Dans le paysage complexe des relations de travail, les managers de proximité occupent une position centrale. Véritables courroies de transmission entre la Direction et les salariés, ils sont amenés à prendre des décisions quotidiennes qui impactent directement les conditions de travail des salariés, et qui engagent donc in fine la responsabilité employeur.
Pour autant, rares sont ceux qui disposent des connaissances juridiques suffisantes leur permettant de comprendre les enjeux ou impacts de leurs décisions.
Cela est d'autant plus exacerbé lorsqu'il n'y a pas, au sein de la structure, de fonction Ressources Humaines pour construire un cadre clair, fournir des outils et des repères aux managers. Ce qui est souvent le cas dans les plus petites structures.
Pourquoi former les managers de proximité au droit du travail ?
Même s'ils ne disposent ni du pouvoir de direction, ni parfois de délégation de pouvoir, les managers de proximité jouent un rôle crucial dans la qualité de la relation, tant humaine que contractuelle, entre la structure et les salariés. Au-delà de leur mission d'organiser le travail et de veiller aux conditions de travail (sans toujours savoir ce que cela recouvre vraiment), les managers sont souvent les premiers interlocuteurs des salariés pour expliquer les règles, répondre aux différentes questions, trouver des solutions aux problématiques rencontrées, . . .
Or peu de managers connaissent les différentes obligations de l'employeur, induites notamment par le lien de subordination. Souvent, lors des ateliers que j'anime, je constate que les managers ont quelques connaissances sur les questions relatives au temps de travail (sans disposer pour autant de tous les repères), très peu de connaissances sur les obligations employeur en matière de santé et de sécurité ou sur le dialogue social. Ils connaissent rarement les principes fondamentaux découlant du bloc de constitutionnalité, pourtant utiles pour s'assurer que leurs pratiques managériales les respectent à toutes les étapes de la vie du contrat . . .
Quel intérêt, pour la structure, de former les managers de proximité au droit du travail ?
Disposer d'une connaissance minimale en droit du travail est indispensable pour :
📜 Comprendre, appliquer et faire appliquer les règles relatives au contrat de travail : cela inclut notamment les droits et obligations découlant du contrat de travail, la modification des conditions de travail ou du contrat et la rupture du contrat
🕰️ Gérer le temps de travail : les managers doivent être en mesure de respecter l'ensemble des règles relatives au temps de travail (durée légale, heures supplémentaires / complémentaires, amplitudes maximales, repos minimal, ...) et aux congés payés
☠️ Veiller à la santé et à la sécurité des salariés : cela implique notamment d'être en capacité d'évaluer les risques professionnels (ou d'y contribuer efficacement), de mettre en place des mesures de prévention pour protéger la santé physique et mentale des salariés
🕊️Prévenir les litiges : en comprenant les règles du jeu, les managers peuvent éviter de prendre des décisions qui pourraient conduire à des conflits avec les salariés ou à des sanctions de la part de l'inspection du travail
🧰Améliorer la gestion des ressources humaines : des connaissances en droit du travail facilitent la compréhension de certains processus RH et donc la capacité à les expliquer, à les faire respecter voire à les faire évoluer
🤝Développer la confiance : les salariés qui peuvent s'en remettre à leur manager pour le respect de leurs droits auront naturellement davantage confiance dans ses propos et décisions
🪷Favoriser un climat social apaisé : lorsque les règles du droit du travail sont connues et respectées, les relations sont justes et équitables, ce qui réduit le risque de tensions ou de conflits internes
↪️En résumé, outiller les managers en droit du travail permet :
d'améliorer les conditions de travail et la santé des salariés
de sécuriser les relations de travail et prévenir les contentieux
de gérer plus efficacement les différentes situations rencontrées
de renforcer la confiance et le dialogue social
Comment former les managers de proximité au droit du travail ?
Modalités de formation
🧭 Il existe plusieurs modalités de formation, avec chacune leurs avantages et inconvénients :
📌la formation inter-entreprises : est intéressante pour, au-delà des apports pédagogiques, pouvoir échanger avec des pairs qui évoluent dans d'autres organisations. Par contre, le contenu ne pourra pas être sur-mesure.
