RH IN SITU | Economie Sociale et Solidaire #ESS

Développer son activité sans être seul·e : la Coopérative d’Activité et d’Emploi

▶️ Série « L'ESS en pratique » #2

Cet article est le deuxième d'une série de 4 consacrée à l'Economie Sociale et Solidaire (#ESS). 🔗 Article 1 : L’Économie Sociale et Solidaire : ni secteur marginal, ni utopie 🔗 Article 3 : Faire appel à un entrepreneur en CAE : les bénéfices côté client 🔗Article 4 : Financements des accompagnements RH dans l’ESS : le guide des dispositifs

Ce que c'est vraiment — du contrat CAPE au statut d'associé — et pourquoi ce modèle tient ses promesses depuis 25 ans.

😲“Comment ça vous êtes à la fois entrepreneure et salariée ?” C’est la question que j’entends le plus souvent lors des entretiens réseaux — quand un professionnel qui envisage de se lancer à son compte me contacte pour comprendre mon mode d’exercice. Le modèle CAE est encore peu connu — et c’est précisément pour ça que cet article existe.

❔Pourquoi choisir entre être entrepreneur et être salarié ? Entre la liberté et la protection sociale ? Entre l'indépendance et le collectif ? La plupart des personnes qui se lancent à leur compte posent cette question — et y répondent, souvent par défaut, par le statut de micro-entrepreneur ou la création d'une société. Il existe pourtant un troisième chemin, moins connu, qui propose de ne pas choisir : la Coopérative d'Activité et d'Emploi, ou CAE.

💡Le modèle existe depuis 1995 en France. Il a été encadré juridiquement par la loi du 31 juillet 2014 relative à l'Économie Sociale et Solidaire. Aujourd'hui, une centaine de CAE regroupent plus de 10 000 entrepreneurs-salariés dans des secteurs très variés : conseil, formation, artisanat, culture, transition écologique, accompagnement social.

👉Cet article explique concrètement comment ça fonctionne — de l'entrée dans la coopérative au statut d'associé, en passant par l'accompagnement, les services mutualisés et la gouvernance. Sans langue de bois.

Note personnelle : je suis Entrepreneure Salariée Associée au sein de la CAE ELYCOOP depuis 2017

Qu'est-ce qu'une CAE ? La distinguer des modèles voisins

Une Coopérative d'Activité et d'Emploi est une entreprise partagée dont l'objet est d'accompagner des entrepreneurs dans le développement de leur activité, tout en leur offrant le statut de salarié. Elle prend la forme juridique d'une SCOP (Société Coopérative et Participative) ou d'une SCIC, avec une gouvernance démocratique : un entrepreneur = une voix, quelle que soit la taille de son chiffre d'affaires.

Ce qui distingue la CAE de ses voisins

📍Portage salarial : le porté réalise des missions pour le compte de clients, mais il n'est pas accompagné dans le développement de son activité. Le portage est une solution administrative. 🟩La CAE est une entreprise commune.
📍Couveuse d'entreprise : elle accueille des porteurs de projets en phase de test, souvent sur une durée courte et sans contrat de travail. 🟩La CAE va plus loin : elle offre un contrat salarié et s'inscrit dans une durée longue.
📍Micro-entrepreneuriat : l'auto-entrepreneur est seul. Pas de protection sociale complète, pas d'accès au chômage, pas d'accompagnement structuré. 🟩La CAE apporte ce que le micro-entrepreneuriat ne peut pas offrir.

⚖️ Cadre légal : La loi du 31 juillet 2014 relative à l'ESS définit la CAE comme une entreprise ayant « pour objet principal l'appui à la création et au développement d'activités économiques par des entrepreneurs personnes physiques ». Elle instaure deux contrats spécifiques : le CAPE (Contrat d'Appui au Projet d'Entreprise) à l'entrée, et le CESA (Contrat d'Entrepreneur Salarié Associé) pour les membres associés.

Le parcours d'entrée : de la curiosité au contrat

Intégrer une CAE ne se fait pas du jour au lendemain.

Le processus est progressif, ce qui est une force : il permet de tester l'adéquation entre le projet et le modèle avant tout engagement.

Pour ma part, j'ai découvert le modèle des CAE lors d'un entretien réseau, à un moment où j'étais en questionnement sur la suite de mon parcours professionnel. J'ai poussé la porte de la réunion collective d'information chez Elycoop, je me suis sentie chez moi, et depuis 2017 je m'y sens toujours à ma place.

🔖Étape 1 — La réunion d'information collective

La plupart des CAE organisent régulièrement des réunions d'information — en présentiel ou en visioconférence — pour présenter le modèle à des personnes intéressées. C'est le moment de comprendre le fonctionnement, de poser des questions, et de rencontrer d'autres entrepreneurs déjà dans la coopérative.

💡Chez Elycoop, par exemple, ces temps s'appellent des « Topp Express », "Topp Café" ou des Portes Ouvertes. Un agenda de ces rencontres est disponible en ligne.

🔖Étape 2 — Le rendez-vous individuel

Un entretien individuel avec un chargé d'accompagnement permet d'évaluer la nature du projet, son stade de développement et son adéquation avec le modèle coopératif.

La CAE n'est pas une solution pour tout le monde : elle suppose d'avoir (ou d'être en train de développer) une activité économique réelle, de savoir trouver ses clients (ou d'être prêt à apprendre à le faire), et d'accepter que son salaire dépende de son chiffre d'affaires.

🔖Étape 3 — La signature du CAPE

Si le projet est retenu, l'entrepreneur signe un Contrat d'Appui au Projet d'Entreprise (CAPE).

Ce contrat-cadre définit les engagements réciproques entre la CAE et l'entrepreneur : accompagnement, accès aux services mutualisés, formation, utilisation du numéro SIRET de la coopérative, ...

⚖️ Le CAPE en pratique : Durant la période CAPE, l'entrepreneur n'est pas encore salarié : il ne perçoit pas de salaire automatique. Sa rémunération dépend entièrement du chiffre d'affaires qu'il génère. En revanche, il peut continuer à percevoir ses allocations France Travail (ARE) s'il en bénéficie — ce qui constitue un filet de sécurité important pour les porteurs de projets en transition. La durée du CAPE est en principe de 12 mois, renouvelable deux fois (soit jusqu'à 3 ans maximum).

L'accompagnement au quotidien : bien plus qu'un service administratif

C'est souvent la dimension la moins bien comprise de l'extérieur. La CAE n'est pas un simple hébergement administratif : elle accompagne le développement de l'activité. Cet accompagnement prend plusieurs formes.

Le chargé d'accompagnement : votre phare dans la nuit

Chaque entrepreneur est suivi par un chargé d'accompagnement (ou « accompagnateur »), interlocuteur régulier qui suit l'évolution de l'activité, aide à dénouer les blocages et joue un rôle de conseil de proximité.

Ce n'est pas un contrôleur — c'est un appui. La relation peut-être bimestrielle, mensuelle, trimestrielle ou semestrielle selon les besoins du moment.

Les ateliers collectifs : bacs à sable pour bébés entrepreneurs

La CAE propose des ateliers thématiques pour monter en compétences sur le "métier d'entrepreneur" — au-delà du métier technique que l'on exerce.

Les thématiques habituelles couvrent :

La construction du modèle économique (business model, tarification, positionnement)
Le développement commercial : trouver ses premiers clients, construire un argumentaire, prospecter
La communication et la présence en ligne
La construction et l'animation de son réseau professionnel
La gestion financière de base (lire un tableau de bord, comprendre sa situation de trésorerie)

💡Ces ateliers sont souvent animés par des membres expérimentés de la coopérative ou par des chargés d'accompagnement. Leur dimension collective est un atout : on y apprend autant des autres entrepreneurs que des formateurs.

👉Ces moments ont été précieux lors de mon démarrage, ils m'ont permis d'aborder tous les sujets que je redoutais, dans un cadre bienveillant où on progresse à son rythme, en fonction des déclics et des rencontres.

La dimension collective : le réseau comme ressource

C'est l'une des richesses les moins visibles — et les plus précieuses — du modèle.

Au sein d'une CAE, les entrepreneurs peuvent partager des projets, répondre collectivement à des appels d'offres, se recommander mutuellement, construire des offres pluridisciplinaires.

🔎Exemple concret : Une graphiste, un consultant en stratégie et une formatrice peuvent ainsi constituer une équipe ad hoc pour répondre à un marché que chacun ne pourrait remporter seul.

💡Elycoop, qui réunit plus de 150 entrepreneurs-salariés et s'inscrit dans un réseau inter-coopératif lyonnais de 1000 personnes (Co-hop), illustre bien ce que peut devenir cette dimension collective quand elle est cultivée dans la durée. Elycoop est également adhérente à l'URSCOP, et à la Fédération des CAE.

