formaliser le rôle de l’intervenant interne ou externe en charge des enquêtes pour assurer son indépendance.
📌Appliquer des sanctions justes et appropriées, accompagnées d’un processus de coaching pour la personne sanctionnée afin de prévenir d’autres comportements inadéquats.
📌Communiquer au groupe les raisons de la sanction pour réaffirmer les règles et attentes organisationnelles.
💡L’intervenant doit être prudent avec l’empathie, car une compassion inégale peut compromettre sa neutralité et impartialité.
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Naviguer avec des personnalités et des dynamiques de groupe complexes
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Les personnalités difficiles : comprendre pour mieux agir
Les personnalités difficiles ne sont pas nécessairement la cause unique des conflits, mais elles en sont souvent un facteur de risque.
Deux archétypes se distinguent:
📌La personne qui provoque des conflits à répétition et résiste aux efforts de résolution (par exemple, le narcissique envieux).
📌La personne qui fuit les efforts de résolution par crainte de confrontation ou peur de déplaire (par exemple, le dirigeant trop gentil).
Les stratégies de gestion incluent :
📌Rassurer les personnes évitantes et, si nécessaire, contourner leur inhibition avec des mesures palliatives (ex. : rencontres individuelles, navette entre les parties, propositions de solutions par le médiateur).
📌Contenir les comportements toxiques par une tolérance zéro et des mécanismes de contrôle, car changer la nature de ces individus est rarement possible.
📌Dresser un filet de sécurité autour du climat de travail, en favorisant l’esprit d’équipe et en intégrant la dimension relationnelle dans les processus de recrutement et d’évaluation.
💡Certains traits de personnalité sont plus propices aux conflits :
- la prédisposition aux émotions négatives (névrosisme) rend les individus plus enclins à se sentir victimes et à réagir avec hostilité.
- L’extraversion est associée à une plus grande probabilité d’être impliqué dans des conflits en raison d’une tendance à la compétition.
En revanche, la conscience (rigueur, planification) est associée à un style de gestion intégratif, évitant l’escalade et favorisant la résolution rapide.
Le manager trop gentil : une source inattendue de conflits
Un manager « trop gentil », qui dit oui à tout le monde, peut involontairement créer des frustrations et des injustices. Sa gentillesse, si elle frôle le laxisme, peut devenir une source importante de différends. Le sentiment de justice est au cœur d’un climat de travail harmonieux.
💡Pour combattre la peur de déplaire et prendre des décisions équitables, un manager peut établir des critères de décision et les faire approuver collectivement par ses employés. Cela permet de trancher les situations difficiles en s’appuyant sur des règles communes et renforce le respect des employés.
Individus toxiques et promotions : un paradoxe à déconstruire
Il arrive que des individus toxiques soient promus malgré leurs comportements inappropriés.
Cela peut s’expliquer par:
📌Une image de « gagnant » auprès de ceux qui ne sont pas directement touchés par leur supervision.
📌La complaisance de la direction, soit par ignorance (les salariés craignent des représailles et ne se plaignent pas), soit par banalisation (« il se calmera une fois promu »).
Pour contrer ce risque, les services des ressources humaines peuvent sonder l’opinion des subordonnés avant d’octroyer une promotion, car les individus toxiques laissent de nombreuses traces négatives dans leur environnement. Une fois identifiés, des choix s’offrent à l’organisation : mettre fin au contrat ou encadrer l’individu pour des comportements plus positifs.
💡Il est crucial de distinguer un dirigeant difficile (qui rend le climat malsain) d’un dirigeant toxique (qui, en plus, s’attaque à la santé psychologique des employés). L’intervention envers un dirigeant toxique doit être beaucoup plus ferme, car la santé de l’organisation et le bien-être du personnel sont en jeu.
La dynamique de groupe : un paramètre souvent oublié
Les conflits ne surviennent pas en vase clos ; ils sont souvent imbriqués dans la dynamique d’un groupe. Les réactions des collègues et du manager influencent les protagonistes, pouvant amplifier ou résorber les tensions.
Un plan d’intervention efficace ne peut ignorer la dynamique de groupe. Il doit chercher à restructurer le milieu de travail pour éviter que l’entourage ne nourrisse le différend et s’assurer que le groupe soutienne les efforts de résolution.
💡Les mécanismes qui maintiennent une dynamique conflictuelle incluent la constitution de clans (limitant la communication) et les perceptions erronées (attribuant de mauvaises intentions). Changer la dynamique de groupe contribue à favoriser le règlement d’un conflit.
Conflits chroniques : reprogrammer la communication
Lorsqu’un conflit perdure, il peut devenir un facteur structurant, modifiant les processus sociaux du groupe et entraînant un bris de communication. Les membres intègrent des normes négatives, et même si le problème initial est résolu, de nouvelles mésententes peuvent apparaître à cause de ces habitudes.