Il est facile de trouver des formations standardisées (ex. droit des contrats, dialogue social, ...) dispensées par les grands organismes de formation. En tant que RH, j'en ai suivi certaines et cela m'a bien aidée. Cependant, d'une part, le coût est élevé et, d'autre part, j'ai parfois ressenti de la frustration de ne pas pouvoir précisément identifier comment je pouvais mettre en place telle ou telle chose dans ma structure, en raison de telle ou telle spécificité.
📌la formation intra-entreprise : est intéressante pour créer, au sein de la structure, une communauté de managers disposant d'un socle de connaissances commun et harmoniser les pratiques managériales.
Un parcours de modules sur-mesure, adaptés précisément aux besoins de la structure et des managers me semble plus pertinent dans ce contexte : comprendre les règles de droit est essentiel, mais comprendre aussi ce qui est lié à sa convention collective et/ou aux accords et/ou aux usages en interne l'est tout autant. Par ailleurs, les besoins ne seront pas les mêmes s'il y a une fonction RH en interne ou pas, le curseur ne sera pas positionné au même endroit.
📌l'auto-formation : est intéressante pour les personnes qui sont familières des formations en distanciel et suffisamment autonomes pour s'y tenir dans la durée. Il existe de nombreux MOOC (voir le post au sujet des MOOC) très bien conçus qui traitent du droit du travail ou de sujets spécifiques (santé et sécurité par exemple). Beaucoup sont gratuits, certains sont même certifiants.
C'est un très bon outil qui vient amorcer ou compléter un parcours de formation.
Contenu de formation
🏗️ J'ai construis des modules de formation au fil des demandes spécifiques que m'adressaient les structures accompagnées. Aujourd'hui, avec l'expérience, je pense qu'il est essentiel d'intégrer a minima les thématiques suivantes dans un parcours de formation :
L'environnement juridique du travail
La relation contractuelle
Le temps de travail et les congés
Le cadre de la santé et sécurité au travail
Par la suite, les évolutions tant législatives que conventionnelles nécessiteront sans doute des actualisations de connaissances, mais elles seront davantage susceptibles d'être comprises et intégrées. Il revient à la structure de mettre en place une veille adaptée pour les repérer et en informer les managers.
🚀 Une fois les bases en droit du travail intégrées, il peut être intéressant d'outiller les managers sur d'autres thématiques (en fonction des priorités ou problématiques de la structure) : le recrutement, l'intégration, la qualité de vie et des conditions de travail, le dialogue social et professionnel, les entretiens, . . . Toutes ces thématiques ont des connexions avec le droit du travail, dont il faut maîtriser les bases pour en tirer pleinement profit.
En conclusion
De mon point de vue, il est crucial que les managers de proximité disposent d'un socle de connaissances relatifs à l'environnement juridique du travail. Pour autant, soyons clairs, l'objectif n'est pas de transformer les managers en juristes ! Juste de les équiper pour qu'ils développent les bons réflexes🚨.
💡Par ailleurs, si peu de managers sautent spontanément de joie à l'idée de se former sur ces sujets (mais il y en a !), tous reconnaissent à l'issue que c'est indispensable et que ces apports leur auraient été fort utiles dès leur prise de poste.
💯Former les managers de proximité au droit du travail est certes un investissement, mais qui présente des bénéfices importants pour les individus comme pour le collectif.
Pour les petites et moyennes organisations, qu'il s'agisse des TPE PME ou des associations, la gestion des ressources humaines (GRH) peut s'avérer être une tâche complexe et chronophage.
En effet, cela mobilise un champs de compétences techniques étendu allant de la paie, au recrutement, à la formation, à la gestion des embauches et des contrats, à l'évaluation des risques professionnels et leur prévention . . . jusqu'à l'accompagnement des salariés face aux différentes problématiques rencontrées.
Les petites et moyennes organisations ne disposent généralement pas en interne des ressources leur permettant de remplir correctement leurs obligations, ni de proposer un bon niveau d'accompagnement à leurs managers et salariés comme pourraient le faire des entreprises de plus grande taille, avec plus de moyens.
