Le rôle des associations dans l’économie française, et dans le fonctionnement de la société, est souvent méconnu. Le secteur associatif est pourvoyeur d’emplois (notamment depuis la professionnalisation des associations dans les années 2000) et joue un rôle crucial dans de nombreux domaines.
“Les associations sont des entreprises comme les autres” : si cette petite phrase peut heurter certains militants, c’est une réalité aujourd’hui ; les associations relèvent du secteur privé, elles sont assujetties au droit du travail, elles doivent suivre des règles de gestion et rendre des comptes sur leurs activités, …
Pour autant, elles ont quelques spécificités qu’il est nécessaire de prendre en compte lors d’un accompagnement RH, afin que celui-ci ait un impact concret sur la performance économique et sociale de ces structures et qu’elles en tirent un maximum de bénéfices.
Qu’est-ce qu’une association ?
» l’association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d’une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices. »
⚖️Dès le premier article de cette loi, le législateur fait connaître sa volonté d’inscrire le régime juridique des associations dans l’esprit et les principes de droit commun des contrats régis par le code civil.
Les associations en quelques chiffres
La France compte 1,5 million d’associations en activité.
Les financements privés représentent plus de la moitié du budget des associations.
🫶90% des associations ne fonctionnent que grâce aux bénévoles, elles en mobilisent près de 12,5 millions. On observe un engagement croissant des jeunes, un repli de leurs aînés, une faible participation des moins diplômés et des actions ponctuelles qui prennent le pas sur le bénévolat régulier.
En 2023, les associations accueillaient 144.000 volontaires en service civique, qui participent à la mise en oeuvre de leur projet associatif.
1,86 million de salariés sont employés par 153.000 associations (la masse salariale s’élève à 46,5 milliards d’euros).
👩Le secteur associatif emploie 71% de femmes.
⏭️ 45% des salariés des associations (emploi principal) sont en CDI. 41 % sont en CDD, soit deux fois plus que l’ensemble des salariés tous secteurs confondus.
⌛33% des contrats correspondent à un temps partiel.
💸[En 2020] Le salaire annuel moyen brut des salariés associatifs est de 23 680 euros (contre 30.060€ tous secteurs confondus – INSEE 2020)
Les secteurs d’activité dans lesquels les associations interviennent
Les spécificités des associations par rapport aux entreprises
Il convient de bien appréhender les spécificités des associations pour pouvoir leur proposer un accompagnement RH adapté et pertinent 🔎 :
🪐l’importance et l’impact de leur écosystème sur leur structuration et leur développement,
🌌leur hétéroclicité et leur nombre très important qui rendent impossible une solution / approche unique,
👑une gouvernance partagée, imbriquant des administrateurs bénévoles et des salariés, pouvant générer un manque de clarté sur les missions et responsabilités,
🤝la place prépondérante des relations informelles conduisant à peu de formalisme,
💥des difficultés à prévenir et gérer les conflits dans des environnements où l’affect tient une grande place,
🦑une grande polyvalence des salariés, impliquant flexibilité et adaptabilité, et une charge de travail parfois très conséquente faute d’avoir les moyens d’embaucher,
🪛un manque de moyens et de compétences un peu pointues sur certaines fonctions support, notamment RH,
💟 les valeurs et l’engagement personnel revêtent une grande importance,
💭une faible représentation du personnel et une culture du dialogue social peu développée,
🥽une gestion « court-termiste » faute de moyens et/ou de visibilité, ou d’actualisation du modèle économique
🧮 une recherche de financements permanente, très consommatrice de temps,
☔une plus grande vulnérabilité aux aléas économiques ou politiques,
🧲des difficultés de recrutement et d’attractivité, liées aux difficultés à proposer des contrats pérennes ou des salaires alignés au marché,
. . .
Impact des spécificités des associations sur leur gestion RH
Un fonctionnement contraint qui complexifie la gestion RH
Dans les associations plus d’ailleurs (de mon point de vue), on se confronte à des difficultés systémiques.
Voici un des scénarios que je rencontre fréquemment :
♾️les financements sont insuffisants mais le projet doit être mis en oeuvre, notamment parce qu’il y a des engagements à tenir vis-à-vis des bénéficiaires, des partenaires institutionnels et financiers, …
♾️la structure ne peut pas embaucher le niveau de compétences dont elle a réellement besoin (faute de pouvoir le rémunérer à sa juste valeur),
♾️elle va donc recruter un profil plus junior, qu’il faudra accompagner,
♾️ce qu’elle ne peut pas faire, puisque le temps est compressé, que tout le monde est occupé à 150%, qu’il n’y a pas toujours les compétences managériales disponibles, …
♾️notre salarié junior va donc essayer de compenser en travaillant plus, mais ses heures supplémentaires ne pourront pas lui être payées,
♾️il va finir pas s’épuiser au travail, se désengager, s’abîmer la santé ou quitter la structure,
♾️la structure devra de nouveau recruter,
♾️ . . .
