RH IN SITU | Risques Psychosociaux #RPS

Bore-out et brown-out : quand le travail ne nourrit plus

▶️ Série "Santé au travail et RPS" | Acte 2 - Repérer les manifestations des RPS dans votre organisation #6

Tout le monde connaît le burnout. Beaucoup moins le bore-out et le brown-out — pourtant tout aussi dévastateurs, et souvent invisibles plus longtemps. Ce ne sont pas des caprices ni des signes de démotivation passagère : ce sont des formes de souffrance au travail liées à l'organisation, qui méritent la même attention que les autres risques psychosociaux.

Définir : bore-out, brown-out — de quoi parle-t-on ?

Les trois formes d'épuisement professionnel

🔥 Burnout

Épuisement par surplus

Trop de travail, trop d'engagement
Personnes très engagées, perfectionnistes
Signaux : fatigue extrême, cynisme, effondrement

🕳️ Bore-out

Épuisement par vide

Pas assez de travail, tâches sans intérêt
Salariés surqualifiés, postes appauvris
Signaux : ennui profond, honte, désengagement

🌫️ Brown-out

Épuisement par absence de sens

Travail présent mais perçu comme inutile
Toute personne dont le sens s'est évaporé
Signaux : indifférence, désengagement silencieux

🔑 Ce que ces trois formes ont en commun - Elles résultent toutes les trois d'une inadéquation entre la personne et son travail. Le burnout : trop par rapport aux ressources. Le bore-out : trop peu par rapport aux capacités. Le brown-out : présence sans adhésion au sens. Dans tous les cas, la cause est organisationnelle — pas individuelle.

Le bore-out : l'ennui chronique comme pathologie

Le terme bore-out (de l'anglais bore : s'ennuyer) a été théorisé par les consultants suisses Peter Werder et Philippe Rothlin dans leur ouvrage Diagnose Boreout (2007).

Il désigne un syndrome d'épuisement professionnel par sous-charge chronique — pas simplement l'ennui passager d'un vendredi après-midi, mais un état durable d'inutilité et de sous-stimulation.

Il se caractérise par trois dimensions interdépendantes :

📍La sous-charge quantitative : pas assez de travail pour occuper le temps de présence — la personne « fait semblant » de travailler
📍La sous-charge qualitative : les tâches sont trop simples, trop répétitives, sans challenge intellectuel ni possibilité d'apprentissage
📍La sous-utilisation des compétences : la personne est capable de beaucoup plus que ce qu'on lui demande — et cette inadéquation génère une frustration et une honte profondes

⚠️ Le piège de la honte - La particularité du bore-out : les personnes qui en souffrent n'osent généralement pas en parler. Se plaindre de ne pas avoir assez de travail est socialement très difficile — presque tabou. Elles ont honte, se sentent illégitimes, font croire qu'elles sont occupées. Cette dissimulation est épuisante — et retarde considérablement la prise en charge.

Le brown-out : la perte de sens comme érosion silencieuse

Le brown-out (littéralement : « baisse de courant ») est un concept plus récent, popularisé par le psychologue américain Bryan E. Robinson.

Il désigne un état de désengagement progressif lié à la perte de sens du travail — non pas parce qu'il n'y a pas assez de travail, mais parce que ce travail est perçu comme absurde, inutile ou contraire aux valeurs de la personne.

La distinction avec le bore-out est essentielle :

Bore-out

Manque quantitatif ou qualitatif de travail
La personne voudrait faire plus — mais n'en a pas la possibilité
Souffrance liée à l'inutilité et à la sous-stimulation
Souvent lié à un poste inadapté ou figé

Brown-out

Le travail est présent — mais il a perdu son sens
La personne fait ce qu'on lui demande mais n'y croit plus
Souffrance liée à la disconnexion entre valeurs et mission
Souvent lié à une transformation organisationnelle ou culturelle

💡Le brown-out est particulièrement fréquent dans les associations et les organisations à fort engagement militant, où la dimension de sens est au cœur du contrat moral qui lie le salarié à la structure. Quand ce sens disparaît — par dérive de la mission, bureaucratisation excessive, ou rupture de confiance avec la direction — la souffrance est proportionnelle à l'engagement initial.

💡 Brown-out et travail prescrit vs travail réel - La clinique du travail éclaire particulièrement bien le brown-out : quand l'écart entre ce qu'on demande de faire (travail prescrit) et ce qu'on considère comme du bon travail (travail réel) devient trop important et qu'aucun espace n'existe pour en parler, la personne peut continuer à exécuter sans plus y mettre d'elle-même. C'est le présentéisme idéologique — le corps est là, l'âme est partie.

Obligations et responsabilités de l'employeur

Un cadre juridique qui s'applique pleinement

Bore-out et brown-out ne sont pas des concepts reconnus comme tels dans le Code du travail. Mais ils entrent pleinement dans le champ des risques psychosociaux — et à ce titre, l'employeur a les mêmes obligations que pour le stress ou le burnout.

Article L. 4121-1 du Code du travail : protéger la santé physique ET mentale des salariés — ce qui inclut prévenir les situations de sous-charge chronique et de perte de sens
DUERP : les risques d'ennui chronique et de désengagement doivent être évalués, notamment dans les postes à faible autonomie ou à charge variable
Obligation d'adaptation du poste : l'employeur a le devoir d'adapter le travail aux capacités de chaque salarié — ce qui implique de ne pas maintenir durablement quelqu'un dans un poste qui ne correspond plus à ses compétences

Le risque de requalification en harcèlement moral

Un point de vigilance particulier : la placardisation, même non intentionnelle, peut être requalifiée en harcèlement moral par le Conseil de Prud'hommes.

💡La mise à l'écart progressive d'un salarié — même non intentionnelle — peut être requalifiée en harcèlement moral par le Conseil de Prud'hommes si elle entraîne une dégradation de ses conditions de travail. La jurisprudence constante de la chambre sociale de la Cour de cassation retient que l'intention n'est pas requise pour caractériser le harcèlement moral : c'est l'effet des agissements sur les conditions de travail qui est sanctionné.

La prévention : une obligation de moyens renforcée

L'employeur ne peut pas se contenter de l'absence de plainte. Il doit démontrer qu'il a pris des mesures pour prévenir ces situations. Concrètement :

📍Mettre en place des entretiens réguliers permettant d'identifier les situations de sous-charge ou de perte de sens
📍Réviser régulièrement les fiches de poste pour qu'elles reflètent les missions réelles
📍Associer le CSE à l'évaluation des RPS, y compris ceux liés au bore-out et au brown-out
📍Documenter les échanges sur ces sujets et les mesures prises en réponse

Agir : les leviers à votre disposition

L'erreur à éviter : donner plus de travail à quelqu'un en bore-out

Donner plus de tâches n'est pas la réponse au bore-out. C'est même souvent contre-productif si les tâches ajoutées sont aussi peu stimulantes que les précédentes.

La réponse est qualitative, pas quantitative : redonner du sens, de l'autonomie, de la reconnaissance et de la perspective.

Agir sur le bore-out : enrichir et revaloriser le travail

🔖Sur les missions

Réaliser un entretien approfondi pour identifier les compétences non utilisées et les aspirations non exprimées
Proposer des missions nouvelles, des projets transversaux, des responsabilités élargies
Confier des rôles de référent, de formateur interne ou de tuteur — valoriser l'expertise
Envisager une évolution de poste ou une mobilité interne si le poste actuel est structurellement trop limité

🔖 Sur l'organisation

Revoir la répartition des charges entre membres de l'équipe — identifier les déséquilibres
Supprimer les tâches inutiles qui occupent sans apporter de valeur
Donner plus d'autonomie sur l'organisation du travail — permettre à la personne de décider comment, pas seulement quoi
Mettre en place des objectifs stimulants et mesurables — le sentiment de progression est un puissant antidote à l'ennui

Agir sur le brown-out : reconstruire le sens

Le brown-out exige un travail sur le sens — et le sens ne se décrète pas.

Il se construit dans le dialogue, en permettant aux personnes d'exprimer ce qui les déconnecte et en cherchant ensemble ce qui peut les relier à nouveau.

🔖Sur le sens du travail

Organiser des temps de parole sur le travail réel : qu'est-ce qui empêche de faire du bon travail ? qu'est-ce qui a du sens, qu'est-ce qui n'en a plus ?
Clarifier et communiquer la stratégie et les orientations — les équipes ne peuvent pas adhérer à un cap qu'elles ne connaissent pas
Relier explicitement les missions individuelles aux objectifs de la structure
Reconnaître la contribution de chacun — non seulement les résultats, mais le travail accompli

🔖 Sur les valeurs et la culture

Nommer ouvertement les tensions entre valeurs affichées et pratiques réelles — ne pas laisser le décalage s'installer en silence
Dans les associations : maintenir vivant le lien entre le projet associatif et le quotidien des salariés — ne pas laisser le sens devenir l'apanage exclusif des bénévoles
Créer des espaces de dialogue réguliers sur le sens — pas des réunions de plus, mais des moments protégés pour parler du pourquoi

Pour les managers et dirigeants : la posture clé

Ce qu'il faut faire 👍

🟢Nommer ce qu'on observe sans étiqueter : « Je remarque que tu sembles moins impliqué ces dernières semaines — comment tu vas ? »
🟢Écouter vraiment — sans chercher à résoudre immédiatement
🟢Proposer un espace de réflexion sur les missions : « Qu'est-ce qui te donnerait envie de te lever le matin ? »
🟢Contacter la médecine du travail si la situation dure ou s'aggrave
🟢Impliquer le CSE si le phénomène touche plusieurs personnes

Ce qu'il ne faut pas faire 👎

🔴Ignorer les signaux en pensant que ça va passer
🔴Surcharger la personne pour « lui redonner de l'occupation » sans réflexion sur la qualité des missions
🔴Sanctionner une baisse de performance sans avoir exploré les causes
🔴Renvoyer la personne à sa seule responsabilité : « fais un effort »
🔴Gérer seul une situation qui dure — impliquer le médecin du travail

Conclusion

Bore-out et brown-out sont des angles morts de la prévention. Parce qu'ils ne s'effondrent pas, parce qu'ils font semblant — ou parce qu'ils sont sincèrement là, mais éteints — ces personnes passent souvent sous les radars jusqu'au point de rupture.