L'apprentissage du métier d'entrepreneur

Rejoindre une CAE, ce n’est pas seulement bénéficier d’un cadre administratif. C’est aussi être accompagné·e dans le développement de son activité — y compris sur les dimensions qu’on maîtrise moins bien au départ : la tarification, le développement commercial, la gestion de trésorerie, la communication.

Ce parcours d’apprentissage du “métier d’entrepreneur” — distinct du métier technique qu’on exerce — est l’une des dimensions les plus précieuses et les moins connues de la CAE. La coopérative n’apporte pas de clients ; elle crée les conditions pour qu’on apprenne à en trouver, à les garder, et à développer une activité viable sur le long terme.

Les services mutualisés : ce que la CAE porte à votre place

L'un des arguments les plus concrets en faveur de la CAE, c'est ce dont l'entrepreneur n'a pas à s'occuper — parce que la coopérative le prend en charge collectivement.

📍La comptabilité et le recouvrement : l'équipe support de la CAE gère les aspects comptables, établit les bulletins de salaire, peut réaliser vos relances clients, ... 🟩L'entrepreneur se concentre sur son activité.
📍L'assurance professionnelle : mutualisée à l'échelle de la coopérative, elle couvre l'ensemble des entrepreneurs sans que chacun ait à négocier individuellement un contrat.
📍L'accès aux certifications et qualifications d'entreprise : l'entrepreneur utilise le numéro SIRET de la CAE, et bénéficie par là même des certifications obtenues collectivement. 🟩Chez Elycoop, la certification Qualiopi (organisme de formation) profite ainsi à l'ensemble des formateurs membres de l'Organisme de Formation.
📍Les outils de gestion partagés : logiciels de suivi d'activité, espace cloud sécurisé, outils collaboratifs — mutualisés et donc accessibles sans investissement individuel.

💡 Ce que ça change concrètement : Un entrepreneur en CAE peut se lancer sans avoir à créer de société, sans comptable propre, sans avoir à négocier une assurance professionnelle, sans investir dans des outils coûteux. Le coût de cette mutualisation est la contribution versée à la coopérative — en général entre 10 et 12 % du chiffre d'affaires. Ce pourcentage finance les services mutualisés, l'accompagnement et le fonctionnement de la structure.

Le statut d'Entrepreneur Salarié

Dès lors que l'activité génère un chiffre d'affaires suffisant, l'entrepreneur peut être rémunéré sous forme de salaire. C'est là la différence fondamentale avec le statut de micro-entrepreneur ou de travailleur indépendant classique.

Le CESA : Contrat d'Entrepreneur Salarié Associé

Le Contrat d'Entrepreneur Salarié Associé (CESA), instauré par la loi ESS de 2014, est le contrat qui formalise la relation entre l'entrepreneur et la CAE. Il s'agit d'un contrat de travail à durée indéterminée — mais d'un genre particulier : il n'y a pas de lien de subordination.

Les droits attachés au statut

Être entrepreneur salarié, c'est bénéficier de l'ensemble de la protection sociale attachée au salariat :

Cotisations retraite (régime général)
Couverture maladie et prévoyance
Droit aux allocations chômage (rechargement des droits France Travail en cas de baisse d'activité)
Mutuelle d'entreprise
Congés payés

⚖️ Différence avec le micro-entrepreneuriat : Le micro-entrepreneur cotise à un régime simplifié qui lui ouvre des droits à la retraite limités et ne lui donne pas accès au chômage en cas de cessation d'activité. L'entrepreneur salarié d'une CAE cotise au régime général : ses droits sont identiques à ceux de tout salarié. C'est l'une des raisons pour lesquelles ce modèle est particulièrement adapté aux personnes qui souhaitent développer une activité indépendante sur le long terme.

⚠️ Celà implique que le chiffre d'affaires généré couvre les cotisations salariales ET patronales

La question de la rémunération

Le salaire de l'entrepreneur salarié est directement lié à son chiffre d'affaires : il correspond au CA encaissé, après déduction de la contribution à la CAE, des charges sociales patronales et salariales, et des frais professionnels éventuels.

Il n'y a pas de salaire minimum garanti par la CAE — c'est l'activité qui génère la rémunération. Par contre, il y a un salaire fixe minimal à générer pour pouvoir rester au sein de la CAE (afin que les CAE ne se transforment pas en usine à précarité).

C'est la différence fondamentale avec un emploi salarié classique, et la condition d'accès au modèle : il faut être capable de développer sa clientèle.

Qu'est-ce qui se passe quand le moment d'arrêter est venu ?

Au fil du temps, chaque entrepreneur alimente un compte courant destiné à financer la fin de son activité.

L'objectif ? ne pas mettre enpéril le collectif si une activité ne génère plus suffisamment de chiffre d'affaires et que l'entrepreneur doit arrêter. Chacun provisionne ainsi pour financer sa propre fin de contrat.

On peut également décider d'arrêter son activité à tout moment, dans ce cas on solde ses comptes, on fait un pot de départ et on s'envole vers de nouvelles aventures.

Devenir associé·e : la dimension coopérative

La CAE n'est pas qu'un cadre de travail. C'est une coopérative — c'est-à-dire une entreprise dont les membres sont aussi les propriétaires et les décideurs. Cette dimension est au cœur du modèle.

Le sociétariat : quand et comment ?

Après une période variable selon les CAE — souvent autour de trois ans —, l'entrepreneur peut/doit candidater au sociétariat, c'est-à-dire devenir associé de la coopérative.

Cette démarche est volontaire et implique un investissement au capital de la SCOP. Si on ne souhaite pas devenir sociétaire, il faut généralement quitter la CAE.

Ce que ça change : 1 personne = 1 voix

En devenant associé·e, l'entrepreneur acquiert un droit de vote en Assemblée Générale.

Le principe coopératif est strict : peu importe le chiffre d'affaires, chaque associé·e dispose d'une et une seule voix. C'est la base de la gouvernance démocratique.

Concrètement, cela signifie participer aux décisions qui engagent la coopérative : taux de contribution, services mutualisés, orientations stratégiques, répartition des bénéfices. Les associés décident ensemble.

La gouvernance en pratique : l'exemple Elycoop

Elycoop illustre ce que peut devenir une gouvernance coopérative mature. La coopérative s'est dotée d'un Projet Politique et Stratégique (PEPS), co-construit par les entrepreneurs-sociétaires et l'équipe support.

Elle fonctionne en cercles thématiques — transition écologique, inclusion, qualité de vie au travail — qui associent réflexion stratégique et mise en œuvre opérationnelle.

Cette organisation n'est pas cosmétique : elle implique réellement les membres dans les choix qui structurent la vie de la coopérative.

Les principes SCOP sur la répartition des richesses

📍Les réserves sont impartageables : elles restent dans la coopérative et garantissent sa pérennité.
📍Les bénéfices sont répartis selon des règles décidées collectivement : participation des salariés, intéressement, mise en réserve.
📍En cas de dissolution, les réserves ne peuvent pas être distribuées aux associés — elles sont transférées à d'autres structures de l'ESS.

💡 Être à la fois entrepreneur, salarié et associé. C'est le propre du modèle CAE : la même personne développe son activité en autonomie (entrepreneur), bénéficie de la protection du salariat (salarié), et co-décide des orientations de la structure qui l'héberge (associé). Cette triple posture est exigeante — elle demande de l'investissement dans la vie collective — mais elle est aussi source de cohérence et de sens.

Conclusion

On me pose souvent cette question lors des entretiens réseau : est-ce que ce modèle peut fonctionner pour quelqu’un dans ma situation ? Ma réponse est toujours la même : ça dépend de ce que vous cherchez.

La CAE est le bon modèle si vous voulez développer une activité en autonomie tout en n’être pas seul·e, si la dimension coopérative vous attire réellement (et pas seulement comme décor), et si vous êtes prêt·e à accepter que votre revenu dépende de votre activité.

Ce n’est pas le bon modèle si vous cherchez un salaire fixe garanti sans lien avec votre chiffre d’affaires, ou un hébergement purement administratif sans engagement dans la vie collective. La CAE fonctionne parce que ses membres s’y investissent — c’est la contrepartie directe de ce qu’elle offre.

Pour moi, après huit ans chez Elycoop, la réponse est claire. Ce mode d’exercice est cohérent avec ce que je défends auprès de mes clients : la possibilité de concilier autonomie et collectif, liberté professionnelle et protection, engagement et viabilité économique. Ce n’est pas seulement un statut. C’est un choix de fond.

En France, une centaine de CAE sont référencées par la Fédération des CAE. Chacune a ses spécificités — secteurs d'activité accueillis, accompagnement proposé, culture interne. La première étape est de trouver la CAE dont l'identité correspond à votre projet.