Cet enchaînement (que je vois dans nombre d’associations) a les conséquences RH suivantes :
⚠️recrudescence des risques psychosociaux
⚠️non conformité au droit du travail (gestion du temps de travail, règlement des heures supplémentaires, prévention des risques professionnels,…)
⚠️détérioration du climat social
⚠️atteinte à la notoriété de la structure
⚠️ explosion du temps consacré au recrutement, à l’intégration, à la formation
Il faut arriver à détricoter tous les fils qui génèrent ces situations, à planifier les actions correctives sur du moyen/ long terme, à identifier des ressources à mobiliser, . . . pour pouvoir sortir de cette spirale.
Une gestion surtout administrative et souvent déléguée à un tiers
Souvent, dans les associations de moins de 20 salariés, il n’y a pas d’expertise interne dédiée aux RH et la gestion administrative RH est souvent déléguée ou “supervisée” par le cabinet d’expertise comptable, qui est un interlocuteur privilégié des associations.
Le souci, c’est que le cabinet d’expertise comptable :
n’est pas sur place au quotidien (la structure ne l’interroge donc que sur ce qu’elle est elle-même en capacité d’identifier),
n’a lui-même pas toujours l’ensemble des compétences juridiques en matière de droit du travail ou en management RH (ne parlons pas de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail ou des questions de santé et sécurité),
voire que sa lettre de mission évoque un “accompagnement social”, sans plus de précisions; ce qui laisse penser au dirigeant associatif que ces questions-là sont gérées par son Expert-Comptable . . . alors que pas forcément !
Entendons-nous bien, l’idée n’est pas ici de jeter la pierre aux cabinets d’expertise comptable qui sont des interlocuteurs de qualité et de proximité, mais chacun son métier . . . Certains l’ont bien compris et embauchent des DRH externalisés, qu’ils mettent à disposition de leurs clients pour approfondir davantage les sujets RH.
L’importance de la vision du dirigeant associatif
Ce que nous constatons également c’est que la place des RH et les pratiques managériales sont très dépendantes de la vision / culture du dirigeant associatif et de sa sensibilité aux sujets y sont rattachés.
Trop souvent encore, les RH signifient « gestion administrative du personnel”. Or, en 2024 . . . ça ne suffit plus !
La difficulté à répondre aux attentes des salariés
Les salariés ont des attentes et des besoins auxquels les associations doivent pouvoir répondre.
Parmi ceux qui sont le plus souvent exprimés :
que le droit du travail soit respecté (!),
que le management se professionnalise,
de pouvoir développer des compétences,
d’avoir un dialogue social structuré qui ne repose pas uniquement sur l’affect,
d’avoir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée,
. . .
Comment adapter l’accompagnement RH aux spécificités des associations ?
Les critères de qualité d’un accompagnement RH
Un accompagnement RH de qualité doit, de mon point de vue :
intégrer le cadre régissant le fonctionnement associatif,
identifier les dispositifs complémentaires à mobiliser en fonction des sujets, connaître l’écosystème associatif
prendre en compte les moyens (humains, financiers) de la structure accompagnée et avoir une approche très pragmatique,
s’adapter au rythme et à la temporalité pour ne pas mettre des équipes en surcharge et décourager,
être sur-mesure : les solutions toute faites et leur duplication ne fonctionnent pas, les structures sont trop hétérogènes (structuration, moyens, enjeux, écosystème, culture, …),
intégrer la complexité liée à la gouvernance partagée,
associer l’ensemble des parties prenantes pour que cela ne repose pas sur une seule personne qui ne pourra pas tenir seule les sujets sur la durée,
permettre aux parties prenantes de s’approprier pleinement les enjeux,
permettre la montée en compétences et développer l’autonomie, car la structure n’aura pas les moyens d’avoir un recours à un prestataire externe,
sensibiliser à l’importance de la formalisation (des outils, des process, …) en prenant garde à ne pas (trop) rigidifier pour ne pas détruire ce qui fonctionne,
doit parfois bousculer pour faire prendre conscience de certaines choses,
. . .
Le profil de l’intervenant RH
L’intervenant en association est un expert qui endosse parfois le rôle de guide, parfois le rôle de coach, parfois le rôle d’arbitre, parfois le rôle de médiateur.
Une connaissance fine du secteur associatif, et notamment des modes de relation et de communication, est vraiment un plus (j’ai connu de bons consultants qui étaient complètement déboussolés face à ce qu’ils découvraient en association).
Il ou elle doit savoir transmettre et progressivement se retirer.