Pourtant, les signaux sont là si on sait les lire. Et les leviers existent : enrichir les missions, redonner de l'autonomie, reconstruire le sens, créer les espaces pour que le travail réel puisse être dit. Ce sont des actions qui ne coûtent pas toujours de l'argent — mais qui demandent de l'attention, du temps et une vraie volonté d'écouter.

Dans une petite structure, la proximité devrait être un avantage : le dirigeant ou le manager qui observe peut agir tôt. À condition de ne pas confondre désengagement et paresse, ennui et mauvaise volonté, perte de sens et caprice. Ces distinctions ne sont pas de la psychologie de comptoir — elles sont la condition d'une réponse juste à une souffrance réelle.

🤝 Vous détectez des signes de désengagement ou de perte de sens dans vos équipes ?

RH IN SITU accompagne les petites et moyennes organisations dans l'identification et la prévention des risques psychosociaux, dont le bore-out et le brown-out. Une intervention sur le travail réel, pas sur les symptômes.

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🗃️ Dans la même série "Santé au travail et RPS " :
Acte 1 - Comprendre les RPS
#1	RPS : comprendre les facteurs de risque et sortir des idées reçues
#2	RPS : de l'évaluation à la prévention
Acte 2 – Repérer les manifestations des RPS dans votre organisation
#3	Le stress au travail : comprendre, reconnaître et agir
#4	La surcharge mentale : un enjeu majeur du monde du travail moderne
#5	Le burnout
#6	Bore-out et brown-out : quand le travail ne nourrit plus
#7	Dépression liée au travail : comprendre, reconnaître et agir
#8	Les addictions en milieu professionnel : comprendre, reconnaître et agir
#9	L’usure professionnelle : comprendre, prévenir et agir
#10	Le harcèlement moral au travail : comprendre, prévenir et agir
#11	Le harcèlement vertical ascendant : reconnaître, comprendre et agir
#12	Harcèlement sexuel et agissements sexistes au travail : définition, signaux et obligations
#13	Les violences externes au travail : comprendre, prévenir et réagir
Acte 3 – Identifier les conséquences pour l'organisation
#14	L'absentéisme : comprendre, mesurer, agir
#15	Le présentéisme : le coût invisible
#16	Désengagement et turnover subi : reconnaître, mesurer et agir
#17	La désinsertion professionnelle : comprendre et prévenir
Acte 4 - Prévenir les RPS durablement
#18	Construire une démarche de prévention des RPS dans une petite ou moyenne organisation

Clinique du travail et dialogue social : un pont nécessaire

Dialogue social et professionnel, Santé au travail et Prévention

▶️ Série — L'approche clinique du travail

Cet article est le dernier d'une série de neuf consacrée à l'approche clinique du travail.🔗 Article 1 : Pourquoi parler du travail au travail change tout 🔗 Article 2 : Travailler sur le travail : l'approche clinique pour transformer les pratiques professionnelles 🔗 Article 3 : Analyser le travail et mieux comprendre les réalités professionnelles : un enjeu clé pour les dirigeants et managers 🔗 Article 4 : Les cliniques du travail et la santé au travail 🔗 Article 5 : Le genre professionnel et le style personnel : Pourquoi vos salariés ne travaillent pas tous de la même façon (et pourquoi c’est une bonne nouvelle) 🔗 Article 6 : L’auto-confrontation croisée : rendre visible ce que le travail réel contient d’invisible🔗 Article 7 : La dispute professionnelle : pourquoi le désaccord sur le travail est une ressource, pas un problème 🔗 Article 8 : La clinique du travail dans les petites et moyennes organisations : conditions de réussite d'une intervention

🔗 Continuité de série — Dans l'article précédent, nous avons vu que les concepts de la clinique du travail sont directement transposables aux petites structures — à condition d'adapter les formats et d'adopter la bonne posture. Il reste une question que les praticiens RH et les dirigeants posent souvent : quel est le lien entre tout ça et le dialogue social ? Entre la clinique de l'activité et les instances représentatives, la négociation collective, les obligations légales ?

Le dialogue social et la clinique du travail semblent, au premier abord, relever de deux logiques différentes. D'un côté, une approche qualitative, centrée sur l'activité réelle, portée par des chercheurs-praticiens et fondée sur la parole des collectifs professionnels. De l'autre, un dispositif institutionnel, encadré par le droit du travail, structuré autour d'instances et de négociations formelles.

Cette apparente séparation est une erreur de lecture. Non seulement les deux approches ne s'excluent pas — elles se complètent, et dans certains cas, elles se renforcent mutuellement. L'une apporte à l'autre ce qui lui manque le plus.

👉Cet article explore les points de convergence, les tensions réelles, et les conditions concrètes pour que dialogue social et clinique du travail puissent travailler ensemble — notamment dans les organisations qui n'ont pas de CSE mais doivent pourtant traiter les questions de travail et de santé.

Note — J'accompagne depuis 2017 des petites et moyennes organisations sur les questions de dialogue social et de santé au travail. La question de l'articulation entre ces deux registres est l'une de celles qui ont le plus évolué dans ma pratique, au fil des situations rencontrées. Ce qui suit n'est pas un modèle clé en main — c'est une synthèse des tensions et des articulations possibles.

L'articulation entre clinique du travail et dialogue social

Deux logiques, un objet commun : le travail

Ce qui rapproche fondamentalement clinique du travail et dialogue social, c'est leur objet commun : le travail.

Pas le travail comme abstraction économique ou indicateur de performance — mais le travail comme activité concrète, vécue par des personnes réelles dans des organisations réelles.

Le dialogue social, dans sa conception la plus exigeante, ne se limite pas à la négociation salariale ou aux conditions matérielles. L'ANI du 19 juin 2013 sur la qualité de vie au travail a posé explicitement que le dialogue social devait intégrer les questions de contenu du travail, d'organisation, de sens et de qualité. Il a introduit le concept d'Espaces de Discussion sur le Travail (EDT) comme pont entre clinique et dialogue social — un concept central dans l'article 7 de cette série sur la dispute professionnelle.

💡 L'ANI 2013 : un texte fondateur souvent mal lu. L'Accord national interprofessionnel du 19 juin 2013 est souvent réduit à ses dispositions sur le télétravail ou la déconnexion. Son apport le plus original est ailleurs : il reconnaît que la qualité du travail est une question de dialogue — pas seulement de conditions matérielles. Il légitime le fait de parler du travail réel dans des espaces collectifs, à côté des instances formelles. Cette ouverture reste, en 2024, largement sous-exploitée dans les petites structures.

Ce que la clinique apporte au dialogue social

Le dialogue social institutionnel — réunions de CSE, négociations annuelles, plans de prévention — souffre d'une limite structurelle : il porte souvent sur des données agrégées et des indicateurs, pas sur le travail réel.

On discute des chiffres d'absentéisme, pas de ce qui fait que certaines personnes s'absentent. On négocie sur les classifications, pas sur les conditions dans lesquelles le travail se fait réellement. On vote des plans d'action RPS sans que personne n'ait vraiment demandé aux salariés ce qui les épuise.

La clinique du travail apporte précisément ce qui manque au dialogue social institutionnel :

📍Une méthode pour accéder au travail réel — pas aux déclarations sur le travail, mais à ce qui se fait concrètement, avec ses bricolages, ses compromis et ses impasses.
📍Une posture qui donne la parole aux professionnels eux-mêmes — pas pour les évaluer, mais pour les constituer en acteurs de l'analyse.
📍Des outils pour rendre visible l'invisible — ce qui ne se voit pas dans les tableaux de bord : la charge cognitive, les dilemmes éthiques, les savoir-faire tacites que nous avons explorés tout au long de cette série.

🔎 Un exemple concret
Dans une PME de 30 personnes, un plan de prévention RPS est élaboré après un questionnaire anonyme. Les résultats montrent un score élevé sur « charge de travail » et « manque de reconnaissance ». Le plan prévoit des formations au management et un outil de planification amélioré. Un an plus tard, les indicateurs n'ont pas bougé.
Une démarche clinique aurait permis de comprendre ce que « charge de travail » signifie concrètement pour ces équipes. Souvent, la reconnaissance dont parlent les professionnels n'est pas salariale : c'est le droit de faire un travail dont ils sont fiers, selon leurs propres critères de qualité — ce que Clot résume dans « il n'y a pas de bien-être sans bien faire ». Aucun outil de planification ne peut répondre à ça.

Ce que le dialogue social apporte à la clinique

La clinique du travail n'est pas sans limites propres. Son principal point faible est institutionnel : sans ancrage dans des structures de représentation et de négociation, ses apports restent fragiles.

Une démarche d'auto-confrontation croisée ou une dispute professionnelle bien menée peut produire des analyses très fines, des prises de conscience collectives importantes — et rester sans suite si aucun dispositif ne permet de traduire ces analyses en décisions organisationnelles.

Le dialogue social apporte à la clinique trois choses essentielles :

📍La légitimité institutionnelle : quand une démarche clinique est soutenue par les représentants du personnel, elle entre dans un cadre de droit. Elle ne peut pas être ignorée ou abandonnée à la première difficulté.
📍La durabilité : un accord collectif qui intègre des espaces de discussion sur le travail crée une obligation structurelle — pas un dispositif qui dépend de la bonne volonté du dirigeant du moment.
📍La traduction en décisions : le dialogue social est le lieu où les analyses peuvent être converties en engagements concrets, en ressources, en modifications réelles des conditions de travail.

Les tensions à ne pas ignorer

Cette complémentarité ne va pas de soi. Il existe des tensions réelles qu'il vaut mieux nommer clairement.

La tension entre confidentialité et représentation

Les démarches cliniques reposent sur un cadre de confiance : ce qui est dit dans une séance d'auto-confrontation croisée ou dans un espace de dispute professionnelle ne doit pas être utilisé à des fins de contrôle ou de jugement.

Ce cadre peut entrer en tension avec la logique du dialogue social, où les représentants du personnel sont mandatés pour porter la parole des salariés.

💡Il faut distinguer deux niveaux qui ne doivent pas se confondre : 📍 le niveau de l'analyse du travail réel — espace clinique, confidentiel, restitué au collectif — 📍et le niveau des décisions organisationnelles qui en découlent — espace du dialogue social, engageant, public. L'un nourrit l'autre, mais ils ne sont pas la même chose.

La tension entre temps clinique et temps social

La clinique du travail prend du temps. 📍Une démarche d'auto-confrontation croisée bien menée dure plusieurs mois. 📍La dispute professionnelle suppose des cycles de discussion réguliers sur la durée.

