☠️ Le harcèlement au travail est un fléau qui touche de nombreuses organisations (y compris les structures de l’ESS), quelles que soient leur taille ou leur secteur d’activité. Si ce n’est pas déjà fait, je vous invite à prendre connaissance de l’article « Le harcèlement moral au travail : comprendre et agir« .
Si le harcèlement vertical descendant, exercé par un supérieur hiérarchique envers un subordonné, est le plus souvent mis en lumière, il ne faut pas négliger une autre forme de harcèlement : le harcèlement vertical ascendant. 👉 Dans cet article, j’ai souhaité faire un tour d’horizon pour vous aider à identifier, comprendre, prévenir et traiter ce type de harcèlement.
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Les différents niveaux de harcèlement moral au travail
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💡Il y a 2 niveaux de harcèlement au travail : le harcèlement organisationnel ou institutionnel et le harcèlement individuel.
Le harcèlement organisationnel / institutionnel
🔖Au niveau organisations ou institutionnel
Le harcèlement moral institutionnel se traduit par des humiliations publiques, un isolement, un surcontrôle du travail, déclassement / dévalorisation, une surcharge de travail suite à des licenciements ou bien à une réorganisation, ….
⬇️Le harcèlement vertical descendant : C’est la forme la plus courante, où un supérieur hiérarchique harcèle un subordonné. Ce type de harcèlement est souvent caractérisé par un abus de pouvoir, renforcé par la relation hiérarchique. Il est plus susceptible de se produire dans des environnements stressants ou incertains.
↔️Le harcèlement horizontal : Il concerne les collègues de même niveau hiérarchique. Ce harcèlement peut être individuel ou collectif. Les manifestations typiques incluent des moqueries, des incivilités, parfois des menaces, et fréquemment l’isolement social de la victime. Il s’agit d’une coalition contre un bouc émissaire.
⬆️Le harcèlement vertical ascendant : Dans ce scénario moins fréquent, un subordonné harcèle son supérieur. Ce type de harcèlement se manifeste souvent par un travail délibérément mal exécuté, des plaintes constantes, le refus de coopérer, ainsi que des comportements irrespectueux comme la nonchalance, les critiques excessives, la propagation de rumeurs et les moqueries.
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Harcèlement moral vertical ascendant : comprendre pour pouvoir agir
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Cadre juridique
💡Le harcèlement vertical ascendant est avant tout juridiquement un harcèlement. Il se caractérise par des agissements répétés de la part d’un ou plusieurs subordonnés envers un supérieur hiérarchique, ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail de ce dernier.
📌 Le harcèlement moral suppose, pour être caractérisé, des agissements répétés. C’est-à-dire qu’un acte isolé, même aux conséquences particulièrement graves, ne relève pas de cette qualification.
Il peut se manifester sous différentes formes : insultes, menaces, dénigrement, refus d’obéissance, surcharge de travail, etc.
🔔Pour la première fois, en 2011, la chambre criminelle de la Cour de Cassation a condamné un salarié auteur d’ un harcèlement moral ascendant (remontant) que peut exercer un subordonné sur son supérieur hiérarchique : un éducateur a été poursuivi pour avoir harcelé moralement son chef de service. Les conditions de travail s’étaient tellement dégradées que le chef de service s’est suicidé.
…il est reproché au prévenu de s’être rendu coupable de harcèlement moral sur la personne de M. X…, son supérieur hiérarchique, en dévalorisant de manière régulière son action et en diffusant une image d’incompétence dans son environnement professionnel et auprès des agents de son service en multipliant les refus de se soumettre et les critiques de ses instructions, en adoptant de manière répétée un comportement irrévérencieux et méprisant; que ces agissements, compte tenu de leur répétition dans le temps, peuvent, certes, avoir eu pour effet de dégrader les conditions de travail au sein du SAST et plus particulièrement celles de M. X…, son chef hiérarchique…
Les principaux déclencheurs spécifiques du harcèlement vertical ascendant (selon S. BRANCH)
🤔Le harcèlement ascendant est souvent difficile à identifier, car il remet en question l’ordre hiérarchique établi. Les victimes, souvent des managers, peuvent ressentir un sentiment de culpabilité et d’incompétence, et hésiter à dénoncer les agissements dont elles sont victimes par peur des représailles ou par crainte de ne pas être prises au sérieux.
L’environnement de travail
Cela inclut la pression vécue par les managers en raison d’une forte charge de travail pour eux et l’équipe de travail, et un environnement de travail inefficient où des conflits restent non résolus, menant donc à un manque d’harmonie dans le groupe de travail où les problèmes ne sont pas traités de manière constructive. L’environnement de travail comprend également les environnements acceptant ou tolérant les comportements inappropriés au travail et le manque de pouvoir ou de ressources détenu par le manager pour aborder les comportements inappropriés.
Le changement
Le changement serait le principal facteur de déclenchement du harcèlement vertical ascendant.
Cette catégorie comprend les changements organisationnels, mais aussi l’arrivée d’un nouveau manager qui encourage le changement. Il semblerait que les salariés réagissent au changement qui leur cause de la peur et crée de l’incertitude. Selon Branch, les salariés mettraient aussi de la pression à leur manager pour qu’il change une décision qui ne leur convient pas et pourraient même vouloir se venger d’une telle décision.
Le pouvoir
Dans la catégorie du pouvoir, Branch identifie le manque de respect du rôle de manager comme cause du harcèlement, qui peut aussi avoir lieu parce que le salarié est critique envers l’organisation de par son savoir, ses compétences ou son expertise qui sont difficiles à remplacer. Le manager est donc dépendant de ce salarié, ce qui peut le faire hésiter à adresser les comportements inappropriés dès le début.
Les différentes dimensions impliquées dans le harcèlement vertical ascendant
🔎Il est important de disposer d’une vue d’ensemble des différentes dimensions impliquées dans le phénomène complexe du harcèlement vertical ascendant, allant des facteurs organisationnels aux conséquences individuelles à long terme.
🔖Le contexte organisationnel et intersubjectif
L’environnement de travail et les relations interpersonnelles au sein de l’organisation peuvent avoir une incidence sur la survenue de ces situations :
La culture d’entreprise et ses valeurs
Les politiques et procédures en place
La structure hiérarchique
Le style de management
La qualité de la communication interne
Les dynamiques de groupe et les relations de pouvoir
🔖Les aspects intrapsychiques
Il est important de comprendre les processus psychologiques internes des individus impliqués dans le harcèlement :
Les traits de personnalité
Les motivations personnelles
Les mécanismes de défense psychologique
Les expériences passées et les traumatismes
L’estime de soi et l’image de soi
Les croyances et les valeurs individuelles
🔖Le cours du processus de harcèlement et l’interaction de facteurs sociaux, intersubjectifs, individuels et intrapsychiques
Il est essentiel de souligner la complexité et l’évolution du harcèlement au fil du temps, en tenant compte de multiples facteurs :
Les étapes du processus de harcèlement
L’escalade des comportements négatifs
L’influence des normes sociales et culturelles
Les dynamiques de groupe et les alliances
Les réactions individuelles et leur évolution
L’interaction entre les facteurs psychologiques et sociaux
Les manifestations et conséquences du harcèlement moral vertical ascendant
🔖 Les principaux comportements mis en oeuvre par un salarié harceleur envers son manager
[Selon Marie-France HIRIGOYEN]
Comportements passifs agressifs (Retards / absences répétés, opposition plus ou moins manifeste, délais non tenus, travail non fait ou mal fait)
Rumeurs au sujet du manager auprès des collègues
Remise en question régulière des objectifs
Remise en question du mode de management
Critiques sur les compétences ou la personnalité du manager
Accusations indues de harcèlement dès lors que le manager donne des instructions, des objectifs ou formule des remarques
Les organisations aux structures hiérarchiques ambiguës ou aux processus de gestion des plaintes défaillants sont particulièrement exposées à ce type de harcèlement.
🔖Les conséquences psychopathologiques et psychosociales
Les effets à long terme du harcèlement sur la santé mentale et le bien-être social des victimes :
Perte progressive de confiance en soi et dans les autres
Sentiment d’impuissance
Perte de crédibilité
Isolement social et difficultés relationnelles
Stress chronique et détérioration du bien-être
Remise en question permanente de ses compétences
Paralysie décisionnelle face aux situations complexes
Troubles anxieux et dépressifs
Syndrome de stress post-traumatique
Problèmes familiaux et conjugaux
Difficultés de réinsertion professionnelle
Impact sur la carrière et les perspectives d’emploi
La situation peut conduire à l’épuisement professionnel pouvant inclure :
Fatigue chronique et épuisement émotionnel
Cynisme et détachement professionnel
Baisse de la performance et de la productivité
Troubles du sommeil et de l’appétit
Symptômes physiques (maux de tête, tensions musculaires, etc.)
Difficultés de concentration et de prise de décision
🔖Les conséquences au niveau organisationnel
Au niveau organisationnel, ce harcèlement engendre une diminution de la productivité, un fort turnover et une détérioration de l’ambiance de travail.
Comment agir contre le harcèlement vertical ascendant ?
L’organisation doit agir rapidement, amener des solutions concrètes, assister la victime dans la gestion de la situation et surtout lui faire sentir qu’elle peut venir chercher du support sans peur d’être jugée. 🚫Elle ne peut pas demander au manager de régler le problème avec son collaborateur !
🔖Les bons réflexes
Écoute attentive et bienveillante de la victime : recueillir son témoignage et prendre ses accusations au sérieux
Enquête interne objective et confidentielle : mener des entretiens avec les personnes concernées, recueillir des preuves, etc.
Mesures disciplinaires à l’encontre du ou des harceleurs : avertissement, blâme, mise à pied, licenciement, etc.
Accompagnement de la victime : psychologique, juridique, etc.
🔖L’importance de la prévention
Par ailleurs, sur un plan plus général, il peut être judicieux de :
Mettre en place une politique de prévention claire et accessible à tous : charte de bonne conduite, guide pratique sur le harcèlement, etc.
Former les managers et les salariés sur le harcèlement : sensibilisation aux différentes formes de harcèlement, aux mécanismes de signalement, etc.
Créer un climat de confiance et de respect mutuel : encourager le dialogue, la communication non-violente, la résolution des conflits
Encourager la communication et la remontée d’informations : mettre en place des canaux de communication efficaces
Mettre en place des espaces d’échange entre managers (de type codev) pour permettre aux managers de partager leurs expériences et de trouver du soutien auprès de leurs pairs
Conclusion
📝Le harcèlement vertical ascendant est une réalité complexe, souvent invisible, qui exige une prise de conscience et une action résolue de la part des organisations.
Mon expérience personnelle m’a confrontée à la difficulté de faire reconnaître de telles situations.
Au sein d’une organisation, les dirigeants et managers sont des piliers. Il est impératif que leur bien-être et leurs conditions de travail soient protégés avec autant de vigilance que ceux de chaque membre de l’organisation.
🔓Engageons-nous à créer des environnements où le respect et le soutien sont la norme, et où le harcèlement, sous toutes ses formes, est combattu avec détermination.
💡L’expérience prouve que chaque situation de travail est singulière mais, de plus en plus, elles sont traversées par un dilemme psychiquement coûteux : celui de la « qualité empêchée ». Ce concept, étudié par des sociologues et psychologues du travail, notamment Yves Clot dans son ouvrage Le travail à cœur, décrit des situations où l’organisation du travail et/ou l’état des équipements à disposition des travailleurs empêchent la réalisation du « travail bien fait ».
⚠️Quand la qualité est empêchée, le travail peut rendre malade. C’est un sentiment qui nourrit la souffrance au travail, découlant d’un décalage entre l’éthique personnelle du travailleur et ce qui doit être fait.
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Du travail bien fait à la qualité empêchée
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Qu’est-ce que le travail bien fait ?
📌Le travail bien fait : une quête fondamentale
Le travail bien fait représente bien plus qu’une simple exécution de tâches. Il est au cœur de la construction identitaire et du sens que les individus donnent à leur activité professionnelle. La clinique du travail nous enseigne que :
Le travail bien fait est source de joie et nourrit des sentiments professionnels positifs.
Il permet aux individus de se reconnaître pleinement dans leur activité.
Il repose sur la mobilisation de l’expérience, de l’ingéniosité et de la capacité à prendre des initiatives.
Il implique la possibilité de discuter et de s’entendre collectivement sur les critères de qualité.
Qu’est-ce que la qualité empêchée ?
📌La qualité empêchée : définitions et manifestations
La qualité empêchée survient lorsque l’organisation du travail et les conditions matérielles empêchent la réalisation du travail bien fait. Elle se manifeste par :
L’impossibilité pour les travailleurs de discuter des critères de qualité de leur travail.
Un décalage entre l’éthique personnelle du travailleur et ce qu’il est contraint de faire.
Une perte de sens et de reconnaissance dans l’activité professionnelle.
Des sentiments de frustration, d’impuissance et de souffrance psychique.
📌Les causes de la qualité empêchée
La « qualité empêchée » est un phénomène complexe qui affecte de nombreux secteurs professionnels. Elle résulte de multiples facteurs organisationnels et managériaux qui entravent la capacité des travailleurs à réaliser un travail de qualité, conforme à leurs valeurs et à leur éthique professionnelle. Cette situation a des répercussions significatives sur la santé au travail et la performance des entreprises.
🟠Pression des objectifs de performance et de rentabilité à court terme
La primauté accordée aux objectifs quantitatifs, souvent financiers, peut entrer en conflit direct avec les critères de qualité du travail. Cette dichotomie se manifeste de diverses manières :
Dans l’industrie : la rentabilité peut primer sur la qualité des produits, conduisant à l’acceptation de standards de qualité inférieurs,
Dans les services : l’accent mis sur le « débit » d’interactions client peut compromettre la qualité du service rendu,
Dans le management : l’évaluation basée uniquement sur des données quantifiables peut négliger la réalité du travail effectué et brider l’initiative des salariés.
🟠Déconnexion du top management et évacuation des conflits
L’éloignement des dirigeants par rapport aux réalités opérationnelles peut engendrer :
Un « pilotage déconnecté » conduisant à des décisions inadaptées aux besoins réels,
Une incompréhension des enjeux quotidiens et des efforts fournis par les travailleurs,
Un manque de reconnaissance de l’expertise et de l’ingéniosité des travailleurs.
🟠Manque de ressources et d’espaces de débat
Les organisations peinent souvent à fournir les moyens nécessaires à un travail de qualité :
Contraintes budgétaires entraînant des sous-effectifs et une surcharge de travail,
Outils et processus inadaptés aux réalités du terrain,
Manque d’autonomie et de temps pour exercer pleinement son métier,
Absence d’espaces pour débattre des critères de qualité entre tous les niveaux hiérarchiques.
🟠Marchandisation de la relation de service
La transformation des usagers en clients modifie la nature même de certaines activités :
Conflit entre différentes conceptions de la qualité (geste professionnel, produit, service, vente),
Risque de désengagement professionnel face à la pression commerciale,
Exposition accrue à des situations conflictuelles avec la clientèle.