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L’Économie Sociale et Solidaire : ni secteur marginal, ni utopie

Actualités, Travail

▶️ Série « L'ESS en pratique » #1

Cet article est le premier d'une série de 4 articles consacrée à l'Economie Sociale et Solidaire (#ESS). 🔗 Article 2 : Développer son activité sans être seul·e : la Coopérative d’Activité et d’Emploi 🔗 Article 3 : Faire appel à un entrepreneur en CAE : les bénéfices côté client 🔗Article 4 : Financements des accompagnements RH dans l’ESS : le guide des dispositifs

Ce que recouvre vraiment l'ESS, son poids économique en France et en Auvergne-Rhône-Alpes, et pourquoi le contexte politique actuel fragilise un modèle irremplaçable.

1,5 million d'associations. 4140 coopératives. 146 804 entreprises de l'ESS. 2,6 millions de salariés. 22 millions de bénévoles. Ces chiffres ne décrivent pas un secteur marginal. Ils décrivent une part structurante de l'économie française — présente dans chaque territoire, dans presque chaque secteur d'activité, dans la vie quotidienne de dizaines de millions de personnes.

Et pourtant, l'Économie Sociale et Solidaire reste mal connue du grand public. Elle est souvent réduite à un synonyme d'associatif, de bénévolat, de « monde d'en bas ». Elle est parfois perçue comme économiquement marginale, dépendante des subventions, un peu idéaliste. Ces représentations sont fausses — et elles ont des conséquences concrètes sur la façon dont les décideurs politiques traitent ce secteur.

👉Cet article propose un état des lieux rigoureux et sourcé : ce qu'est l'ESS, qui en fait partie, ce qu'elle représente économiquement, et pourquoi le contexte politique actuel constitue une menace réelle pour un modèle qui a fait ses preuves.

Note : J'ai intégré l'ESS en 2009 sur des postes de direction de fédérations (régionales / départementales). Depuis 2017, je travaille au sein d'Elycoop, une Coopérative d'Activité et d'Emploi basée à Villeurbanne. Une partie de mes accompagnements est réalisée auprès des structures de l'ESS — associations, coopératives, structures d'insertion. Je rédige cet article de l'intérieur, avec un regard de praticienne.

Qu'est-ce que l'ESS ? Une définition claire, un cadre légal précis

L'Économie Sociale et Solidaire est, selon la définition posée par la loi du 31 juillet 2014, « un mode d'entreprendre et de développement économique adapté à tous les domaines de l'activité humaine ».

💡Cette définition est importante : elle dit d'emblée que l'ESS n'est pas un secteur d'activité — c'est une façon d'entreprendre.

Ce qui distingue une entreprise de l'ESS d'une entreprise classique, ce ne sont pas ses activités, mais ses principes de fonctionnement, inscrits dans la loi :

📍Un but poursuivi autre que le seul partage des bénéfices — l'entreprise de l'ESS a une finalité sociale, environnementale, culturelle ou territoriale.
📍Une lucrativité encadrée — les bénéfices sont majoritairement réinvestis dans le maintien ou le développement de l'activité. Les réserves sont impartageables.
📍Une gouvernance démocratique et participative — les statuts prévoient l'information et la participation des associés, des salariés et des parties prenantes aux décisions.

Ces principes sont anciens — les premières coopératives ouvrières datent du XIXe siècle, les mutuelles de santé également. Ce que la loi de 2014 a fait, c'est donner pour la première fois un cadre légal unifié à ces différentes formes d'entreprendre, et ouvrir le périmètre à de nouveaux acteurs.

⚖️ Repère légal : La loi n° 2014-856 du 31 juillet 2014 relative à l'Économie Sociale et Solidaire (dite loi Hamon) définit le périmètre de l'ESS, crée le statut d'Entreprise de l'ESS pour les sociétés commerciales qui en respectent les principes, et instaure les Chambres Régionales de l'Économie Sociale et Solidaire (CRESS) comme représentantes du secteur sur les territoires. Elle inscrit également dans la loi les Coopératives d'Activité et d'Emploi (CAE) et le statut d'entrepreneur salarié (articles 49 et suivants).

Les grandes familles de l'ESS

L'ESS regroupe cinq grandes catégories de structures, avec des histoires, des logiques et des poids économiques très différents.

Les associations : le pilier du quotidien

Les associations sont de loin la famille la plus nombreuse de l'ESS. Régies par la loi du 1er juillet 1901, elles constituent le tissu le plus dense et le plus visible du secteur — et l'une des formes d'organisation les plus ancrées dans la vie sociale française.

Les chiffres (Recherches & Solidarités, La France associative en mouvement, édition 2025 ; associations.gouv.fr) :

📍1,6 million d'associations actives sur l'ensemble du territoire

📍74 000+ nouvelles associations créées entre juillet 2024 et juin 2025 — l'un des niveaux les plus élevés depuis 2015

📍154 000 associations employeuses

📍1,9 million de salariés — masse salariale de 51 milliards d'euros

📍13 millions de bénévoles actifs, dont 5,5 millions s'impliquent chaque semaine

📍90 % des associations fonctionnent uniquement avec des bénévoles, sans aucun salarié

💡Ces chiffres disent quelque chose d'essentiel : le monde associatif est un immense réservoir d'engagement citoyen, qui repose sur une économie mixte fragile — entre ressources propres, subventions publiques et bénévolat.

Les secteurs d'ancrage des associations

Les associations sont présentes dans tous les secteurs, mais leur poids est particulièrement fort dans :

📍L'action sociale : hébergement social et médico-social, aide à domicile, insertion, protection de l'enfance, structures pour personnes en situation de handicap. L'ESS y représente près de 60 % des emplois du secteur — premier employeur privé.
📍Le sport, les loisirs et la culture : clubs associatifs, MJC, centres de loisirs, associations de spectacle vivant, éducation populaire. Ces secteurs représentent ensemble plus de la moitié des créations associatives annuelles.
📍L'enseignement et la formation : établissements d'enseignement catholique, centres de formation d'apprentis, maisons familiales rurales, associations de formation professionnelle.
📍La santé : centres de santé associatifs, associations d'aide aux malades, prévention et promotion de la santé.

⚠️ Un modèle économique sous tension

La part des subventions publiques dans les budgets associatifs est passée de 34 % à 20 % entre 2005 et 2017 (Observatoire national de l'ESS / Viviane Tchernonog, Paysage associatif français, 2023). Pendant la même période, les associations ont compensé en développant leurs ressources propres (ventes de services) et en intensifiant le bénévolat. Ce glissement structurel fragilise la capacité des associations à assumer des missions de service public — qu'elles continuent souvent de remplir sans financement correspondant.

Les coopératives : entreprendre autrement, durer davantage

Les coopératives sont des entreprises dont les membres — salariés, usagers ou producteurs — sont à la fois associés et décideurs.

Leur principe cardinal : une personne, une voix. Quel que soit l'apport en capital, chaque sociétaire dispose d'une voix égale en assemblée générale.

En France, le modèle coopératif englobe une grande diversité de structures : coopératives agricoles (3 agriculteurs sur 4 y adhèrent), banques coopératives (60 % de l'activité de banque de détail), coopératives de consommateurs, et sociétés coopératives de production.

🔖Les SCOP et SCIC : la coopération salariale

Les Sociétés Coopératives et Participatives (SCOP) et les Sociétés Coopératives d'Intérêt Collectif (SCIC) forment la branche des coopératives de travail, dont la spécificité est de placer les salariés au cœur de la gouvernance.

Les chiffres (Confédération générale des Scop, rapport d'activité 2024) :

📍4 140 coopératives actives fin 2024 (2 723 Scop + 1 417 Scic)

📍78 405 emplois coopératifs directs (+4 % par rapport à 2023)

📍10,2 Mds € de chiffre d'affaires (+6 % par rapport à 2023)

📍79 % de taux de pérennité à 5 ans — contre 61 % pour l'ensemble des entreprises françaises (source INSEE)

📍+19 % de croissance du Mouvement en 5 ans (2019-2024)

Ce taux de pérennité n'est pas anecdotique. Il dit quelque chose de structurel : les entreprises dont les salariés sont propriétaires et décideurs résistent mieux aux crises économiques. Elles ne se délocalise pas. Elles n'ont pas d'actionnaires extérieurs à satisfaire par des coupures d'effectifs.

Les Scic, en particulier, connaissent une croissance exponentielle : elles sont +6 % en 2024 et représentent désormais la moitié des créations annuelles de coopératives. Leur particularité : elles associent plusieurs catégories de parties prenantes — salariés, usagers, collectivités locales, bénévoles — dans une même gouvernance démocratique. C'est un modèle particulièrement adapté aux projets à forte utilité territoriale.

🔖Un exemple emblématique : les CAE

Les Coopératives d'Activité et d'Emploi (CAE) sont une forme spécifique de SCOP, dédiée à l'entrepreneuriat individuel accompagné. Elles permettent à des personnes de développer leur activité professionnelle en bénéficiant du statut d'entrepreneur salarié — sans créer leur propre structure. Ce modèle fait l'objet du deuxième article de cette série.