Le dialogue social institutionnel fonctionne, lui, sur des rythmes imposés : réunions trimestrielles de CSE, négociations annuelles, délais légaux.

💡Cette différence de temporalité est une difficulté réelle. Elle ne doit pas conduire à brusquer les démarches cliniques pour les caler sur les calendriers institutionnels — mais à anticiper, en début de démarche, comment les deux rythmes vont s'articuler.

La tension entre expertise et co-construction

Le dialogue social traditionnel repose souvent sur une logique d'expertise : chaque partie produit ses arguments, ses données, ses analyses — et la négociation se fait entre experts.

La clinique du travail repose sur une logique inverse : le savoir est produit par le collectif lui-même, l'intervenant facilite l'émergence d'une compréhension partagée sans apporter la réponse.

💡Ces deux postures peuvent s'enrichir mutuellement, mais elles supposent que les acteurs du dialogue social — élus, représentants, négociateurs — acceptent parfois de ne pas avoir la réponse avant d'avoir analysé.

⚠️ Un risque à nommer - Le risque le plus fréquent est l'instrumentalisation : une direction qui utilise une démarche clinique pour légitimer des décisions déjà prises, ou des représentants du personnel qui utilisent les résultats d'une analyse du travail comme munitions dans un conflit social. Dans les deux cas, la démarche est dénaturée — et le collectif qui a accepté de se livrer risque de ne plus le faire. Le cadre éthique de la démarche clinique n'est pas négociable.

Dans les structures sans CSE : une question spécifique

Les entreprises de moins de 11 salariés n'ont pas l'obligation d'avoir un CSE. Beaucoup d'associations, de TPE et de petites coopératives n'ont donc pas d'instances représentatives formelles. Comment articuler alors clinique du travail et dialogue social ?

La réponse est à chercher dans les principes, pas dans les instances.

👉Le dialogue social, au sens large, désigne tout processus par lequel des personnes qui travaillent ensemble délibèrent sur leurs conditions de travail et leurs règles communes. Ce processus peut exister sans CSE — à condition qu'il soit structuré, régulier, et qu'il produise des effets visibles.

💡 Ce que ça change pour une structure sans représentants du personnel - Dans une structure sans CSE, le dirigeant cumule les rôles : employeur, interlocuteur principal des salariés, et décideur. Le dialogue social informel — les échanges réguliers sur les conditions de travail, les espaces de discussion sur le travail réel décrits dans l'article 8 — n'est pas un pis-aller : c'est souvent la forme la plus efficace de prévention. Deux conditions cependant : que ce dialogue soit structuré (pas uniquement opportuniste), et qu'il produise des effets visibles. Un dirigeant qui écoute ses équipes mais ne modifie jamais rien en conséquence crée, à terme, plus de méfiance qu'une absence de dialogue.

Tableau de synthèse

Ce que la clinique apporte au dialogue social	Ce que le dialogue social apporte à la clinique
Accès au travail réel, pas aux déclarations	Légitimité institutionnelle et pérennité
Méthodes pour rendre visible l'invisible	Traduction des analyses en décisions concrètes
Parole des professionnels comme acteurs	Durabilité dans le temps (accords, dispositifs)
Analyse des dilemmes et conflits de critères	Ancrage dans le droit du travail
Prévention primaire des RPS	Portage collectif face à la direction

Comment construire le pont concrètement ?

Voici quelques leviers concrets pour articuler clinique du travail et dialogue social dans une organisation réelle.

Intégrer les EDT dans les accords QVCT

Si votre organisation négocie un accord Qualité de Vie et Conditions de Travail, il est possible — et souhaitable — d'y intégrer explicitement la mise en place d'Espaces de Discussion sur le Travail. L'ANI 2013 fournit le cadre légal. L'accord collectif lui donne la force contraignante et la durabilité.

Associer les représentants du personnel dès le début

Une démarche clinique ne doit pas être présentée aux représentants du personnel comme un fait accompli. Les associer dès la définition de la demande et des objectifs permet de lever les soupçons d'instrumentalisation, d'élargir la légitimité de la démarche, et de préparer la traduction institutionnelle des résultats.

Séparer les niveaux : analyse et décision

Le collectif qui analyse son travail ne devrait pas être le même espace que le collectif qui négocie les décisions. L'espace clinique est un espace de compréhension. L'espace du dialogue social est un espace de décision. Maintenir cette distinction protège l'intégrité des deux.

Rendre visible ce que les démarches cliniques produisent

Une des raisons pour lesquelles le dialogue social reste méfiant vis-à-vis des approches cliniques, c'est leur faible lisibilité institutionnelle. Produire des restitutions accessibles aux instances — sans trahir la confidentialité des espaces d'analyse — est une condition de crédibilité et de durabilité.

💡 Ce que vous pouvez faire dans votre organisation

📍Si vous avez un CSE : proposez d'inscrire à l'ordre du jour une réflexion sur les conditions concrètes du travail — pas les indicateurs RPS, mais une situation réelle. Voyez comment l'instance réagit.
📍Si vous négociez un accord QVCT : intégrez une clause sur les espaces de discussion sur le travail. Définissez leur fréquence, leur objet, leur mode de restitution.
📍Si vous n'avez pas de représentants du personnel : structurez votre dialogue social informel. Rendez-le visible et régulier, et assurez-vous qu'il produit des effets que les équipes peuvent constater.

Dans tous les cas : distinguez l'espace d'analyse (comprendre le travail réel) et l'espace de décision (modifier les conditions de travail). L'un nourrit l'autre — mais ils ne sont pas la même chose.

Conclusion — et fin de série

Cette série de 9 articles a cherché à faire quelque chose de simple, en apparence : vous donner les outils pour regarder le travail autrement.

Non pas comme une série de tâches à accomplir et d'objectifs à atteindre. Mais comme une activité vivante, collective, traversée de dilemmes, de savoir-faire invisibles, de disputes non résolues et de ressources inexploitées.

La clinique du travail — dans ses différentes expressions — nous dit quelque chose de fondamental : le travail n'est jamais neutre pour ceux qui le font. Il les engage, les use, les développe, les blesse ou les nourrit. Et cette réalité ne se lit pas dans les tableaux de bord.

Le dialogue social, à son meilleur, est le dispositif institutionnel par lequel les organisations reconnaissent cette réalité et créent les conditions pour y répondre collectivement. Pas seulement pour réduire les risques — mais pour développer le travail lui-même.

Si cette série vous a donné une chose, j'espère que c'est celle-là : la conviction que parler du travail au travail — sérieusement, collectivement, avec les personnes qui le font — n'est pas une perte de temps. C'est peut-être l'investissement organisationnel le plus rentable qui soit.

Et si c'était le bon moment pour faire ce pas dans votre organisation ?

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J'accompagne depuis 2017 des TPE-PME et associations sur les questions de dialogue social et de santé au travail — dans des structures qui n'ont ni service RH ni budget prévention dédié, et qui font des choses très concrètes. Pas besoin d'une grande organisation pour commencer. Besoin d'une posture, d'un cadre, et parfois d'un regard extérieur.

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La clinique du travail en dans les petites et moyennes organisations : conditions de réussite d’une intervention

Dialogue social et professionnel, Santé au travail et Prévention

▶️ Série — L'approche clinique du travail

Cet article est le huitième d'une série de neuf consacrée à l'approche clinique du travail. 🔗 Article 1 : Pourquoi parler du travail au travail change tout 🔗 Article 2 : Travailler sur le travail : l'approche clinique pour transformer les pratiques professionnelles 🔗 Article 3 : Analyser le travail et mieux comprendre les réalités professionnelles : un enjeu clé pour les dirigeants et managers 🔗 Article 4 : Les cliniques du travail et la santé au travail 🔗 Article 5 : Le genre professionnel et le style personnel : Pourquoi vos salariés ne travaillent pas tous de la même façon (et pourquoi c’est une bonne nouvelle) 🔗 Article 6 : L’auto-confrontation croisée : rendre visible ce que le travail réel contient d’invisible🔗 Article 7 : La dispute professionnelle : pourquoi le désaccord sur le travail est une ressource, pas un problème🔗 Article 9 : Clinique du travail et dialogue social : un pont nécessaire

Vous dirigez une structure d'une 15 aine de personnes (PME - association - scop - ...). Vous avez lu les articles précédents de cette série avec intérêt — mais avec, peut-être, un doute croissant : tout ça, c'est bien pour les grandes entreprises avec des budgets prévention et des équipes pluridisciplinaires. Pas pour nous.🤔

Ce doute est légitime. Les approches cliniques ont été théorisées et expérimentées majoritairement dans des grandes organisations — entreprises industrielles, hôpitaux, administrations. La littérature académique les met rarement en scène dans des structures de moins de 50 salariés.

Et pourtant. Dans les petites structures, le travail réel est souvent plus visible, plus discutable, plus transformable — précisément parce que les couches bureaucratiques sont moins épaisses, que les liens hiérarchiques sont plus directs, et que les collectifs sont de taille humaine.

👉Cet article propose de clarifier ce qui, dans une démarche clinique, est transposable à votre échelle — et à quelles conditions.

Note — Ce qui suit s'appuie à la fois sur les cadres théoriques de la série et sur ma pratique d'accompagnement de petites et moyennes organisations dans les secteurs de l'action sociale, de l'éducation populaire, de l'industrie, du conseil, .... Les exemples sont composites et anonymisés.

Ce qui change dans une petite structure — et pourquoi c'est un avantage

La clinique du travail repose sur trois conditions qui, en petite structure, sont souvent déjà partiellement réunies.

La proximité avec le travail réel

Dans une organisation de 10 à 50 personnes, le dirigeant voit souvent ses collaborateurs au travail. Il connaît leurs noms, leurs histoires, les tensions qui traversent les équipes. Le travail prescrit — les fiches de poste, les procédures — et le travail réel — ce qui se fait vraiment — sont moins éloignés que dans un grand groupe. L'écart existe toujours, mais il est plus accessible.

Cette proximité est un atout : elle facilite l'observation, le dialogue, la confiance. Elle peut aussi être un frein, quand la promiscuité empêche la prise de distance nécessaire à toute analyse.

💡 Ce que ça change concrètement

Dans une grande entreprise, il faut souvent plusieurs mois pour qu'un intervenant extérieur comprenne comment le travail s'organise réellement. Dans une petite structure, cette compréhension peut être atteinte en quelques heures d'observation et de conversation — à condition que le dirigeant ne soit pas dans une posture défensive.