💡Pour gérer un conflit chronique, il ne faut pas seulement chercher à régler l’objet du désaccord, mais s’attaquer aux dommages causés aux processus sociaux et restructurer la dynamique de communication du groupe. Une discussion ouverte sur les processus relationnels est plus efficace que de se focaliser uniquement sur la difficulté d’origine. L’aide d’un tiers indépendant est souvent nécessaire pour mettre en place de nouvelles habitudes et éviter que les mauvais plis ne reviennent.
Groupes multiculturels : naviguer entre créativité et conciliation
Les équipes multiculturelles, bien que potentiellement plus créatives et productives, sont aussi plus à risque de conflits en raison de divergences de valeurs, opinions et expériences. Pour tirer profit de cette diversité, il est essentiel de la canaliser adéquatement et de favoriser la communication.
Il est crucial de distinguer entre:
📌Différences informationnelles (diversité ethnique, professionnelle, générationnelle, sexuelle) : Elles sont une source de créativité et incitent au débat pour échanger les points de vue.
📌Différences de valeurs (croyances, normes, appréciation de la justice) : Si non traitées, elles sont une source importante de conflits et les débats à ce sujet sont souvent stériles. Elles nécessitent un effort de conciliation.
Pour gérer ces différences, il est proposé de :
📌Favoriser l’ouverture à la diversité d’opinions et encourager leur expression, même si elles sont divergentes.
📌Rendre les valeurs explicites et en discuter pour les réconcilier.
📌Justifier les demandes par le bien du groupe et expliciter les refus en soulignant les inconvénients pour l’ensemble, afin de légitimer les concessions sans que personne ne perde la face.
📌Pratiquer l’autocensure : Ne jamais inférer l’incompétence, diminuer le rôle, attaquer l’intégrité ou faire paraître l’interlocuteur comme un fauteur de troubles, surtout dans des cultures où l’image de soi est primordiale.
💡La gestion de l’image est un facteur important en contexte de conflit impliquant des gens issus de cultures diverses.
Conclusion : principes pour une gestion durable des conflits
La recherche en gestion des conflits, bien que diverse, met en lumière des principes fondamentaux pour des interventions efficaces.
La considération et l’alignement des objectifs : les fondations de l’intervention
🟡L’étape d’amorce d’une intervention est cruciale pour recueillir des informations et prédisposer les protagonistes à une discussion constructive. Deux règles sont essentielles:
📌Démontrer de la considération : Les individus ont besoin de se sentir considérés pour s’ouvrir et accepter d’être guidés.
📌Aligner les objectifs : Il s’agit de s’assurer que les parties partagent la même appréciation de l’ampleur du différend (pour les conflits asymétriques), qu’elles sont prêtes à avancer (maturation du conflit), et qu’elles s’inscrivent dans une logique de compromis et de recherche de solutions.
Le dialogue constructif : briser les cercles vicieux
🟡Pour créer un climat de discussion positif et briser les schémas négatifs, il faut:
📌Prendre soin rapidement des interactions avant que des tensions incontrôlables n’apparaissent.
📌Favoriser l’équilibre des interactions en modifiant les modèles de communication pour créer une dynamique différente.
📌Encourager les échanges directs et respectueux entre les personnes impliquées, signe de désescalade.
📌Encourager l’expression des préoccupations réelles et centrales au conflit, même chez les plus timides, et inciter à faire une première offre raisonnable pour lancer la recherche de solutions.
L’écosystème du conflit : une approche holistique
🟡Un conflit n’est jamais un élément isolé ; il est imbriqué dans la dynamique du groupe et les politiques organisationnelles. Pour une résolution durable, il faut considérer l’écosystème du conflit:
📌L’implication du manager est essentielle pour la mise en œuvre et l’application d’un plan d’intervention.
📌Des relations saines entre collègues offrent un soutien émotif et peuvent exercer une pression positive pour le respect de l’entente.
📌La gestion d’un conflit doit viser non seulement à résoudre le différend, mais aussi à rétablir la cohésion du groupe.
Apprendre des conflits : vers l’amélioration continue
🟡Les conflits, aussi désagréables soient-ils, sont des occasions précieuses d’apprentissage. Une gestion efficace vise à amoindrir le risque de résurgence de conflits similaires en s’attaquant à leur source structurelle :
📌Réaffirmer les normes et règles de groupe lorsque le conflit met en évidence des comportements déviants.
📌Utiliser le conflit comme un révélateur de dysfonctionnements dans l’organisation du travail, les processus ou les critères décisionnels, et y apporter des correctifs.
💡La dimension relationnelle est un thème récurrent et essentiel à une gestion durable des conflits. Que ce soit entre les protagonistes, entre l’intervenant et les parties, ou entre les protagonistes et leurs collègues, des relations saines sont la base d’une résolution réussie et pérenne. Ignorer cette dimension reviendrait à bafouer les constats des recherches scientifiques en gestion des conflits.
👉En intégrant ces principes basés sur des données probantes, les dirigeants et managers seront mieux outillés pour transformer les défis des conflits en leviers de développement pour vos équipes