Mutuelles et fondations : en bref

📍Les mutuelles — régies par le Code de la mutualité — sont des organisations à but non lucratif qui mutualisent les risques (santé, prévoyance, retraite) entre leurs membres. Elles représentent environ 5 % des emplois de l'ESS et jouent un rôle structurant dans le système de protection sociale français.

📍Les fondations — dont la création exige un engagement minimum en capital — sont dédiées à la réalisation d'œuvres d'intérêt général. Elles sont moins nombreuses mais leur poids financier est significatif dans des domaines comme la recherche, la culture ou le soin.

Le poids économique de l'ESS

Au niveau national

L'ESS n'est pas un secteur marginal. C'est une composante structurelle de l'économie française, présente sur tout le territoire et dans la quasi-totalité des secteurs d'activité.

Les données nationales (Observatoire national de l'ESS, d'après INSEE FLORES 2022 ; ESS France, Conjoncture de l’ESS au premier semestre 2024) :

📍146 804 entreprises de l'ESS

📍13,44 % de l'emploi privé — soit plus d'un salarié du secteur privé sur sept

📍2,6 millions de salariés (dont 68 % de femmes)

📍22 millions de bénévoles engagés dans des structures de l'ESS

📍~100 Mds € de valeur ajoutée contribuée à l'économie française (estimation INSEE)

📍+1,4 % de croissance des effectifs ESS en S1 2024 — supérieure à la croissance du privé hors ESS

📍2/3 des communes françaises comptent au moins une entreprise de l'ESS

Ce dernier chiffre est particulièrement révélateur. L'ESS n'est pas un phénomène urbain et élitiste — elle est profondément ancrée dans les territoires, y compris ruraux. Elle assure des missions que l'économie marchande classique ne prend pas en charge, et que les services publics ne peuvent plus assurer seuls.

L'ESS en Auvergne-Rhône-Alpes

La région Auvergne-Rhône-Alpes est la deuxième région française en termes de volumes d'emplois et d'établissements ESS, juste derrière l'Île-de-France.

Les chiffres régionaux (CRESS AURA, Observatoire régional de l'ESS, d'après INSEE FLORES 2019) :

📍27 000+ établissements employeurs ESS en AURA

📍330 000 emplois ESS dans la région

💡Pour les professionnels qui, comme moi, interviennent principalement dans cette région, ce contexte est structurant : l'ESS n'est pas une niche, c'est l'un des premiers gisements d'emploi privé du territoire.

L'ESS sur le terrain : ce qu'elle fait concrètement

Les données chiffrées ne rendent pas compte de ce que l'ESS fait concrètement dans la vie des gens.

Voici quelques éclairages sectoriels.

L'action sociale : premier employeur privé

Dans le champ de l'action sociale au sens large — hébergement social et médico-social, aide à domicile, insertion par l'activité économique, accompagnement des personnes en situation de handicap — l'ESS représente environ 59 % des emplois (Observatoire national de l'ESS / Atlas commenté 2023).

Ce sont les associations qui assurent, pour l'essentiel, les missions que l'État délègue aux opérateurs privés sans but lucratif : protection de l'enfance, accompagnement du grand âge, insertion professionnelle des publics éloignés de l'emploi.

💡Ces missions ne pourraient pas être assurées par des entreprises commerciales classiques : elles ne sont pas suffisamment rentables, ou elles impliquent des logiques de service public incompatibles avec la logique du profit.

L'insertion par l'activité économique

Les structures d'insertion par l'activité économique (IAE) — chantiers d'insertion, entreprises d'insertion, associations intermédiaires — permettent à des personnes très éloignées du marché du travail de retrouver une activité professionnelle dans un cadre adapté.

En 2024, elles ont signé environ 169 000 nouveaux contrats d'insertion (source : DARES / Ministère du Travail, données POEM). Ce sont quasi exclusivement des structures de l'ESS.

L'éducation populaire et la cohésion sociale

MJC, centres sociaux, associations d'éducation populaire, clubs sportifs associatifs : ces structures assurent une fonction irremplaçable de lien social, de transmission de valeurs citoyennes et d'accès aux loisirs pour toutes les catégories sociales.

💡Elles constituent souvent l'unique offre d'activité dans les quartiers populaires ou les zones rurales. Leur fermeture, quand elle survient, ne génère pas d'alternative marchande — elle génère un vide.

L'insertion par l'activité économique

La finance est l'un des secteurs où l'ESS propose des alternatives concrètes aux grandes banques commerciales. Deux acteurs méritent d'être nommés ici — non pas parce qu'ils sont les plus grands, mais parce qu'ils sont les plus cohérents avec les valeurs du secteur.

📍Le Crédit Coopératif est une banque coopérative dont le capital est apporté à 100 % par ses clients — coopératives, PME, mutuelles, associations et organismes d'intérêt général. Fondé au XIXe siècle dans le mouvement coopératif ouvrier, il compte aujourd'hui 408 000 clients (2024) et se définit comme « banque référente de l'économie sociale et solidaire ». Il propose des produits bancaires du quotidien, des financements adaptés aux structures ESS et des outils d'épargne solidaire. Une nuance importante : depuis 2002, le Crédit Coopératif fait partie du groupe BPCE (Banque Populaire Caisse d'Épargne), ce qui crée une tension entre son positionnement ESS et sa réalité de filiale d'un grand groupe bancaire. Ses pratiques restent néanmoins orientées vers le secteur non lucratif.

📍La NEF est un cas d'école dans la finance éthique. Fondée à Lyon en 1988, elle est la seule structure bancaire française à financer exclusivement des projets écologiques, sociaux et culturels — sans aucune exception. Mieux : depuis sa création, elle publie chaque année la liste intégrale de l'ensemble des financements accordés. Depuis septembre 2024, la NEF a obtenu son autonomie pleine et entière auprès des autorités bancaires (ACPR/BCE) et n'est plus adossée à aucun grand groupe. Elle compte 87 000 clients et 48 000 sociétaires, et est agréée Entreprise Solidaire d'Utilité Sociale (ESUS). C'est, selon ses propres termes, « la seule véritable banque solidaire en France ».

💡 Pourquoi cette distinction ?

La France compte de nombreuses banques à statut coopératif ou mutualiste (Crédit Mutuel, Crédit Agricole, Caisses d'Épargne, Banques Populaires). Ces structures ont des origines historiquement ancrées dans l'économie sociale. Mais leurs logiques de gouvernance et d'allocation des capitaux se sont, pour l'essentiel, rapprochées de celles des banques commerciales. Elles font partie du paysage de l'ESS statistique — elles ne constituent pas nécessairement des modèles en termes de financement de l'intérêt général. Le Crédit Coopératif et La NEF représentent une autre ambition : mettre la banque au service explicite de la transition sociale et écologique.

Le contexte politique actuel : un désengagement documenté

L'ESS n'existe pas dans un vacuum. Elle dépend — pour partie de son financement, pour l'essentiel de son cadre d'action — des choix politiques. Et les choix politiques des dernières années constituent une menace documentée pour le secteur.

La tendance longue : le recul des financements publics

Le désengagement de l'État vis-à-vis du monde associatif n'est pas un phénomène nouveau.

L'économiste Viviane Tchernonog, dans son étude de référence sur le Paysage associatif français (2023), documente une baisse continue : les subventions publiques sont passées de 34 % à 20 % des budgets associatifs entre 2005 et 2017. La tendance s'est poursuivie depuis.

💡Pendant cette période, les associations ont compensé en développant leurs ressources propres (ventes de services) — mais ce glissement a une conséquence structurelle : les associations sont soumises à une logique de marché croissante, qui entre en tension avec leur mission d'intérêt général. On leur demande d'être plus efficaces, plus compétitives, plus performantes — tout en finançant de moins en moins leur activité.

Le PLF 2026 : une coupe qui a mis le secteur en alerte

Le projet de loi de finances pour 2026, présenté par le gouvernement Lecornu le 14 octobre 2025, a provoqué une mobilisation inédite du secteur.

Le budget consacré au développement de l'ESS dans ce PLF initial était de 12,3 millions d'euros — contre 26,7 millions voté par le Parlement pour 2025, soit une baisse de 54 % (source : ESS France, communiqué du 15 octobre 2025).

Benoît Hamon, président d'ESS France, a qualifié ces coupes de « saignée sans précédent ». Le secteur a alerté sur des conséquences concrètes : menace sur 50 000 emplois dans l'IAE (réseaux IAE / ESS France), fermetures de structures de cohésion sociale, réduction des services civiques.

À l'issue des débats parlementaires, le gouvernement a partiellement revu sa copie : les crédits de l'IAE ont été augmentés de 128 millions d'euros par rapport au PLF initial, limitant la baisse à 2 % par rapport à 2025. Les crédits dédiés au développement de l'ESS, au DLA (Dispositif Local d'Accompagnement) et aux CRESS ont également été partiellement restaurés par amendements.

