Dirigeant·e d’une petite organisation : ce que la solitude de la fonction produit sur vous et sur votre structure

Près d'un·e dirigeant·e de PME sur deux se sent isolé·e dans l'exercice de sa fonction, et la part de celles et ceux qui se disent très isolé·es est passée de 11 % à 18 % en dix ans (Bpifrance Le Lab, 2026). Dans les associations, une enquête menée auprès de dirigeant·es bénévoles relève une proportion voisine : 45 % évoquent la solitude (Plaisance, Laurent et Masselot, 2026).

Cette solitude est le plus souvent abordée comme une affaire personnelle. Ses effets touchent pourtant la manière de décider, la relation avec l'équipe et la gouvernance, et la capacité de la structure à durer.

👉Cet article ouvre le dernier acte de la série. Il décrit d'où vient cette solitude, ce qu'elle produit chez la personne qui dirige puis dans l'organisation, et les espaces qui permettent de la rompre.

La solitude dont il est question ici concerne la fonction. Elle peut coexister avec une vie sociale riche et une équipe présente au quotidien.

À la tête d'une petite structure, la direction est souvent la seule personne à connaître à la fois la trésorerie réelle, l'état des relations avec les financeurs ou les clients, les difficultés de chaque salarié·e et les décisions en préparation. Une partie de ces informations ne peut pas être partagée, ou pas encore. La direction porte alors seule une vue d'ensemble que personne d'autre ne peut discuter avec elle.

La personne qui dirige n'est plus tout à fait l'égale de son équipe. Elle n'est pas non plus toujours en relation avec d'autres dirigeant·es qui vivent des situations comparables.

Dans une association, la direction salariée se trouve entre le conseil d'administration et l'équipe ; dans une SCOP, la personne élue dirige des associé·es qui sont aussi ses pair·es. Ces positions intermédiaires peuvent accentuer le sentiment de n'appartenir pleinement à aucun groupe. L'article Devenir employeur dans une petite organisation décrivait déjà cette mise à part qui accompagne la fonction.

Dix ans après une première étude sur le sujet, Bpifrance Le Lab constate que la proportion de dirigeant·es qui se sentent isolé·es a peu évolué (45 % en 2016, 49 % en 2026), mais que cette solitude s'est intensifiée.

Les personnes interrogées l'attribuent d'abord à la complexité réglementaire et à l'incertitude économique. L'étude relève aussi un « décalage croissant » entre les responsabilités portées par les dirigeant·es et la perception qu'en ont leurs équipes, ainsi qu'une difficulté à exprimer ses fragilités, qui renforce l'isolement (Bpifrance Le Lab, 2026).

Avant de toucher l'organisation, la solitude de la fonction pèse sur la personne qui l'exerce.

Être la seule personne à tenir l'ensemble produit une charge permanente : penser à ce que personne d'autre ne surveille, anticiper ce qui pourrait mal tourner, garder en tête des sujets qui ne se referment jamais.

Selon Bpifrance Le Lab, 65 % des dirigeant·es interrogé·es associent leur isolement à un stress lié à la charge mentale (communiqué du 30 juin 2026).

Sans personne pour confirmer qu'une décision était la bonne ni pour signaler qu'elle ne l'était pas, la personne qui dirige reste seule juge de sa propre action. Les doutes sur sa légitimité trouvent alors peu d'occasions d'être mis à l'épreuve. Ils peuvent être plus marqués chez celles et ceux qui sont arrivé·es à la direction par promotion interne, par engagement bénévole ou par élection, sans s'y être préparé·es.

L'enquête menée auprès de dirigeant·es associatif·ves bénévoles chiffre cette inquiétude : 43 % éprouvent une appréhension face à leurs responsabilités et 37 % ont peur de mal faire. Ces difficultés seraient plus marquées dans les petites associations (Plaisance, Laurent et Masselot, 2026, p. 12).

Une étude conduite auprès de 377 propriétaires-dirigeant·es de PME en France par des chercheur·es québécois·es et français·es montre que les difficultés propres à la gestion d'une PME conduisent à l'épuisement professionnel en partie par l'intermédiaire de la solitude professionnelle (Fernet, Torrès, Austin et St-Pierre, 2016). Bpifrance Le Lab observe de son côté que, parmi les dirigeant·es très isolé·es, près d'un·e sur deux estime sa santé mentale mauvaise et plus d'un·e sur deux dort mal. L'étude décrit un cercle entre solitude, perte de sens et dégradation de la santé (Bpifrance Le Lab, 2026). L'article suivant de la série est consacré à cette question de la santé.

La solitude modifie la manière dont les décisions sont préparées, prises et corrigées.

Dans une petite structure, l'opérationnel absorbe une grande part du temps de la direction, comme le décrivait l'article Stratégie vs opérationnel : un bras de fer permanent dans les petites organisations.