❔Question clé : Êtes-vous en mesure de regarder le travail de vos équipes avec un œil un peu étranger — de vous étonner de ce qu'elles font, plutôt que de valider ce que vous pensez qu'elles font ?

La taille du collectif

Les méthodes de la clinique de l'activité — auto-confrontation croisée, espaces de discussion, analyse des pratiques — ont été conçues pour des groupes restreints de 4 à 8 personnes.

Ce format est souvent la norme dans une petite structure, alors qu'il suppose une ingénierie spécifique dans une grande organisation.

La dispute professionnelle, en particulier, prend tout son sens dans un collectif où les gens se connaissent, travaillent côte à côte et partagent les mêmes enjeux concrets. Le risque de généralisation abstraite — « en théorie, il faudrait... » — est moindre quand tout le monde vit la même réalité quotidienne.

La capacité de transformation

Dans une petite structure, une décision peut être mise en œuvre en quelques jours.

Les délibérations collectives peuvent déboucher sur des changements concrets — une procédure modifiée, une répartition des tâches repensée, un espace de discussion régulier instauré — sans traverser des couches de validation hiérarchique.

💡C'est un avantage décisif. L'une des limites les plus fréquentes des démarches cliniques dans les grandes organisations est précisément le décalage entre l'analyse, souvent fine, et la transformation, souvent lente ou partielle.

Les obstacles spécifiques aux petites structures

Si les atouts existent, les obstacles sont réels — et souvent sous-estimés.

Le dirigeant est à la fois demandeur et objet de l'intervention

Dans une grande organisation, une démarche d'analyse du travail peut être commandée par les RH, portée par un CSE, accompagnée par un intervenant externe — avec le dirigeant en position de commanditaire lointain.

Dans une TPE-PME, le dirigeant est souvent simultanément :

Celui qui demande l'intervention (parce qu'il perçoit un problème)
Celui dont le management est en partie l'objet de l'analyse (parce que l'organisation du travail dépend de ses décisions)
Celui à qui les résultats sont restitués (et qui doit décider quoi en faire)

💡Cette triple position crée des tensions qui doivent être explicitées dès le départ. Une démarche clinique qui ne pose pas clairement la question du rôle du dirigeant dans les problèmes identifiés risque soit de ne rien toucher — on analyse ce qui n'est pas trop dérangeant —, soit de produire un conflit que personne n'était prêt à gérer.

⚠️ Signal d'alerte : Si le dirigeant formule la demande comme : « j'aimerais comprendre pourquoi mes équipes ne sont pas plus motivées », sans être prêt à entendre que la réponse pourrait impliquer son propre mode de management ou l'organisation qu'il a mise en place — la démarche sera stérile. Pas parce que c'est sa faute, mais parce que l'analyse du travail réel implique toujours de regarder les contraintes que l'organisation impose à ceux qui y travaillent.

La confusion entre relation et organisation

Dans les petites structures, les relations interpersonnelles sont très présentes — ce qui est une richesse, mais aussi une source de confusion. Quand un problème de travail survient (surcharge, désaccord sur les priorités, erreur répétée), il est tentant de l'interpréter en termes relationnels : untel ne s'entend pas avec untel, telle personne est difficile, l'équipe manque de cohésion.

La clinique du travail invite à renverser la perspective : avant de conclure à un problème de personnes, il faut analyser si le problème n'est pas d'abord un problème de travail — de prescription inadéquate, de ressources insuffisantes, de critères de qualité non discutés.

🔎 Un exemple concret : Dans une association de 8 salariés, des tensions répétées entre deux animateurs sont interprétées comme une « incompatibilité de caractère ». Une analyse du travail réel révèle que les deux professionnels ont des critères de qualité différents sur la façon d'accompagner un même type de public — l'un privilégie la structure et le cadre, l'autre la relation et la souplesse. Ces deux approches ne sont pas incompatibles en soi : elles reflètent une dispute professionnelle non instruite. Ce n'est pas un problème de personnes — c'est un problème de genre professionnel non délibéré.

La charge de travail et la tentation de l'urgence

Dans une petite structure, tout le monde est souvent débordé. Dégager du temps pour analyser collectivement son travail semble un luxe.

Il faut pourtant renverser la logique : les organisations qui n'ont jamais le temps de parler de leur travail sont souvent celles qui passent le plus de temps à gérer les conséquences de ce qu'elles n'ont pas discuté — les erreurs qui se répètent, les tensions qui s'accumulent, les départs qui surprennent.

💡Une démarche clinique adaptée aux petites structures doit être légère en termes de temps — des formats courts, réguliers, intégrés dans la vie ordinaire de l'organisation.

Ce qui est directement transposable — et comment

Voici les outils et postures de la clinique du travail directement adaptables aux petites structures, sans infrastructure RH et sans budget dédié.

Observer avant de conclure

Le premier apport de la clinique du travail, c'est une méthode d'observation : avant de proposer une solution, regarder ce qui se fait vraiment. Cela peut prendre des formes très simples :

📍Accompagner un salarié dans sa journée pour observer comment il organise son temps, gère les imprévus, arbitre entre les priorités.
📍Demander à quelqu'un de décrire une tâche précise en détail — pas « je gère les commandes » mais « quand une commande arrive, voilà ce que je fais, dans quel ordre, avec quels outils, et voilà ce qui se passe quand ça ne se passe pas comme prévu. »
📍Tenir un journal de bord collectif pendant une semaine sur une situation de travail problématique — non pas pour juger, mais pour accumuler des observations partagées.

Les espaces de discussion sur le travail : format allégé

Nous avons développé le concept dans l'article précédent. En petite structure, voici comment le rendre concret sans ingénierie lourde :

📍Choisir un objet de discussion concret : non pas « comment améliorer l'ambiance » mais une situation réelle et récurrente.
📍Fréquence mensuelle, 45 minutes, séparée des réunions de coordination et d'information.
📍Règle du jeu posée dès le départ : on ne cherche pas un coupable, on cherche à comprendre. Pas de jugement, pas de décision immédiate.
📍Restitution visible : une note courte après chaque séance — ce qui a été dit, ce qui a changé. Accessible à toute l'équipe.

🔎Exemple concret : Dans une association d'aide à domicile de 12 intervenantes, la direction a instauré une réunion mensuelle de 45 minutes autour d'une situation de terrain. Premier sujet : « comment on gère quand un bénéficiaire refuse de se lever ? ». En 3 séances, l'équipe a mis à jour trois façons de faire différentes, discuté de leurs avantages et limites respectifs, et co-construit une approche partagée — sans formation externe, sans consultant. Ce qui avait changé : un espace pour parler du travail réel.

La posture de « clinicien du quotidien » pour le dirigeant

Dans une petite structure sans intervenant externe, c'est souvent le dirigeant ou le manager de proximité qui doit adopter une posture clinique. Cela ne signifie pas faire de la psychologie — cela signifie :

📍S'étonner de ce que font ses équipes plutôt que de le valider.
📍Poser des questions sur le comment avant de demander des résultats.
📍Distinguer ce qui relève d'un problème de personne et ce qui relève d'un problème d'organisation.
📍Créer les conditions pour que les professionnels puissent dire ce qui ne va pas — sans risque.

💡Cette posture ne s'acquiert pas en un jour. Mais elle peut se cultiver, notamment par la lecture, la supervision ou l'accompagnement ponctuel d'un intervenant extérieur.

Quand faire appel à un intervenant extérieur ?

Certaines situations justifient ou nécessitent l'accompagnement d'un professionnel formé aux approches cliniques :

📍Situation de crise : absentéisme élevé, tensions répétées, départs en série — quand le collectif est trop impliqué dans les difficultés pour les analyser sereinement.
📍Transformation organisationnelle : fusion, changement de direction, réorganisation — quand le travail réel va être profondément modifié.
📍Impasse collective : quand le dirigeant et l'équipe ne parviennent plus à se parler du travail sans que la relation personnelle ne prenne le dessus.
📍Développement professionnel : quand une équipe souhaite approfondir ses pratiques, renforcer son genre professionnel, transmettre son savoir-faire à de nouveaux arrivants.

Dans ces cas, un intervenant formé en clinique du travail — psychologue du travail, consultant en organisation, IPRP ayant une approche clinique — peut apporter la distance et la méthodologie que le collectif ne peut pas produire seul.

Comment choisir son intervenant ?

Quelques repères :

📍l'intervenant doit être capable d'expliquer sa méthode clairement (cadres de références mobilisés, étapes, ...)
📍de distinguer ce qu'il observe de ce qu'il interprète,
📍et de remettre les résultats de son analyse aux membres du collectif — pas uniquement à la direction.

⚠️Une démarche clinique qui restitue uniquement à la direction n'est pas une démarche clinique : c'est un audit. La différence n'est pas sémantique — elle est éthique.

Ce que vous pouvez faire dès maintenant — synthèse

5 points d'entrée pour les petites structures

📍Observer avant de conclure. Avant la prochaine réunion sur un problème récurrent, prenez une heure pour regarder comment le travail se fait réellement dans ce domaine. Notez ce que vous voyez — sans juger.
📍Distinguer problème de travail et problème de personnes. Quand une tension apparaît, demandez-vous d'abord : est-ce que l'organisation du travail crée les conditions de ce problème ?
📍Créer un espace de discussion mensuel sur le travail réel. 45 minutes, un objet concret, une règle du jeu claire. Pas une réunion de coordination — un espace pour parler du comment on fait.
📍Rendre visible ce que la discussion produit. Même une note courte, même un changement minime — pour que les équipes voient que leur parole sur le travail a des effets.
📍Se faire accompagner si nécessaire. Certaines situations dépassent ce qu'on peut faire seul. Un regard extérieur formé aux approches cliniques peut débloquer des situations qui résistent depuis des mois.

Conclusion

La clinique du travail n'est pas réservée aux grandes organisations. Ses concepts fondamentaux — l'activité réelle, le genre professionnel, la dispute professionnelle, le pouvoir d'agir — s'appliquent partout où des personnes travaillent ensemble et doivent s'organiser pour faire face au réel.

Ce qui change dans une petite structure, ce n'est pas la pertinence des outils — c'est la façon de les adapter : formats plus courts, posture plus informelle, rôle central du dirigeant, importance de la confiance et de la durée.