💡La mobilisation du secteur a donc partiellement porté ses fruits. Mais ESS France tempère : les baisses restent significatives par rapport aux niveaux de 2024, et l'effort demandé aux collectivités territoriales — auxquelles les structures ESS sont très liées — aura des répercussions indirectes que les chiffres du PLF ne capturent pas entièrement.

L'absence de portage politique clair

Au-delà des chiffres budgétaires, le secteur note une difficulté plus structurelle : l'ESS peine à trouver un portage politique stable au niveau national.

Lors de la formation du gouvernement Lecornu (fin 2024), l'ESS n'apparaissait pas dans l'intitulé d'un ministère — avant d'être rattachée, par décret, au ministère des PME et du commerce. Ce positionnement traduit une vision réductrice du secteur, assimilé à un sous-ensemble de l'économie marchande plutôt que reconnu comme un mode d'entreprendre distinct.

Au niveau européen, la trajectoire est inverse : une recommandation du Conseil de l'Union Européenne en faveur de l'ESS a été adoptée fin 2023, demandant aux États membres de se doter de stratégies nationales.

La France travaille à cette stratégie — mais son calendrier et ses ambitions restent incertains.

Une double menace pour les associations

Au-delà des coupes budgétaires, le monde associatif fait face à une deuxième forme de pression, plus insidieuse.

Des enquêtes menées par Mediapart et l'Observatoire des libertés associatives documentent un filtrage idéologique des financements publics : depuis 2022, des associations jugées « trop militantes » dans les domaines de l'écologie, du féminisme ou de l'altermondialisme se voient refuser l'accès à certains dispositifs de financement (We Demain, octobre 2025).

💡Cette tendance — si elle se confirme — représente une atteinte structurelle à l'indépendance du monde associatif, historiquement fondée sur la liberté d'association garantie par la loi de 1901.

Conclusion : comprendre l'ESS pour agir avec elle

L'ESS n'est pas un monde à part. Elle est, pour des millions de Français, l'employeur, le soignant, l'éducateur, le bailleur, l'accompagnateur. Elle est l'économie du quotidien, celle qui assure les missions que ni l'État seul ni le marché seul ne peuvent remplir.

Comprendre ce qu'elle est — réellement, chiffres à l'appui — est une condition pour défendre sa place et son financement. Et pour tous ceux qui, comme moi, travaillent avec les petites structures de ce secteur, c'est aussi une condition pour les accompagner avec pertinence : comprendre leurs contraintes, leur modèle économique, la pression qu'elles subissent, et la valeur irremplaçable qu'elles créent.

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Dirigeants associatifs : comment améliorer l’accompagnement de votre direction salariée ?

Compétences et parcours professionnels, Organisation et management, Transitions professionnelles

Dans le secteur associatif, l’entretien annuel de la Direction salariée est souvent le "grand oublié" de la gestion RH.

On attend des directions qu'elles réalisent les entretiens des membres de leurs équipes, avec, qui plus est, un certain niveau d'exigence (je les accompagne régulièrement à la professionalisation de leurs pratiques).

Pourtant, elles bénéficient rarement d’un tel espace de régulation avec leur propre employeur.

Ce rôle d'employeur, tenu par des administrateurs bénévoles, est pourtant crucial. Accompagner aujourd'hui les bureaux et conseils d'administration dans cet exercice, c'est lever les freins d'une relation souvent complexe et paradoxale.

Ces derniers temps, je vois arriver des demandes pour l'accompagnement des administrateurs dans la conduite des différents entretiens qu'ils réalisent avec leur direction salariée.

Cet article vise à éclairer les problématiques rencontrées et la méthodologie d'accompagnement que l'on peut mettre en place.

Le paradoxe de la relation employeur-salarié en milieu associatif

L’asymétrie de compétences et d'informations

Le premier frein à un entretien de qualité est souvent l'asymétrie entre les parties. La direction salariée est l’experte du quotidien, de la technicité des dossiers et des réseaux. Le dirigeant bénévole, quant à lui, porte la vision politique mais reste parfois éloigné des réalités opérationnelles. Comme le souligne le sociologue Mathieu Hély, le travail salarié est parfois invisibilisé derrière l'engagement militant, ce qui rend l'évaluation de la performance "professionnelle" complexe et parfois malaisée.

Le risque de l’affect et le manque de recul

Parce que l’association repose sur des valeurs partagées, la frontière entre le lien "militant" et le lien "hiérarchique" est poreuse. Les dirigeants bénévoles peuvent craindre de fragiliser la convivialité en abordant des points de progression, tandis que la direction salariée peut se sentir isolée dans ses responsabilités sans retour constructif sur son action.

Le socle indispensable : la clarté des missions et des délégations

L'entretien ne peut être qualitatif que s'il s'appuie sur une base solide : la formalisation des missions. On ne peut évaluer que ce qui a été clairement défini.

Formaliser les missions et responsabilités

Pour que l'entretien ait du sens, il faut pouvoir s'appuyer sur une définition des missions et des responsabilités claire et actualisée.

La fiche de poste définit le travail prescrit (cadre normatif et responsabilités officielles), mais elle ne peut jamais saisir l'intégralité du travail réel. Ce dernier englobe l'activité effective du salarié : improvisations, gestion d'imprévus, collaborations informelles . . .

Cet écart est non seulement irréductible, mais essentiel : si une direction salariée se contentait d'appliquer strictement sa fiche de poste, l'organisation s'arrêterait.

L'entretien annuel doit donc valoriser cette capacité à mobiliser des ressources personnelles pour pallier les limites de la prescription.

🔗Pour approfondir la méthodologie de la fiche de poste, je vous invite à lire l'article "la fiche de poste, on en parle ?"

Clarifier les délégations

L'évaluation de la direction salariée occulte trop souvent une zone grise mal maîtrisée et pourtant fondamentale pour une gouvernance associative sécurisée :

📍Le pouvoir de direction : Il appartient à l'employeur (le Conseil d'Administration, représenté par la Présidence). C'est (notamment) le droit de donner des ordres, d'en surveiller l'exécution et de sanctionner les manquements. En l'absence de délégation claire, ce pouvoir reste "bloqué" au niveau politique, ce qui peut parfois entraver l'action de la direction salariée.
📍La délégation de pouvoir : Contrairement à la simple signature, elle organise un véritable transfert de responsabilité. Elle permet à la direction salariée d'agir au nom de l'association avec une autonomie réelle. Pour être valable, elle doit être précise, limitée et dotée de moyens suffisants.

L'entretien est le moment idéal pour interroger la pertinence des dispositions mises en oeuvre :

📍Au niveau de l'employeur : Quelles décisions restent au Conseil d'Administration ? Le dirigeant bénévole accepte-t-il de ne pas s'immiscer dans l'exécution ? Y a t-il des zones de frottements ? ...
📍Au niveau de la direction salariée : Dispose-t-elle des moyens financiers et humains pour exercer la délégation qu'on lui confie ? Est-elle couverte juridiquement pour les décisions qu'elle prend ? Dispose-telle de toutes les coméptences en lien avec ses délégations ?

Une délégation claire évite les empiètements réciproques et permet d'évaluer la direction sur sa capacité à exercer ses responsabilités réelles, et non sur sa capacité à gérer des injonctions contradictoires ou un manque d'autonomie.

💡Le saviez-vous ?

Les délégations de responsabilités doivent s'articuler avec ce qui est prévu dans vos statuts (qui porte la responsabilité employeur ? est-il possible de déléguer tout ou partie des pouvoirs ? comment ?...)

💡Sans ce cadre préalable, l'entretien annuel devient un exercice de "jugement" sans référentiel. Avec ce cadre, il devient un temps de régulation. On ne se demande plus si l'administrateur est "satisfait", on se demande si le cadre de délégation permet à la direction de remplir ses missions efficacement au service du projet associatif.

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Une méthodologie pour professionnaliser les pratiques

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L’entretien annuel : comprendre, réguler et reconnaître

L'entretien annuel ne doit pas être perçu comme un "examen de passage". Pour le dirigeant bénévole, c'est le moment privilégié pour s'assurer que l'action de la direction salariée reste alignée avec le projet politique de l'association.

Ses principales finalités :

📍Comprendre ce qui s'est passé sur la période écoulée : faire le bilan, identifier les réussites et les points de blocage éventuels, évaluer, ...
📍 Réguler la charge de travail : Discuter du travail réel (les imprévus, l'urgence) pour s'assurer que la direction n'est pas en zone de risque d'épuisement.
📍Construire la période à venir : définir les objectifs opérationnels (en lien avec le projet et la stratégie, ainsi que les indicateurs qui permettront de les évaluer de façon pertinente
📍Ajuster les moyens : vérifier que les moyens (humains, financiers, temps, matériels) sont en adéquation avec les objectifs fixés
📍Reconnaître l'engagement : C'est souvent le seul moment où l'on prend le temps de dire "merci" à la technicité déployée dans l'ombre.