Il ou elle doit avoir conscience que le temps investi par l’association est précieux compte tenu de ses moyens et qu’il est important que cela aboutisse à des améliorations concrètes. Pour autant, une partie du résultat dépend de la structure. Il faut donc savoir aussi accepter d’avoir parfois un effet limité.
🌱Les racines de l’Economie Sociale et Solidaire (ESS) remontent au XIXe siècle avec les premières associations ouvrières, les coopératives de consommateurs et d’habitants, et les sociétés de secours mutuel.
🎡 Qui sont les acteurs de l’Economie Sociale et Solidaire ?
👨⚖️👩⚖️ Ce n’est que le 31 juillet 2014 (article 1 de la loi du 31 juillet 2014) que la loi vient préciser que font partie de l’économie sociale et solidaire « les personnes morales de droit privé constituées sous forme de coopératives, de mutuelles, de fondations, ou d’associations régies par la loi du 1er juillet 1901 ».
🔎Dans le détail :
Types
Spécificités
Les coopératives (d’entrepreneurs, d’usagers, de salariés)
Elles peuvent verser leurs excédents à leurs membres associés, elles peuvent rémunérer le capital de leurs associés dans des conditions définies par les lois spécifiques à chaque famille de coopérative.
Les associations
Elles peuvent employer des salariés mais sont à but non lucratif.
Les fondations
Une fondation est l’acte par lequel une ou plusieurs personnes physiques ou morales décident l’affectation irrévocable de biens, droits ou ressources à la réalisation d’une œuvre d’intérêt général et à but non lucratif
Les mutuelles
Elles se créent sur la base d’une solidarité professionnelle ou territoriale
Les entreprises solidaires
Elles poursuivent une finalité sociale à travers leur activité marchande et concurrentielle.Elles bénéficient de droit de l’agrément ESUS (entreprise solidaire d’utilité sociale) et donc de dispositifs financiers spécifiques.
Entreprises adaptées et ESAT
Les entreprises adaptées (AE) et les services d’aide par le travail (ESAT) ont pour mission d’intégrer durablement les travailleurs handicapés dans l’emploi.Les entreprises adaptées (anciennement Ateliers Protégés) emploient au minimum 80% de salariés handicapés dans des conditions de travail adaptées à leur handicap.
Les structures d’insertion par l’activité économique (SIAE)
Entreprises d’insertion, associations intermédiaires, entreprises de travail temporaire d’insertion (ETTI), chantiers d’insertion, groupements d’employeurs pour l’insertion et la qualification (GEIQ), régies de quartier, ateliers de centres d’hébergement (CHRS), … Elles ouvrent à l’insertion sociale et professionnelle de personnes exclues du marché de l’emploi auxquelles elles proposent une mise en situation de travail au sein d’activités économiques très diverses : bâtiment, nettoyage industriel, imprimerie, restauration, aide à domicile, tourisme, etc.Un accompagnement socio-professionnel est mis en place afin de prendre en compte l’ensemble des problématiques de la personne (santé, logement, endettement, formation, etc.).
Quelles sont les valeurs que ces structures s’engagent à respecter ?
🗳️ Composition et mode de fonctionnement des organes de direction attestant d’une gouvernance démocratique,
♻️ Affectation majoritaire des bénéfices de la société au maintien ou au développement de son activité,
💰Caractère impartageable et non distribuable des réserves obligatoires constituées.
Leurs activités de ces structures ne visent pas l’enrichissement personnel mais le partage et la solidarité pour une économie respectueuse de l’homme et de son environnement.
Comment se caractérise « l’utilité sociale » ?
✅ apporter un soutien aux personnes fragiles (leurs salariés, usagers, clients, etc.) du fait de leur situation économique ou sociale, ou personnelle,
✅ contribuer à la lutte contre les exclusions et les inégalités, à l’éducation à la citoyenneté, à la préservation et au développement du lien social ou au maintien et au renforcement de la cohésion territoriale,
✅ concourir au développement durable, à la transition énergétique ou à la solidarité internationale, sous réserve que l’activité de la société soit liée à l’un des 2 objectifs mentionnés ci-dessus.
L’Economie Sociale et Solidaire est un secteur économique performant et innovant
⛏️Pionnière en matière d’innovations sociales, l’économie sociale et solidaire trouve années après années une audience croissante auprès des jeunes générations en quête de sens, qu’ils soient bénévoles ou professionnels.
L’ESS et les questions de Qualité de Vie au Travail
Le sentiment d’utilité est élevé au sein de l’ESS.
Les problématiques rencontrées sont majoritairement liées :
à l’insuffisance des moyens humains et financiers (impliquant notamment de fortes charges de travail)
aux changements d’organisation (mal ou peu accompagnés)
une prise en compte parfois insuffisante des questions de santé au travail
D’une façon plus générale, je constate que ce qui affecte le plus les salariés de l’ESS, ce sont les situations où il existe un écart important entre les valeurs affichées par la structure dans le cadre du projet global et les pratiques internes.