La vraie condition de réussite, quelle que soit la taille de la structure, reste la même : accepter de regarder le travail tel qu'il est — pas tel qu'on voudrait qu'il soit. C'est à ce prix que l'organisation devient apprenante, que les collectifs se renforcent, et que la santé au travail s'améliore durablement.

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Formée à la clinique du travail en 2024-2025, j'accompagne les petites et moyennes organisations ur toutes les questions relatives au travail.

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RPS : de l’évaluation à la prévention

Santé au travail et Prévention

▶️ Série "Santé au travail et RPS" | Acte 1 - Comprendre les RPS #2

Vous avez compris ce que sont les RPS et d'où ils viennent (article 1). Vous avez peut-être même reconnu des signaux dans votre structure. Maintenant se pose la question la plus importante : par où commencer ?

Cet article est le plus opérationnel de la série. Il propose une méthode d'évaluation et de prévention des RPS adaptée aux contraintes des petites organisations — sans service RH dédié, sans budget illimité, sans temps infini. Parce que la prévention, ça se fait avec ce qu'on a — à condition de savoir comment.

Pourquoi évaluer avant d'agir

La tentation, face à des signaux d'alerte, est d'agir vite et de façon visible : lancer une formation, proposer des entretiens individuels, commander une étude de satisfaction. Ces actions ne sont pas inutiles — mais si elles ne sont pas précédées d'un diagnostic solide, elles risquent de passer à côté des causes réelles.

Évaluer d'abord, c'est se donner les moyens de cibler les bons leviers. C'est aussi éviter deux écueils symétriques : traiter les conséquences (les individus en souffrance) sans agir sur les causes, ou, à l'inverse, lancer une refonte organisationnelle massive alors que le problème était localisé.

🗣️ Terrain - Ce que j'observe fréquemment : des structures qui ont « toujours fait ainsi » et qui découvrent, lors d'un diagnostic, que plusieurs facteurs de risque coexistent depuis longtemps — sans que personne n'ait fait le lien. La démarche d'évaluation, en rendant visible ce qui était implicite, est souvent en elle-même un premier acte de prévention.

L'intégration dans le DUERP : une obligation ancienne, renforcée depuis 2022

Les risques psychosociaux doivent être intégrés dans le Document Unique d'Évaluation des Risques Professionnels (DUERP) depuis son instauration par le décret du 5 novembre 2001, confirmé par la circulaire du 18 avril 2002.

Ils n'ont jamais constitué une catégorie à part : ce sont des risques professionnels à part entière, à évaluer comme les risques physiques ou chimiques.

🗣️ Terrain - Ce que j'observe fréquemment : Encore aujourd'hui je constate que beaucoup de DUERP n'intègrent pas (ou pas suffisamment) les RPS.

Pour rappel - Dans toutes les structures, dès le premier salarié, l'employeur a l'obligation d'afficher un avis indiquant les modalités d'accès et de consultation du DUERP, à une place accessible dans les lieux de travail (art. R4121-4 du Code du travail). Dans les structures dotées d'un règlement intérieur (50 salariés et plus), cet avis est affiché au même emplacement que le règlement intérieur.

Focus évolutions DUERP

Ce que la loi Santé au travail du 2 août 2021 (et son décret d'application du 18 mars 2022) a réellement changé :

Conservation obligatoire de toutes les versions successives du DUERP pendant 40 ans.
Accès élargi : salariés, anciens salariés, IPRP, ensemble du service de prévention et de santé au travail.
Consultation obligatoire du CSE sur le contenu du DUERP et ses mises à jour (avant 2022, son rôle se limitait à l'analyse des risques).
Pour les structures de 50 salariés et plus : obligation d'un programme annuel de prévention des risques et d'amélioration des conditions de travail (PAPRIPACT), mis à jour avec le DUERP.
Pour les structures de moins de 50 salariés : obligation de définir et consigner une liste d'actions de prévention — c'est-à-dire un plan d'action concret, même allégé.
TPE de moins de 11 salariés : la mise à jour annuelle n'est plus obligatoire, mais la mise à jour reste exigée lors de tout changement important des conditions de travail.

📋 Ce que doit contenir le DUERP en matière de RPS :

L'identification des facteurs de risque psychosociaux dans chaque unité de travail
Leur hiérarchisation selon la probabilité et la gravité
Les mesures de prévention existantes (et leur évaluation)
Le programme de prévention ou la liste d'actions : mesures à mettre en place, responsables, échéances

Comment conduire un diagnostic RPS dans une petite structure

Le diagnostic RPS n'est pas réservé aux grandes entreprises dotées d'un service RH. Il peut être conduit à taille humaine, avec des méthodes qualitatives simples et des outils accessibles. Voici une démarche en 6 étapes.

Étape 1 — Préparer et cadrer la démarche

📍Obtenir l'implication de la direction : sans portage par la hiérarchie, une démarche RPS n'a pas de légitimité ni de prise.
📍Informer les représentants du personnel (CSE) et les associer dès le départ.
📍Définir le périmètre : toute la structure ? Un service en tension particulière ? Une période spécifique ?
📍Nommer un pilote ou un groupe de pilotage — si possible avec un regard extérieur (IPRP, médecin du travail, conseiller ANACT).

Étape 2 — Sensibiliser toutes les parties prenantes

C'est l'étape la plus souvent oubliée — et celle dont l'absence compromet le plus la qualité du diagnostic.

⚠️On ne peut pas demander à des personnes d'identifier des facteurs de risque qu'elles ne connaissent pas, ou de répondre sincèrement à un questionnaire sur un sujet qui leur semble tabou ou flou.

🎯L'objectif de cette étape est triple : donner un langage commun à tous, lever les résistances liées aux idées reçues, et créer les conditions d'une parole plus libre lors de la collecte.

Un temps collectif de sensibilisation portant :

📍Partager les 6 familles de facteurs de risque (rapport Gollac) et ce qu'elles recouvrent concrètement dans la structure.
📍Donner des exemples concrets de facteurs de risque pour que chacun puisse s'y reconnaître.
📍Expliquer ce que sont les RPS et comment ils se distinguent des difficultés personnelles.
📍Présenter les objectifs de la démarche, ses modalités de mise en oeuvre ...
📍Rappeler que l'expression des difficultés est un acte utile pour tous — pas une plainte individuelle.
📍Clarifier ce que la démarche est — et ce qu'elle n'est pas : un diagnostic, pas un procès.
📍Aborder les idées reçues qui peuvent freiner l'engagement (voir article 1 de cette série).

FOCUS Direction

Zoom spécifique sur le cadre juridique de la santé au travail et les obligations employeur peut être utile (ce n'est pas toujours maîtrisé).

FOCUS CSE

Zoom sur les prérogatives de l'instance en matière de santé au travail (oui, il y a la formation olbigatoire mais elle est toujours très insuffisante en fonction du background professionnel des élus)

🗣️ Ce que j'observe sur le terrain : dans les structures où cette étape de sensibilisation est menée sérieusement, les entretiens et groupes de travail sont beaucoup plus riches. Les gens savent de quoi on parle, ils font le lien avec leur vécu, ils osent nommer ce qui ne va pas. Dans les structures où on passe directement au questionnaire, on récolte souvent des données superficielles — et des conclusions qui passent à côté de l'essentiel.

Étape 3 — Collecter des données

Les données quantitatives disponibles :

📍Taux et motifs d'absentéisme (maladie ordinaire, longue maladie, AT/MP)
📍Turnover et difficultés de recrutement
📍Accidents du travail et incidents, y compris les incidents bénins
📍Résultats d'enquêtes de satisfaction existantes (clients, salariés)

Les méthodes qualitatives (à combiner) :

📍Groupes de travail thématiques (par métier, par équipe) pour partager les vécus
📍Questionnaires validés : par exemple l'outil RPS-DU de l'INRS conçu pour l'intégration dans le DUERP

⚠️ Une précaution essentielle : les méthodes quantitatives seules (questionnaires) donnent une photographie, pas une explication. Elles doivent toujours être complétées par des échanges qualitatifs pour comprendre le « pourquoi » derrière les chiffres.

Étape 4 — Analyser et hiérarchiser

📍Croiser les données quantitatives et qualitatives pour identifier les facteurs de risque réels.
📍Les classer selon leur fréquence, leur intensité et les populations concernées.
📍Distinguer les causes profondes (organisationnelles) des symptômes (individuels).
📍Identifier les ressources existantes : ce qui fonctionne bien et peut être renforcé.

Étape 5 — Restituer et co-construire

La restitution du diagnostic est un moment clé de la démarche : il permet aux équipes de se reconnaître dans les résultats, de compléter ou corriger l'analyse, et de commencer à se projeter dans les solutions.

Restituer aux représentants du personnel en premier.
Puis à l'ensemble des équipes, de façon transparente.
Organiser des temps de discussion pour co-construire les pistes d'action.

Étape 6 — Formaliser et suivre

📍Intégrer les résultats dans le DUERP et construire le programme de prévention.
📍Définir des indicateurs de suivi simples et réalistes.
📍Fixer des échéances et nommer des responsables pour chaque action.
📍Prévoir une réévaluation à 12 mois minimum.

Les 3 niveaux de prévention : comprendre la logique avant de choisir les actions

La prévention des RPS s'organise selon trois niveaux complémentaires, qui ne se substituent pas les uns aux autres mais se combinent. La règle d'or : aller aussi loin que possible vers la prévention primaire, sans pour autant négliger les deux autres.

Prévention primaire : agir sur les causes

🎯L'objectif : éliminer ou réduire les facteurs de risque à la source.
C'est la prévention la plus efficace à long terme — et la moins pratiquée. Elle implique d'agir directement sur l'organisation du travail, les conditions de travail, le management et les relations au sein de la structure.

On ne soigne pas les individus, on soigne le travail.
— Yves Clot, psychologue du travail

Exemples d'actions de prévention primaire dans les petites structures :

📍Réduire la charge de travail : reprioriser les missions, recruter, réorganiser
📍Clarifier les rôles et responsabilités pour réduire les zones d'ambiguïté
📍Améliorer les marges de manœuvre : donner aux équipes les ressources pour agir
📍Restaurer ou créer des espaces de discussion sur le travail réel (voir article 3)
📍Former les managers à détecter et prévenir les RPS
📍Revoir les objectifs pour les mettre en cohérence avec les moyens disponibles
📍. . .

Prévention secondaire : outiller les individus et les collectifs

🎯L'objectif : soutenir les salariés exposés avant que des problèmes de santé n'apparaissent.