Sans interlocuteur·ice avec qui prendre du recul, la réflexion sur sa propre manière de diriger passe souvent après le reste. Adrien Payette, l'un des fondateurs du codéveloppement au Québec, place justement parmi les objectifs de cette méthode le fait de « s'obliger à prendre systématiquement un temps de réflexion sur sa pratique professionnelle ».

La peur de l'erreur, portée seul·e, semble produire deux effets opposés. Certaines décisions difficiles sont différées : les repousser soulage à court terme, alors que beaucoup d'entre elles coûtent plus cher à chaque mois de retard. D'autres sont prises trop vite, pour sortir de l'inconfort de l'indécision, sans que les options aient été explorées.

Chaque personne a des manières récurrentes d'aborder les situations. Sans personne pour les nommer, elles se répètent d'un problème à l'autre. Lorsque l'équipe hésite à contredire la direction, ce mécanisme de correction disparaît, et la direction décide avec une information appauvrie sans forcément s'en rendre compte. L'article Dirigeant·e d'une petite organisation : communication interne et remontée d'information détaille ce qui freine cette remontée.

💡 Ce que ça change pour vous : Repérez la décision que vous repoussez en ce moment, ou celle que vous avez prise le plus vite ces derniers mois. Avec qui auriez-vous pu en parler, qui comprenne votre position sans avoir d'intérêt dans le résultat ?

L'isolement de la direction tient en partie à l'absence de retours, venant de l'équipe comme des instances, et il modifie en retour la relation avec les unes et les autres.

La reconnaissance circule rarement de l'équipe vers la direction. L'article Diriger et manager à la fois montrait comment ce manque de reconnaissance remontante peut nourrir chez la direction le sentiment d'un décalage d'engagement avec l'équipe.

La solitude accentue ce sentiment : faute d'échanges sur ce que chacun·e porte, la direction peut interpréter comme de l'indifférence ce qui relève d'un rapport différent au travail.

Le conseil d'administration, le bureau, les associé·es ou les actionnaires pourraient offrir à la direction un regard sur son action. Dans les situations que j'accompagne, leur rôle varie beaucoup d'une structure à l'autre. Certaines instances jouent ce rôle de soutien. D'autres ajoutent une pression ou restent à distance. D'autres encore sont composées de personnes de bonne volonté qui n'ont pas les compétences concrètes pour aider la direction sur les questions de management, de ressources humaines ou de pilotage.

Faute d'interlocuteur·ice adapté·e, certain·es dirigeant·es se confient à une ou deux personnes de confiance dans l'équipe. C'est humainement compréhensible. Ces personnes se trouvent pourtant placées dans une position difficile, entre la loyauté envers la direction et leur place dans le collectif, et une asymétrie s'installe avec le reste de l'équipe.

Quand les tensions ne trouvent pas d'espace pour s'exprimer, elles peuvent ressortir ailleurs : un agacement disproportionné, une décision brutale, un silence prolongé. L'équipe perçoit ces variations sans en connaître la cause, et peut adopter une attitude plus défensive que coopérative.

Une organisation dont la direction porte tout seule a peu de marge pour absorber sa fatigue, son absence ou son départ.

Être la seule personne à tenir l'ensemble rend chaque absence difficile à envisager. Bpifrance Le Lab relève que l'entreprise apparaît parfois aux dirigeant·es comme « un ensemble de responsabilités dont il devient difficile de se dégager » ; un dirigeant interrogé dit se sentir « pris au piège » dans sa société (Bpifrance Le Lab, 2026). Cette difficulté à s'arrêter réduit aussi les occasions de prendre du recul, ce qui entretient l'isolement.

Quitter la direction peut être vécu comme un abandon de l'équipe ou du projet. Les chiffres vont dans ce sens. Dans l'enquête de Bpifrance Le Lab, 42 % des dirigeant·es se sentent souvent ou toujours seul·es lorsqu'ils et elles préparent la transmission de leur entreprise, notamment faute de successeur·e en interne (communiqué du 30 juin 2026). Dans les associations étudiées par Recherches & Solidarités, 11 % seulement préparent réellement la succession, et la principale difficulté citée est de trouver des remplaçant·es (Plaisance, Laurent et Masselot, 2026, p. 13).

Les travaux de Thierno Bah sur la cession de PME, analysée à partir de la théorie du deuil, éclairent une partie de cette difficulté : l'organisation est souvent liée à l'identité de la personne qui la dirige, et beaucoup de dirigeant·es repoussent leur départ aussi longtemps que possible (Bah, 2009). Ces travaux portent sur les propriétaires-dirigeant·es, mais l'attachement qu'ils décrivent se retrouve chez des directions salariées ou élues.

Lorsque les décisions, les informations et les relations clés passent par une seule personne, la continuité de l'organisation en dépend. L'article De la performance à la robustesse montre pourquoi cette concentration fragilise une structure face aux imprévus.