Par ailleurs, les pratiques managériales sont souvent au coeur des difficultés, tant pour les managers que pour les équipes.
🧐 Mon rapport avec les structures de l’ESS ?
Après une première partie de parcours professionnel dans l’industrie] je suis tombée dans l’ESS en 2009.
J’avais la trentaine, je voulais mettre en cohérence mes convictions profondes et mon activité professionnelle. J’ai pu mobiliser les compétences transversales que j’avais acquises précédemment pour diriger des structures (des fédérations régionales et départementales) en lien avec la protection de l’environnement, le service à la personne en milieu rural, l’éducation populaire, …
J’ai découvert l’ESS de l’intérieur :
🙂
la confiance, la (très grande) autonomie, la possibilité de prendre (très rapidement) des responsabilités, . . .
l’engagement, le sentiment d’utilité . . .
la richesse des sujets, des acteurs, des débats, . . .
mais aussi …
😬
le manque de moyens, la charge de travail, les conditions salariales
les paradoxes
le mode de relations qui peut être parfois plus violent que dans certains secteurs réputés difficiles
Le Frio (Fonds de renforcement institutionnel et organisationnel) appuie les ONG françaises dans leur démarche de professionnalisation ou d’amélioration continue. Il cofinance l’intervention de consultants externes sur de nombreuses problématiques d’organisation.
Pourquoi recourir au FRIO ?
Pour s’adapter à un environnement en évolution
Pour évaluer l’état de santé de l’association
Pour faire évoluer sa stratégie et son positionnement
Pour faire évoluer son organisation interne
Pour mettre en place un changement
Pour renforcer les compétences des bénévoles et des salariés
Que finance le FRIO ?
Des projets d’évolution organisationnelle définis par les structures demandeuses
Avec l’intervention de consultants externes
Sur de nombreuses problématiques liées au renforcement organisationnel et institutionnel :
révision d’un projet associatif, identité, organisation ;
financements, développement d’une stratégie de collecte,
communication, plaidoyer ;
consolidation d’un modèle économique ;
gestion des ressources humaines, genre, etc
A tous les stades de la réflexion ou de la mise en œuvre d’une action de renforcement : diagnostic organisationnel, définition d’une stratégie globale ou spécifique, conduite du changement.
Quelles structures éligibles ?
Le FRIO est accessible à :
toute association et fondation française de solidarité internationale;
de plus de trois ans d’existence;
membre ou non de Coordination SUD, sans critères de taille ou domaines d’intervention.
Quelles règles de cofinancement ?
Le FRIO cofinance 70% maximum du coût des prestations. Il peut cofinancer une action jusqu’à 35.000 €. Les 30 % restant restent à la charge de la structure.
Quels sont les coûts éligibles ?
Dépenses liées à l’accompagnement :
Les coûts de prestations d’experts ou de cabinet de conseil.
Dépenses hors-accompagnement (limitée à 30% du coût total du projet) :
Les coûts directs en rapport avec le projet (transport, location de salles, etc.).
La valorisation du temps de travail du chef de projet (forfait de 300€/jour).
Vous souhaitez être accompagné pour un projet en lien avec votre organisation, vos ressources humaines, vos pratiques managériales, la qualité de vie au travail ?
Le Dispositif Local d’Accompagnement (DLA) accompagne les structures d’utilité sociale dans le développement de leurs emplois et de leurs projets. Présent sur l’ensemble du territoire, le DLA propose un accompagnement sur-mesure et gratuit.
Le DLA a été créé en 2002 par l’État et la Caisse des Dépôts, rapidement rejoints par le Mouvement associatif, avec le soutien du Fonds Social Européen (FSE), et plus récemment par Régions de France et ESS France. Soutenu et financé au niveau territorial par de nombreuses collectivités locales, il est opéré au niveau national par l’Avise.
Les structures sont accompagnées localement grâce à un réseau de 103 DLA départementaux et de 17 DLA régionaux, portés par des structures associatives aux compétences variées. Celles-ci sont également appuyées par un Réseau Ressource composé d’experts sectoriels et thématiques : Sport, Insertion par l’activité économique (IAE), Culture, Solidarités – Santé, Transition écologique, Financement et Numérique.
Les thématiques d’accompagnement DLA ?
Projet et stratégie
Modèle socio-économique et gestion financière
Consolidation des emplois
Gouvernance et organisation interne
Développer ses partenariats
Quelles structures sont éligibles au DLA ?
