Insulte, menace, bousculade, agression physique : les violences externes au travail sont celles que les salariés subissent de la part de personnes extérieures à l'organisation — clients, usagers, patients, passagers, livreurs, prestataires.

Elles touchent tous les secteurs en contact avec le public et constituent un risque psychosocial à part entière, souvent sous-évalué dans les petites structures.

Comprendre les mécanismes, intégrer le risque dans le DUERP, et savoir comment réagir après un incident : l'objet de cet article.

Définition

La violence externe au travail désigne tout comportement agressif exercé contre un salarié dans l'exercice de ses fonctions, par une personne extérieure à l'organisation — client, usager, patient, passager, fournisseur, prestataire ou toute autre personne en contact avec l'activité.

On distingue deux niveaux qui se situent sur un continuum :

Les violences internes — harcèlement moral, harcèlement sexuel, conflits entre collègues — sont traitées dans les articles #10 à #12 de cette série.

Les violences externes s'en distinguent par la source externe de l'agresseur, qui n'est pas un salarié de l'organisation.

👉Cette distinction a des conséquences sur la prévention (aménagement des espaces, procédures d'accueil, formation) et sur le traitement post-incident (dépôt de plainte contre un tiers, couverture assurantielle).

L'exposition à la violence externe n'est pas une fatalité. Elle est souvent accentuée par des facteurs organisationnels identifiables — et donc modifiables.

• Le contact direct avec le public : c'est le premier facteur de risque. La simple exposition à une clientèle ou à des usagers augmente mécaniquement la probabilité d'incidents
• Le travail seul ou isolé : caissière seule en soirée, aide à domicile, livreur — l'absence de collègue à proximité accroît la vulnérabilité et le sentiment d'insécurité
• La manipulation de valeurs ou de biens : commerce, banque, pharmacie — la présence d'argent ou de produits convoités est un facteur de risque d'agression à visée de vol
• Les horaires atypiques : travail de nuit ou en soirée, dans des environnements moins sécurisés et avec des publics parfois plus vulnérables ou sous influence
• La pression temporelle et les files d'attente : une attente longue, un accueil saturé ou un service perçu comme lent augmente la frustration des usagers et le risque d'incident

• Sous-effectif chronique : quand les salariés n'ont pas les moyens de répondre correctement aux demandes, la frustration des usagers monte — et le salarié se retrouve seul face à l'insatisfaction
• Absence de procédures claires : que faire face à un usager agressif ? Si la réponse n'existe pas, le salarié improvise — souvent au détriment de sa sécurité
• Manque de formation à la gestion des situations difficiles : accueillir un usager en colère, désamorcer une tension, sortir d'une situation menaçante — ces compétences s'apprennent
• Culture du silence ou de la minimisation : « c'est le métier », « faut pas en faire un plat » — une organisation qui normalise les incivilités empêche les signalements et aggrave l'impact sur la santé

🔴Atteintes à la santé physique : « Lésions et blessures subies lors d’agressions physiques » (contusions, griffures, plaies, fractures, voire décès).
🔴Atteintes à la santé psychologique : Dépendent de la victime, sa personnalité, son histoire, le contexte de l’agression.
🔴Stress aigu : Réactions immédiates (sidération, angoisse majeure, agitation, panique, hyper adaptation) pouvant persister.
🔴Stress post-traumatique : Si le choc est important et non pris en charge, les symptômes peuvent apparaître « plusieurs semaines ou plusieurs mois après l’agression, voire être différé ». Ces troubles peuvent être psychologiques (flash-back, irritabilité, dépression, suicide), somatiques (troubles du sommeil, alimentaires), ou comportementaux (difficultés de concentration, démotivation).
🔴Impacts professionnels et personnels : La « honte et l’humiliation » peuvent se transformer en « culpabilité de ne pas avoir su ou pu réagir », entraînant une dépréciation des compétences professionnelles. La sphère privée est également affectée, menant à l’isolement.

⭕ Coûts directs : Liés aux « arrêts de travail, au remplacement du personnel, aux dégâts matériels, aux frais de procédures judiciaires… »

⭕Coûts indirects : « Plus difficilement quantifiables mais tout aussi importants pour la performance et la réputation de l’entreprise. »

⭕Détérioration du climat de travail, sentiment d’insécurité, dégradation des relations interpersonnelles, cohésion d’équipe affectée, baisse de motivation, désinvestissement, démissions.