👉 La qualité empêchée n’est pas une fatalité, mais le résultat de choix organisationnels qui négligent le « travail réel » et les besoins des travailleurs. Elle engendre non seulement une souffrance professionnelle, mais aussi un risque accru de désengagement et de problèmes de santé au travail.
📌Les conséquences de la qualité empêchée
Les répercussions de la qualité empêchée sont multiples et peuvent être gravement délétères pour la santé et l’engagement des travailleurs :
⭕Souffrance psychique et déstabilisation : Le sentiment de ne pas faire du bon travail nourrit la souffrance. L’amputation de sentiments professionnels est une forme d’activité empêchée. La pression, les injonctions contradictoires et l’impossibilité d’échanger peuvent plonger les salariés dans une insatisfaction croissante, voire une déstabilisation.
⭕Perte de sens et de reconnaissance : Les travailleurs ne se reconnaissent plus dans ce qu’ils font.
⭕Détérioration de la santé : Cela peut entraîner une « pénibilité nerveuse » et un sentiment de déconsidération de soi, menant à la perte de sommeil, à des arrêts maladie, et à des pathologies périarticulaires par hypersollicitation.
⭕Désengagement et comportements d’adaptation coûteux :
Cynisme et conformisme : Les jeunes, bien que potentiellement protégés par leur expérience de la précarité, peuvent tomber dans le conformisme, immobilisant les possibilités de création individuelle et collective, ou développer du cynisme.
Contre-effectuation : Pour se protéger, certains travailleurs développent des stratégies de « contre-effectuation », refusant les scripts ou les objectifs quantitatifs pour privilégier la qualité et le respect du client, même si cela n’est pas officiellement reconnu. Cependant, cette stratégie peut être fragile et se retourner contre eux.
Hypertravail : Le surmenage et le sacrifice de son énergie pour coller à des idéaux inatteignables peuvent permettre de court-circuiter la pensée et de se rendre aveugle à une situation intenable, menant à l’épuisement.
Solitude : Le ressentiment suite aux « problèmes de conscience » est souvent vécu isolément, empoisonnant l’existence si la « conscience professionnelle » ne trouve pas d’autres issues.
⭕Dégradation de la qualité du service et de la relation client : Le client peut devenir un « produit toxique » pour les professionnels. La marchandisation des échanges affecte la relation et le client peut se sentir « maltraité par l’organisation ».
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Les leviers d’action pour agir sur la qualité empêchée
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L’importance de travailler sur le travail
Pour sortir de l’impasse de la qualité empêchée, il ne suffit pas d’ajuster des indicateurs de performance. Il faut accepter de travailler sur le travail.
Le travail prescrit : ce qui est écrit sur la fiche de poste ou les procédures.
Le travail réel : ce que les professionnels déploient concrètement pour surmonter les imprévus et « bien faire » malgré les obstacles.
Comment faire ? L’objectif est de rendre visible l’invisible. En créant des espaces de discussion (comme le codéveloppement ou l’analyse de l’activité), on permet alors aux équipes de :
Mettre des mots sur les dilemmes de métier,
Co-construire des solutions pragmatiques qui partent du terrain et non d’en haut,
Redonner du pouvoir d’agir aux collaborateurs pour qu’ils retrouvent le plaisir du travail soigné,
Prévenir la souffrance au travail en restaurant la qualité du travail
Pour prévenir la souffrance au travail et restaurer la qualité, plusieurs axes d’action sont envisageables :
🔖Instituer le débat sur la qualité du travail : Il est crucial de créer des espaces où les salariés peuvent discuter des critères de qualité et s’entendre sur ce qu’est le « travail bien fait. L’absence de ce débat est un signe d’immaturité managériale. 🔖Reconnaître et valoriser l’expérience et l’ingéniosité des travailleurs : Les efforts déployés par les salariés pour maintenir la qualité (leur « contre-effectuation ») doivent être reconnus et soutenus par l’organisation. 🔖Redonner du pouvoir d’agir et de l’autonomie : Les managers doivent garantir les conditions d’expression et de réalisation du « travail bien fait » en permettant aux travailleurs de mobiliser leurs capacités et de faire des choix. Cela implique de repenser l’organisation du travail. 🔖Fournir les ressources nécessaires : Il est essentiel que l’organisation mette à disposition les outils, les moyens et le soutien adéquat pour que les employés puissent réaliser un travail de qualité. 🔖Développer le « travail sur le travail » : Les controverses et les disputes sur le métier au sein du collectif de travail peuvent permettre à ce dernier de rester vivant et d’élaborer de nouvelles façons de faire. 🔖Adapter le management : Éviter le management par le commandement, le contrôle et la norme, qui brident l’initiative. Les managers doivent être formés pour fournir les outils et les moyens à leurs collaborateurs et valoriser leurs efforts. 🔖Aligner les objectifs de performance avec les moyens disponibles : Les organisations doivent s’assurer que les objectifs fixés sont réalistes par rapport aux ressources allouées, instaurant un dialogue ouvert sur la qualité attendue et réalisable. 🔖Libérer le travail : Plutôt que de multiplier les prescriptions, il faut permettre aux salariés de transformer leur expérience et de s’adapter aux dilemmes du réel.
Conclusion
La qualité empêchée n’est pas une fatalité, mais elle est un signal d’alarme que ni les dirigeants ni les managers ne doivent ignorer. Derrière la perte de sens et l’épuisement professionnel se cache souvent un travail devenu « muet », où les professionnels ne peuvent plus débattre de ce qui fait la valeur de leur métier.
Pour sortir de cette impasse, le levier le plus puissant consiste à remettre le travail au centre de la discussion. En acceptant de « travailler sur le travail », on ne se contente pas de résoudre des problèmes techniques : on restaure la santé des collectifs.
Passer du travail prescrit au travail réel demande du courage et de la méthode. Cela nécessite de créer des espaces protégés — qu’il s’agisse de groupes de codéveloppement, d’analyse de pratiques ou d’interventions cliniques — où l’on peut enfin dire les difficultés pour mieux les transformer.
C’est là tout l’enjeu de mon accompagnement auprès des structures de l’ESS : vous aider à transformer ces zones de tensions en leviers de performance sociale et de robustesse organisationnelle.
Et vous, dans votre structure, quels sont les grains de sable qui empêchent aujourd’hui la qualité de s’exprimer ?
📢 Cet article a pour objectif de synthétiser les thèmes principaux et les faits les plus importants concernant la prévention des violences externes au travail, basés sur la brochure « Travailler en contact avec le public » de l’Institut national de recherche et de sécurité (INRS).
1. Introduction : L’ampleur du phénomène
💡La violence externe est un enjeu majeur dans le monde du travail, affectant un nombre croissant de salariés en contact direct avec le public. En 2010, par exemple, « 15 % des salariés du régime général et 23,5 % des salariés de la fonction publique déclaraient avoir subi au moins une agression verbale au cours des 12 derniers mois. Pendant la même période, près de 2 % des salariés du régime général et 4 % des salariés de la fonction publique signalaient avoir été victime a minima d’une agression physique (enquête Sumer, 2010). » Ces chiffres sont d’autant plus significatifs que « plus de 3 salariés sur 4 travaillent en contact direct avec le public – en face à face ou par téléphone – (enquête Sumer, 2010). »
2. Définition et formes de violence externe
La violence externe se traduit par des insultes, menaces ou agressions physiques ou psychologiques exercées contre une personne sur son lieu de travail par des personnes extérieures à l’organisation, y compris par des clients, qui mettent en péril sa santé, sa sécurité ou son bien-être.
👉 Elle se manifeste sous plusieurs formes :
🔖Violence criminelle : Principalement une « violence de prédation (cambriolages, attaques à main armée…) », ciblant les métiers liés à l’encaissement d’argent ou la manipulation de biens de valeur. La violence est « un moyen direct, délibéré et prémédité ».
🔖Violence du public envers les salariés : Incivilités (manque de respect, impolitesse, ou moquerie, crachat, impatience manifeste, mépris…). « Bien que souvent considérées comme banales, elles « ne sont pourtant pas à minimiser », car les organisations qui les « laissent s’installer (…) favorisent l’émergence d’actes plus graves de violence et de harcèlement ».
🔖Actes de vandalisme : Détérioration ou destruction intentionnelles de biens matériels ou bâtiments. Bien qu’ils ne visent pas nécessairement les salariés, ils peuvent « laisser aux salariés le sentiment que leur travail est discrédité et traité avec mépris. »
🔖Agressions verbales : Incluent « reproches, insultes et propos grossiers, remarques méprisantes, désobligeantes voire humiliantes, menaces et intimidations… ». Elles peuvent être « le préambule d’un passage à l’acte physique. »
🔖Agressions physiques : La forme la plus visible, portant « atteinte à l’intégrité corporelle du salarié », se traduisant par « des bousculades, des coups, des blessures… pouvant entraîner des séquelles plus ou moins graves, voire la mort. »
👉 Il est important de noter que ces différentes formes de violence peuvent coexister. La notion de lieu de travail doit être appréciée au sens large, incluant tout lieu où les salariés sont amenés à se rendre dans le cadre de leur activité professionnelle, y compris à la sortie du lieu de travail.
3. Les facteurs de risques
Les violences externes sont multifactorielles et peuvent résulter de l’interaction de plusieurs éléments.
Facteurs socio-environnementaux et culturels
📌Évolution de la société marquée par la « transgression des normes de civilité, la montée des précarités économiques et sociales, l’isolement, l’insécurité urbaine… »
📌Les structures accueillant du public, notamment celles à vocation de service social, médico-social ou public, deviennent des « espace privilégié d’expression des tensions sociales » (frustration, injustice, inégalité).
📌Dégradation du lien social et divergence des « codes du « savoir-vivre ensemble » » peuvent créer des frictions.
Facteurs liés à la nature de l’activité professionnelle exercée
📌Violence intégrante au métier : Certains métiers (policiers, surveillants de prison, agents de sécurité) ont pour mission de « canaliser la violence d’autrui ou de faire respecter l’ordre public ».
📌Risque inhérent au métier : Manipulation de valeurs ou transport de fonds (personnels d’agence bancaire, convoyeurs de fonds, commerçants).
📌Personnels soignants, particulièrement en psychiatrie ou aux urgences, confrontés à la violence de patients liés à leur pathologie mentale ou à l’usage de substances. Les longs délais d’attente, le manque d’information, les conditions matérielles d’accueil et les exigences excessives exacerbent ces tensions.
Facteurs liés à la gestion de la relation de service et à l’organisation du travail
📌Insatisfaction client : Produits non conformes, services ne répondant pas aux besoins, ou prestations délivrées dans des conditions non optimales (temps d’attente, absence d’information).
📌Les politiques commerciales visant la « satisfaction totale » peuvent renforcer le niveau d’exigence des clients.
📌Fonctionnement de l’organisation perturbé ou inadapté : Effectifs insuffisants, absence d’interlocuteurs décisionnels, incohérence des règles, ou défaillances des systèmes techniques/informatiques peuvent « susciter une exaspération des clients ».
📌Conditions de travail spécifiques : Travail de nuit ou horaires atypiques, rythmes de travail soutenus ou imposés, interruptions régulières des tâches, et impossibilité d’échanger avec collègues ou supérieurs en cas de problème augmentent les risques d’agression.
4. Les incidences des violences
Les violences externes ont des conséquences graves, tant pour les salariés que pour l’entreprise.
🙍♂️Sur les salariés :
🔴Atteintes à la santé physique : « Lésions et blessures subies lors d’agressions physiques » (contusions, griffures, plaies, fractures, voire décès).
🔴Atteintes à la santé psychologique : Dépendent de la victime, sa personnalité, son histoire, le contexte de l’agression.
🔴Stress post-traumatique : Si le choc est important et non pris en charge, les symptômes peuvent apparaître « plusieurs semaines ou plusieurs mois après l’agression, voire être différé ». Ces troubles peuvent être psychologiques (flash-back, irritabilité, dépression, suicide), somatiques (troubles du sommeil, alimentaires), ou comportementaux (difficultés de concentration, démotivation).
🔴Impacts professionnels et personnels : La « honte et l’humiliation » peuvent se transformer en « culpabilité de ne pas avoir su ou pu réagir », entraînant une dépréciation des compétences professionnelles. La sphère privée est également affectée, menant à l’isolement.
🏢 Pour l’entreprise :
⭕Coûts directs : Liés aux « arrêts de travail, au remplacement du personnel, aux dégâts matériels, aux frais de procédures judiciaires… »
⭕Coûts indirects : « Plus difficilement quantifiables mais tout aussi importants pour la performance et la réputation de l’entreprise. »
⭕Détérioration du climat de travail, sentiment d’insécurité, dégradation des relations interpersonnelles, cohésion d’équipe affectée, baisse de motivation, désinvestissement, démissions.
⭕ Augmentation de l’absentéisme, baisse de productivité, de performance et de qualité.
⭕Méfiance générale envers les clients, pouvant engendrer des attitudes agressives « auto-défensives » des salariés et de nouvelles violences.
⭕Impact sur l’image et la réputation de l’entreprise, pouvant mener à des mouvements sociaux si les violences sont ignorées ou minimisées.
💡L’employeur a une « obligation générale de sécurité » (articles L. 4121-1 à 5 du code du travail) concernant « l’ensemble des risques encourus par les travailleurs, y compris les risques d’agression causée par des tiers extérieurs à l’entreprise. »
5. Les étapes clés de la démarche de prévention
Une démarche systématique d’analyse est nécessaire pour réduire les risques de violence externe, s’appuyant sur une politique d’entreprise affirmant « clairement le caractère inacceptable de toute violence et l’importance d’agir pour y remédier. »
▶️Caractériser et estimer les risques dans l’entreprise : Déterminer les formes de violence (incivilités, menaces, agressions), les contextes de manifestation (visite à domicile, guichet, travail isolé) et les spécificités des postes concernés. Exploiter les agressions signalées, les données du médecin du travail, les plaintes des salariés et les réclamations des clients.
▶️Analyser les situations d’exposition et identifier les facteurs de risque : Comprendre les circonstances et causes précises des violences. Pour les violences criminelles, l’analyse se concentre sur les circonstances (heure, configuration des lieux, sécurisation). Pour les violences liées aux prestations de service, l’analyse des causes est essentielle pour améliorer la gestion client et l’organisation du travail.
▶️Établir un plan d’actions de prévention : Un ensemble coordonné de « mesures sociales, organisationnelles, techniques » est nécessaire. Ces actions visent à prévenir les violences en amont sur leurs causes, et à prévenir le passage à l’acte violent par des mesures de dissuasion, communication, protection, sécurisation et formation.
▶️Mettre en œuvre le plan d’actions et en suivre les effets : Évaluer l’efficacité du plan via des indicateurs. Un dispositif de signalement des actes de violence est indispensable pour leur prise en charge administrative, médico-psychologique et leur analyse préventive.
6. Les pistes d’action pour la prévention
La prévention des risques de violence se divise en deux types : la prévention des causes de violence et la prévention des risques de passage à l’acte violent. Plusieurs axes d’intervention sont recommandés, souvent complémentaires.