Les structures de l’ESS créatrices d’emplois
Associations
Coopératives d’utilités sociales
Structures d’insertion par l’activité économique
Entreprises sociales avec l’agrément ESUS
Mais également :
des réseaux d’associations et de fédérations
des groupements d’employeurs
des structures primo-employeuses
des structures en grande difficulté si la sauvegarde des emplois est possible
Quels critères pour bénéficier d’un accompagnement DLA ?
un besoin d’accompagnement pour améliorer la qualité de l’emploi ou pour créer, maintenir ou développer de l’emploi
l’utilité territoriale du projet
l’absence d’offres alternatives d’accompagnement
l’incapacité financière de la structure à prendre en charge son accompagnement
les moyens disponibles du DLA pour réaliser cet accompagnement
Durée de l’accompagnement DLA financé ?
Entre 2 et 5 jours.
Quel coût pour la structure accompagnée ?
Ce dispositif public financé par l’Etat, la Caisse des Dépôts et les collectivités locales.
Le reste à charge pour la structure est de 0€.
Par contre, un investissement en temps est à prévoir pour que l’accompagnement porte ses fruits
RH IN SITU est référencé en tant que prestataire DLA auprès de BGE.
Vous souhaitez être accompagné pour un projet en lien avec votre organisation, vos ressources humaines, vos pratiques managériales, la qualité de vie au travail ?
Pour les petites et moyennes organisations, qu’il s’agisse des TPE PME ou des associations, la gestion des ressources humaines (GRH) peut s’avérer être une tâche complexe et chronophage.
En effet, cela mobilise un champs de compétences techniques étendu allant de la paie, au recrutement, à la formation, à la gestion des embauches et des contrats, à l’évaluation des risques professionnels et leur prévention . . . jusqu’à l’accompagnement des salariés face aux différentes problématiques rencontrées.
Les petites et moyennes organisations ne disposent généralement pas en interne des ressources leur permettant de remplir correctement leurs obligations, ni de proposer un bon niveau d’accompagnement à leurs managers et salariés comme pourraient le faire des entreprises de plus grande taille, avec plus de moyens.
Face à ces défis, certaines structures s’interrogent sur la pertinence de l’externalisation de la fonction / gestion RH.
Cet article à vocation à faire le point sur les différentes formes d’externalisation ainsi que sur les avantages et les inconvénients, afin d’aider les dirigeants de structure à faire des choix éclairés.
Qu’est-ce que l’externalisation de la gestion RH ?
L’externalisation de la gestion (ou de la fonction) Ressources Humaines consiste à confier tout ou partie de la gestion ressources humaines d’une organisation à un ou plusieurs prestataires externes spécialisés.
En fonction des sujets, l’externalisation pourra prendre différentes formes. Par exemple :
La structure peut faire le choix de déléguer intégralement la réalisation de ses paies à un cabinet spécialisé, qui réalise donc les paies et déclarations sociales de façon récurrente sur une durée indéterminée,
En matière de recrutement, la structure peut faire appel à un spécialiste du recrutement qui l’accompagnera sur ses recrutements les plus sensibles ou les plus complexes,
En matière de relations contractuelles, certaines structures délèguent de façon systématique la rédaction des contrats de travail et avenants à un cabinet juridique,
En matière de santé et sécurité, il est possible de faire appel, notamment à chaque mise à jour du DUERP, à un Intervenant en Prévention des Risques Professionnels (IPRP),
Certaines structures font le choix d’avoir recours à un professionnel RH en temps partagé qui peut les accompagner sur le spectre de leur choix, sur un temps (voire une durée) défini. Pour en savoir plus sur le fonctionnement du temps partagé, je vous invite à lire l’article dédié à ce sujet.
⚠️Pour chacune de ces formes, il y a des avantages et des inconvénients à prendre en considération.
Quels sont les avantages de l’externalisation de la gestion RH ?
L’externalisation de la gestion (ou de la fonction) RH présente certains avantages pour les petites et moyennes organisations, notamment :
Gain de temps et d’argent : en externalisant la gestion RH, les structures peuvent se concentrer sur leur cœur de métier et gagner un temps précieux. L’externalisation peut également permettre de réduire, d’une part, les coûts directs liés notamment à la masse salariale et aux investissements en logiciels (paie) et matériel informatique; et, d’autre part, de réduire les coûts indirects liés au manque d’optimisation, aux éventuelles pénalités en cas de manquement à des obligations.
Accès à une expertise professionnelle : les prestataires externes disposent d’une expertise métier pointue qu’il est difficile d’acquérir en interne. Ils sont à jour des dernières législations et des meilleures pratiques en matière de RH. Ils peuvent ainsi apporter aux structures un soutien technique et humain qui contribue à réduire les risques juridiques et financiers, mais également à fluidifier les relations internes (en apportant des réponses adaptées à chacun).
Optimisation de la fonction ressources humaines : les prestataires externes peuvent aider les structures à améliorer leurs pratiques RH en mettant en place des processus et des outils plus efficaces, tout en restant adaptés à leurs besoins et à leurs moyens. Ils s’assurent également qu’elles sont conformes aux réglementations en vigueur.