⭕ Augmentation de l’absentéisme, baisse de productivité, de performance et de qualité.

⭕Méfiance générale envers les clients, pouvant engendrer des attitudes agressives « auto-défensives » des salariés et de nouvelles violences.

⭕Impact sur l’image et la réputation de l’entreprise, pouvant mener à des mouvements sociaux si les violences sont ignorées ou minimisées.

💡L’employeur a une « obligation générale de sécurité » (articles L. 4121-1 à 5 du code du travail) concernant « l’ensemble des risques encourus par les travailleurs, y compris les risques d’agression causée par des tiers extérieurs à l’entreprise. »

L'Article L. 4121-1 du Code du travail impose à l'employeur de prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Cette obligation s'applique pleinement au risque de violence externe.

Le risque de violence externe doit figurer dans le Document Unique d'Évaluation des Risques Professionnels (DUERP) dès lors que l'organisation est en contact avec le public .

L'absence de traçabilité de ce risque dans le DUERP peut engager la responsabilité civile et pénale de l'employeur en cas d'incident.

• Identifier les postes exposés au contact avec le public ou à des situations potentiellement conflictuelles
• Évaluer le niveau de risque : fréquence des incidents passés, horaires à risque, configuration des locaux
• Définir des mesures de prévention adaptées et les inscrire dans le plan d'action du DUERP
• Mettre à jour le DUERP après tout incident significatif

• Informer les salariés exposés : des risques identifiés, des procédures en cas d'incident, des personnes à contacter
• Former à la gestion des situations difficiles : cette formation ne doit pas culpabiliser les salariés — elle leur donne des outils. Elle ne remplace pas les mesures organisationnelles
• Former les managers : à reconnaître les signaux de souffrance post-incident et à réagir de façon appropriée — ni banaliser, ni dramatiser

Si un incident se produit et que l'employeur n'avait pas intégré le risque dans le DUERP ni pris de mesures de prévention, sa faute inexcusable peut être reconnue — avec majoration des indemnités versées à la victime et possibilité de condamnation civile supplémentaire.

📌  La faute inexcusable de l'employeur - Elle est caractérisée lorsque l'employeur avait ou aurait dû avoir conscience du danger auquel le salarié était exposé, et n'a pas pris les mesures nécessaires pour l'en préserver (jurisprudence constante de la Cour de cassation, chambre sociale). Conséquence : la rente accident du travail du salarié est majorée, et l'employeur peut être condamné à verser des dommages et intérêts complémentaires pour les préjudices non couverts par la Sécurité sociale.

La prévention des violences externes s'organise en cinq axes complémentaires. Ils sont issus des recommandations de l'INRS et de l'ANACT.

La gestion post-incident est aussi importante que la prévention. Un salarié victime d'agression qui n'est pas soutenu rapidement développe un risque élevé de stress post-traumatique, d'absentéisme prolongé et de désinsertion professionnelle. L'employeur a des obligations précises — et des outils à sa disposition.

Un retour mal préparé après une agression est l'une des principales causes de rechute — notamment de SSPT ou d'anxiété chronique liée au poste de travail.

• Visite de pré-reprise : à organiser avec le médecin du travail avant la fin de l'arrêt de travail si celui-ci est supérieur à quelques jours
• Adapter le retour : reprise progressive, modification temporaire des horaires ou du poste si nécessaire, sur préconisation du médecin du travail
• Entretien de retour : avec le manager ou la direction — pour écouter, rassurer, et vérifier que les conditions ayant contribué à l'incident ont été prises en compte
• Traiter les causes : si l'incident révèle une faille organisationnelle — poste isolé, absence de procédure, effectif insuffisant — le retour est l'occasion de la corriger. Sinon, le risque de récidive est élevé
• Protéger juridiquement le salarié : si l'agresseur est un client ou un usager identifié, l'employeur peut signaler les faits aux autorités compétentes et, si nécessaire, interdire l'accès de la personne aux locaux

Conclusion

La violence externe ne doit plus être considérée comme un simple "risque du métier" ou une fatalité liée au contact avec le public. Elle constitue un risque professionnel majeur qui, s’il n’est pas géré, fragilise non seulement la santé mentale de vos collaborateurs, mais aussi la pérennité de votre structure (absentéisme, turnover, dégradation de la qualité de service).