🚫Prévention des causes de violence
✅Axe 1 : Définir clairement les engagements de l’entreprise envers ses clients
Établir une politique contractuelle « claire et responsable » avec des moyens organisationnels et structurels adaptés.
Informer les clients de manière « simple, précise et compréhensible » sur les produits, services, conditions commerciales et procédures de réclamation/désengagement.
Clarifier, simplifier et mettre en cohérence les règlements et procédures.
✅Axe 2 : Optimiser la gestion de la relation de service
Mettre en place des services adaptés aux spécificités des clients (portail internet, ligne téléphonique, bornes, accueil individualisé).
Gérer les flux pour diminuer les temps d’attente (niveaux d’accueil, information sur les temps d’attente, adaptation des effectifs).
Gérer le suivi clientèle, l’information et les réclamations (personnalisation de la relation, clarté des informations, gestion des rendez-vous, mise à jour des informations, alternatives en cas de problème, clarté des procédures de réclamation, application identique des règles).
✅Axe 3 : Améliorer les modes de fonctionnement de l’entreprise et son organisation du travail
Assurer la « maintenabilité » des systèmes techniques et informatiques, prévoir des ressources supplémentaires en cas de dysfonctionnements.
Donner des informations précises aux salariés sur les changements impactant les clients et fournir des argumentaires.
Laisser des marges de manœuvre aux salariés.
Favoriser la rotation du personnel, prévoir des effectifs suffisants, limiter le nombre de tâches différentes par poste, éviter le travail isolé.
✅Axe 4 : Renforcer les règles de socialisation du travail et les liens avec la clientèle
Mettre en place des actions de partenariat avec les collectivités locales, l’éducation nationale, les associations.
Instaurer des pratiques de « démocratie participative » (débats avec les clients, co-participation à des chartes de civilité).
Sensibiliser les clients/usagers sur le problème des violences externes, le métier des salariés et ses exigences (campagnes d’affichage, vidéos).
🚫Prévention des risques de passage à l’acte violent
✅Axe 5 : Aménager les espaces d’accueil du public
Tenir compte des normes (éclairage, sonore, thermique) et de l’appropriation de l’espace par les clients.
Choisir des guichets (fermés, semi-fermés, ouverts) en fonction du niveau de sécurité et de la qualité de communication souhaitée.
Définir les choix posturaux (assis/debout) selon la durée de l’échange, en respectant la communication au même niveau.
Établir une signalétique visible et lisible.
Organiser la file d’attente (délimitation, bornes à tickets).
Préserver une zone de confidentialité.
Préférer les petites unités, assurer le confort et la propreté des espaces, renforcer la sociabilité des lieux.
Prévoir un espace d’isolement pour les personnes violentes et éloigner les espaces personnels des salariés des zones d’accueil.
✅Axe 6 : Assurer la protection des salariés et sécuriser les locaux et les espaces de travail
Dispositifs de contrôle d’accès (sas, digicode, télésurveillance, agents de sécurité).
Sécurisation des locaux (vitres renforcées, écrans protecteurs, fixation du mobilier, mise hors de portée d’objets utilisables comme armes, agents de sécurité).
Alertes en cas de danger (bouton-alarme, pédale d’urgence, application informatique, téléphone mobile pour travailleurs isolés).
Configuration des espaces (poste d’accueil visible des collègues, voies de dégagement, accès de secours).
Équipements de gestion automatisée et sécurisée des espèces.
Plannings de travail adaptés (présence de plusieurs salariés aux moments critiques).
✅Axe 7 : Dissuader des actes de violence
Afficher la politique de l’entreprise envers les auteurs de violences, précisant les actions juridiques ou administratives. Ce message est d’autant plus dissuasif si les actions sont systématiquement appliquées, et il renforce le soutien aux salariés.
Signaler l’évacuation régulière des fonds, l’absence de clés de coffres par le personnel, l’existence de vidéosurveillance.
✅Axe 8 : Former les salariés en contact avec le public et leur encadrement :Formations à l’accueil des clients
Techniques de communication, écoute, reformulation, développement des compétences relationnelles et sociales.
Formations à la gestion des conflits : Clés pour désamorcer les situations de violence, reconnaissance des signes avant-coureurs, comportements apaisants (neutralité, bienveillance, reconnaissance du vécu). Permet les échanges sur les situations vécues et les pratiques.
Formations spécifiques aux managers : Sensibilisation aux violences externes, comportements appropriés envers les collaborateurs et la clientèle en cas d’incivilités ou d’agressions. La formation ne doit pas culpabiliser ceux qui n’ont pas pu éviter le conflit.
7. L’accompagnement et la prise en charge des victimes
L’entreprise doit prévoir un dispositif d’accompagnement des victimes pour limiter les conséquences des agressions, élaboré avec les acteurs de la santé au travail et des ressources humaines, et connu de tous.
👩⚕️Prise en charge médico-psychologique
Essentielle pour limiter le traumatisme. Réalisée par des professionnels formés spécifiquement, idéalement dans les trois jours suivant l’événement (cellules d’urgence d’aide médico-psychologique – CUMP).
Les soins immédiats peuvent être complétés par des consultations spécialisées ou des groupes de parole animés par un professionnel de santé.
👩⚕️Prise en charge médico-sociale
Inciter les victimes à informer l’employeur. L’agression peut être déclarée comme accident du travail (ou inscrite au registre des accidents bénins).
Les traumatismes psychologiques, dont le stress post-traumatique, peuvent être reconnus comme accident du travail sous conditions (faits au temps et lieu de travail, apparition des troubles à temps voisin des faits ou preuve d’un lien).
La déclaration d’accident du travail et le certificat médical initial doivent être précis pour la reconnaissance professionnelle des troubles.
👩⚖️Accompagnement dans les démarches judiciaires
Souhaitable que les salariés bénéficient d’un conseil juridique et d’une assistance.
Aide de l’entreprise à plusieurs étapes : avant le dépôt de plainte, lors du dépôt et des auditions (accompagnement par la hiérarchie ou un représentant), suivi du traitement de la plainte (assistance juridique interne ou prise en charge des frais externes).
👥Accompagnement social et professionnel
La solidarité des acteurs de l’entreprise est essentielle pour la « reconstruction » de la victime, marquant la reconnaissance du caractère intolérable de l’événement.
Soutien par l’écoute de la hiérarchie et des collègues, attention portée à la réintégration au poste de travail (examen des demandes de mobilité).
Réponse de l’entreprise à l’agression : dépôt de main courante ou plainte conjointe, courrier de soutien au salarié, actions de prévention de futurs actes.
💡Au cours des dernières décennies, le harcèlement moral au travail est devenu un problème majeur à l’échelle mondiale, notamment dans les pays industrialisés. En 1998, l’Organisation internationale du travail l’a identifié comme une forme de violence de plus en plus dénoncée. En France, le livre de Marie-France Hirigoyen « Le harcèlement moral : la violence perverse au quotidien » a joué un rôle crucial dans sa reconnaissance, notamment sur le plan juridique. Quatre ans plus tard, la loi de modernisation sociale de 2002 a encadré la question du harcèlement au travail. L’article L 122-49 du Code du travail stipule désormais qu’aucun salarié ne doit subir des agissements répétés de harcèlement moral susceptibles de dégrader ses conditions de travail, de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé ou de compromettre son avenir professionnel.
Bien que les comportements associés au harcèlement moral au travail ne soient pas nouveaux dans le monde du travail, ils semblent connaître une recrudescence significative. L’intérêt croissant pour cette question révèle les profonds malaises qui existent actuellement dans la sphère professionnelle. En raison de ses graves conséquences psychologiques et sociales, le harcèlement est devenu un sujet incontournable dans l’étude des organisations.
📌Plusieurs pays ont légiféré pour sanctionner le harcèlement moral. En France, une loi a été promulguée en 2002, et le harcèlement moral est un délit puni par le Code pénal.
📌Cette loi a été renforcée par une jurisprudence constante, reconnaissant notamment le harcèlement moral managérial et l’obligation de sécurité de résultat de l’employeur.
📌Le droit européen, quant à lui, a mis l’accent sur la nécessité de respecter la santé, la sécurité et la dignité des travailleurs.
💡Les entreprises ont l’obligation de prendre toutes les dispositions nécessaires pour prévenir le harcèlement moral. Les pathologies psychiques liées au travail sont de plus en plus reconnues au niveau européen, même si cela reste difficile dans plusieurs pays.
Définition et éléments constitutifs du harcèlement moral au travail
✏️ Le harcèlement moral au travail a été défini comme un processus psychologique se manifestant dans un contexte professionnel, caractérisé par des agissements destructeurs répétés qui portent atteinte aux relations, aux conditions de travail et à l’intégrité d’un salarié, entraînant une souffrance pouvant mettre en danger sa santé mentale et physique. Il est crucial de comprendre ce phénomène pour mieux le prévenir et protéger les travailleurs.
L’inventaire de Leymann, outil de référence
🔖 Heinz Leymann conceptualise le mobbing (1993), dérivé du mot anglais « mob » signifiant foule, comme une forme de terrorisme psychologique au travail. Ce phénomène se caractérise par une succession prolongée d’actions et de paroles hostiles, émanant d’une ou plusieurs personnes à l’encontre d’un individu ciblé dans l’environnement professionnel. Bien que ces actes puissent sembler anodins lorsqu’ils sont considérés isolément, leur répétition constante engendre des effets néfastes.
À travers environ 300 entretiens, Leymann a identifié et catégorisé 45 comportements spécifiques, qui constituent le Leymann Inventory of Psychological Terrorization (LIPT). Cet outil, validé en français par Niedhammer, David et Degioanni (2006), permet d’évaluer la fréquence d’exposition à diverses formes de violence au travail sur une période de 12 mois.
Heinz Leymann signale dans son ouvrage, « Mobbing. La persécution au travail » publié en 1993 que « nombreuses sont les personnes victimes de mobbing qui se sont manifestées pour nous dire que notre terminologie les a aidées à mieux saisir et analyser ce qu’on leur faisait subir ». Hommes et femmes ont trouvé dans ce livre des mots pour dire ce qu’ils subissaient.
🔖Le harcèlement moral se manifeste par des agissements répétés qui portent atteinte à la dignité ou à l’intégrité psychique ou physique d’un salarié. Ces agissements peuvent inclure:
Empêcher la victime de s’exprimer
Isoler la victime
Déconsidérer la victime auprès de ses collègues
Discréditer la victime dans son travail
Compromettre la santé de la personne
💡Ces agissements ne sont pas toujours intentionnels. Ce qui importe, ce sont les conséquences sur la personne ciblée. La loi française a défini le harcèlement moral comme un ensemble d’agissements répétés ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail, portant atteinte aux droits, à la dignité, à la santé physique ou mentale, ou compromettant l’avenir professionnel.
Harcèlement moral et risques psychosociaux (RPS)
🔖Il est important de faire la distinction entre le harcèlement moral et les autres risques psychosociaux (RPS) présents dans le milieu professionnel. La notion de risques psychosociaux regroupe le stress, les violences internes et les violences externes.
Bien que le harcèlement moral soit effectivement classé parmi les RPS, il possède des caractéristiques spécifiques qui le distinguent des autres formes de souffrance au travail.
🔖 Le harcèlement moral se définit comme une forme particulière de violence psychologique au travail. Il se caractérise par des comportements hostiles répétés visant à dégrader intentionnellement les conditions de travail d’un individu. Ces agissements peuvent avoir des conséquences graves, allant jusqu’au développement d’un état de stress post-traumatique chez la victime.
🔖En revanche, les RPS englobent un éventail plus large de facteurs pouvant affecter négativement le bien-être des salariés. Parmi ces facteurs, on retrouve : intensité et temps de travail, exigences émotionnelles, manque d’autonomie, rapports sociaux au travail dégradés, conflits de valeurs, insécurité de la situation de travail.
Il est important de noter que le stress professionnel chronique peut évoluer vers un état d’épuisement professionnel, communément appelé burn-out. Cet état se distingue du harcèlement moral par son origine, qui est généralement liée à une surcharge de travail prolongée plutôt qu’à des agissements malveillants ciblés.
📝 Ainsi, bien que le harcèlement moral soit considéré comme l’un des risques psychosociaux, il se démarque par sa nature intentionnelle, sa cible spécifique et ses conséquences potentiellement plus graves sur la santé mentale de la victime. Cette distinction est essentielle pour permettre une identification précise des problèmes et la mise en place de mesures de prévention et de gestion adaptées à chaque situation.
Les populations les plus vulnérables face au harcèlement moral au travail
💡Plusieurs études soulignent que certaines populations sont plus vulnérables au harcèlement moral au travail.
Les populations particulièrement vulnérables au harcèlement moral sont :
📌Les jeunes: les personnes âgées de 16 à 24 ans sont plus susceptibles d’être victimes de harcèlement moral. Une étude a montré que 12,4% des jeunes salariés sont victimes de harcèlement.
📌Les personnes entre 35 et 44 ans : cette tranche d’âge est également identifiée comme une population à risque, avec 11,5 % de victimes.
📌 Les femmes : de nombreuses études indiquent que les femmes sont plus nombreuses que les hommes à déclarer avoir subi du harcèlement moral. (les chiffres varient selon les études)
📌 Il est à noter que certaines études indiquent que les personnes âgées de plus de 55 ans peuvent également être plus fréquemment touchées.
📌Les personnes travaillant dans les secteurs de la santé, de l’enseignement et les administrations publiques, en particulier les collectivités territoriales, sont également plus touchées par le harcèlement moral.
📝Il est important de souligner que ces chiffres mettent en évidence des tendances et non des réalités absolues. Les facteurs organisationnels, managériaux et individuels peuvent également influencer la vulnérabilité au harcèlement moral.
Causes du harcèlement moral
💡Le harcèlement moral est un phénomène complexe, lié à des facteurs psychologiques, sociologiques et managériaux. Les modes d’organisation du travail, l’évolution des mentalités dans la société moderne, et le style de management peuvent favoriser le harcèlement. Les entreprises qui privilégient un management autoritaire ou « laisser-faire » sont plus à risque, tout comme celles qui ne gèrent pas bien les changements. Le harcèlement peut aussi être déclenché par des situations de changements dans la vie professionnelle ou personnelle d’un salarié. Des facteurs individuels tels que la vulnérabilité de la victime ou la personnalité du harceleur jouent également un rôle.
Affaiblissement des liens sociaux
🔖Selon Christophe Dejours et François Hubault, les principaux facteurs favorisant l’apparition du harcèlement moral sont à rechercher dans la structure des relations sociales au sein de l’environnement professionnel. Ils identifient trois éléments clés :
L’affaiblissement de la solidarité entre collègues, qui joue normalement un rôle crucial dans la protection contre les tentatives de déstabilisation psychologique individuelle.
Le manque d’engagement éthique clair de la part de la direction de l’entreprise, qui devrait se manifester par une volonté ferme d’interdire les comportements abusifs.
L’absence ou la difficulté d’accès à des ressources ou des recours externes pour les employés en difficulté.
📝Le problème central ne serait pas tant la perversité intrinsèque de certains individus, mais plutôt la permissivité des organisations qui tolèrent l’expression de cette perversité dans le milieu professionnel. Cette approche déplace le focus de l’individu vers la responsabilité des structures organisationnelles dans la prévention et la gestion du harcèlement moral.