Amélioration de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT): les prestataires externes peuvent aider les structures à améliorer QVCT de leurs salariés en favorisant le dialogue social, en étant à l’écoute des besoins de chacun, en clarifiant les règles de fonctionnement, en accompagnant les managers, en mettant en place des actions de prévention des risques psychosociaux, . . . Cela peut booster l’attractivité et la fidélisation.
Réduction des risques : l’externalisation de la gestion RH peut permettre aux structures de fiabiliser leurs pratiques et donc contribuer à réduire le nombre de litiges et à protéger la réputation de la structure.
Cette liste n’est bien sûr pas exhaustive et très variable en fonction des situations.
Quels sont les inconvénients de l’externalisation de la gestion RH ?
Si l’externalisation de la gestion RH peut présenter de nombreux avantages, elle comporte également certains inconvénients potentiels, dont :
Perte de contrôle : en externalisant la gestion RH, les structures perdent une certaine part de contrôle sur leur fonctionnement. Il est donc important de mesurer si c’est opportun, si c’est transitoire pour atteindre un certain stade de développement, si ça ne fragilise pas trop la structure, etc. Il peut être important d’internaliser certaines compétences clés pour le développement de la structure.
Coûts supplémentaires : l’externalisation de la gestion RH engendre des coûts supplémentaires (notamment si le sujet externalisé n’était pas traité / traité correctement auparavant). Il est donc important de comparer les coûts de l’externalisation avec les coûts d’une gestion RH interne (au même niveau de traitement) avant de prendre une décision. Il est également essentiel de s’interroger sur le seuil (besoin, effectif, temps, tarif, …) à partir duquel il peut être plus intéressant d’internaliser.
Fluidité : le recours à un prestataire externe doit vous faciliter la vie. Si pour quelques raisons, cela complexifie vos process, ralentit votre fonctionnement, génère des situations complexes sur lesquelles vous n’avez plus la main . . . il est important de réinterroger le fonctionnement.
Qualité de l’accompagnement : la qualité de la relation ou de l’accompagnement peut ne pas être au rendez-vous. Dans ce cas, il est important de pouvoir changer « facilement » de prestataire, il ne faut donc pas être dépendant d’outils, de contrats, … bloquants
Quelques conseils pour choisir un prestataire externe
Si vous envisagez de recourir à l’externalisation, voici quelques conseils pour trouver celui ou celle qui deviendra votre partenaire RH :
Définissez précisément vos besoins : avant de commencer votre recherche, il est important de définir clairement vos besoins en matière de gestion RH. Que souhaiteriez-vous externaliser ? Pourquoi ? Avec quelles attentes ? Sur quelle échéance vous projetez-vous ? Cela vous permettra de cibler votre recherche, d’exprimer clairement vos besoins et vos attentes. Un seul prestataire ne pourra peut-être pas couvrir tous vos besoins
Rencontrez et comparez les prestataires : une fois que vous avez défini vos besoins, il est intéressant de rencontrer et de comparer plusieurs prestataires externes. Dans vos critères, au-delà du prix, pensez à prendre en compte :
le champ d’expertise (spécialiste d’un sujet ou généraliste),
la méthodologie d’intervention (package standardisé ou sur mesure),
la connaissance de votre secteur d’activité ou de votre typologie de structure,
la proximité géographique (pour plus de réactivité, e présence en fonction des besoins/urgences),
l’expérience et la réputation,
la durée d’existence, . . .
la qualité de l’échange que vous aurez est également un indicateur précieux (dépliez toutes vos antennes).
Vérifiez les références : demandez aux prestataires consultés des références de clients satisfaits. Vous pouvez également consulter les avis et recommandations en ligne pour vous faire une idée de la qualité des accompagnements.
Contractualisez : formalisez vos engagements réciproques et tout ce qui contribue à cadrer votre relation. Cela vous permettra de tout poser sur la table et de construire une relation saine et authentique. Evitez les engagements bloquants de part et d’autre. Si la relation est satisfaisante, elle sera pérenne sinon il vaut mieux qu’elle prenne fin sans trop de complexité.
💡Une fois votre choix fait, pour qualité de la relation et de l’accompagnement, apprenez à considérer ce prestataire comme un véritable partenaire.
⚡Un point de vigilance : il peut être tentant (et justifié) de chercher à négocier pour baisser les coûts. Attention cependant à ce que vous proposez, il faut que cela soit équitable et tenable dans la durée (des 2 côtés). Un freelance qui se lance pourrait accepter un tarif qui ne lui permettra pas de tenir son engagement sur la durée. Le risque est alors de devoir recommencer le process.
Conclusion
👍L’externalisation de la gestion RH peut être une solution intéressante pour les petites et moyennes organisations qui souhaitent professionnaliser leurs pratiques sans disposer des ressources internes nécessaires.