En tant que dirigeant de petite structure, votre rôle est de passer d'une posture réactive (gérer l'incident après coup) à une culture de prévention proactive. Cela demande d'analyser les situations de travail réelles, d'impliquer vos équipes dans la recherche de solutions et de formaliser ces actions dans votre DUERP. Protéger vos salariés contre les agressions extérieures, c’est avant tout sécuriser le capital humain qui fait la force de votre entreprise.

🤝Besoin d'un appui externe pour sécuriser votre environnement de travail et remplir vos obligations de prévention ?

Ne restez pas démuni face aux incivilités ou aux agressions. Que ce soit pour mettre à jour votre DUERP, former vos managers ou instaurer un dialogue constructif sur la santé au travail, RH IN SITU est à vos côtés et peut vous accompagner uniquement sur ce que vous ne savez pas faire.

👉 Découvrez mes thématiques d'intervention en Santé au travail |   Prendre rendez-vous

💡Au cours des dernières décennies, le harcèlement moral au travail est devenu un problème majeur à l'échelle mondiale, notamment dans les pays industrialisés. En 1998, l'Organisation internationale du travail l'a identifié comme une forme de violence de plus en plus dénoncée. En France, le livre de Marie-France Hirigoyen "Le harcèlement moral : la violence perverse au quotidien" a joué un rôle crucial dans sa reconnaissance, notamment sur le plan juridique. Quatre ans plus tard, la loi de modernisation sociale de 2002 a encadré la question du harcèlement au travail. L'article L 122-49 du Code du travail stipule désormais qu'aucun salarié ne doit subir des agissements répétés de harcèlement moral susceptibles de dégrader ses conditions de travail, de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d'altérer sa santé ou de compromettre son avenir professionnel.

Il est important de préciser que la jurisprudence a évolué : l'obligation de l'employeur est passée d'une "obligation de résultat" à une obligation de prévention renforcée. L'employeur peut désormais s'exonérer s'il démontre avoir mis en place des actions de prévention primaire efficaces. De plus, la justice reconnaît désormais le harcèlement "institutionnel" (arrêt France Télécom), où ce ne sont plus seulement des individus qui sont en cause, mais des méthodes de gestion globales.

Bien que les comportements associés au harcèlement moral au travail ne soient pas nouveaux dans le monde du travail, ils semblent connaître une recrudescence significative. L'intérêt croissant pour cette question révèle les profonds malaises qui existent actuellement dans la sphère professionnelle. En raison de ses graves conséquences psychologiques et sociales, le harcèlement est devenu un sujet incontournable dans l'étude des organisations.

👉Cet article explore les concepts clés du harcèlement moral au travail en s'appuyant notamment sur l'ouvrage "Harcèlement moral au travail" (Hirigoyen), sur l'article "Les déterminants organisationnels du harcèlement moral : une analyse d’une revue actualisée de littérature" (ZAITSEVA & CHAUDAT).

✏️ Le harcèlement moral au travail a été défini comme un processus psychologique se manifestant dans un contexte professionnel, caractérisé par des agissements destructeurs répétés qui portent atteinte aux relations, aux conditions de travail et à l'intégrité d'un salarié, entraînant une souffrance pouvant mettre en danger sa santé mentale et physique. Il est crucial de comprendre ce phénomène pour mieux le prévenir et protéger les travailleurs.

📌Le droit européen, quant à lui, a mis l'accent sur la nécessité de respecter la santé, la sécurité et la dignité des travailleurs.

Les dernières évolutions

💡Une étape historique a été franchie avec la confirmation définitive par la Cour de cassation (notamment dans l'arrêt du 21 janvier 2025, n°22-87.145) de la notion de harcèlement moral institutionnel.

Désormais, le droit ne se limite plus aux relations interpersonnelles entre un "bourreau" et sa "victime". La justice reconnaît que le harcèlement peut être le fruit d'une politique d'entreprise délibérée.