Facteurs organisationnels
🔖Plusieurs facteurs organisationnels peuvent mener au harcèlement moral au travail. Une étude a analysé 68 articles sur le sujet et a identifié cinq catégories principales de facteurs : l’organisation du travail, le leadership, la culture organisationnelle et le climat social, le système de récompenses et les changements organisationnels.
💡Les résultats de cette étude montrent que l’organisation du travail est le facteur le plus fortement lié au harcèlement moral.
🔖 L’organisation du travail
Charge de travail élevée : la combinaison d’une quantité de travail importante et d’un rythme de travail soutenu peut contribuer au harcèlement moral. La complexité du travail, l’impossibilité de l’interrompre, ou la monotonie des tâches sont également des facteurs aggravants.
Ambiguïté et conflit de rôle : le manque de clarté des objectifs, le flou dans les responsabilités, et la présence de directives contradictoires sont des facteurs de risque. Les victimes de harcèlement moral ont tendance à percevoir ces éléments comme très élevés.
Contrôle et manque d’autonomie au travail : un faible niveau d’autonomie dans l’exécution du travail peut rendre les individus plus vulnérables au harcèlement.
Manque de ressources organisationnelles : l’insuffisance de ressources humaines, informationnelles, cognitives, financières, techniques ou physiques peut augmenter le risque de harcèlement.
Horaires de travail : le travail de fin de semaine, les horaires dépassant 40 heures par semaine, et le manque de flexibilité dans l’emploi du temps sont des facteurs de risque.
Conditions de travail défavorables : l’exposition à des nuisances thermiques et sonores, ainsi qu’un espace de travail restreint, peuvent contribuer au harcèlement.
🔖 Le leadership
Styles de leadership autocratiques ou laisser-faire : un style de gestion autoritaire, avec des sanctions injustifiées, ou un style de gestion laxiste peuvent favoriser le harcèlement moral.
🔖 La culture organisationnelle et le climat social
Culture qui tolère le harcèlement: le harcèlement est plus susceptible de se produire dans des organisations où la culture tolère ou encourage ce comportement.
Climat social pauvre: un manque de qualité dans les relations sociales et professionnelles peut conduire à des conflits et des intimidations.
Conflits au travail : les conflits interpersonnels, lorsqu’ils sont mal gérés, peuvent mener au harcèlement.
Soutien social faible : le manque de soutien de la part des collègues ou des supérieurs peut exacerber les effets du harcèlement moral.
🔖 Système de récompenses et compétition
Injustice organisationnelle : un manque de justice perçue dans la répartition des récompenses peut mener au harcèlement.
Insécurité d’emploi: les employés en situation d’emploi précaire sont plus susceptibles d’être victimes de harcèlement.
Faible rémunération: les employés mal payés sont plus souvent ciblés.
🔖 Changements organisationnels
Réduction d’effectifs, licenciements, utilisation de travailleurs à temps partiel, modifications des tâches : ces changements peuvent engendrer un climat d’insécurité et favoriser le harcèlement.
📝Il est important de noter que plusieurs de ces facteurs peuvent se combiner pour créer un environnement propice au harcèlement moral. Les jeunes et les femmes sont plus susceptibles d’être victimes.
Conséquences du harcèlement moral
Conséquence du harcèlement moral sur les entreprises
💡Le harcèlement moral a des conséquences néfastes importantes pour les entreprises, tant sur le plan humain que sur le plan économique.
🔖Coûts directs
Baisse de l’efficacité de la personne ciblée : le harcèlement moral entraîne une perte de confiance en soi et une difficulté à prendre des décisions chez la personne visée, ce qui réduit son efficacité au travail.
Absentéisme et départs : le harcèlement moral peut conduire à un absentéisme accru, des arrêts de travail prolongés, voire des départs en retraite anticipée, des licenciements ou des démissions, ce qui perturbe le fonctionnement de l’entreprise. Une étude indique que les personnes harcelées s’absentent en moyenne sept jours de plus par an que les autres salariés.
Coûts liés au turnover : le remplacement du personnel victime de harcèlement engendre des coûts de recrutement et de formation, avec des estimations allant de 7 500 à 400 000 € par poste selon les qualifications requises.
🔖Coûts indirects
Détérioration du climat de travail : le harcèlement moral peut entraîner une perte de confiance entre les salariés, une augmentation de l’agressivité, la formation de clans et une détérioration générale de l’ambiance de travail. Un climat social pauvre augmente la probabilité de conflits interpersonnels et peut mener à des intimidations.
Baisse de la productivité et de la qualité : la détérioration du climat social, le manque de motivation et l’absentéisme des salariés peuvent entraîner une baisse de la productivité et de la qualité des produits ou services de l’entreprise. Une étude a évalué à 7 % la baisse de productivité des personnes harcelées qui se maintiennent à leur poste.
Atteinte à l’image de l’entreprise : les cas de harcèlement moral peuvent nuire à la réputation de l’entreprise, notamment en cas d’actions en justice.
🔖 Coûts sociétaux
Coûts liés à l’assurance maladie : les problèmes de santé physique et mentale des victimes de harcèlement entraînent des coûts pour la société, via le régime de l’assurance maladie de la Sécurité sociale et de l’assurance vieillesse.
Pertes économiques globales : l’Organisation Internationale du Travail (OIT) estime que le coût total de la violence psychologique dans une entreprise de 1 000 travailleurs peut s’élever à 150 000 € par an en Allemagne. Pour l’économie allemande, le harcèlement moral au travail équivaudrait à une perte annuelle de 15 à 50 milliards d’euros. Il n’y a pas à ma connaissance de chiffres publiés pour la France.
🔖 Autres conséquences
Augmentation des risques d’actions en justice : le harcèlement moral peut conduire à des litiges prud’hommaux. L’employeur peut être reconnu complice s’il n’a pas réagi à un cas de harcèlement moral dans son entreprise.
Difficultés de recrutement : une entreprise ayant une mauvaise réputation en matière de harcèlement moral aura des difficultés à attirer et à retenir les talents.
📝 Il est important de noter que les études disponibles mesurent souvent le stress ou les risques psychosociaux en général plutôt que le harcèlement moral en particulier, ce qui rend difficile une évaluation précise du coût économique de ce dernier. Cependant, les chiffres disponibles montrent que les conséquences du harcèlement moral sur les entreprises sont considérables, justifiant la mise en place de mesures de prévention efficaces.
Conséquence du harcèlement moral sur les travailleurs
📌 Le harcèlement moral a des conséquences désastreuses sur la santé des personnes ciblées, tant sur le plan psychologique que physique. Il est important de noter que la gravité des symptômes est fonction du stade d’évolution du harcèlement : plus il se poursuit et s’intensifie, plus la santé de la victime se dégrade.
🔖Conséquences psychologiques
Réactions de stress : au début, les symptômes peuvent être similaires à ceux d’un stress intense. Cependant, la souffrance psychique des victimes de harcèlement est plus marquée que celle des personnes stressées. La dépression est plus fréquente et plus sévère chez les victimes de harcèlement.
Troubles de l’état de stress post-traumatique : le harcèlement moral peut entraîner un état de sidération, un rétrécissement de la conscience, une impression de déréalisation, voire un état dissociatif. Les victimes peuvent revivre en permanence la situation traumatisante, avec des flash-back douloureux le jour et des cauchemars la nuit (intrusion). Elles peuvent également éviter les situations qui leur rappellent l’événement traumatisant, ce qui peut les mener à une désinsertion professionnelle.
Doute, honte et humiliation : les victimes de harcèlement moral éprouvent un sentiment de doute, de honte et d’humiliation, même longtemps après les faits. Elles se remettent en question, se culpabilisent, et continuent à douter de leurs perceptions.
Autres troubles psychiques : le harcèlement moral peut engendrer des troubles anxieux, des troubles du sommeil, des troubles de la concentration, une irritabilité, une perte de confiance en soi, et une perte d’estime de soi. Dans certains cas, il peut également entraîner des troubles psychotiques, comme une bouffée délirante.
Idées suicidaires : le harcèlement moral peut être un facteur de risque de suicide, bien qu’il soit important de tenir compte également des vulnérabilités personnelles.
🔖Conséquences psychosomatiques
Le harcèlement moral peut engendrer ou favoriser divers troubles physiques tels que des troubles digestifs, des maux de tête, des douleurs musculaires, de la fatigue chronique, et des problèmes dermatologiques.
🔖Autres conséquences sur la santé
Le harcèlement moral augmente le risque d’arrêt maladie de 25 à 90%.
Les victimes de harcèlement moral sont plus souvent en incapacité de travail (ITT) que les personnes souffrant simplement de stress. La durée de l’ITT est également plus longue chez les victimes de harcèlement.
Une étude a révélé que les victimes de harcèlement ont des niveaux de dépression plus élevés que les personnes stressées.
🔖Spécificité du harcèlement moral :
Les troubles liés au harcèlement moral se distinguent des autres formes de souffrance au travail par la prédominance du doute, de la honte et de l’humiliation. Les victimes s’interrogent, se justifient, et se culpabilisent.
📝Il est important de souligner que les conséquences du harcèlement moral sur la santé peuvent être durables et nécessiter un suivi psychologique approprié. De plus, ces conséquences peuvent également avoir un impact sur la vie sociale et professionnelle des victimes.
Comment réagir face au harcèlement moral?
💡 La prévention du harcèlement moral nécessite une approche à plusieurs niveaux, à la fois collective et individuelle, en impliquant tous les acteurs de l’entreprise.
🔖Prévention collective
Évaluation des risques: il est essentiel d’évaluer les risques psychosociaux (RPS) au sein de l’entreprise pour identifier les situations à risque. Cela inclut l’utilisation d’outils d’analyse des RPS et la réalisation d’un « document unique de prévention des risques ».
Agir sur l’organisation du travail: l’organisation du travail est un facteur central du harcèlement moral. Il est nécessaire d’agir sur le rythme, l’intensification et l’environnement de travail, en veillant à ce que la charge de travail soit gérable et que le style de management favorise une communication ascendante. La pénibilité physique du travail, comme les nuisances thermiques et sonores, peut également contribuer à l’escalade du harcèlement.
Mettre en place des politiques de prévention : les entreprises doivent instaurer des politiques de prévention du harcèlement moral, en informant et sensibilisant les salariés sur cette problématique.
Formation et sensibilisation: il est important de former et de sensibiliser tous les acteurs de l’entreprise (direction, managers, CSE, salariés) aux différentes formes de harcèlement, à leurs manifestations et à leurs conséquences.
Diffusion et communication : les chartes et les accords sont des témoignages de la prise de conscience du harcèlement moral. Le règlement intérieur doit mentionner les dispositions relatives au harcèlement moral et les faits de harcèlement doivent être affichés sur le lieu de travail.
Définir une procédure de médiation : une procédure de médiation peut être mise en place pour les personnes s’estimant victimes de harcèlement ou les personnes mises en cause.
Développer des outils de gestion des ressources humaines : les outils de GRH peuvent permettre de prévenir le harcèlement, par exemple, en précisant les savoir-faire et savoir-être attendus dès le recrutement et en intégrant les risques psychosociaux dans le document unique. Un plan de formation peut également sensibiliser les salariés au harcèlement.
Favoriser le dialogue social: la prise en compte des RPS et du harcèlement moral est une opportunité pour favoriser le dialogue social et améliorer à la fois la santé des personnes et la productivité des organisations.
Importance du soutien social : le soutien des collègues et de la hiérarchie est essentiel pour aider les victimes de harcèlement à faire face à l’adversité et à modérer les effets négatifs du harcèlement sur leur santé.
🔖Prévention individuelle
Réagir précocement: il est important de réagir dès les premiers signes de comportement irrespectueux ou injuste, en essayant de désamorcer la situation par le dialogue et en demandant à la personne de modifier son attitude.
Ne pas rester isolé : il est important de chercher un soutien psychologique externe (psychiatre, psychologue) et de se faire conseiller sur le plan juridique. Il existe des consultations spécialisées « Souffrance et Travail » qui peuvent conseiller et accompagner les personnes en souffrance.
Rassembler des preuves : il est utile de noter de façon détaillée les humiliations subies (jour, heure, témoins) et de rassembler les preuves.
🔖Prévention au niveau du management
Adopter un style de management adapté: les managers doivent s’éloigner des styles autoritaires qui peuvent mener à une relation « dominant-dominé », et du style « laisser-faire », qui peut être interprété comme une acceptation du harcèlement par la direction.
Poser des limites : les directions doivent poser des limites aux comportements inacceptables et sanctionner les dérapages.
Responsabiliser les managers: il faut inciter les managers à se préoccuper du bien-être de leurs collaborateurs et à les soutenir dans l’exercice de leur autorité hiérarchique.
Développer les compétences sociales : les managers doivent apprendre à s’appuyer sur les éléments positifs de chacun et à donner du sens aux projets.
Être à l’écoute : il est important de repérer précocement les processus d’isolement et de veiller à rétablir le dialogue.
🔖Prévention auprès des auteurs de harcèlement
Cadrer et éduquer : la plupart des auteurs de harcèlement ne perçoivent pas l’impact de leur comportement ou estiment qu’il était justifié. Il faut les aider à prendre conscience des conséquences de leurs actes et leur apprendre à respecter les autres.
Provoquer une réflexion : il est important de ne pas culpabiliser les auteurs de harcèlement, mais plutôt de les amener à s’interroger sur ce qui, dans leur comportement, peut poser problème.
🔖Prévention auprès des témoins
Responsabiliser les témoins : les témoins (collègues, cadres) doivent comprendre qu’en gardant le silence, ils ont leur part de responsabilité dans le maintien du harcèlement. Il est important de repérer les processus d’isolement et les agissements anodins qui se multiplient et de mettre fin aux non-dits.
Conclusion
📝 Le harcèlement moral au travail est un problème complexe qui nécessite une approche globale. La loi permet de sanctionner les auteurs de harcèlement, mais la prévention est essentielle pour créer un environnement de travail sain et respectueux. Il est crucial que les entreprises prennent leurs responsabilités en mettant en place des politiques de prévention efficaces, en formant leurs managers et en favorisant le dialogue social.
Les entreprises doivent passer d’une logique de réparation à une culture de prévention du risque en intervenant le plus en amont possible, en résolvant les litiges en interne et surtout en les anticipant en repérant les dysfonctionnements de l’organisation. La loi française oblige les employeurs à mettre en place une prévention du harcèlement moral.
La lutte contre le harcèlement moral est un enjeu majeur pour la santé des travailleurs et la performance des entreprises.