La prévention secondaire ne remplace pas la primaire. Elle la complète, pour aider les personnes à faire face dans l'intervalle, pendant que les causes profondes sont traitées.

Exemples d'actions de prévention secondaire dans les petites structures :

📍Formation et sensibilisation des salariés pour reconnaître précocement les signes de tension
📍Mise en place d'une ligne d'écoute ou d'un soutien psychologique ponctuel
📍Aménagement temporaire de poste pour les salariés présentant des signaux précoces
📍Groupes de parole ou entretiens individuels réguliers avec la hiérarchie
📍Analyse des incidents et accidents bénins pour identifier des signaux faibles
📍. . .

⚠️ Le piège du « despotisme compassionnel » (Yves Clot) : mettre en place des espaces d'écoute et de parole sans modifier les conditions de travail donne l'illusion d'une prise en charge — tout en laissant les causes intactes. Les salariés le ressentent, et la perte de confiance qui s'ensuit est plus dévastatrice que l'absence d'intervention.

Prévention tertiaire : réparer et accompagner le retour

🎯L'objectif : restaurer la santé des salariés dont la santé a déjà été affectée.

On est ici dans la réparation : soins, accompagnement, retour au travail après un arrêt. La prévention tertiaire intervient quand les deux autres niveaux n'ont pas suffi — ou n'ont pas été mis en place à temps.

Exemples d'actions de prévention tertiaire dans les petites structures :

📍Soins médicaux et psychologiques : accès à des professionnels de santé
📍Programmes de réadaptation : aider le salarié à retrouver ses capacités de travail
📍Accompagnement au retour au travail : visite de reprise, aménagement de poste, maintien du lien pendant l'arrêt
📍. . .

🗣️ Terrain - Le retour après un burnout est un moment critique. Si le salarié revient dans la même organisation du travail qui l'a fait chuter — sans qu'aucune modification n'ait été apportée — la rechute est quasi certaine. Et elle arrive généralement plus vite et plus sévèrement que la première fois.

Récapitulatif des trois niveaux avec leurs caractéristiques et leurs conditions d'application :

Niveau de prévention	Ce que ça implique concrètement
🟢 Primaire — Agir sur les causes	Modifier l'organisation, les processus, les ressources, le management. Le plus efficace à long terme. Nécessite l'engagement de la direction et du temps.
🟡 Secondaire — Soutenir les personnes exposées	Former, informer, écouter, aménager ponctuellement. Utile en complément, jamais à la place de la primaire.
🔴 Tertiaire — Réparer la santé affectée	Soins, réadaptation, retour au travail accompagné. Indispensable mais coûteux — humainement et financièrement.

Le rôle de chaque acteur

La prévention des RPS n'est pas l'affaire d'une seule personne. Elle mobilise une chaîne d'acteurs, dont chacun a un rôle distinct — mais complémentaire.

La Direction / l'employeur

Il est le premier responsable légal de la santé et de la sécurité de ses salariés (obligation de résultat en matière de prévention). Mais au-delà de l'obligation, c'est lui qui donne le ton : une démarche de prévention ne peut fonctionner que si la direction la porte sincèrement et y consacre des ressources réelles.

La Direction :

📍Décide d'engager la démarche et la finance
📍Prend les décisions organisationnelles qui relèvent de son niveau
📍Communique de façon transparente sur les résultats et les actions

Les managers de proximité

Premiers témoins des difficultés quotidiennes, ils jouent un rôle de détection essentiel. Mais ils sont aussi, selon la façon dont ils exercent leur rôle, des facteurs de risque ou des facteurs de protection.

Les managers :

📍Repèrent les signaux précoces dans leurs équipes
📍Relaient les informations vers la direction et le CSE
📍Organisent concrètement le travail (charge, priorités, ressources)
📍Créent ou non les conditions du dialogue sur le travail réel

⚠️ Point de vigilance : Dans les petites structures, les managers de proximité sont souvent eux-mêmes des salariés soumis aux mêmes facteurs de risque que leurs équipes — voire davantage. Ne pas les oublier dans la démarche de prévention.

Le CSE et les représentants du personnel

Partenaires incontournables de la démarche, les représentants du personnel ont un accès privilégié aux vécus des salariés. Leur rôle va bien au-delà du vote sur le DUERP.

Les représentants du personnel :

📍Remontent les signaux d'alerte collectifs
📍Participent à la construction du diagnostic et du programme de prévention
📍Veillent à la mise en œuvre des actions décidées
📍Peuvent exercer leur droit d'alerte en cas de danger grave et imminent

Le médecin du travail et le service de santé au travail

Acteur central mais parfois méconnu dans les petites structures, le médecin du travail est un allié précieux — non seulement pour les visites médicales, mais pour le conseil en prévention.

Le Médecin du travail (et plus globalement le Service de Prévention et de Santé au travail) :

📍Participe au diagnostic et à l'évaluation des risques
📍Peut intervenir en tant que conseil auprès de l'employeur
📍Accompagne les salariés en difficulté (visite à la demande, visite de pré-reprise)
📍Peut signaler des situations à risque à la direction ou au CSE

Le salarié compétent ou l'IPRP

Pour structurer une démarche de prévention, l'employeur doit désigner un référent interne (salarié compétent) ou faire appel à un prestataire externe habilité (IPRP — Intervenant en Prévention des Risques Professionnels). Ces deux options sont développées en détail dans l'article 6 de cette série.

🔗 Salarié compétent ou IPRP externe : comment choisir la meilleure option pour votre structure ? → Article 6 de cette série.

Conclusion la prévention comme acte de gouvernance

Prévenir les RPS, c'est d'abord accepter de regarder en face ce qui se passe dans son organisation — sans chercher à en minimiser la portée ni à en reporter la responsabilité.

C'est un acte de courage managérial, mais aussi de lucidité : une structure qui ne traite pas ses facteurs de risque psychosociaux les paie tôt ou tard — en absentéisme, en turnover, en perte de qualité de service, en difficultés de recrutement.

La bonne nouvelle : les petites structures ont souvent des leviers que les grandes n'ont pas. La proximité relationnelle, la capacité à décider vite, la flexibilité organisationnelle — tout cela peut être mis au service d'une prévention réelle, concrète et durable.

➡️ La suite dans l'article 3 de cette série : La qualité empêchée — quand l'organisation empêche de bien travailler : On y explore un facteur de risque souvent invisible mais très puissant : le décalage entre ce que les salariés savent faire et ce que l'organisation leur permet de faire. Et ce que ça coûte — à eux, et à la structure.

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Intervenante en Prévention des Risques Professionnels (IPRP), je propose des accompagnements sur-mesure pour les petites et moyennes organisations — de la phase de diagnostic jusqu'au programme de prévention.

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🗃️ Dans la même série "Santé au travail et RPS " :
Acte 1 - Comprendre les RPS
#1	RPS : comprendre les facteurs de risque et sortir des idées reçues
#2	RPS : de l'évaluation à la prévention
Acte 2 – Repérer les manifestations des RPS dans votre organisation
#3	Le stress au travail : comprendre, reconnaître et agir
#4	La surcharge mentale : un enjeu majeur du monde du travail moderne
#5	Le burnout
#6	Bore-out et brown-out : quand le travail ne nourrit plus
#7	Dépression liée au travail : comprendre, reconnaître et agir
#8	Les addictions en milieu professionnel : comprendre, reconnaître et agir
#9	L’usure professionnelle : comprendre, prévenir et agir
#10	Le harcèlement moral au travail : comprendre, prévenir et agir
#11	Le harcèlement vertical ascendant : reconnaître, comprendre et agir
#12	Harcèlement sexuel et agissements sexistes au travail : définition, signaux et obligations
#13	Les violences externes au travail : comprendre, prévenir et réagir
Acte 3 – Identifier les conséquences pour l'organisation
#14	L'absentéisme : comprendre, mesurer, agir
#15	Le présentéisme : le coût invisible
#16	Désengagement et turnover subi : reconnaître, mesurer et agir
#17	La désinsertion professionnelle : comprendre et prévenir
Acte 4 - Prévenir les RPS durablement
#18	Construire une démarche de prévention des RPS dans une petite ou moyenne organisation

Le harcèlement vertical ascendant : reconnaître, comprendre et agir

Santé au travail et Prévention

▶️ Série "Santé au travail et RPS" | Acte 2 - Repérer les manifestations des RPS dans votre organisation #11

☠️ Le harcèlement au travail est un fléau qui touche de nombreuses organisations (y compris les structures de l'ESS), quelles que soient leur taille ou leur secteur d'activité. Si ce n'est pas déjà fait, je vous invite à prendre connaissance de l'article "Le harcèlement moral au travail : comprendre et agir".

Si le harcèlement descendant _ exercé par un supérieur sur un subordonné _ est le plus souvent mis en lumière, il ne faut pas négliger une autre forme, moins connue mais tout aussi destructrice : le harcèlement vertical ascendant, exercé par un ou plusieurs subordonnés sur leur supérieur hiérarchique. Difficile à identifier, difficile à admettre, difficile à traiter — cet article propose des repères pour y faire face.

Comprendre : qu'est-ce que le harcèlement vertical ascendant ?

Les différents niveaux de harcèlement au travail

Il existe deux niveaux de harcèlement au travail : le harcèlement organisationnel ou institutionnel, et le harcèlement individuel.

🔖Au niveau organisations ou institutionnel

Le harcèlement moral institutionnel se traduit par des humiliations publiques, un isolement, un surcontrôle du travail, déclassement / dévalorisation, une surcharge de travail suite à des licenciements ou bien à une réorganisation, ....

Il peut prendre la forme de pratiques managériales délibérées (voir la liste des techniques de management pathogène de Souffrance et Travail), de harcèlement stratégique pour se débrasser d'une personne, de harcèlement involontaire.

🔖Au niveau individuel

⬇️Le harcèlement vertical descendant : C'est la forme la plus courante, où un supérieur hiérarchique harcèle un subordonné. Ce type de harcèlement est souvent caractérisé par un abus de pouvoir, renforcé par la relation hiérarchique. Il est plus susceptible de se produire dans des environnements stressants ou incertains.

↔️Le harcèlement horizontal : Il concerne les collègues de même niveau hiérarchique. Ce harcèlement peut être individuel ou collectif. Les manifestations typiques incluent des moqueries, des incivilités, parfois des menaces, et fréquemment l'isolement social de la victime. Il s'agit d'une coalition contre un bouc émissaire.