🤝L'accompagnement proposé à ce stade : Je ne vous remplace pas, je vous soutiens. Nous préparons l'entretien ensemble pendant une heure pour identifier les points clés et les sujets à aborder. Lors de l'entretien (2h30 en binôme), je facilite les échanges techniques et juridiques, vous permettant de rester concentré sur le lien de confiance et le projet.

Pour ce faire, je m'appuie sur ma connaissance du secteur associatif et de ses modalités de gouvernance, sur mon expérience de direction de structure associative, ainsi que sur la capitalisation des accompagnements de directions réalisés ces dernières années.

L’entretien de parcours professionnel : centré sur le professionnel et son parcours

Souvent confondu avec l'entretien annuel, cet entretien est pourtant strictement encadré par le Code du Travail.

💡Le saviez-vous ?

La loi du 24 octobre 2025 transforme l’entretien professionnel en entretien de parcours professionnel, avec des règles de périodicité, de contenu et d’accompagnement modifiées. Ces changements visent à renforcer le suivi des carrières et à anticiper les transitions professionnelles.

🗓️ La nouvelle périodicité

Ce qui change :

📍Premier entretien : dans l’année suivant l’embauche du salarié.

📍Entretien périodique : tous les 4 ans (au lieu de 2 ans).

📍Bilan récapitulatif : tous les 8 ans (au lieu de 6 ans), avec vérification des actions de formation, certifications et progressions salariales /professionnelles.

➕Un entretien spécifique est organisé dans les 2 mois suivant la visite médicale de mi-carrière (45 ans) et au cours des 2 années précédant les 60 ans du salarié, pour aborder les aménagements de fin de carrière et la prévention de l’usure professionnelle.

➕Et il est obligatoire de proposer un entretien après certains congés (maternité, parental, maladie longue durée, etc.) si aucun entretien n’a eu lieu dans les 12 derniers mois précédent la reprise d’activité.

Un contenu enrichi

Jusqu’ici l’entretien professionnel était consacré aux perspectives d’évolution professionnelle. Désormais l’entretien de parcours professionnel est enrichi et élargi avec davantage de sujets à aborder :

📍Les compétences du salarié et les qualifications mobilisées ainsi que leur évolution possible au regard des transformations de l’entreprise ;
📍La situation du salarié et son parcours professionnel au regard des évolutions de son métier ;
📍Les besoins de formation, qu’ils soient liés à son activité professionnelle actuelle, à l’évolution de son emploi ou à un projet personnel ;
📍Ses souhaits d’évolution professionnelle. L’entretien peut ouvrir la voie à une reconversion interne ou externe, à un projet de transition professionnelle, à un bilan de compétences ou à une validation des acquis de l’expérience ;
📍L’activation par le salarié de son compte personnel de formation, les abondements possibles de l’employeur et l’accès au conseil d’évolution professionnelle (CEP).
📍Pour les 45 ans et plus, l’entretien doit aussi aborder les thématiques comme l’adaptation du poste, la prévention de l’usure professionnelle, les souhaits de mobilité ou de reconversion.

L’entretien ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié et il doit aboutir à un document écrit, remis au salarié.

🤝L'accompagnement proposé à ce stade : Je peux conduire l'entretien seule et réaliser un debrief ou nous pouvons le réaliser en binôme après un temps de préparation. Par la suite, je peux faire le lien avec le plan de développement des compétences.

Pour ce faire, je m'appuie sur ma connaissance des dispositifs de la formation professionnelle continue (#CPF #CEP #VAE #bilandecompétences #périodedereconversion ...), sur ma maîtrise de l'approche par la compétences et sur ma capacité à animer la réflexion autour du projet professionnel et du développement de l'employabilité.

Conclusion

Être accompagné par un partenaire de proximité pour conduire ces entretiens peut vous permettre .

📍Une sécurisation de la relation : En posant un cadre neutre et méthodologique, nous évitons que les non-dits ne se transforment en tensions. Le dialogue devient un levier de régulation, ancré dans la réalité du travail et non dans le seul ressenti.
📍La continuité de l'action : Dans une association, les visages des élus changent. En formalisant ces temps d'échange et les cadres de mission (fiche de poste, délégations), nous créons une mémoire institutionnelle. La direction salariée bénéficie ainsi d'un suivi cohérent, indépendamment du renouvellement des mandats bénévoles.
📍Une expertise juridique à jour : Face à une législation sociale exigeante et mouvante, je vous apporte la veille et la rigueur nécessaires pour protéger la structure et ses dirigeants d'éventuels risques juridiques.

Un accompagnement ancré dans les valeurs de l'Éducation Populaire

Au-delà de la technique RH, ma démarche s'appuie sur les principes fondateurs de l'éducation populaire. Mon objectif n'est pas de faire "à la place de", mais de favoriser le développement du pouvoir d'agir de chacun :

📍L'autonomie des acteurs : En travaillant à mes côtés, les dirigeants bénévoles s'approprient les outils et montent en compétences sur leur fonction d'employeur.
📍L'émancipation professionnelle : Pour la direction salariée, l'entretien devient un espace de réflexion sur son propre travail, favorisant la prise de recul et l'initiative.

En somme, mon rôle est de créer les conditions d'une collaboration apaisée et durable, où l'expertise technique vient servir le projet politique, pour une organisation plus robuste et plus autonome.

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Appui Conseil RH des associations : prendre en compte les spécificités pour un accompagnement de qualité

Ressources Humaines

Le rôle des associations dans l’économie française, et dans le fonctionnement de la société, est souvent méconnu. Le secteur associatif est pourvoyeur d’emplois (notamment depuis la professionnalisation des associations dans les années 2000) et joue un rôle crucial dans de nombreux domaines.

“Les associations sont des entreprises comme les autres” : si cette petite phrase peut heurter certains militants, c’est une réalité aujourd’hui ; les associations relèvent du secteur privé, elles sont assujetties au droit du travail, elles doivent suivre des règles de gestion et rendre des comptes sur leurs activités, …

Pour autant, elles ont quelques spécificités qu’il est nécessaire de prendre en compte lors d’un accompagnement RH, afin que celui-ci ait un impact concret sur la performance économique et sociale de ces structures et qu'elles en tirent un maximum de bénéfices.

Qu'est-ce qu'une association ?

" l’association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d’une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices."

⚖️Dès le premier article de cette loi, le législateur fait connaître sa volonté d’inscrire le régime juridique des associations dans l’esprit et les principes de droit commun des contrats régis par le code civil.

Les associations en quelques chiffres

La France compte 1,5 million d’associations en activité.

Le budget des associations s'élève à 125,3 milliards d'euros.

Les financements privés représentent plus de la moitié du budget des associations.

🫶90% des associations ne fonctionnent que grâce aux bénévoles, elles en mobilisent près de 12,5 millions. On observe un engagement croissant des jeunes, un repli de leurs aînés, une faible participation des moins diplômés et des actions ponctuelles qui prennent le pas sur le bénévolat régulier.

En 2023, les associations accueillaient 144.000 volontaires en service civique, qui participent à la mise en oeuvre de leur projet associatif.

répartition des associations employeuses par effectif

1,86 million de salariés sont employés par 153.000 associations (la masse salariale s’élève à 46,5 milliards d’euros).

👩Le secteur associatif emploie 71% de femmes.

⏭️ 45% des salariés des associations (emploi principal) sont en CDI. 41 % sont en CDD, soit deux fois plus que l’ensemble des salariés tous secteurs confondus.

⌛33% des contrats correspondent à un temps partiel.

💸[En 2020] Le salaire annuel moyen brut des salariés associatifs est de 23 680 euros (contre 30.060€ tous secteurs confondus - INSEE 2020)

Les secteurs d’activité dans lesquels les associations interviennent

Les spécificités des associations par rapport aux entreprises

Il convient de bien appréhender les spécificités des associations pour pouvoir leur proposer un accompagnement RH adapté et pertinent 🔎 :

🪐l’importance et l’impact de leur écosystème sur leur structuration et leur développement,
🌌leur hétéroclicité et leur nombre très important qui rendent impossible une solution / approche unique,
👑une gouvernance partagée, imbriquant des administrateurs bénévoles et des salariés, pouvant générer un manque de clarté sur les missions et responsabilités,
🤝la place prépondérante des relations informelles conduisant à peu de formalisme,
💥des difficultés à prévenir et gérer les conflits dans des environnements où l'affect tient une grande place,
🦑une grande polyvalence des salariés, impliquant flexibilité et adaptabilité, et une charge de travail parfois très conséquente faute d'avoir les moyens d'embaucher,
🪛un manque de moyens et de compétences un peu pointues sur certaines fonctions support, notamment RH,
💟 les valeurs et l'engagement personnel revêtent une grande importance,
💭une faible représentation du personnel et une culture du dialogue social peu développée,
🥽une gestion "court-termiste" faute de moyens et/ou de visibilité, ou d'actualisation du modèle économique
🧮 une recherche de financements permanente, très consommatrice de temps,
☔une plus grande vulnérabilité aux aléas économiques ou politiques,
🧲des difficultés de recrutement et d’attractivité, liées aux difficultés à proposer des contrats pérennes ou des salaires alignés au marché,
. . .