Dans l’introduction du rapport il est précisé : « Cette étude comparative analyse la question de la violence et du harcèlement au travail en Belgique, France et Québec au regard de la Convention 190 de l’OIT. Ces pays et province ont été choisis en regard de l’importance qu’ils confèrent à la ratification de la Convention visant à l’élimination de la violence et du harcèlement dans le monde du travail, mais aussi au rôle des partenaires sociaux, de leur culture et de leurs pratiques qui diffèrent en la matière. L’objectif de ce travail est de réaliser une revue de littérature scientifique sur le sujet pour le saisir de manière pluridisciplinaire, puis d’examiner le droit positif en vigueur et sa traduction dans les accords collectifs. Il s’agit de déterminer dans quelle mesure les partenaires sociaux se sont saisis de cette question afin d’identifier les bonnes pratiques concernant la violence et le harcèlement dans le milieu de travail. Les travaux ont été finalisés par l’organisation d’un colloque à l’école des Mines Paris Tech, le 6 juillet 2023 avec le soutien du Bureau de Paris de l’OIT, de l’Association française de droit du travail et de la sécurité sociale (AFDT) et du Centre de gestion scientifique (CGS). «
Violence et harcèlement au travail, de quoi parle t-on ?
La Convention 190
La Convention 190, entrée en vigueur le 25 juin 2021, définit la violence et le harcèlement au travail comme : « l’ensemble de comportements et de pratiques inacceptables, ou de menaces de tels comportements et pratiques, qu’ils se produisent à une seule occasion ou de manière répétée, qui ont pour but de causer, causent ou sont susceptibles de causer un dommage d’ordre physique, psychologique, sexuel ou économique, et comprend la violence et le harcèlement fondés sur le genre ».
📌Le préambule de la Convention 190
« Rappelant que la Déclaration de Philadelphie affirme que tous les êtres humains, quels que soient leur race, leur croyance ou leur sexe, ont le droit de poursuivre leur progrès matériel et leur développement spirituel dans la liberté et la dignité, dans la sécurité économique et avec des chances égales;
Réaffirmant la pertinence des conventions fondamentales de l’Organisation internationale du Travail;
Rappelant d’autres instruments internationaux pertinents tels que la Déclaration universelle des droits de l’homme, le Pacte international relatif aux droits civils et politiques, le Pacte international relatif aux droits économiques, sociaux et culturels, la Convention internationale sur l’élimination de toutes les formes de discrimination raciale, la Convention sur l’élimination de toutes les formes de discrimination à l’égard des femmes, la Convention internationale sur la protection des droits de tous les travailleurs migrants et des membres de leur famille et la Convention relative aux droits des personnes handicapées;
Reconnaissant le droit de toute personne à un monde du travail exempt de violence et de harcèlement, y compris de violence et de harcèlement fondés sur le genre;
Reconnaissant que la violence et le harcèlement dans le monde du travail peuvent constituer une violation des droits humains ou une atteinte à ces droits, et que la violence et le harcèlement mettent en péril l’égalité des chances et sont inacceptables et incompatibles avec le travail décent;
Reconnaissant l’importance d’une culture du travail fondée sur le respect mutuel et la dignité de l’être humain aux fins de la prévention de la violence et du harcèlement;
Rappelant que les Membres ont l’importante responsabilité de promouvoir un environnement général de tolérance zéro à l’égard de la violence et du harcèlement pour faciliter la prévention de tels comportements et pratiques, et que tous les acteurs du monde du travail doivent s’abstenir de recourir à la violence et au harcèlement, les prévenir et les combattre;
Reconnaissant que la violence et le harcèlement dans le monde du travail nuisent à la santé psychologique, physique et sexuelle, à la dignité et à l’environnement familial et social de la personne;
Reconnaissant que la violence et le harcèlement nuisent aussi à la qualité des services publics et des services privés et peuvent empêcher des personnes, en particulier les femmes, d’entrer, de rester et de progresser sur le marché du travail;
Notant que la violence et le harcèlement sont incompatibles avec la promotion d’entreprises durables et ont un impact négatif sur l’organisation du travail, les relations sur le lieu de travail, la motivation des travailleurs, la réputation de l’entreprise et la productivité;
Reconnaissant que la violence et le harcèlement fondés sur le genre touchent de manière disproportionnée les femmes et les filles, et reconnaissant également qu’une approche inclusive, intégrée et tenant compte des considérations de genre, qui s’attaque aux causes sous-jacentes et aux facteurs de risque, y compris aux stéréotypes de genre, aux formes multiples et intersectionnelles de discrimination et aux rapports de pouvoir inégaux fondés sur le genre, est essentielle pour mettre fin à la violence et au harcèlement dans le monde du travail;
En France, selon l’article L. 1152-1 du Code du travail, l’article 222-33-2 du Code Pénal et l’article L 133-2 du Code général de la fonction publique, le harcèlement moral correspond à des « agissements répétés (…) qui ont pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique ou mentale ou de compromettre son avenir professionnel ». La jurisprudence a également défini le « harcèlement moral institutionnel » comme des décisions d’organisation pouvant créer une insécurité permanente pour le personnel.
propos ou comportements à connotation sexuelle ou sexiste répétés qui portent atteinte à la dignité de la personne en raison de leur caractère dégradant ou humiliant, ou qui créent une situation intimidante, hostile ou offensante
le harcèlement sexuel est également constitué lorsqu’un même salarié subit de tels propos ou comportements de plusieurs personnes, de manière concertée ou à l’instigation de l’une d’elles, même si chaque personne n’a pas agi de façon répétée
il y a harcèlement sexuel quand un salarié subit de tels propos ou comportements de plusieurs personnes successivement, même sans concertation, si ces personnes savent que ces propos ou comportements caractérisent une répétition
toute forme de pression grave, même non répétée, exercée dans le but réel ou apparent d’obtenir un acte de nature sexuelle, que cet acte soit recherché au profit de l’auteur ou d’un tiers, est assimilée à du harcèlement sexuel
🔖 Harcèlement discriminatoire
En France, la loi du 27 mai 2008 a étendu la notion de discrimination pour y inclure le harcèlement (sexuel et moral), en se basant sur le concept européen de cette notion. Selon l’article L. 1132-1 du Code du travail, la discrimination inclut le harcèlement et se manifeste par le fait qu’une personne ne peut être écartée d’une procédure de recrutement ou de nomination, ou faire l’objet de mesures discriminatoires en raison de son origine, son sexe, ses mœurs, son orientation sexuelle, son identité de genre, son âge, sa situation de famille ou sa grossesse, ses caractéristiques génétiques, sa vulnérabilité économique, son appartenance ou non à une ethnie, ses opinions politiques, ses activités syndicales, ses convictions religieuses, son apparence physique, son nom de famille, son lieu de résidence ou de domiciliation bancaire, son état de santé, sa perte d’autonomie ou son handicap, sa capacité à s’exprimer dans une langue autre que le français, sa qualité de lanceur d’alerte.
Ces actes ont pour effet de porter atteinte à la dignité de la personne et de créer un environnement hostile.
🔖 Violence
La violence est définie par les articles 222-7 et suivants, R.624-1 et R.625-1 du code pénal : « La violence est une atteinte à l’intégrité physique ou morale de la personne. Elle ne suppose pas nécessairement de contact physique, elle « existe dès lors que l’agression crée chez la victime une émotion suffisamment forte, de nature à “l’impressionner vivement” et à causer “une atteinte à son intégrité physique ou psychique caractérisée par un choc émotif ou une perturbation psychologique”.
Quelles sont les « bonnes pratiques » pour lutter contre le harcèlement et la violence au travail ?
💡L’étude identifie plusieurs bonnes pratiques concernant la prévention et la lutte contre le harcèlement et la violence au travail, en s’appuyant sur la littérature scientifique et l’analyse des accords collectifs. Ces bonnes pratiques sont regroupées autour de plusieurs axes.
Identification et compréhension du phénomène
Définitions précises et complètes : il est essentiel de dépasser les définitions légales et d’adopter une grille de lecture commune pour une meilleure compréhension du harcèlement et de la violence. Les accords collectifs devraient inclure des éléments de compréhension et de description concrets, à l’instar de l’accord de la Mutualité française qui décrit les typologies de comportements susceptibles d’être qualifiés de harcèlement.
Utilisation du DUERP : le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP) doit être un instrument majeur, prenant en compte les tiers, les clients et les fournisseurs dans l’identification des situations de violence et de harcèlement. L’inspection du travail doit jouer un rôle de conseil et de contrôle.
Formation et information des acteurs : il est essentiel de mieux former les représentants du personnel, référents et délégués syndicaux pour déclencher des procédures d’alerte et d’enquête efficaces.
Évaluation des risques
Évaluation multidimensionnelle : l’évaluation doit dépasser l’approche légale et intégrer les lieux, les occasions et les moyens à risque, y compris les lieux périphériques au lieu de travail et les trajets.
Questionnaires et outils d’autodiagnostic : l’utilisation de questionnaires relatifs à l’identification de situations de harcèlement sexuel ou d’agissements sexistes, ou des quiz d’autodiagnostic, peut enrichir l’évaluation des risques.
Prise en compte de l’organisation du travail : l’organisation du travail doit être systématiquement prise en compte comme facteur de risque.
Prévention
📌Primaire
Intervention précoce : les mesures de prévention doivent être mises en œuvre le plus tôt possible pour lutter contre l’émergence des comportements de violence ou de harcèlement.
Développement de dispositifs d’alerte : il est essentiel de mettre en place des dispositifs pour prévenir les situations de violence et de harcèlement, et pour faire remonter les signaux faibles.
Devoir de vigilance : mettre en place une sorte de « devoir de vigilance » concernant ce qui est acceptable et ce qui ne l’est pas en matière de harcèlement et de violence.
Mise à jour du règlement intérieur : le règlement intérieur de l’entreprise doit être mis à jour en conséquence.
Intégration des outils numériques : il faut intégrer l’usage des outils numériques dans la démarche pour prévenir le cyberharcèlement.
Actions d’information ciblées : les actions d’information doivent permettre de diffuser la norme juridique, mais aussi de faire venir l’information et les bonnes pratiques vers ceux qui ne la connaissent pas. Les entreprises doivent adopter une culture de la prévention.
Sensibilisation et formation : la sensibilisation est essentielle pour construire une culture commune de lutte contre la violence et le harcèlement. La formation doit porter sur la compréhension du phénomène, la détection des signaux d’alerte et la responsabilité de chacun.
Prise en compte de toutes les formes de violence : la violence interne, la violence externe et la violence domestique doivent être prises en compte dans les actions de prévention.
Approche systémique : il faut appréhender le phénomène dans une dimension systémique, en prenant en compte l’individu, l’activité de travail et son organisation.
📌Prévention secondaire et tertiaire
Procédures d’enquête et de traitement : mettre en place des procédures claires et lisibles pour le traitement des signalements ou des alertes, en incluant la possibilité de médiation et de sanctions disciplinaires.
Accompagnement des victimes : les victimes doivent être accompagnées dans leurs démarches et soutenues psychologiquement.
Mesures de réparation : les procédures doivent déboucher sur des mesures de réparation pour les victimes.
Autres bonnes pratiques
🔖Soutien social : le soutien social des collègues et de la hiérarchie est une ressource importante pour prévenir l’épuisement professionnel et atténuer les risques de harcèlement.
🔖Méthodes participatives : il est essentiel de privilégier une approche démocratique avec la participation des employés à la prise de décision, une communication transparente et le partage d’informations.
🔖Centrer les formations sur l’activité de travail : les formations doivent se centrer sur l’activité de travail et non seulement sur l’individu.
🔖Développer la créativité : la prévention des RPS requiert un engagement des entreprises dans un processus de nature en partie expérimentale mobilisant l’initiative et la capacité d’apprendre de l’expérience.
🔖Prévenir les violences familiales : développer des actions spécifiques pour prévenir les violences familiales dont les conséquences peuvent impacter l’entreprise.
Rôle des acteurs
🔖Employeurs : ils doivent être mieux formés et conscients de leurs responsabilités, et ils ont le pouvoir de sanctionner.
🔖Managers de proximité : ils ont un rôle de prévention en tant qu' »animateur du soutien social et amortisseur des contraintes organisationnelles ».
🔖Témoins et managers : ils ont besoin d’une information spécifique afin d’identifier les situations de harcèlement.
🔖Mobilisation collective : la prévention des violences sexuelles doit impliquer hommes et femmes et toute l’organisation, afin de travailler sur la culture d’entreprise.
Identification et compréhension du phénomène
Évaluation des risques
Prévention
Autres bonnes pratiques
Rôle des acteurs
Quelles sont les principales difficultés observées dans la lutte contre le harcèlement et les violence au travail ?
⚠️Difficulté à mettre en place des méthodes participatives : les entreprises ont des difficultés à adopter une approche globale en matière de prévention des risques, s’appuyant sur les ressources individuelles et collectives.
⚠️Difficulté à évaluer l’impact des actions de prévention : l’évaluation des actions de prévention est souvent négligée, et il existe un manque d’outils et de méthodes pour mesurer leur efficacité.
⚠️Approche individuelle de la souffrance : la tendance à « psychologiser » les situations de harcèlement et de violence, en les considérant comme des conflits interindividuels, occulte les dimensions organisationnelles et managériales qui peuvent être à l’origine de ces problèmes.
⚠️Difficulté à prendre en compte les facteurs organisationnels : l’organisation du travail, les changements organisationnels, le style de management sont des facteurs organisationnels propices à l’émergence du harcèlement moral.
⚠️Stratégies d’évitement : les victimes, les témoins et les responsables ont tendance à adopter des stratégies d’évitement face aux situations de harcèlement et de violence, ce qui empêche de traiter efficacement les problèmes.
⚠️Manque de soutien institutionnel : le silence ou l’impuissance des institutions (hiérarchie, médecine du travail, syndicats) face aux situations de harcèlement créent une souffrance « institutionnelle » supplémentaire pour les victimes.
⚠️Absence de suivi du retour au travail : le retour au travail après une situation de violence ou de harcèlement est peu accompagné, tant au niveau individuel que collectif, alors que l’origine structurelle du problème doit être identifiée et solutionnée.
⚠️Limites des mesures de réparation : les mesures de réparation sont parfois insuffisantes, notamment en raison d’une interprétation restrictive des règles d’indemnisation, qui minimise les incitations économiques à la prévention.
📝En résumé, les écueils et difficultés rencontrés sont multiples et souvent interconnectés. Ils mettent en évidence la nécessité d’une approche plus globale, systémique et participative, intégrant une meilleure compréhension des enjeux, une évaluation rigoureuse des risques, des actions de prévention ciblées, une implication de tous les acteurs et un accompagnement adapté des victimes.
Comment les partenaires sociaux peuvent-ils agir ?
💡Tous les acteurs du monde du travail doivent s’abstenir de recourir à la violence et au harcèlement, les prévenir et les combattre. Les partenaires sociaux, qui comprennent les organisations syndicales de salariés et les organisations d’employeurs, jouent un rôle essentiel dans la prévention et la lutte contre la violence et le harcèlement au travail en France. Voici un aperçu de leurs rôles et moyens d’action.
Rôle des partenaires sociaux
Moyens d’actions des partenaires sociaux
📌Négociation collective
Les partenaires sociaux négocient des accords collectifs au niveau des branches professionnelles et des entreprises, qui peuvent inclure des dispositions spécifiques sur la prévention du harcèlement et de la violence au travail. Ces négociations portent sur des domaines d’ordre public comme « la mise à disposition d’outils aux entreprises pour prévenir et agir contre le harcèlement sexuel et les agissements sexistes » et la qualité de vie et des conditions de travail. Ces accords peuvent compléter les dispositions légales et les adapter aux spécificités de chaque secteur ou entreprise. Il existe une obligation de négocier sur la qualité de vie et les conditions de travail tous les quatre ans au sein des entreprises.