• 📍Une responsabilité sans lien direct : Les dirigeants et l'entreprise peuvent être condamnés pénalement même s'ils n'ont eu aucun contact direct avec les victimes. Il suffit que la politique managériale (plans de départs forcés, réorganisations permanentes, objectifs inatteignables généralisés) ait pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail.

• 📍La fin de l'anonymat de la gestion : Cet arrêt précise que le délit est constitué dès lors que les méthodes de gestion outrepassent les limites du pouvoir de direction et portent atteinte à la dignité ou à la santé des salariés, même si ces derniers ne sont pas individuellement désignés par les auteurs.

• 📍L'obligation de vigilance RH : Pour les professionnels RH, cela signifie que la stratégie globale de l'entreprise (restructurations, plans de performance) doit désormais intégrer une analyse d'impact sur la santé mentale des collaborateurs, sous peine d'engager la responsabilité pénale des mandataires sociaux.

🔖 Heinz Leymann conceptualise le mobbing (1993), dérivé du mot anglais "mob" signifiant foule, comme une forme de terrorisme psychologique au travail. Ce phénomène se caractérise par une succession prolongée d'actions et de paroles hostiles, émanant d'une ou plusieurs personnes à l'encontre d'un individu ciblé dans l'environnement professionnel. Bien que ces actes puissent sembler anodins lorsqu'ils sont considérés isolément, leur répétition constante engendre des effets néfastes.

Leymann a identifié et catégorisé 45 comportements spécifiques, qui constituent le Leymann Inventory of Psychological Terrorization (LIPT). Cet outil, validé en français par Niedhammer, David et Degioanni (2006), permet d'évaluer la fréquence d'exposition à diverses formes de violence au travail sur une période de 12 mois.

Au-delà de l'inventaire des comportements, la Clinique de l'activité (Yves Clot) nous enseigne que le harcèlement naît souvent d'un "travail empêché". Le salarié se trouve dans l'impossibilité de réaliser un "travail de qualité", ce qui crée un conflit non seulement avec les autres, mais avec le sens même de sa mission. Le harcèlement devient alors le symptôme d'une organisation qui ne permet plus de discuter des critères de la "belle ouvrage".

Le harcèlement institutionnel ne vient pas d'un individu isolé — il est généré par l'organisation elle-même via ses pratiques managériales, sa culture ou ses méthodes de pilotage. Il est particulièrement insidieux car il ne laisse pas d'auteur clairement identifiable.

Dans une petite structure, il peut prendre plusieurs formes :

• Techniques de management pathogène : objectifs irréalistes, évaluation permanente sans retour positif, pression par la peur, injonctions contradictoires systématiques
• Pression collective organisée : réunions où la parole de certains est systématiquement coupée, répartition inéquitable de la charge épuisant certains profils, exclusion informelle de décisions
• Management par l'humiliation : recadrages publics répétés, sarcasmes, minimisation systématique du travail fourni, comparaisons dévalorisantes
• Réorganisations à visée élimination : modifications répétées des missions, rétrogradations déguisées, privation de moyens pour accomplir les tâches confiées

💡Le harcèlement moral est un phénomène complexe, lié à des facteurs psychologiques, sociologiques et managériaux. Les modes d'organisation du travail, l'évolution des mentalités dans la société moderne, et le style de management peuvent favoriser le harcèlement.

Les structures qui privilégient un management autoritaire ou "laisser-faire" sont plus à risque, tout comme celles qui ne gèrent pas bien les changements. Le harcèlement peut aussi être déclenché par des situations de changements dans la vie professionnelle ou personnelle d'un salarié. Des facteurs individuels tels que la vulnérabilité de la victime ou la personnalité du harceleur jouent également un rôle.

En sociologie des organisations, le harcèlement est analysé comme un symptôme du système. Il peut émerger dans des "zones d'incertitude" où les règles ne sont pas claires, ou être utilisé comme un outil de gestion occulte pour contourner les procédures de licenciement. Le management "laisser-faire", par son absence de régulation, est souvent aussi responsable que le management autoritaire.