⬆️Le harcèlement vertical ascendant : Dans ce scénario moins fréquent, un subordonné harcèle son supérieur. Ce type de harcèlement se manifeste souvent par un travail délibérément mal exécuté, des plaintes constantes, le refus de coopérer, ainsi que des comportements irrespectueux comme la nonchalance, les critiques excessives, la propagation de rumeurs et les moqueries.

Cadre juridique

💡Le harcèlement vertical ascendant est avant tout juridiquement un harcèlement. Il se caractérise par des agissements répétés de la part d'un ou plusieurs subordonnés envers un supérieur hiérarchique, ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail de ce dernier.

📌 Le harcèlement moral suppose, pour être caractérisé, des agissements répétés. C'est-à-dire qu'un acte isolé, même aux conséquences particulièrement graves, ne relève pas de cette qualification.

Il peut se manifester sous différentes formes : insultes, menaces, dénigrement, refus d'obéissance, surcharge de travail, etc.

🔔Pour la première fois, en 2011, la chambre criminelle de la Cour de Cassation a condamné un salarié auteur d’ un harcèlement moral ascendant (remontant) que peut exercer un subordonné sur son supérieur hiérarchique : un éducateur a été poursuivi pour avoir harcelé moralement son chef de service. Les conditions de travail s’étaient tellement dégradées que le chef de service s’est suicidé.

…il est reproché au prévenu de s’être rendu coupable de harcèlement moral sur la personne de M. X…, son supérieur hiérarchique, en dévalorisant de manière régulière son action et en diffusant une image d’incompétence dans son environnement professionnel et auprès des agents de son service en multipliant les refus de se soumettre et les critiques de ses instructions, en adoptant de manière répétée un comportement irrévérencieux et méprisant; que ces agissements, compte tenu de leur répétition dans le temps, peuvent, certes, avoir eu pour effet de dégrader les conditions de travail au sein du SAST et plus particulièrement celles de M. X…, son chef hiérarchique…

Arrêt du 6 décembre 2011, n° 10-82.266

Les déclencheurs spécifiques du harcèlement ascendant

Le harcèlement ascendant est souvent difficile à identifier car il remet en question l'ordre hiérarchique établi. Les victimes — souvent des managers — peuvent ressentir culpabilité et sentiment d'incompétence, et hésiter à dénoncer par peur des représailles ou par crainte de ne pas être prises au sérieux.

Les recherches de S. Branch (Upwards Bullying, 2008) identifient trois grandes catégories de déclencheurs :

L'environnement de travail

Cela inclut :

La pression vécue par les managers en raison d'une forte charge de travail pour eux et leur équipe
Un environnement de travail inefficient où des conflits restent non résolus, menant à un manque d'harmonie dans le groupe
Un environnement acceptant ou tolérant les comportements inappropriés
Le manque de pouvoir ou de ressources détenu par le manager pour aborder les comportements inappropriés

Le changement

Le changement serait le principal facteur de déclenchement du harcèlement vertical ascendant (Branch, 2008).

Cette catégorie comprend :

Les changements organisationnels — restructurations, fusions, réorganisations
L'arrivée d'un nouveau manager qui encourage le changement ou modifie les pratiques établies
Les évolutions de poste ou de périmètre qui redistribuent le pouvoir au sein d'un collectif

💡 Pourquoi le changement déclenche le harcèlement ascendant - Quand les pratiques changent, certains salariés peuvent percevoir leur marge d'autonomie ou leur statut informel comme menacés. Le nouveau manager devient alors une cible, non pas pour ce qu'il est, mais pour ce qu'il représente : une modification de l'équilibre du collectif. Source : Branch, S. (2008). Upwards Bullying. An Exploratory Study of Power, Dependency and the Work Environment for Australian Managers.

Les caractéristiques individuelles

Branch identifie aussi des facteurs individuels qui peuvent fragiliser le manager face au harcèlement ascendant :

L'inexpérience managériale — les managers nouvellement nommés sont particulièrement exposés
Un style de management qui diverge fortement des pratiques antérieures ou des attentes du collectif
Une légitimité perçue comme insuffisante — notamment en cas de promotion interne contestée
Une fragilité temporaire : période de prise de poste, crise personnelle, ou isolement dans la structure

Les contextes des petites et moyennes organisations les plus exposés

Dans les petites et moyennes organisations, certaines configurations créent des conditions particulièrement favorables au harcèlement ascendant. Les identifier permet d'agir en prévention avant que la situation ne se radicalise.

Le manager nouvellement nommé

C'est le profil le plus fréquemment exposé. La nomination _ interne ou externe _ est vécue par une partie du collectif comme une rupture d'équilibre. Les résistances peuvent être passives au départ (non-dit, lenteur d'exécution) avant de devenir actives (contestation ouverte, sabotage discret).

Les facteurs aggravants dans ce contexte :

Le manager est issu du même collectif — ses anciens pairs se sentent lésés ou jugent la promotion illégitime
Le soutien de la direction est insuffisant ou peu visible — le manager est seul face au groupe
Aucun temps de transition ni d'accompagnement à la prise de poste n'a été organisé
Le manager précédent était très populaire ou, à l'inverse, sa gestion des conflits a laissé des tensions non résolues

La promotion interne contestée

Quand un salarié est promu à un poste d'encadrement au sein d'une équipe qu'il connaît bien _ et qui le connaît _ les jeux de pouvoir informels peuvent être très intenses. L'autorité hiérarchique nouvellement acquise se heurte à des relations de pair construites sur plusieurs années.

Les signaux d'alerte :

Refus discrets mais systématiques de suivre les nouvelles procédures
Minimisation publique des décisions du manager nouvellement promu
Alliance tacite de certains membres de l'équipe pour contourner l'encadrement
Récits négatifs sur la compétence ou la légitimité du manager diffusés informellement

Le collectif soudé contre l'encadrement

Dans certaines équipes à forte culture interne — associations, structures militantes, équipes soignantes, collectifs artisanaux — le sentiment d'appartenance au groupe peut devenir un levier de résistance active à l'encadrement perçu comme extérieur ou illégitime.

Cette configuration est particulièrement présente quand :

L'organisation a grandi rapidement et la professionnalisation de l'encadrement est vécue comme une perte d'autonomie
Les valeurs du collectif sont perçues comme incompatibles avec le style de management introduit
Le dirigeant a délégué l'encadrement à un manager sans lui donner les moyens symboliques et opérationnels de son autorité

⚠️ Le piège du silence pour le manager victime - Dans ces contextes, le manager ou le dirigeant victime hésite souvent à alerter — par sentiment de culpabilité (« c'est moi qui gère mal »), par crainte d'être perçu comme incompétent, ou par peur de déstabiliser davantage l'équipe. Ce silence aggrave la situation : les comportements harcelants se normalisent, et la santé du manager se dégrade progressivement, sans que personne n'intervienne.

Reconnaître les signaux

Les formes que prend le harcèlement ascendant

Le harcèlement vertical ascendant se manifeste le plus souvent sous les formes suivantes :

🔴 Comportements actifs et visibles

Refus d'obéissance répétés et assumés, notamment devant les collègues
Critiques systématiques, sarcasmes, moqueries — y compris en réunion
Dénigrement de la compétence ou des décisions du manager auprès des pairs, de la direction ou de partenaires externes
Plaintes répétées — formelles ou informelles — visant à discréditer le manager
Comportements d'hostilité ouverte : coupures de parole, interruptions, refus de répondre

🟠 Comportements discrets et insidieux

Travail délibérément mal exécuté ou au ralenti pour mettre le manager en difficulté
Rétention d'information stratégique qui prive le manager des éléments nécessaires à ses décisions
Circulation de rumeurs sur l'incompétence ou le comportement du manager
Coalition informelle pour contourner le manager et s'adresser directement à la direction
Refus de participer aux réunions ou temps collectifs organisés par le manager

Les signaux chez le manager victime

Précaution essentielle : ces signaux alertent _ ils ne permettent pas de conclure seuls à l'existence d'un harcèlement. C'est la répétition et la systématicité des comportements qui sont déterminants.

⚠️ Ce que le dirigeant ou les RH peuvent observer chez un manager en difficulté

Obligations et responsabilités

Le cadre légal s'applique dans les deux sens

La définition légale du harcèlement moral (Art. L. 1152-1 du Code du travail) s'applique sans distinction de direction hiérarchique. Un salarié harcelant son supérieur engage sa responsabilité disciplinaire et pénale au même titre que dans un harcèlement descendant.

Responsabilité du ou des auteurs : tout salarié s'étant rendu coupable d'agissements de harcèlement moral est passible d'une sanction disciplinaire (Art. L. 1152-5 CT) — pouvant aller jusqu'au licenciement pour faute grave — et d'une poursuite pénale (Art. 222-33-2 CP : deux ans d'emprisonnement et 30 000 € d'amende)
Responsabilité de l'employeur : l'obligation de prévention et d'action de l'Art. L. 1152-4 CT s'applique pleinement — l'employeur doit prendre des mesures dès qu'il est informé de faits susceptibles de constituer un harcèlement, qu'il s'agisse du manager ou du salarié qui est victime
Protection de la victime : le manager victime de harcèlement ascendant bénéficie des mêmes protections légales que n'importe quelle autre victime — y compris la protection contre les mesures défavorables s'il signale la situation

📌 Quand le dirigeant est la victime : qui agit ? - Dans une petite structure où le dirigeant est lui-même victime de harcèlement ascendant, l'obligation d'agir peut incomber au conseil d'administration (associations), aux associés (sociétés), ou à un tiers mandaté. Le médecin du travail et un IPRP peuvent jouer un rôle de tiers neutre pour instruire la situation. La victime n'est pas tenue de gérer seule la procédure — et ne devrait pas le faire, au risque d'aggraver les tensions.

Agir : une procédure adaptée quand la victime est en position d'autorité

Le harcèlement ascendant présente des obstacles spécifiques qui compliquent la gestion de la situation par rapport à un harcèlement descendant. Plusieurs facteurs y contribuent :

La victime est en position d'autorité : elle peut hésiter à alerter, craindre d'être perçue comme incompétente ou incapable de gérer son équipe
Les auteurs sont nombreux : quand le harcèlement est collectif, il est plus difficile d'identifier les comportements individuels et de les qualifier
Le risque de stigmatisation est élevé : alerter sur son équipe peut être vécu comme une trahison ou aggraver les tensions
L'enquête interne est plus complexe : difficile de la confier à un pair interne sans créer de biais

Les étapes adaptées à ce cas

🔖Étape 1 — Sortir du silence

La première difficulté est souvent que rien n'est dit. Le manager victime doit être encouragé à alerter — auprès de son propre supérieur, du CSE, du médecin du travail ou directement d'un tiers externe.