Impact des spécificités des associations sur leur gestion RH

Un fonctionnement contraint qui complexifie la gestion RH

Dans les associations plus d'ailleurs (de mon point de vue), on se confronte à des difficultés systémiques.

Voici un des scénarios que je rencontre fréquemment :

♾️les financements sont insuffisants mais le projet doit être mis en oeuvre, notamment parce qu'il y a des engagements à tenir vis-à-vis des bénéficiaires, des partenaires institutionnels et financiers, ...

♾️la structure ne peut pas embaucher le niveau de compétences dont elle a réellement besoin (faute de pouvoir le rémunérer à sa juste valeur),

♾️elle va donc recruter un profil plus junior, qu'il faudra accompagner,

♾️ce qu'elle ne peut pas faire, puisque le temps est compressé, que tout le monde est occupé à 150%, qu'il n'y a pas toujours les compétences managériales disponibles, ...

♾️notre salarié junior va donc essayer de compenser en travaillant plus, mais ses heures supplémentaires ne pourront pas lui être payées,

♾️il va finir pas s'épuiser au travail, se désengager, s'abîmer la santé ou quitter la structure,

♾️la structure devra de nouveau recruter,

♾️ . . .

Cet enchaînement (que je vois dans nombre d'associations) a les conséquences RH suivantes :

⚠️recrudescence des risques psychosociaux

⚠️non conformité au droit du travail (gestion du temps de travail, règlement des heures supplémentaires, prévention des risques professionnels,...)

⚠️détérioration du climat social

⚠️atteinte à la notoriété de la structure

⚠️ explosion du temps consacré au recrutement, à l'intégration, à la formation

Il faut arriver à détricoter tous les fils qui génèrent ces situations, à planifier les actions correctives sur du moyen/ long terme, à identifier des ressources à mobiliser, . . . pour pouvoir sortir de cette spirale.

Une gestion surtout administrative et souvent déléguée à un tiers

Souvent, dans les associations de moins de 20 salariés, il n'y a pas d’expertise interne dédiée aux RH et la gestion administrative RH est souvent déléguée ou “supervisée” par le cabinet d’expertise comptable, qui est un interlocuteur privilégié des associations.

Le souci, c’est que le cabinet d’expertise comptable :

n’est pas sur place au quotidien (la structure ne l’interroge donc que sur ce qu’elle est elle-même en capacité d’identifier),
n’a lui-même pas toujours l’ensemble des compétences juridiques en matière de droit du travail ou en management RH (ne parlons pas de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail ou des questions de santé et sécurité),
voire que sa lettre de mission évoque un “accompagnement social”, sans plus de précisions; ce qui laisse penser au dirigeant associatif que ces questions-là sont gérées par son Expert-Comptable . . . alors que pas forcément !

Entendons-nous bien, l’idée n’est pas ici de jeter la pierre aux cabinets d’expertise comptable qui sont des interlocuteurs de qualité et de proximité, mais chacun son métier . . . Certains l’ont bien compris et embauchent des DRH externalisés, qu’ils mettent à disposition de leurs clients pour approfondir davantage les sujets RH.

L'importance de la vision du dirigeant associatif

Ce que nous constatons également c’est que la place des RH et les pratiques managériales sont très dépendantes de la vision / culture du dirigeant associatif et de sa sensibilité aux sujets y sont rattachés.

Trop souvent encore, les RH signifient "gestion administrative du personnel”. Or, en 2024 . . . ça ne suffit plus !

La difficulté à répondre aux attentes des salariés

Les salariés ont des attentes et des besoins auxquels les associations doivent pouvoir répondre.

Parmi ceux qui sont le plus souvent exprimés :

que le droit du travail soit respecté (!),
que le management se professionnalise,
de pouvoir développer des compétences,
d’avoir un dialogue social structuré qui ne repose pas uniquement sur l’affect,
d’avoir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée,
. . .

Comment adapter l’accompagnement RH aux spécificités des associations ?

Les critères de qualité d'un accompagnement RH

Un accompagnement RH de qualité doit, de mon point de vue :

intégrer le cadre régissant le fonctionnement associatif,
identifier les dispositifs complémentaires à mobiliser en fonction des sujets, connaître l'écosystème associatif
prendre en compte les moyens (humains, financiers) de la structure accompagnée et avoir une approche très pragmatique,
s’adapter au rythme et à la temporalité pour ne pas mettre des équipes en surcharge et décourager,
être sur-mesure : les solutions toute faites et leur duplication ne fonctionnent pas, les structures sont trop hétérogènes (structuration, moyens, enjeux, écosystème, culture, …),
intégrer la complexité liée à la gouvernance partagée,
associer l’ensemble des parties prenantes pour que cela ne repose pas sur une seule personne qui ne pourra pas tenir seule les sujets sur la durée,
permettre aux parties prenantes de s’approprier pleinement les enjeux,
permettre la montée en compétences et développer l’autonomie, car la structure n’aura pas les moyens d’avoir un recours à un prestataire externe,
sensibiliser à l’importance de la formalisation (des outils, des process, …) en prenant garde à ne pas (trop) rigidifier pour ne pas détruire ce qui fonctionne,
doit parfois bousculer pour faire prendre conscience de certaines choses,
. . .

Le profil de l'intervenant RH

L’intervenant en association est un expert qui endosse parfois le rôle de guide, parfois le rôle de coach, parfois le rôle d’arbitre, parfois le rôle de médiateur.

Une connaissance fine du secteur associatif, et notamment des modes de relation et de communication, est vraiment un plus (j'ai connu de bons consultants qui étaient complètement déboussolés face à ce qu'ils découvraient en association).

Il ou elle doit savoir transmettre et progressivement se retirer.

Il ou elle doit avoir conscience que le temps investi par l’association est précieux compte tenu de ses moyens et qu’il est important que cela aboutisse à des améliorations concrètes. Pour autant, une partie du résultat dépend de la structure. Il faut donc savoir aussi accepter d’avoir parfois un effet limité.

Ressources

🔖 ASSOCIATIONS.GOUV

🔖 AVISE : Centre national de compétences de l’innovation sociale pour la France en Europe

🔖Dispositif local d'accompagnement (DLA) : accompagnement personnalisé pour les associations employeuses

🔖 IMPACT EMPLOI (URSSAF)

🔖 INJEP : observatoire de la jeunesse, du sport, de la vie associative et de l'éducation populaire

🔖 Le Compte Asso : site officiel de gestion des associations

🔖 Le Mouvement associatif : réseau d'accompagnement et de représentation des associations.

🔖 OPCO

🔖 VIE PUBLIQUE

Externalisation RH pour les TPE-PME et les associations : une bonne idée ?

Ressources Humaines

Pour les petites et moyennes organisations, qu'il s'agisse des TPE PME ou des associations, la gestion des ressources humaines (GRH) peut s'avérer être une tâche complexe et chronophage.

En effet, cela mobilise un champs de compétences techniques étendu allant de la paie, au recrutement, à la formation, à la gestion des embauches et des contrats, à l'évaluation des risques professionnels et leur prévention . . . jusqu'à l'accompagnement des salariés face aux différentes problématiques rencontrées.

Les petites et moyennes organisations ne disposent généralement pas en interne des ressources leur permettant de remplir correctement leurs obligations, ni de proposer un bon niveau d'accompagnement à leurs managers et salariés comme pourraient le faire des entreprises de plus grande taille, avec plus de moyens.

Face à ces défis, certaines structures s'interrogent sur la pertinence de l'externalisation de la fonction / gestion RH.

Cet article à vocation à faire le point sur les différentes formes d'externalisation ainsi que sur les avantages et les inconvénients, afin d'aider les dirigeants de structure à faire des choix éclairés.

Qu'est-ce que l'externalisation de la gestion RH ?

L'externalisation de la gestion (ou de la fonction) Ressources Humaines consiste à confier tout ou partie de la gestion ressources humaines d'une organisation à un ou plusieurs prestataires externes spécialisés.

En fonction des sujets, l'externalisation pourra prendre différentes formes. Par exemple :

La structure peut faire le choix de déléguer intégralement la réalisation de ses paies à un cabinet spécialisé, qui réalise donc les paies et déclarations sociales de façon récurrente sur une durée indéterminée,
En matière de recrutement, la structure peut faire appel à un spécialiste du recrutement qui l'accompagnera sur ses recrutements les plus sensibles ou les plus complexes,
En matière de relations contractuelles, certaines structures délèguent de façon systématique la rédaction des contrats de travail et avenants à un cabinet juridique,
En matière de santé et sécurité, il est possible de faire appel, notamment à chaque mise à jour du DUERP, à un Intervenant en Prévention des Risques Professionnels (IPRP),
Certaines structures font le choix d'avoir recours à un professionnel RH en temps partagé qui peut les accompagner sur le spectre de leur choix, sur un temps (voire une durée) défini. Pour en savoir plus sur le fonctionnement du temps partagé, je vous invite à lire l'article dédié à ce sujet.