Selon Christophe Dejours et François Hubault, les principaux facteurs favorisant l'apparition du harcèlement moral sont à rechercher dans la structure des relations sociales au sein de l'environnement professionnel. Ils identifient trois éléments clés :

• 📍L'affaiblissement de la solidarité entre collègues, qui joue normalement un rôle crucial dans la protection contre les tentatives de déstabilisation psychologique individuelle.
• 📍Le manque d'engagement éthique clair de la part de la direction de l'entreprise, qui devrait se manifester par une volonté ferme d'interdire les comportements abusifs.
• 📍L'absence ou la difficulté d'accès à des ressources ou des recours externes pour les employés en difficulté.

📝Le problème central ne serait pas tant la perversité intrinsèque de certains individus, mais plutôt la permissivité des organisations qui tolèrent l'expression de cette perversité dans le milieu professionnel. Cette approche déplace le focus de l'individu vers la responsabilité des structures organisationnelles dans la prévention et la gestion du harcèlement moral.

Christophe Dejours souligne également le rôle de la "banalisation du mal". Dans un collectif où la solidarité s'effrite, les témoins peuvent devenir complices par peur de devenir la prochaine cible ou par soumission à l'organisation. C'est la rupture de la coopération et de la reconnaissance qui transforme le travail en terrain de souffrance.

🔖Plusieurs facteurs organisationnels peuvent mener au harcèlement moral au travail, et notament : l’organisation du travail, le leadership, la culture organisationnelle et le climat social, le système de récompenses et les changements organisationnels.

💡L'organisation du travail est le facteur le plus fortement lié au harcèlement moral.

Précaution essentielle : observer des signaux ne permet pas de conclure à l'existence d'un harcèlement. La qualification appartient au juge ou à l'enquête interne. Le rôle du manager est d'identifier qu'une situation mérite d'être instruite _ et d'agir.

💡Plusieurs études soulignent que certaines populations sont plus vulnérables au harcèlement moral au travail :

📌 Les femmes : de nombreuses études indiquent que les femmes sont plus nombreuses que les hommes à déclarer avoir subi du harcèlement moral. (les chiffres varient selon les études)

Il est à noter que certaines études indiquent que les personnes âgées de plus de 55 ans peuvent également être plus fréquemment touchées.

📌Les personnes travaillant dans les secteurs de la santé, de l’enseignement et les administrations publiques, en particulier les collectivités territoriales, sont également plus touchées par le harcèlement moral.

📝Il est important de souligner que ces chiffres mettent en évidence des tendances et non des réalités absolues. Les facteurs organisationnels, managériaux et individuels peuvent également influencer la vulnérabilité au harcèlement moral.

💡Le harcèlement moral a des conséquences néfastes importantes pour les entreprises, tant sur le plan humain que sur le plan économique.

📌 Le harcèlement moral a des conséquences désastreuses sur la santé des personnes ciblées, tant sur le plan psychologique que physique. Il est important de noter que la gravité des symptômes est fonction du stade d'évolution du harcèlement : plus il se poursuit et s'intensifie, plus la santé de la victime se dégrade.

L'Article L. 1152-4 du Code du travail impose à l'employeur de prendre toutes dispositions nécessaires pour prévenir les agissements de harcèlement moral. C'est une obligation de moyens renforcée : l'employeur doit pouvoir démontrer qu'il a agi.

• 📍Prévenir : mettre en place des actions de formation et d'information — particulièrement pour les managers
• 📍Informer : informer les salariés du texte de l'Art. 222-33-2 du Code pénal par tout moyen
• 📍Agir dès connaissance : tout signalement — même informel — impose de prendre des mesures. L'inertie engage la responsabilité de l'employeur
• 📍Sanctionner (Art. L. 1152-5) : tout salarié s'étant rendu coupable de harcèlement moral est passible d'une sanction disciplinaire — l'inertie de l'employeur peut lui être reprochée
• 📍Règlement intérieur : dans les entreprises de 50 salariés et plus, les dispositions relatives à l'interdiction du harcèlement moral doivent y figurer

• Responsabilité civile : indemnisation de la victime — y compris si l'auteur est un autre salarié, au titre du manquement à l'obligation de sécurité
• Responsabilité pénale : deux ans d'emprisonnement et 30 000 € d'amende (Art. 222-33-2 du Code pénal) pour l'auteur — la personne morale peut également être mise en cause
• Faute inexcusable possible : si le harcèlement a conduit à une maladie professionnelle et que l'employeur avait connaissance du risque sans agir
• Nullité du licenciement : tout licenciement fondé sur des faits de harcèlement ou en représailles à un signalement est nul