Conserver une trace écrite des incidents : dates, faits précis, témoins éventuels — sans attendre qu'ils s'accumulent
Ne pas chercher à régler seul la situation par une confrontation directe — cela risque d'aggraver les comportements
S'appuyer sur la direction ou le conseil d'administration pour légitimer une intervention externe

🔖Étape 2 — Faire intervenir un tiers

L'intervention d'un tiers externe est presque toujours nécessaire dans les situations de harcèlement ascendant :

Le médecin du travail : premier interlocuteur pour objectiver l'impact sur la santé du manager et faire le lien entre situation de travail et état de santé
Un IPRP ou consultant RH externe : pour mener l'enquête interne avec la neutralité que la situation impose — ni le manager victime, ni un collègue ne peuvent conduire eux-mêmes cette enquête
Un avocat en droit social : pour sécuriser la procédure disciplinaire si les faits sont établis et que des sanctions sont envisagées

🔖Étape 3 — Instruire sans aggraver

L'enquête doit respecter les mêmes conditions que dans tout cas de harcèlement :

Auditions séparées des parties et des témoins — en garantissant la confidentialité
Ne pas confronter la victime et les auteurs présumés pendant l'enquête
Documenter chaque étape, chaque décision, chaque mesure prise
Prendre des mesures conservatoires si nécessaire : modification temporaire des rattachements, aménagement des réunions

🔖Étape 4 — Décider et reconstruire

Une fois l'enquête conduite :

Si les faits sont établis : engager les procédures disciplinaires adaptées — de l'avertissement au licenciement pour faute grave selon la gravité — pour chacun des auteurs identifiés
Accompagner la victime : le manager victime a besoin d'un soutien spécifique — psychologique et opérationnel — pour reprendre sa place. Un coaching de prise de poste ou un accompagnement RH peut être utile
Travailler sur le collectif : une situation de harcèlement ascendant laisse des traces dans le groupe. Une intervention sur le fonctionnement collectif — espaces de dialogue, clarification des rôles, reconstruction de la confiance — est souvent nécessaire pour éviter que le cycle se reproduise

💡 Prévenir plutôt que guérir : les conditions d'un management protégé - Dans les petites structures, la meilleure protection contre le harcèlement ascendant est l'investissement en amont : un accompagnement à la prise de poste des managers nouvellement nommés, une communication claire de la direction sur les décisions de nomination, un soutien visible et régulier au manager dans son rôle, et des espaces de dialogue permettant d'exprimer les tensions avant qu'elles ne se radicalisent.

→ Voir aussi : article #5 — Le burnout (le harcèlement ascendant est l'un des chemins les plus directs vers l'épuisement du manager)

Conclusion

Le harcèlement vertical ascendant est une réalité méconnue mais destructrice — pour le manager ou le dirigeant qui en est victime, pour l'équipe qui en est parfois à la fois l'auteur et le témoin, et pour l'organisation qui ne peut pas fonctionner durablement sous cette tension.

Sa spécificité tient à ce que la victime est aussi en position d'autorité : elle doit agir, décider, manager — tout en subissant des comportements qui sapent progressivement sa légitimité et sa santé. Cette double contrainte rend le silence particulièrement tentant — et particulièrement dangereux.

Les conditions d'une sortie de crise passent par trois invariants : sortir du silence tôt, faire intervenir un tiers externe pour instruire avec impartialité, et travailler ensuite sur le collectif pour reconstruire ce qui a été endommagé. Aucune de ces étapes ne peut être court-circuitée.

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🗃️ Dans la même série "Santé au travail et RPS " :
Acte 1 - Comprendre les RPS
#1	RPS : comprendre les facteurs de risque et sortir des idées reçues
#2	RPS : de l'évaluation à la prévention
Acte 2 – Repérer les manifestations des RPS dans votre organisation
#3	Le stress au travail : comprendre, reconnaître et agir
#4	La surcharge mentale : un enjeu majeur du monde du travail moderne
#5	Le burnout
#6	Bore-out et brown-out : quand le travail ne nourrit plus
#7	Dépression liée au travail : comprendre, reconnaître et agir
#8	Les addictions en milieu professionnel : comprendre, reconnaître et agir
#9	L’usure professionnelle : comprendre, prévenir et agir
#10	Le harcèlement moral au travail : comprendre, prévenir et agir
#11	Le harcèlement vertical ascendant : reconnaître, comprendre et agir
#12	Harcèlement sexuel et agissements sexistes au travail : définition, signaux et obligations
#13	Les violences externes au travail : comprendre, prévenir et réagir
Acte 3 – Identifier les conséquences pour l'organisation
#14	L'absentéisme : comprendre, mesurer, agir
#15	Le présentéisme : le coût invisible
#16	Désengagement et turnover subi : reconnaître, mesurer et agir
#17	La désinsertion professionnelle : comprendre et prévenir
Acte 4 - Prévenir les RPS durablement
#18	Construire une démarche de prévention des RPS dans une petite ou moyenne organisation

« Entrées Plus Anciennes

Entrées Suivantes »

Situation	Type	Description	Signaux observables
Le salarié surqualifié	Bore-out	Recruté pour un poste en dessous de ses compétences — ou dont le poste n'a pas évolué alors que ses compétences se sont développées	Expédie ses tâches en quelques heures Cherche à « remplir » son temps Honte à l'égard de ses collègues Manque d'entrain visible malgré une compétence réelle
La mission qui a perdu son sens	Brown-out	Suite à une réorganisation, une fusion, un changement de direction ou d'orientation stratégique — le salarié continue de travailler mais ne comprend plus pourquoi	Continue à faire son travail « en pilote automatique » Ne participe plus aux réunions de fond Exprime un détachement : « ça ne change rien de toute façon » Ironie ou nihilisme croissants
L'association qui dérive de sa mission	Brown-out militant	Un salarié engagé pour une mission militante constate que la structure s'est bureaucratisée, a perdu de vue son utilité sociale, ou que ses valeurs et celles de la direction divergent	Sentiment de trahison ou de déception profonde Conflit entre valeurs personnelles et pratiques de la structure Présentéisme idéologique : présent mais absent dans l'âme Départ souvent brutal après accumulation
L'effet placardisation	Bore-out sévère	Formelle ou informelle — la personne est maintenue dans un poste sans missions réelles, dans un angle mort de l'organisation	Exclue des réunions clés, des projets importants Perd confiance en ses propres compétences Développe des troubles anxieux liés à l'inutilité Risque de requalification en harcèlement moral

Bore-out et brown-out : quand le travail ne nourrit plus

Définir : bore-out, brown-out — de quoi parle-t-on ?

Les trois formes d'épuisement professionnel

Le bore-out : l'ennui chronique comme pathologie

Le brown-out : la perte de sens comme érosion silencieuse

Reconnaître : signaux d'alerte et situations à risque

Les situations typiques dans les petites ou moyennes organisations

Les signaux d'alerte : ce que le manager ou le dirigeant peut observer

🔵 Signaux comportementaux — bore-out

🟣 Signaux comportementaux — brown-out

⚪ Signaux communs aux deux — à ne pas confondre avec de la flemme

Les facteurs de risque organisationnels à surveiller

Obligations et responsabilités de l'employeur

Un cadre juridique qui s'applique pleinement

Le risque de requalification en harcèlement moral

La prévention : une obligation de moyens renforcée

Agir : les leviers à votre disposition

L'erreur à éviter : donner plus de travail à quelqu'un en bore-out

Agir sur le bore-out : enrichir et revaloriser le travail

🔖Sur les missions

🔖 Sur l'organisation

Agir sur le brown-out : reconstruire le sens

🔖Sur le sens du travail

🔖 Sur les valeurs et la culture

Pour les managers et dirigeants : la posture clé

Conclusion

Clinique du travail et dialogue social : un pont nécessaire

L'articulation entre clinique du travail et dialogue social

Deux logiques, un objet commun : le travail

Ce que la clinique apporte au dialogue social

Ce que le dialogue social apporte à la clinique

Les tensions à ne pas ignorer

La tension entre confidentialité et représentation

La tension entre temps clinique et temps social

La tension entre expertise et co-construction

Dans les structures sans CSE : une question spécifique

Tableau de synthèse

Comment construire le pont concrètement ?

Intégrer les EDT dans les accords QVCT

Associer les représentants du personnel dès le début

Séparer les niveaux : analyse et décision

Rendre visible ce que les démarches cliniques produisent

Conclusion — et fin de série

La clinique du travail en dans les petites et moyennes organisations : conditions de réussite d’une intervention

Ce qui change dans une petite structure — et pourquoi c'est un avantage

La proximité avec le travail réel

La taille du collectif

La capacité de transformation

Les obstacles spécifiques aux petites structures

Le dirigeant est à la fois demandeur et objet de l'intervention

La confusion entre relation et organisation

La charge de travail et la tentation de l'urgence

Ce qui est directement transposable — et comment

Observer avant de conclure

Les espaces de discussion sur le travail : format allégé

La posture de « clinicien du quotidien » pour le dirigeant

Quand faire appel à un intervenant extérieur ?

Comment choisir son intervenant ?

Ce que vous pouvez faire dès maintenant — synthèse

5 points d'entrée pour les petites structures

Conclusion

RPS : de l’évaluation à la prévention

Pourquoi évaluer avant d'agir

L'intégration dans le DUERP : une obligation ancienne, renforcée depuis 2022

Comment conduire un diagnostic RPS dans une petite structure

Étape 1 — Préparer et cadrer la démarche

Étape 2 — Sensibiliser toutes les parties prenantes

Un temps collectif de sensibilisation portant :

Étape 3 — Collecter des données

Étape 4 — Analyser et hiérarchiser

Étape 5 — Restituer et co-construire

Étape 6 — Formaliser et suivre

Les 3 niveaux de prévention : comprendre la logique avant de choisir les actions

Prévention primaire : agir sur les causes

Prévention secondaire : outiller les individus et les collectifs

Prévention tertiaire : réparer et accompagner le retour

Récapitulatif des trois niveaux avec leurs caractéristiques et leurs conditions d'application :

Le rôle de chaque acteur

La Direction / l'employeur

Les managers de proximité