📌Représentation du personnel
Les représentants du personnel, tels que les membres du Comité Social et Économique (CSE), jouent un rôle important dans l’alerte et le traitement des situations de harcèlement et de violence. Ils peuvent exercer leur droit d’alerte lorsqu’ils estiment qu’il existe un danger grave et imminent pour la santé ou la sécurité des salariés.
📌Information et sensibilisation
Les partenaires sociaux peuvent mener des actions d’information et de sensibilisation auprès des salariés et des employeurs, afin de faire connaître les risques liés au harcèlement et à la violence, ainsi que les dispositifs existants pour y faire face.
📌Accompagnement des victimes
Certaines organisations syndicales mettent en place des dispositifs d’écoute et d’accompagnement pour les victimes de harcèlement et de violence au travail.
📌Participation à l’élaboration des politiques de prévention
Les partenaires sociaux sont impliqués dans l’élaboration et la mise en œuvre des politiques de prévention des risques professionnels dans les entreprises. Ils peuvent notamment être consultés sur le Document Unique d’Évaluation des Risques Professionnels (DUERP). Le DUERP est un instrument important pour évaluer les risques de harcèlement et de violence.
📌Défense des droits des travailleurs
Les organisations syndicales peuvent ester en justice pour la défense des droits des personnes victimes de violence et harcèlement.
Moyens d’action des partenaires sociaux
📌Accords collectifs
Les accords de branche peuvent définir des obligations en matière de prévention du harcèlement, qui s’imposent à toutes les entreprises du secteur.
Les accords d’entreprise peuvent adapter ces obligations aux spécificités de l’entreprise.
Les accords peuvent prévoir des mesures concrètes telles que la formation des managers et des salariés, la mise en place de procédures de signalement, et la désignation de référents.
💡Les accords collectifs sont plus efficaces quand ils prévoient des mesures concrètes plutôt que de simples déclarations d’intention.
📌Dialogue social
Les partenaires sociaux peuvent utiliser le dialogue social pour faire remonter les préoccupations des salariés et négocier des solutions adaptées.
📌Droit d’alerte
Les représentants du personnel peuvent utiliser leur droit d’alerte pour signaler des situations de danger et demander des mesures correctives.
📌Expertise et conseil
Les organisations syndicales et patronales disposent d’une expertise en matière de santé et sécurité au travail, qu’elles peuvent mettre à disposition des entreprises et des salariés.
📌Actions en justice
Les organisations syndicales peuvent engager des actions en justice pour défendre les droits des salariés victimes de harcèlement et de violence.
📌Participation aux instances paritaires
Les partenaires sociaux sont représentés dans des instances paritaires (par exemple, les commissions paritaires) où ils peuvent faire valoir leurs positions et contribuer à l’élaboration de politiques publiques.
📝Les partenaires sociaux sont donc des acteurs clés dans la lutte contre le harcèlement et la violence au travail en France, à travers la négociation, le dialogue social, l’information, la sensibilisation, l’alerte et la défense des droits. Leur rôle est essentiel pour faire évoluer les pratiques et les mentalités au sein des entreprises.
CONCLUSION
📝En conclusion, l’étude souligne l’importance pour la France de renforcer ses efforts en matière de prévention et de lutte contre le harcèlement et la violence au travail en adoptant une approche plus globale, systémique et participative, en améliorant le contenu des accords collectifs et en impliquant tous les acteurs
Les « risques psychosociaux » sont dans toutes les bouches et dans toutes les têtes dans toutes les organisations. Pourtant, lors de mes interventions, je fais le constat que, pour les dirigeants, les représentants du personnel ou les salariés, cette notion est relativement abstraite. On l’associe spontanément au stress ou au burnout, mais ça va rarement plus loin.
🎯Cet article vise à donner des clés de compréhension sur les facteurs de risques et les différentes approches de prévention.
Les facteurs de risques psychosociaux, kezako ?
Qu’est-ce que le rapport Gollac ?
💡Rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail, faisant suite à la demande du ministre du Travail, de l’Emploi et de la Santé, remis en avril 2011 par Philippe Askenazy, Christian Baudelot, Patrick Brochard, Jean-Pierre Brun, Chantal Cases, Philippe Davezies, Bruno Falissard, Duncan Gallie, Michel Gollac, Amanda Griffiths (membre associée), Michel Grignon, Ellen Imbernon, Annette Leclerc, Pascale Molinier, Isabelle Niedhammer, Agnès Parent-Thirion, Daniel Verger, Michel Vézina, Serge Volkoff, Annie Weill-Fassina.
La rédaction de ce document a été assurée par Michel Gollac et Marceline Bodier à partir des discussions du Collège et de documents élaborés par différents membres du collège et par les auteurs des revues de littérature.
Ce rapport du Collège d’expertise sur le suivi des risques psychosociaux au travail analyse les facteurs psychosociaux de risques professionnels. Il propose un système de suivi statistique basé sur six axes principaux (intensité du travail, exigences émotionnelles, autonomie, rapports sociaux, conflits de valeurs, insécurité de la situation de travail), décrivant des méthodes de mesure et des outils d’observation.
📝L’étude intègre des perspectives de plusieurs disciplines (ergonomie, gestion, psychologie, médecine du travail, droit) et prend en compte les travailleurs salariés et non-salariés. Enfin, il souligne l’importance de compléter les données quantitatives par des analyses qualitatives pour une meilleure compréhension des phénomènes.
Qu’est-ce qu’un facteur de risque ?
Un risque, dans le contexte de la santé au travail, implique deux éléments :
la probabilité qu’un événement engendre des conséquences négatives
la sévérité de ces conséquences
📌Il ne suffit donc pas qu’un événement soit désagréable pour être considéré comme un risque. Il faut qu’il y ait une probabilité qu’il cause des dommages importants, que ce soit sur le plan physique, mental ou social.
📌 En ce qui concerne les risques psychosociaux, la notion est plus complexe car elle fait intervenir l’interaction entre une situation sociale et le fonctionnement mental.
Par exemple, un travail très intense peut être un facteur de risque, mais l’impact sur la santé d’un individu donné dépendra de sa capacité à gérer le stress, de son niveau de soutien social, etc.
De même, l’insécurité de l’emploi est un facteur de risque psychosocial, mais ses effets seront plus ou moins importants selon la personnalité de l’individu, ses ressources financières, etc.
📝Il est important de noter qu’un facteur de risque n’entraîne pas automatiquement des conséquences négatives. Il s’agit d’une probabilité, et non d’une certitude. La présence d’un facteur de risque augmente la probabilité de dommages, mais ne les garantit pas.
Les 6 familles de facteurs de risque mis en exergue dans le rapport Gollac
1.Intensité du travail et temps de travail
🔖Cette catégorie englobe des concepts tels que la « demande psychologique » (mesurée par le questionnaire de Karasek) et « l’effort » (mesuré par le questionnaire de Siegrist). Elle prend en compte la charge de travail, les contraintes de temps, la complexité des tâches et le sentiment de devoir fournir un effort important.
2. Exigences émotionnelles
🔖Ce facteur se réfère aux situations où le travail implique de gérer ses propres émotions et celles des autres. Le contact avec le public, la gestion de conflits interpersonnels et le travail dans des environnements émotionnellement chargés sont des exemples de situations exigeantes sur le plan émotionnel.
3. Autonomie insuffisante
🔖Ce facteur concerne le manque de contrôle sur son travail, la liberté de décision limitée et la faible participation aux décisions qui affectent le travail. Un manque d’autonomie peut engendrer un sentiment de frustration, d’impuissance et de stress.
4. Mauvaise qualité des rapports sociaux au travail
🔖Cette catégorie met l’accent sur les relations avec les collègues, la hiérarchie et l’organisation dans son ensemble. Un manque de soutien social, des conflits interpersonnels, un manque de reconnaissance et un sentiment d’injustice peuvent affecter négativement le bien-être des travailleurs.
5. Conflits de valeurs
🔖Ce facteur se produit lorsque les valeurs personnelles du travailleur sont en contradiction avec les exigences du travail. Par exemple, un travailleur peut ressentir un conflit de valeurs s’il est obligé de réaliser des tâches qu’il juge contraires à son éthique ou s’il est confronté à des pratiques qu’il considère injustes.
6. Insécurité de la situation de travail
🔖Cette catégorie comprend l’insécurité de l’emploi, les risques de licenciement, les changements organisationnels fréquents et le manque de perspectives de carrière. L’incertitude quant à l’avenir professionnel peut générer de l’anxiété et du stress.
📝Le rapport souligne que la mesure de ces facteurs de risques psychosociaux doit être exhaustive, tout en tenant compte des contraintes techniques et économiques. Il est important de noter que ces six axes ne sont pas les seuls possibles, mais ils représentent une catégorisation pertinente et largement utilisée dans la recherche sur la santé au travail.
Les différents niveaux d’intervention en prévention des risques psychosociaux au travail
Prévention primaire
🎯L’objectif de la prévention primaire est d’éliminer ou de réduire les facteurs de risque psychosociaux à la source. Cela implique d’agir sur l’organisation du travail et les conditions de travail pour créer un environnement de travail plus sain et plus sûr.
Voici quelques exemples d’interventions de prévention primaire:
📌Améliorer l’organisation du travail: Cela peut inclure la réduction de la charge de travail, la clarification des rôles et responsabilités, la mise en place de procédures de travail claires, l’amélioration de la communication interne, etc.
📌Promouvoir l’autonomie et la participation des travailleurs: Il s’agit de donner aux travailleurs plus de contrôle sur leur travail en les impliquant dans les prises de décisions, en favorisant le travail en équipe et en encourageant l’initiative.
📌 Améliorer les relations sociales au travail: Il est important de créer un climat de travail positif et de soutien en favorisant la communication, la coopération et le respect entre les collègues et la hiérarchie.
📌Offrir un soutien adéquat aux travailleurs: Cela peut inclure la mise en place de programmes d’aide aux employés, la formation des managers aux pratiques managériales favorisant la santé et et le bien-être au travail.
Prévention secondaire
🎯La prévention secondaire vise à soutenir les travailleurs qui sont exposés à des facteurs de risque psychosociaux afin de prévenir l’apparition de problèmes de santé. Elle s’adresse aux individus ou aux groupes de travailleurs qui présentent des signes de stress, d’anxiété ou d’autres difficultés liées au travail.
Voici quelques exemples d’interventions de prévention secondaire :
📌Formation à la gestion du stress: Apprendre aux travailleurs des techniques de gestion du stress et de relaxation pour mieux faire face aux exigences du travail.7
📌Groupes de parole et de soutien: Permettre aux travailleurs de partager leurs expériences et de recevoir du soutien de leurs pairs.
📌Accompagnement individuel: Offrir un soutien psychologique personnalisé aux travailleurs en difficulté.
💡Il est important de noter que la prévention secondaire ne doit pas se substituer à la prévention primaire. Elle doit être utilisée en complément pour aider les travailleurs à faire face aux situations difficiles en attendant que les causes profondes des risques psychosociaux soient traitées.
Prévention tertiaire
🎯La prévention tertiaire a pour objectif de restaurer la santé des travailleurs dont la santé a été affectée par des facteurs de risque psychosociaux. Elle intervient lorsque des problèmes de santé mentale ou physique liés au travail sont déjà présents.
Voici quelques exemples d’interventions de prévention tertiaire :
📌 Soins médicaux et psychologiques : Offrir un accès à des professionnels de la santé pour traiter les problèmes de santé liés au travail.
📌 Programmes de réadaptation : Aider les travailleurs à se rétablir et à retrouver leur capacité de travail.
📌 Accompagnement au retour au travail : Faciliter la réintégration des travailleurs après un arrêt de travail pour des raisons de santé.
💡Le choix des interventions de prévention dépend de la nature des risques psychosociaux présents, des caractéristiques de l’entreprise et des besoins des travailleurs. Il est essentiel d’adopter une approche globale qui prenne en compte tous les niveaux de prévention pour créer un environnement de travail sain et favorable au bien-être des travailleurs.
Les principaux obstacles qui empêchent l’adoption de stratégies de prévention primaire efficaces pour les risques psychosociaux (RPS)
💡La prévention primaire est la plus efficace, car elle intervient en amont des « dégâts ». Pourtant, c’est la moins mobilisée. Voici quelques pistes d’explications :
🔖Manque de marge de manœuvre perçu : les représentants de la direction, en particulier, ont le sentiment de ne pas avoir suffisamment de marge de manœuvre pour intervenir sur les causes organisationnelles des RPS, comme l’organisation du travail ou les pressions du groupe. Ils trouvent plus facile de « régler » des problématiques individuelles.
🔖Crainte des revendications : Il existe une crainte que l’ouverture de discussions sur le travail avec les salariés, notamment avec les représentants du personnel, ne conduise à des revendications et à des négociations. Cela met les représentants de la direction dans une position d’insécurité, les encourageant à se concentrer sur des solutions individuelles.
🔖Dialogue social insuffisant : la coopération entre les différents acteurs de la santé au travail est souvent insuffisante. Il existe des tensions et un manque de confiance, ce qui empêche un partage d’informations et une action collective efficace.
🔖Sentiment d’incompétence : les acteurs internes se sentent souvent incompétents pour s’attaquer aux RPS, en raison de la subjectivité perçue du problème et d’un manque de formation sur la question. Ils se sentent plus à l’aise pour gérer des cas individuels.
🔖Manque de latitude : les acteurs de la santé au travail ont souvent le sentiment de manquer de latitude pour trouver des solutions collectives aux RPS. Ils se sentent plus limités dans leur capacité d’agir sur l’organisation du travail que sur les individus.
🔖Culture de la conflictualité : l’absence de culture de la conflictualité sur le travail rend difficile la mise en place d’un dialogue constructif sur les RPS. Les discussions sont souvent polarisées et axées sur des positions préétablies, ce qui empêche la recherche de solutions communes.
De l’importance de sortir des approches individuelles et psychologisantes
💡Il est crucial de dépasser les approches individuelles dans la prévention des risques psychosociaux pour plusieurs raisons clés :
📌Efficacité limitée : les interventions individuelles, comme la gestion du stress, ne s’attaquent qu’aux symptômes et non aux causes profondes des RPS. Elles peuvent aider les individus à mieux gérer les pressions, mais elles ne modifient pas les conditions de travail qui génèrent ces pressions.
📌Responsabilisation individuelle : en se focalisant sur l’individu, on risque de responsabiliser les salariés pour des problèmes qui sont souvent liés à l’organisation du travail. Cela peut conduire à une culpabilisation et une stigmatisation des personnes en difficulté, sans remettre en cause les facteurs organisationnels qui contribuent à leur mal-être.
📌Obstacle à la prévention primaire : la prédominance des approches individuelles contribue à la sous-utilisation de la prévention primaire, qui est pourtant considérée comme la plus efficace. En se concentrant sur les individus, on risque de négliger les actions collectives qui visent à modifier les conditions de travail et à prévenir l’apparition des RPS.