🎯L’objectif est variable d’une structure à l’autre :
fiabilisation et sécurisation (réduction des risques),
amélioration de l’accompagnement des salariés (attractivité et fidélisation),
amélioration du dialogue social (respect du droit des personnes et des prérogatives de chacun),
amélioration du fonctionnement général en se consacrant au coeur de métier,
. . .
🕵️ Cependant, il est important de bien identifier les différents enjeux avant de décider de ce qui est externalisable et ce qui ne l’est pas.
🚧 De mon côté, d’une part, j’invite toujours les structures à sécuriser ce qu’elles ne peuvent pas maîtriser et qui représente un risque significatif. Ainsi, je considère par exemple que la gestion de la paie demande des compétences techniques importantes et une veille permanente que les petites et moyennes organisations ne sont pas (sauf exception) en capacité d’assumer correctement et de façon sécurisée.
Sur un autre registre, la conformité des pratiques au droit du travail, je ne pense pas possible de gérer des RH sans recourir à des conseils juridiques sur certaines problématiques rencontrées. Il peut s’agir du syndicat employeur ou d’un abonnement à un conseil juridique en droit social, mais le cadre législatif est trop complexe pour s’y retrouver sans être spécialiste.
Parfois, il peut y avoir un enjeu à sécuriser les recrutements (quand on ne trouve pas de candidats ou qu’il y a eu plusieurs échecs par exemple). Mais dans ce cas, il peut être intéressant de s’interroger : aurais-je besoin de cette compétence à l’avenir ? Si oui, peut-être que je dois l’acquérir pour ne pas être dépendant d’un tiers extérieur ? Aurais-je le temps et l’appétence pour le faire correctement ? La réponse peut encore être différente.
🚀D’autre part, je les invite à monter en compétences sur les sujets à enjeux pour lesquels, de mon point de vue, elles ne doivent pas être dépendantes de tiers extérieur. Dans les accompagnements, je mise toujours sur le transfert de compétences. Ensuite, il revient aux structures de décider si elles veulent / peuvent le faire par elles-mêmes ou si elles ont besoin d’un appui. Par ailleurs, une toute petite structure sans perspective de développement à court terme ne peut pas avoir la même stratégie qu’une structure qui se développe rapidement.
Chaque situation doit donc être analysée soigneusement pour déterminer ce qu’il est pertinent d’externaliser, de quelle façon et à quelles conditions.
👂Vous en avez sûrement entendu parler, mais ce qu’il recouvre n’est peut-être pas encore très clair pour vous ? Faisons ensemble le tour de la question 👓
L’origine du besoin
Au sein de certaines structures, plus particulièrement les TPE et les PME (mais aussi les associations), des compétences cruciales peuvent faire défaut, principalement pour des raisons de budget 💰
Comment justifier, par exemple, l’embauche d’un Responsable RH expérimenté pour une structure de 10 salariés ? Pourtant, cette structure a les mêmes obligations que tout autre structure employeuse . . .
Les équipes des petites et moyennes structures sont toutes très polyvalentes, mais parfois la disponibilité en temps et/ou les compétences sur une des missions sont trop justes et mettent les individus et le collectif en difficulté voire en risque …
Les différentes formes du temps partagé
Côté intervenant, il existe différentes options :
partager ses compétences et son temps de travail entre plusieurs employeurs (multi-salariat )
avoir un statut d’indépendant et intervenir pour plusieurs structures (prestation)
opter pour une activité « mixte », conjuguant un contrat de travail à temps partagé et une activité de prestataire ou d’indépendant (pluriactivité )
Pour une structure, les différentes possibilités sont :
embaucher en direct un salarié à temps partiel (contrat de travail)
avoir recours à un indépendant sur les compétences spécifiques dont elle a besoin (c’est un contrat commercial et non un contrat de travail)
recourir à tiers qui met à disposition des salariés en fonction des besoins des structures adhérentes / clients (contrat de mise à disposition)
Mobiliser ses compétences à leur juste niveau, s’intégrer dans des équipes et des environnements différents qui nécessitent de développer son adaptabilité, avoir des missions diversifiées, choisir son temps de travail, …
Pour la structure
Les avantages sont également multiples : apport de compétences au niveau recherché, flexibilité et adaptabilité, des collaborateurs expérimentés et motivés, un coût adapté et maîtrisé, …
[si externalisation] : pas d’impact de l’effectif ou de la masse salariale, « recrutement » simplifié, pas de précarisation de l’emploi avec des temps très partiels subis …
En d’autres termes : la juste compétence, au juste temps et au juste coût.
l’ensemble des indépendants qui ont créé leur propre structure ou dont l’activité est hébergée via les Coopératives d’Activité et d’Emploi ou le portage salarial
Saviez-vous que RH IN SITU peut également intervenir en en temps partagé ?