💡 La prévention du harcèlement moral nécessite une approche à plusieurs niveaux, à la fois collective et individuelle, en impliquant tous les acteurs de la structure. Pour une efficacité optimale, cette démarche doit s'articuler autour de trois axes : agir sur l'organisation (prévention primaire), former les acteurs (prévention secondaire) et accompagner les situations dégradées (prévention tertiaire)

Quand un signalement est effectué _ même informellement _ l'employeur est tenu d'agir. L'enquête interne est l'outil central. Elle n'est pas obligatoire par la loi, mais la chambre sociale de la Cour de cassation reconnaît qu'elle constitue un mode de preuve permettant à l'employeur de démontrer qu'il a rempli son obligation de sécurité.

📌  Conditions de validité de l'enquête - L'enquête interne est un mode de preuve valide même si elle n'a pas été menée par le CSE, et même si tous les salariés concernés n'ont pas été entendus — à condition qu'elle soit sérieuse et non orientée. Dans une petite structure sans CSE ou avec des ressources RH limitées, l'intervention d'un tiers externe (IPRP, avocat en droit social) est fortement recommandée pour garantir l'impartialité. ⚠️ Vérifier les conditions de validité actualisées avec votre conseil juridique avant de lancer une enquête

L'Article L. 1152-6 du Code du travail prévoit qu'une procédure de médiation peut être mise en œuvre par toute personne s'estimant victime ou par la personne mise en cause. Le médiateur est choisi d'un commun accord.

La médiation ne se substitue pas à l'enquête quand des faits graves sont allégués. Elle peut être utile en complément pour restaurer des relations de travail une fois la situation clarifiée — jamais imposée.

Conclusion

Le harcèlement moral n'est pas une fatalité liée à la rencontre de personnalités incompatibles ; il est le signal d'alarme d'une organisation dont les régulations internes sont défaillantes. Qu'il soit le fruit d'un management pathogène ou d'une dégradation silencieuse des liens de coopération, il impose une réponse qui dépasse le cadre du simple traitement individuel.

Le harcèlement moral est l'une des situations les plus délicates à traiter — parce qu'il touche à la dignité des personnes, parce qu'il engage des responsabilités civiles et pénales lourdes, et parce que dans une petite structure, la proximité rend l'enquête difficile à mener sereinement sans appui extérieur.

La prévention reste la réponse la plus efficace : une culture managériale qui ne valorise pas la pression par la peur, des espaces de parole sur les tensions, une réactivité dès les premiers signaux. Ces conditions ne nécessitent pas de budget — elles nécessitent une posture et une attention.

Quand une situation se déclare, la règle est d'agir vite, avec méthode, en protégeant toutes les parties et en documentant chaque étape. L'inertie est la faute la plus lourde de conséquences — pour la victime, pour l'organisation, et pour le dirigeant lui-même.

🤝 Besoin d’un appui externe pour (re)construire un environnement de travail sûr et sain ?

Je suis en capacité de vous accompagner pour transformer ces zones de tension en leviers de robustesse et de santé au travail.

S’appuyer sur un tiers de confiance, c'est garantir une intervention neutre et structurée sur les trois piliers de la prévention :

• Diagnostic & organisation (prévention primaire) : clarification des rôles et responsabilités, formation des managers, évaluation des risques professionnels dont RPS, sensibilisation des équipes, démarche QVCT, professionalisation des pratiques RH ...

• Formation & sensibilisation (prévention secondaire) : accompagnement du dirigeant, des mangers, du CSE sur des problématiques identifiées (quelle approche ? quelle méthodologie ? quels outils ?), ...

• Gestion de crise & médiation (prévention tertiaire) : mise en relation avec des partenaires de confiance pour réaliser des enquêtes internes, mettre ne place des dispositifs d'écoute, ...

Ne laissez pas une situation se dégrader. Que vous soyez une association, TPE-PME ou une collectivité territoriale, je serai à vos côtés,  "in situ", pour sécuriser vos pratiques et vous aider à protéger la santé de vos équipes et de la structure.

👉 Découvrir les thématiques d'intervention en Santé au Travail  |   Prendre rendez-vous