📌Déni des causes organisationnelles : l’accent mis sur l’individu peut masquer les causes organisationnelles des RPS, comme les contraintes de travail, les relations de travail difficiles, les changements organisationnels ou les pressions du groupe. Cela empêche de s’attaquer aux racines du problème et de mettre en place des solutions durables.
📌Risque de « despotisme compassionnel »: Yves Clot met en garde contre le risque de « despotisme compassionnel », où les organisations mettent en place des espaces de parole et d’écoute sans pour autant modifier les conditions de travail. Cette approche peut donner l’illusion d’une prise en charge, mais elle ne s’attaque pas aux causes réelles de la souffrance au travail.
📝Sortir des approches individuelles implique de s’engager dans un dialogue social constructif sur le travail réel et ses contraintes, impliquant tous les acteurs de la santé au travail : direction, représentants du personnel, médecins du travail, etc
Conclusion
📝En conclusion, bien que la notion de risques psychosociaux soit désormais largement reconnue, il subsiste une lacune importante dans la compréhension et la gestion des facteurs qui y contribuent au sein des organisations.
Le rapport Gollac offre une perspective précieuse en identifiant six familles de facteurs de risque et en soulignant l’importance d’une approche préventive à plusieurs niveaux.
🔓L’enjeu est de promouvoir une culture du dialogue social, où tous les acteurs sont impliqués dans la transformation des organisations pour améliorer les conditions de travail. En délaissant les approches purement individuelles et en s’attaquant aux causes organisationnelles des RPS, il est possible non seulement d’améliorer le bien-être des salariés, mais également de favoriser une performance durable pour l’entreprise. Pour avancer dans cette démarche, il est impératif que les dirigeants, les représentants du personnel et les salariés collaborent étroitement afin de bâtir un environnement de travail sain, respectueux et propice à l’épanouissement professionnel.
Dans notre société hyperconnectée où l’information circule en continu, la surcharge mentale est devenue un enjeu de santé publique. Cet article propose d’explorer ce concept, son évolution historique, ses manifestations et ses conséquences, ainsi que des pistes pour mieux la prendre en compte dans le monde professionnel.
Comprendre la surcharge mentale
Origines et évolution du concept de surcharge mentale
📌 La Révolution industrielle a vu émerger le concept de surmenage, lié à la mécanisation et à l’impératif de rendement accru. Au cours du XXe siècle, bien que des systèmes aient été mis en place pour alléger la charge physique des travailleurs, l’impact de l’intensification des exigences mentales a souvent été négligé.
📌Le concept de surcharge mentale trouve ses racines dans les années 1960, avec les travaux précurseurs du psychologue George A. Miller sur les limites de la mémoire de travail. Miller a mis en évidence que notre cerveau ne peut traiter qu’un nombre limité d’informations simultanément, généralement entre 5 et 9 éléments.
📌 Dans les années 1980, le terme de « charge mentale » a été popularisé par la sociologue Monique Haicault pour décrire la charge cognitive et émotionnelle liée à la gestion simultanée des tâches professionnelles et domestiques, principalement supportée par les femmes.
📌Avec l’avènement des technologies de l’information et de la communication, le concept s’est élargi pour englober la surcharge informationnelle. Le sociologue Alvin Toffler a ainsi théorisé le « choc du futur », décrivant comment le flot constant d’informations pouvait submerger les individus.
Définitions et causes de la surcharge mentale
📌 La charge mentale comporte :
« Une dimension cognitive caractérisée par l’intensité du traitement cognitif mis en œuvre par un individu pour effectuer une tâche (Tricot, 2009). Elle est fonction du nombre d’unités de traitement cognitif qu’il est nécessaire de maintenir et de traiter en mémoire de travail pour réaliser la tâche, des aspects environnementaux et personnels, cognitifs et non cognitifs, qui peuvent interférer dans cette relation entre l’individu et la tâche, de l’exigence du but de l’activité elle-même.
Une dimension psychique qui renvoie aux aspects affectifs et émotionnels que l’opérateur éprouve. Il s’agit du ressenti positif (joie, plaisir, émerveillement…) ou négatif (tristesse, frustration, douleur…) lié à la réalisation de la tâche. La charge psychique se définit également dans le rapport au travail. Elle correspond aux sentiments subjectifs d’être débordé, d’être incapable de faire face, de craquer. Ainsi, le contrôle et la maîtrise des émotions constituent un vrai travail en soi (Ribert Van de Weerdt, 2011).
Alors que la charge physique est plus facilement accessible – tant conceptuellement que méthodologiquement – la charge mentale l’est moins car ici interviennent de multiples facteurs et leurs interactions qui rendent difficiles l’appréciation objective des exigences auxquelles doit faire face le travailleur. » (Psychologie du Travail et des Organisations : 110 notions clés- 2e éd.)
📌 La surcharge informationnelle décrit une situation où un individu est confronté à un volume d’informations trop important pour pouvoir le traiter efficacement. Cela peut provenir de multiples sources (internet, réseaux sociaux, médias, etc.) et entrainer une difficulté à discerner l’important de l’accessoire, une baisse de la concentration, et une prise de décision plus difficile.
📌 La surcharge mentale peut se définir comme un état de saturation cognitive et émotionnelle résultant d’une accumulation excessive de tâches, d’informations ou de sollicitations à traiter simultanément.
💡Dans le contexte professionnel, la surcharge mentale peut être liée à :
La multiplication des tâches et des projets à gérer en parallèle
L’hyperconnexion et les interruptions fréquentes (emails, messageries instantanées)
La pression temporelle et les délais serrés
La complexification des processus et l’évolution rapide des compétences requises
Le brouillage des frontières entre vie professionnelle et personnelle
L’essor du télétravail accentuant le sentiment d’hyperconnexion et la porosité entre les sphères professionnelle et personnelle
L’exigence de performance et attentes de réponse immédiate
Le travail dématérialisé reposant sur des représentations abstraites empêchant de percevoir directement les résultats de ses efforts
. . .
Impact du contexte socio-économique sur la surcharge mentale au travail
Adaptations et changements organisationnels fréquents : génèrent anxiété, sentiment de perte de repères et résistances
Contexte de plus en plus concurrentiel : exigences accrues de productivité, cadences élevées, objectifs de réduction des coûts, insécurité de l’emploi, flexibilité imposée, disponibilité constante, contrôles constants
Tertiarisation croissante de l’économie : sollicitation accrue des fonctions mentales, intensification du travail de bureau, stress managérial, harcèlement moral
Demande croissante de services : exposition accrue aux risques de violence, pression pour satisfaire le client
. . .
Manifestations de la surcharge mentale au travail
La surcharge mentale au travail se manifeste par différents symptômes :
Difficultés de concentration et de prise de décision
Sensation de débordement et d’épuisement mental
Baisse de la créativité et de la productivité
. . .
Conséquences de la surcharge mentale au travail
Stress, anxiété et épuisement professionnel (burn-out)
Troubles du comportement : agressivité, troubles alimentaires, consommation accrue de médicaments, d’alcool, de tabac et autres substances, isolement social, difficultés d’apprentissage, erreurs d’exécution, comportements à risque, …
Du constat à la prise en compte
Surcharge mentale : une réalité professionnelle actuelle
📍De nos jours, les frontières entre vie professionnelle et vie personnelle se brouillent. L’omniprésence des outils numériques permet aux salariés de travailler à tout moment et en tout lieu. Plus de la moitié des travailleurs déclarent subir une charge de travail excessive. Expressions comme « j’ai trop de choses à penser » ou « je suis constamment interrompu » témoignent de ce malaise grandissant.
📍 De plus, les indicateurs de performance et les attentes de réponse immédiate exacerbent cette responsabilité cognitive.
📍Le travail moderne, souvent dématérialisé, repose sur des représentations abstraites. Cette situation empêche les travailleurs de percevoir directement les résultats de leurs efforts, contribuant ainsi à une fatigue nerveuse et émotionnelle accrue.
💡Chaque métier, qu’il soit créatif, technique ou de service, mobilise à la fois les ressources physiques et mentales de l’individu, rendant le travail toujours plus exigeant et complexe.
Au-delà de la France, comment ça se passe ?
🗺️Les approches culturelles en matière de gestion de la surcharge mentale offrent des perspectives variées qui peuvent enrichir notre compréhension de cette problématique.
Par exemple, dans des cultures comme celles du Japon ou de la Corée du Sud, où le surmenage est souvent normalisé, les entreprises commencent à reconnaître les enjeux de la santé mentale et à implémenter des stratégies pour équilibrer pression et bien-être.
En revanche, dans des pays nordiques comme la Suède ou la Norvège, une approche plus proactive est adoptée : le bien-être au travail est largement intégré dans la culture d’entreprise, avec des politiques de conciliation travail-vie personnelle.
💡Ces comparaisons révèlent que les contextes culturels influencent non seulement la perception de la surcharge mentale, mais aussi les stratégies mises en place pour y faire face.
Technologie et surcharge mentale
📌 La technologie, en tant que catalyseur de la surcharge mentale, est souvent perçue comme une menace plutôt qu’une solution.
📌Cependant, les outils technologiques, lorsqu’ils sont bien utilisés, peuvent améliorer l’efficacité des travailleurs en réduisant le stress lié à l’organisation. Par exemple, les applications de gestion du temps et de productivité (comme Trello, Notion ou Todoist) permettent aux utilisateurs (formés à leur utilisation) de prioriser leurs tâches et de mieux organiser leur chargé de travail. Les outils qui favorisent la communication asynchrone, comme Slack, permettent aux employés de gérer leur temps de manière plus flexible.
📌Toutefois, il est crucial de trouver un équilibre pour éviter que ces mêmes outils ne contribuent à une surcharge d’informations.
💡En intégrant des formations à l’utilisation adéquate de la technologie et en établissant des politiques claires sur la communication, les entreprises peuvent ainsi transformer la technologie en un véritable allié.
Impact à long terme
📍L’impact à long terme de la surcharge mentale sur les individus et la société est un sujet crucial qui mérite une attention particulière. Des recherches ont démontré que la surcharge mentale, si elle n’est pas traitée, peut conduire à des problèmes de santé chroniques, notamment le burn-out, la dépression et des maladies cardiovasculaires.
📍Au niveau organisationnel, cela se traduit par une augmentation de l’absentéisme, une diminution de la productivité et un turnover accru, des coûts significatifs pour les entreprises. Au-delà des enjeux individuels et organisationnels, la surcharge mentale a également des répercussions sur la société en général, exacerbant les inégalités de santé et augmentant la charge sur les systèmes de santé publics.
💡En intégrant des programmes de prévention et de soutien, les entreprises et les gouvernements peuvent non seulement améliorer la qualité de vie des travailleurs, mais aussi réduire les coûts sociaux liés à la santé mentale.
Pistes de solution
Pour prévenir et/ou traiter la surcharge mentale, il peut être intéressant de :
Savoir la repérer, au travers de diagnostics, d’évaluations, de mise en discussion
Définir précisément les rôles et responsabilités au sein de l’organisation
Prendre en compte la réalité du travail (contraintes, aléas, complexités…) dans l’accompagnement managérial
Instaurer des temps de dialogue sur le travail pour s’entendre sur la qualité du travail, sur les attentes et besoins respectifs, …
Former les utilisateurs aux nouvelles technologies déployées
« Penser » les flux de communication pour les rationaliser
Promouvoir au sein de l’organisation des moments de déconnexion
. . .
Conclusion
📝 La surcharge mentale apparaît comme un véritable fléau dans notre société moderne, exacerbée par l’hyperconnexion et les exigences accrus du monde professionnel. Se manifestant à travers des symptômes variés, elle impacte non seulement le bien-être individuel, mais également la performance des organisations et la santé publique dans son ensemble. Dès lors, il devient impératif d’adopter des mesures concrètes pour prévenir et gérer cette charge cognitive croissante.
Cependant, pour véritablement transformer notre approche, il nous faudra envisager des solutions adaptées aux spécificités de chaque environnement professionnel et construites avec les professionnels.
🔓Un dialogue visant à un meilleur équilibre entre productivité et qualité de vie semble incontournable. Un accompagnement managérial éclairé et des politiques Qualité de Vie et des Conditions de Travail (#QVCT) peuvent ouvrir la voie à un futur où la santé mentale est préservée. En somme, il nous appartient de construire les contours d’un monde professionnel plus équilibré, capable de s’adapter aux défis contemporains tout en préservant le bien-être de chacun
A l’ère du numérique et des outils de communication omniprésents, la frontière entre vie professionnelle et vie personnelle tend à s’estomper. Pour de nombreux secteurs, le travail ne se réalise plus dans un un espace-temps unique.
« Malgré la législation de l’UE régissant le temps de travail, la santé et la sécurité au travail et l’équilibre entre vie professionnelle et vie privée, les données issues des enquêtes nationales et européennes montrent qu’une proportion élevée de travailleurs capables de travailler à distance et d’utiliser de manière flexible des outils numériques travaillent pendant de longues heures et sont soumis à des problèmes de santé dus au stress et à l’épuisement professionnel liés au travail. » (Eurofound)
Le cadre juridique du droit à la déconnexion
Qu’est-ce que le droit à la déconnexion ?
Le code du travail ne donne pas de définition du droit à la déconnexion.
L’Accord national interprofessionnel (ANI) relatif au télétravail du 26 novembre 2020 définit le droit à la déconnexion comme étant : » Le droit pour tout salarié de ne pas être connecté à un outil numérique professionnel en dehors de son temps de travail » ce droit ayant « pour objectif le respect des temps de repos et de congé ainsi que la vie personnelle et familiale du salarié ».
La loi dite « travail » du 8 août 2016, a introduit le droit à la déconnexion au sein de la négociation annuelle sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie au travail (QVT),
Ce droit a été inséré dans le code du travail pour encadrer la multiplication des outils numériques en entreprise, dont l’utilisation favorise les risques psychosociaux et peut conduire à du stress voire des burn-out.
Article L2242-17 : « La négociation annuelle sur l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes et la qualité de vie et des conditions de travail porte sur :
[…] 7° Les modalités du plein exercice par le salarié de son droit à la déconnexion et la mise en place par l’entreprise de dispositifs de régulation de l’utilisation des outils numériques, en vue d’assurer le respect des temps de repos et de congé ainsi que de la vie personnelle et familiale. A défaut d’accord, l’employeur élabore une charte, après avis du comité social et économique. Cette charte définit ces modalités de l’exercice du droit à la déconnexion et prévoit en outre la mise en œuvre, à destination des salariés et du personnel d’encadrement et de direction, d’actions de formation et de sensibilisation à un usage raisonnable des outils numériques. »
Au niveau européen
« Au printemps 2023, il n’existait pas de législation spécifique au niveau de l’UE sur le droit à la déconnexion. Toutefois, une série de directives européennes existantes contiennent des dispositions pertinentes, en particulier la directive sur l’aménagement du temps de travail (directive 2003/88/CE). Celle-ci fixe des limites au temps de travail et réglemente les périodes de repos pour tous les travailleurs. La résolution du Parlement européen de janvier 2021 [2019/2181 (INL)] appelle la Commission européenne à présenter une législation spécifique sur le droit à la déconnexion, tout en reconnaissant le rôle clé joué par les partenaires sociaux dans les négociations sur les questions liées au lieu de travail. En 2022, les partenaires sociaux interprofessionnels européens ont entamé des négociations sur un éventuel accord-cadre sur le télétravail et le droit à la déconnexion » (Eurofound).