Quelques exemples
« La structure a grandi, les pratiques ne sont pas suffisamment claires ni formalisées, cela peut générer de l’incompréhension voire des tensions. Se pose alors la question de structurer la fonction Ressources Humaines, de construire des process et des outils adaptés aux besoins ».
« Une structure passe le seuil des 11 ou des 50 salariés. Cela impacte ses obligations en matière de dialogue social et elle souhaite tout mettre en oeuvre pour construire un dialogue social de qualité » mais ne dispose ni de l’expertise ni de l’outilage.
« Une entreprise intervient sur un champ d’activité qui nécessite des compétences pointues. Elle peine à recruter les profils adéquats et, en plus, souffre d’un fort turnover. Ses recrutements lui coûtent cher et les mouvements de personnel perturbent son organisation ! Elle doit anticiper sur les compétences vitales dont elle a besoin, optimiser ses méthodes de recrutement et élaborer une politique d’intégration. Dur de faire tout ça pour un dirigeant qui n’est pas expert en la matière …«
« Une association qui, lors de sa création avait un seul salarié plutôt généraliste ou spécialiste d’une thématique (développement local, environnement, …), a vu son activité croître au fil des années. L’équipe s’est étoffée jusqu’à atteindre une quinzaine de salariés ou plus. Tout est géré « au fil de l’eau » parce qu’on est dans le secteur associatif et qu’on se fait confiance. Un conflit survient avec un salarié qui estime que le droit du travail n’a pas été correctement appliqué et qu’il a subi un préjudice. Le président de l’association ou son représentant se retrouvent aux Prud’hommes et la structure « risque gros ». Un état des lieux des risques en matière de ressources humaines serait une aide précieuse et permettrait de construire un plan d’action pour se « mettre dans les clous ». Encore faut-il maîtriser a minima (voire davantage) le Code du Travail et accompagner les salariés d’une structure à prendre en compte cet élément dans leurs pratiques« .
Les cas de recours à un RRH en Temps Partagé sont multiples, chaque situation est différente et chaque mission doit être construite sur mesure, avec une personne qui comprend l’environnement de l’entité et qui dispose d’une palette d’outils, et surtout d’expériences, à mobiliser pour répondre aux problématiques.
La proximité est un élément important, c’est pourquoi, sur les missions en temps partagé, RH IN SITU intervient uniquement sur Lyon et villes limitrophes.
L’accès à l’information est souvent très compliqué pour les petites et moyennes structures. Pourtant de nombreux dispositifs d’aides existent, notamment sur les actions liées à l’emploi-formation.
Petit tour d’horizon des ressources à consulter pour les différents dispositifs d’aides
Voici un portail officiel qui récapitule les différentes aides existantes
Place des entreprises est une mines d’informations sur toutes les problématiques que rencontrent les TPE-PME.
L’AGEFIPH propose de nombreux services et aides financières pour toutes les questions en lien avec le handicap
La CARSAT propose des aides financières pour prévenir, notamment, les risques professionnels
Les différents référencements de RH IN SITU pour être rendre éligibles les accompagnements
INTERVENANTE EN ORGANISATION DE LA PREVENTION & EVALUATION DES RISQUES (CARSAT)
Gérer le consentement
Pour offrir les meilleures expériences, nous utilisons des technologies telles que les cookies pour stocker et/ou accéder aux informations des appareils. Le fait de consentir à ces technologies nous permettra de traiter des données telles que le comportement de navigation ou les ID uniques sur ce site. Le fait de ne pas consentir ou de retirer son consentement peut avoir un effet négatif sur certaines caractéristiques et fonctions.
Fonctionnel
Toujours activé
L’accès ou le stockage technique est strictement nécessaire dans la finalité d’intérêt légitime de permettre l’utilisation d’un service spécifique explicitement demandé par l’abonné ou l’utilisateur, ou dans le seul but d’effectuer la transmission d’une communication sur un réseau de communications électroniques.
Préférences
L’accès ou le stockage technique est nécessaire dans la finalité d’intérêt légitime de stocker des préférences qui ne sont pas demandées par l’abonné ou l’internaute.
Statistiques
Le stockage ou l’accès technique qui est utilisé exclusivement à des fins statistiques.Le stockage ou l’accès technique qui est utilisé exclusivement dans des finalités statistiques anonymes. En l’absence d’une assignation à comparaître, d’une conformité volontaire de la part de votre fournisseur d’accès à internet ou d’enregistrements supplémentaires provenant d’une tierce partie, les informations stockées ou extraites à cette seule fin ne peuvent généralement pas être utilisées pour vous identifier.
Marketing
L’accès ou le stockage technique est nécessaire pour créer des profils d’internautes afin d’envoyer des publicités, ou pour suivre l’utilisateur sur un site web ou sur plusieurs sites web ayant des finalités marketing similaires.