🗣️ Sur le terrain : Beaucoup de dirigeant·es décrivent le sentiment d'être l'unique personne à avoir la vision globale, le poids de la responsabilité, parfois un sentiment d'écrasement. S'y ajoutent l'angoisse à l'idée qu'on ne peut pas s'arrêter, et la culpabilité dès que l'on envisage de partir.

Rompre la solitude de la fonction suppose un espace où quelqu'un comprend la position de direction, n'a pas d'intérêt dans vos décisions, et que vous retrouvez régulièrement.

Les lieux collectifs traditionnels semblent moins fréquentés qu'il y a dix ans : 19 % des dirigeant·es interrogé·es par Bpifrance Le Lab participent à des organisations patronales, contre 28 % en 2016 (communiqué du 30 juin 2026). Ces réseaux répondent d'ailleurs à d'autres besoins, commerciaux ou d'information, où il reste difficile d'exprimer un doute.

Le codéveloppement réunit six à huit personnes qui occupent des fonctions comparables. À tour de rôle, l'une d'elles expose une situation concrète et les autres l'aident à l'analyser, dans un cadre confidentiel. La méthode a été formalisée au Québec par Adrien Payette et Claude Champagne (Le groupe de codéveloppement professionnel, Presses de l'Université du Québec, 1997). Payette y voit aussi « un groupe d'appartenance professionnelle où règnent confiance et solidarité », ce qui répond directement à l'absence de collectif décrite plus haut.

→ Pourquoi le codev devrait être l'outil préféré des managers ? | Codéveloppement professionnel et managérial

Le coaching professionnel offre un espace individuel et confidentiel pour travailler sa posture, ses décisions et ce qui se rejoue d'une situation à l'autre. Il convient lorsque la question touche à votre manière d'occuper la fonction plus qu'à une situation précise.

→ Les 5 confusions à lever à propos du coaching professionnel | L'accompagnement en coaching professionnel

Lorsque les instances sont de bonne volonté, leur appui gagne à être organisé : clarifier ce que la direction attend d'elles, prévoir des temps d'échange réguliers consacrés à la manière dont la direction vit sa fonction, et repérer les sujets sur lesquels les administrateur·ices ou les associé·es ne sont pas en mesure d'aider, pour chercher l'appui ailleurs. L'article Dirigeants associatifs : comment améliorer l'accompagnement de votre direction salariée ? développe ce point pour les associations.

💡 Ce que ça change pour vous : Ces espaces donnent en général de meilleurs résultats lorsqu'ils sont mis en place avant que la situation se dégrade. Une séance de codéveloppement par mois ou une séance de coaching toutes les deux à trois semaines demandent moins de temps que celui passé à tourner seul·e autour d'une décision bloquée. L'article L'accompagnement réflexif : un espace pour penser son action professionnelle en décrit les ressorts.

Conclusion

La solitude de la direction tient à la position, et ses effets dépassent la personne qui dirige pour toucher les décisions, l'équipe, la gouvernance et la durée de l'organisation.

→ La direction est souvent seule à détenir la vision d'ensemble.

→ Le poids, les doutes sur la légitimité et la peur de mal faire peuvent mener à l'épuisement.

→ Les décisions oscillent entre paralysie et prise de risque, et les angles morts persistent.

→ Les retours manquent, de l'équipe comme des instances.

→ L'impossibilité de s'arrêter et la culpabilité à partir fragilisent la continuité de la structure.

→ Pairs, accompagnement individuel et gouvernance organisée offrent des espaces pour rompre l'isolement.

L'article suivant aborde un sujet que cette solitude rend souvent invisible : la santé de la personne qui dirige.

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📰A retrouver dans la même série :

✅ Acte 1 - Prendre sa place

1. Dirigeant d'une petite organisation : le métier sans mode d'emploi

2. Les premiers mois de votre prise de fonction : quand tout est urgent et que vous êtes toujours en phase découverte

3. Devenir employeur dans une petite organisation : quatre situations, une même responsabilité

4. Stratégie vs opérationnel : un bras de fer permanent dans les petites organisations

5. Dirigeant·e d'une petite organisation : communication interne et remontée d'information

🌱 Acte 2 - Faire grandir

6. Diriger et manager à la fois : la posture de manager dans une petite organisation

7. Dirigeant·e d'une petite organisation : les quatre écueils du recrutement

8. Dirigeant·e d'une petite organisation : conduire un changement sans négliger les étapes

🪢 Acte 3 - Durer

9. Dirigeant·e d'une petite organisation : ce que la solitude de la fonction produit sur vous et sur votre structure

10. Dirigeant·e d'une petite organisation : votre santé, un risque que personne n'évalue

11. Dirigeant·e d'une petite organisation : les appuis à votre disposition

➕ En complément de la série : les dirigeant.e.s confronté.e.s à une baisse d'activité, une perte de financement ou une tension de trésorerie trouveront des repères opérationnels dans Difficultés économiques : le kit de survie du dirigeant