Les enjeux du droit à la déconnexion
Le premier enjeu du droit à la déconnexion est donc … : le respect du temps de travail.
Au-delà, le droit à la déconnexion répond à plusieurs enjeux majeurs :
💚Préserver la santé et le bien-être des salariés : Un hyperconnexion peut engendrer du stress, des troubles du sommeil, de l’anxiété et des risques d’épuisement professionnel. Le droit à la déconnexion permet aux salariés de se reposer et de recharger leurs batteries, favorisant ainsi leur santé mentale et physique.
🎗️Améliorer la qualité de vie au travail : Un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle contribue à une plus grande satisfaction des salariés, une réduction du stress et une meilleure implication dans le travail.
🚀Renforcer la performance et la productivité : Des salariés reposés et sereins sont plus efficaces et plus créatifs. Le droit à la déconnexion peut donc s’avérer bénéfique pour la performance globale de l’organisation.
Le droit à la déconnexion fait intrinsèquement partie de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail. Il impacte l’équilibre pro / perso ainsi que la santé ♎
Une fois cela posé, comment s’y prend t-on concrètement ?
Mise en oeuvre concrète du droit à la déconnexion
La loi n’impose pas de modalités de mise en œuvre spécifique. C’est donc à l’employeur de déployer des mesures appropriées pour faciliter la déconnexion de ses salariés. C’est en effet de sa responsabilité de garantir à la fois :
le bon respect du temps de travail et des périodes de repos d’un employé ;
la bonne régulation de sa charge de travail ;
le développement de mesures dédiées à sa santé et sa sécurité au travail, afin d’éviter tout risque d’épuisement professionnel.
⏱️Se mettre au clair sur les modalités de gestion du temps travail et de son suivi
Ce que j’observe dans les petites structures et, à mon sens, le premier sujet à traiter, c’est l’absence de suivi du temps de travail réel. Par méconnaissance des obligations employeur en la matière, parce que le fonctionnement en basé sur la confiance, parce qu’il faut bien faire ce qu’il y a à faire avec les moyens existants …
🔎Clarifier le périmètre des missions de chacun
Dans les organisations qui formalisent peu, parce que jusqu’à une certaine taille cela n’apparaît pas nécessaire aux parties prenantes, les grandes missions sont connues mais il y a toujours une part de flou quand on zoome un peu. Jusqu’où va t-on ? comment cela s’articule avec ce que font mes collègues ? quel niveau de qualité est attendu ? . . . Ce manque de clarté peut contribuer à « charger la barque ».
💟 Mettre le travail au coeur des échanges entre managers et salariés
Les missions sont claires, mais sont-elles tenables dans le temps et avec les moyens impartis ? Les managers sont-ils formés à analyser la charge de travail et à la réguler ?
📑Mettre en place des règles claires et partagées sur l’équilibre vie pro / vie perso
Les salariés ont-ils l’habitude de rester joignables pendant leurs congés ? Y a t-il des consignes sur les horaires auxquels les équipes peuvent ou non se solliciter ? Certains travaillent-ils le WE pendant leur temps de repos ? L’organisation, les ressources humaines et matérielles permettent-elles de respecter la déconnexion de chacun ?
🤙Poser un cadre clair et partagé sur la pratique du télétravail régulier
Il y a eu le télétravail bricolé, le télétravail en mode urgence et dégradé, à présent il faut passer à l’étape d’après. Le télétravail est une modalité d’organisation du travail qui doit faire l’objet d’échanges, de négociations, d’expérimentations et d’ajustements.
En résumé, la Loi édicte la règle, ensuite c’est une analyse et une démarche sur mesure qu’il faut construire et mettre en place.
Où placer le curseur pour être dans une véritable démarche de prévention (et pas uniquement se protéger des risques juridiques) ?
Conclusion
Le respect du droit à la déconnexion est un enjeu collectif qui implique l’engagement de l’employeur, des managers et des salariés.
L’employeur doit mettre en place les conditions nécessaires et sensibiliser ses collaborateurs à l’importance de respecter les temps de repos et de non-disponibilité.
Les managers doivent montrer l’exemple en adoptant eux-mêmes des pratiques de déconnexion et en respectant les horaires de travail de leurs collaborateurs.
Enfin, les salariés doivent être vigilants à s’accorder des temps de déconnexion réguliers pour préserver leur santé et leur bien-être.
Le droit à la déconnexion est un élément essentiel de la qualité de vie au travail et de la performance des entreprises. En mettant en œuvre des mesures concrètes et en adoptant une culture d’entreprise favorable à l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle, employeurs et salariés peuvent contribuer à un environnement de travail plus sain, plus serein et plus performant.
💡Selon l’INRS, « Le syndrome d’épuisement professionnel, ou burnout, est un ensemble de réactions consécutives à des situations de stress professionnel chronique dans lesquelles la dimension de l’engagement est prédominante. Il se caractérise par 3 dimensions :
l’épuisement émotionnel : sentiment d’être vidé de ses ressources émotionnelles,
la dépersonnalisation ou le cynisme : insensibilité au monde environnant, déshumanisation de la relation à l’autre (les usagers, clients ou patients deviennent des objets), vision négative des autres et du travail,
le sentiment de non-accomplissement personnel au travail : sentiment de ne pas parvenir à répondre correctement aux attentes de l’entourage, dépréciation de ses résultats, sentiment de gâchis… »
Qui est concerné par le burnout ?
Repéré à l’origine dans le secteur du soin, il touche aujourd’hui de très nombreux secteur d’activité.
📜La dernière étude épidémiologique de l’INVS, pour la période 2012-2015, a décrit la répartition des différents troubles relevant de la souffrance psychique en lien avec le travail. La part du burnout représentait 7 % des troubles psychiques rapportés par les médecins du travail. En extrapolant sur les 480 000 salariés potentiellement concernés par la souffrance psychique en lien avec le travail en France, cela représenterait environ 30 000 cas.
Le rapport de la HAS précise que « le diagnostic différentiel difficile entre burnout et autres troubles dépressifs causés ou aggravés par le travail suggère que ce chiffre est probablement sous-estimé ».
L’épuisement ressenti par l’individu, entraînant un sentiment de perte de contrôle, peut se manifester émotionnellement par des peurs mal définies et des tensions nerveuses. Il se caractérise également par une humeur triste ou un manque d’entrain. L’individu peut être irritable, tendu, hypersensible, ou bien ne manifester aucune émotion.
🥴 Manifestations physiques
Les manifestations physiques sont les plus fréquentes. On note davantage de troubles du sommeil, une fatigue chronique due à un sommeil qui n’est plus réparateur et des tensions musculaires avec des douleurs rachidiennes (dos, nuque). Il y a parfois une prise ou une perte soudaine de poids. Maux de tête, nausées, vertiges sont également observés.
🧠 Manifestations cognitives
En termes cognitifs, le burnout a un retentissement sur les capacités de traitement de l’information dont dispose l’individu: diminution de la concentration, difficultés à réaliser plusieurs tâches à la fois, à nuancer, à prendre des décisions. Erreurs mineures, fautes, oublis sont également constatés.
🎭 Manifestations comportementales ou interpersonnelles
Sur le plan interpersonnel, l’individu peut se replier sur soi, s’isoler socialement, ou avoir un comportement agressif, parfois violent, traduisant une diminution de sa tolérance à la frustration qu’il ressent professionnellement. Moins enclin à l’empathie, l’individu est moins touché par les problèmes des autres et peut aller jusqu’à traiter ces derniers comme des objets. Se sentant dans une situation inextricable, il peut éprouver du ressentiment et de l’hostilité à l’égard des personnes qu’il côtoie dans son travail. Des comportements addictifs peuvent apparaître face à la tension ressentie: tabac, alcool,
tranquillisants, drogues, etc.
😞Manifestations motivationnelles ou liées à l’attitude
Se sentant déprécié dans son travail, l’individu peut se désengager progressivement. Baisse de motivation et moral en berne s’accompagnent d’un effritement des valeurs associées au travail. Ne pouvant changer la situation dans laquelle il se trouve, il peut avoir le sentiment d’être pris au piège et douter de ses propres compétences. L’individu peut alors se remettre en cause professionnellement et penser qu’il n’est plus capable de faire son travail comme avant: il se dévalorise.
Quels sont les facteurs de risques du burnout ?
🔥Les six catégories de facteurs de risques psychosociaux suivantes tirées du rapport Gollac sont :
intensité et organisation du travail (surcharge de travail, imprécision des missions, objectifs irréalistes, etc.) ;
exigences émotionnelles importantes avec confrontation à la souffrance, à la mort, dissonance émotionnelle ;
autonomie et marge de manœuvre ;
relations dans le travail (conflits interpersonnels, manque de soutien du collectif de travail, management délétère, etc.) ;
conflits de valeurs ;
insécurité de l’emploi.
Quelle reconnaissance du burnout ?
❌ Le burnout n’est pas considéré comme une maladie dans les classifications de référence.
Selon les données de la Caisse nationale d’assurance maladie des travailleurs salariés (CNAMTS), sur 748 demandes de reconnaissance du caractère professionnel de maladies psychiques, 315 avis favorables ont été rendus par les Comités régionaux de reconnaissance des maladies professionnelles (CRRMP) en 2014 (nombre multiplié par 3,8 par rapport à 2012), parmi lesquelles 243 dépressions, 39 troubles anxieux et 33 états de stress post-traumatique indemnisés.
Le Décret n° 2016-756 du 7 juin 2016 relatif à l’amélioration de la reconnaissance des pathologies psychiques comme maladies professionnelles et du fonctionnement des comités régionaux de reconnaissance des maladies professionnelles (CRRMP) définit les modalités spécifiques de traitement des demandes de reconnaissance de pathologies psychiques.
Un taux d’Incapacité Permanente Partielle de 25% est nécessaire à la reconnaissance en maladie professionnelle (environ 60% des demandes de reconnaissance en maladie professionnelle d’un burnout ne sont donc pas prise en compte par les CRRMP).
Le Rapport d’information du 15 février 2017, déposé par la Commission des Affaires Sociales de l’Assemblée Nationale, relatif au syndrome d’épuisement professionnel (ou burnout) proposait de faciliter la reconnaissance du burnout en maladie professionnelle (passer de 25% à 10% d’IPP ou à 0% de manière temporaire) et de créer une agence nationale de la santé psychique au travail pour étudier le phénomène.
Si elle ne change rien à la reconnaissance du burnout, la loi du 2 août 2021 vient cependant renforcer les obligations de l’employeur en matière de prévention et créer de nouveaux dispositifs (cellule désinsertion professionnelle, rendez-vous de liaison, entretien pré-reprise notamment),
Comment l’employeur peut agir pour préserver la santé des salariés ?
⚠️L’employeur doit veiller à la santé et à la sécurité de ses travailleurs en mettant en place des actions de prévention, d’information et de formation. Il doit également évaluer les risques professionnels sur chaque poste de travail. Ces risques sont consignés dans un document. En cas de non-respect de cette obligation, sa responsabilité civile et/ou pénale peut être engagée.
Par qu’on ne peut évaluer que ce qu’on connaît, il est important que les parties prenantes au sein d’une organisation disposent d’un socle de connaissances partagé sur les risques professionnels. Cela permettra par la suite de construire une culture de la prévention partagée et dynamique, tout en respectant les obligations légales.
Les Risques psychosociaux sont parfois difficiles à appréhender pour les employeurs.
Voici quelques éléments, permettant de mieux cerner cette notion, que je souhaitais partager avec vous :
Selon l’OMS, « la dépression est un trouble mental courant qui touche mondialement plus de 300 millions de personnes. La dépression est la première cause d’incapacité dans le monde et contribue fortement à la charge mondiale de la maladie. »
La dépression répond à des critères très précis fixés par l’Organisation mondiale de la santé (OMS) et l’Association américaine de psychiatrie (DSM-5).
Les neuf symptômes caractéristiques de la dépression
Une tristesse quasi permanente, avec parfois des pleurs
Une perte d’intérêt et de plaisir pour des activités auparavant considérées comme plaisantes
Un sentiment de dévalorisation et de culpabilité excessif ou inapproprié
Des idées de mort ou de suicide
Un ralentissement psychomoteur
Une fatigue (asthénie), souvent le matin
Une perte d’appétit, souvent associée à une perte de poids
Des troubles du sommeil, en particulier des insomnies matinales
Des difficultés d’attention, de concentration et de mémoire
Au-delà de 8 de ces symptômes ressentis presque tous les jours depuis au moins deux semaines, dont obligatoirement l’un des deux premiers de la liste suivante, il s’agit d’une dépression sévère.
Entre 5 et 7 de ces symptômes, il s’agit d’une dépression modérée.
Au moins 5 de ces symptômes, il s’agit d’une dépression.
Quels sont les facteurs de risques de la dépression ?
Certains événements de vie peuvent impacter notre corps et notre cerveau.
Selon l’OMS, « La dépression résulte d’une interaction complexe entre des facteurs sociaux, psychologiques et biologiques. »
Selon l’INSERM, « Des situations et des événements de la vie (un décès, une perte d’emploi, une séparation…) sont associés à un risque accru de dépression. C’est aussi le cas de traumatismes précoces, notamment affectifs ou sexuels, survenus au cours l’enfance. Néanmoins, toutes les personnes exposées à ce type d’événements ne développent pas la maladie. De plus, certaines personnes font une dépression sans motif apparent. Il existe donc une susceptibilité individuelle à la dépression. »
Au travail, les facteurs de risque susceptibles de générer un stress chronique, pouvant conduire à un syndrome dépressif voire à un burnout sont :
les exigences au travail
les exigences émotionnelles
les marges de manoeuvre / l’autonomie
les rapports sociaux
les conflits de valeur et la qualité empêchée
l’insécurité de la relation de travail
Les impacts de la dépression sur l’organisation
Démobilisation des collectifs de travail
Impacts sur la productivité ou sur la qualité
Absentéisme
Risques accrus d’accidents du travail
. . .
Comment agir pour prévenir la dépression ?
L’employeur doit veiller à la santé et à la sécurité de ses travailleurs en mettant en place des actions de prévention, d’information et de formation. Il doit également évaluer les risques professionnels sur chaque poste de travail. Ces risques sont consignés dans un document. En cas de non-respect de cette obligation, sa responsabilité civile et/ou pénale peut être engagée.
Parce qu’on ne peut évaluer que ce qu’on connaît, il est important que les parties prenantes au sein d’une organisation disposent d’un socle de connaissances partagé sur les risques professionnels. Cela permettra par la suite de construire une culture de la prévention partagée et dynamique, tout en respectant les obligations légales.
Les Risques psychosociaux sont parfois difficiles à appréhender pour les employeurs.
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