⚠️Pour chacune de ces formes, il y a des avantages et des inconvénients à prendre en considération.

Quels sont les avantages de l'externalisation de la gestion RH ?

L'externalisation de la gestion (ou de la fonction) RH présente certains avantages pour les petites et moyennes organisations, notamment :

Gain de temps et d'argent : en externalisant la gestion RH, les structures peuvent se concentrer sur leur cœur de métier et gagner un temps précieux. L'externalisation peut également permettre de réduire, d'une part, les coûts directs liés notamment à la masse salariale et aux investissements en logiciels (paie) et matériel informatique; et, d'autre part, de réduire les coûts indirects liés au manque d'optimisation, aux éventuelles pénalités en cas de manquement à des obligations.
Accès à une expertise professionnelle : les prestataires externes disposent d'une expertise métier pointue qu'il est difficile d'acquérir en interne. Ils sont à jour des dernières législations et des meilleures pratiques en matière de RH. Ils peuvent ainsi apporter aux structures un soutien technique et humain qui contribue à réduire les risques juridiques et financiers, mais également à fluidifier les relations internes (en apportant des réponses adaptées à chacun).
Optimisation de la fonction ressources humaines : les prestataires externes peuvent aider les structures à améliorer leurs pratiques RH en mettant en place des processus et des outils plus efficaces, tout en restant adaptés à leurs besoins et à leurs moyens. Ils s'assurent également qu'elles sont conformes aux réglementations en vigueur.
Amélioration de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT): les prestataires externes peuvent aider les structures à améliorer QVCT de leurs salariés en favorisant le dialogue social, en étant à l'écoute des besoins de chacun, en clarifiant les règles de fonctionnement, en accompagnant les managers, en mettant en place des actions de prévention des risques psychosociaux, . . . Cela peut booster l'attractivité et la fidélisation.
Réduction des risques : l'externalisation de la gestion RH peut permettre aux structures de fiabiliser leurs pratiques et donc contribuer à réduire le nombre de litiges et à protéger la réputation de la structure.

Cette liste n'est bien sûr pas exhaustive et très variable en fonction des situations.

Quels sont les inconvénients de l'externalisation de la gestion RH ?

Si l'externalisation de la gestion RH peut présenter de nombreux avantages, elle comporte également certains inconvénients potentiels, dont :

Perte de contrôle : en externalisant la gestion RH, les structures perdent une certaine part de contrôle sur leur fonctionnement. Il est donc important de mesurer si c'est opportun, si c'est transitoire pour atteindre un certain stade de développement, si ça ne fragilise pas trop la structure, etc. Il peut être important d'internaliser certaines compétences clés pour le développement de la structure.
Coûts supplémentaires : l'externalisation de la gestion RH engendre des coûts supplémentaires (notamment si le sujet externalisé n'était pas traité / traité correctement auparavant). Il est donc important de comparer les coûts de l'externalisation avec les coûts d'une gestion RH interne (au même niveau de traitement) avant de prendre une décision. Il est également essentiel de s'interroger sur le seuil (besoin, effectif, temps, tarif, ...) à partir duquel il peut être plus intéressant d'internaliser.
Fluidité : le recours à un prestataire externe doit vous faciliter la vie. Si pour quelques raisons, cela complexifie vos process, ralentit votre fonctionnement, génère des situations complexes sur lesquelles vous n'avez plus la main . . . il est important de réinterroger le fonctionnement.
Qualité de l'accompagnement : la qualité de la relation ou de l'accompagnement peut ne pas être au rendez-vous. Dans ce cas, il est important de pouvoir changer "facilement" de prestataire, il ne faut donc pas être dépendant d'outils, de contrats, ... bloquants

Quelques conseils pour choisir un prestataire externe

Si vous envisagez de recourir à l'externalisation, voici quelques conseils pour trouver celui ou celle qui deviendra votre partenaire RH :

Définissez précisément vos besoins : avant de commencer votre recherche, il est important de définir clairement vos besoins en matière de gestion RH. Que souhaiteriez-vous externaliser ? Pourquoi ? Avec quelles attentes ? Sur quelle échéance vous projetez-vous ? Cela vous permettra de cibler votre recherche, d'exprimer clairement vos besoins et vos attentes. Un seul prestataire ne pourra peut-être pas couvrir tous vos besoins
Rencontrez et comparez les prestataires : une fois que vous avez défini vos besoins, il est intéressant de rencontrer et de comparer plusieurs prestataires externes. Dans vos critères, au-delà du prix, pensez à prendre en compte :
- le champ d'expertise (spécialiste d'un sujet ou généraliste),
- la méthodologie d'intervention (package standardisé ou sur mesure),
- la connaissance de votre secteur d'activité ou de votre typologie de structure,
- la proximité géographique (pour plus de réactivité, e présence en fonction des besoins/urgences),
- l'expérience et la réputation,
- la durée d'existence, . . .
- la qualité de l'échange que vous aurez est également un indicateur précieux (dépliez toutes vos antennes).
Vérifiez les références : demandez aux prestataires consultés des références de clients satisfaits. Vous pouvez également consulter les avis et recommandations en ligne pour vous faire une idée de la qualité des accompagnements.
Contractualisez : formalisez vos engagements réciproques et tout ce qui contribue à cadrer votre relation. Cela vous permettra de tout poser sur la table et de construire une relation saine et authentique. Evitez les engagements bloquants de part et d'autre. Si la relation est satisfaisante, elle sera pérenne sinon il vaut mieux qu'elle prenne fin sans trop de complexité.

💡Une fois votre choix fait, pour qualité de la relation et de l'accompagnement, apprenez à considérer ce prestataire comme un véritable partenaire.

⚡Un point de vigilance : il peut être tentant (et justifié) de chercher à négocier pour baisser les coûts. Attention cependant à ce que vous proposez, il faut que cela soit équitable et tenable dans la durée (des 2 côtés). Un freelance qui se lance pourrait accepter un tarif qui ne lui permettra pas de tenir son engagement sur la durée. Le risque est alors de devoir recommencer le process.

Conclusion

👍L'externalisation de la gestion RH peut être une solution intéressante pour les petites et moyennes organisations qui souhaitent professionnaliser leurs pratiques sans disposer des ressources internes nécessaires.

🎯L'objectif est variable d'une structure à l'autre :

fiabilisation et sécurisation (réduction des risques),
amélioration de l'accompagnement des salariés (attractivité et fidélisation),
amélioration du dialogue social (respect du droit des personnes et des prérogatives de chacun),
amélioration du fonctionnement général en se consacrant au coeur de métier,
. . .

🕵️ Cependant, il est important de bien identifier les différents enjeux avant de décider de ce qui est externalisable et ce qui ne l'est pas.

🚧 De mon côté, d'une part, j'invite toujours les structures à sécuriser ce qu'elles ne peuvent pas maîtriser et qui représente un risque significatif. Ainsi, je considère par exemple que la gestion de la paie demande des compétences techniques importantes et une veille permanente que les petites et moyennes organisations ne sont pas (sauf exception) en capacité d'assumer correctement et de façon sécurisée.

Sur un autre registre, la conformité des pratiques au droit du travail, je ne pense pas possible de gérer des RH sans recourir à des conseils juridiques sur certaines problématiques rencontrées. Il peut s'agir du syndicat employeur ou d'un abonnement à un conseil juridique en droit social, mais le cadre législatif est trop complexe pour s'y retrouver sans être spécialiste.

Parfois, il peut y avoir un enjeu à sécuriser les recrutements (quand on ne trouve pas de candidats ou qu'il y a eu plusieurs échecs par exemple). Mais dans ce cas, il peut être intéressant de s'interroger : aurais-je besoin de cette compétence à l'avenir ? Si oui, peut-être que je dois l'acquérir pour ne pas être dépendant d'un tiers extérieur ? Aurais-je le temps et l'appétence pour le faire correctement ? La réponse peut encore être différente.

🚀D'autre part, je les invite à monter en compétences sur les sujets à enjeux pour lesquels, de mon point de vue, elles ne doivent pas être dépendantes de tiers extérieur. Dans les accompagnements, je mise toujours sur le transfert de compétences. Ensuite, il revient aux structures de décider si elles veulent / peuvent le faire par elles-mêmes ou si elles ont besoin d'un appui. Par ailleurs, une toute petite structure sans perspective de développement à court terme ne peut pas avoir la même stratégie qu'une structure qui se développe rapidement.

Chaque situation doit donc être analysée soigneusement pour déterminer ce qu'il est pertinent d'externaliser, de quelle façon et à quelles conditions.

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