Face à ces défis, certaines structures s'interrogent sur la pertinence de l'externalisation de la fonction / gestion RH.
Cet article à vocation à faire le point sur les différentes formes d'externalisation ainsi que sur les avantages et les inconvénients, afin d'aider les dirigeants de structure à faire des choix éclairés.
Qu'est-ce que l'externalisation de la gestion RH ?
L'externalisation de la gestion (ou de la fonction) Ressources Humaines consiste à confier tout ou partie de la gestion ressources humaines d'une organisation à un ou plusieurs prestataires externes spécialisés.
En fonction des sujets, l'externalisation pourra prendre différentes formes. Par exemple :
La structure peut faire le choix de déléguer intégralement la réalisation de ses paies à un cabinet spécialisé, qui réalise donc les paies et déclarations sociales de façon récurrente sur une durée indéterminée,
En matière de recrutement, la structure peut faire appel à un spécialiste du recrutement qui l'accompagnera sur ses recrutements les plus sensibles ou les plus complexes,
En matière de relations contractuelles, certaines structures délèguent de façon systématique la rédaction des contrats de travail et avenants à un cabinet juridique,
En matière de santé et sécurité, il est possible de faire appel, notamment à chaque mise à jour du DUERP, à un Intervenant en Prévention des Risques Professionnels (IPRP),
Certaines structures font le choix d'avoir recours à un professionnel RH en temps partagé qui peut les accompagner sur le spectre de leur choix, sur un temps (voire une durée) défini. Pour en savoir plus sur le fonctionnement du temps partagé, je vous invite à lire l'article dédié à ce sujet.
⚠️Pour chacune de ces formes, il y a des avantages et des inconvénients à prendre en considération.
Quels sont les avantages de l'externalisation de la gestion RH ?
L'externalisation de la gestion (ou de la fonction) RH présente certains avantages pour les petites et moyennes organisations, notamment :
Gain de temps et d'argent : en externalisant la gestion RH, les structures peuvent se concentrer sur leur cœur de métier et gagner un temps précieux. L'externalisation peut également permettre de réduire, d'une part, les coûts directs liés notamment à la masse salariale et aux investissements en logiciels (paie) et matériel informatique; et, d'autre part, de réduire les coûts indirects liés au manque d'optimisation, aux éventuelles pénalités en cas de manquement à des obligations.
Accès à une expertise professionnelle : les prestataires externes disposent d'une expertise métier pointue qu'il est difficile d'acquérir en interne. Ils sont à jour des dernières législations et des meilleures pratiques en matière de RH. Ils peuvent ainsi apporter aux structures un soutien technique et humain qui contribue à réduire les risques juridiques et financiers, mais également à fluidifier les relations internes (en apportant des réponses adaptées à chacun).
Optimisation de la fonction ressources humaines : les prestataires externes peuvent aider les structures à améliorer leurs pratiques RH en mettant en place des processus et des outils plus efficaces, tout en restant adaptés à leurs besoins et à leurs moyens. Ils s'assurent également qu'elles sont conformes aux réglementations en vigueur.
Amélioration de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT): les prestataires externes peuvent aider les structures à améliorer QVCT de leurs salariés en favorisant le dialogue social, en étant à l'écoute des besoins de chacun, en clarifiant les règles de fonctionnement, en accompagnant les managers, en mettant en place des actions de prévention des risques psychosociaux, . . . Cela peut booster l'attractivité et la fidélisation.
Réduction des risques : l'externalisation de la gestion RH peut permettre aux structures de fiabiliser leurs pratiques et donc contribuer à réduire le nombre de litiges et à protéger la réputation de la structure.
Cette liste n'est bien sûr pas exhaustive et très variable en fonction des situations.
Quels sont les inconvénients de l'externalisation de la gestion RH ?
Si l'externalisation de la gestion RH peut présenter de nombreux avantages, elle comporte également certains inconvénients potentiels, dont :
Perte de contrôle : en externalisant la gestion RH, les structures perdent une certaine part de contrôle sur leur fonctionnement. Il est donc important de mesurer si c'est opportun, si c'est transitoire pour atteindre un certain stade de développement, si ça ne fragilise pas trop la structure, etc. Il peut être important d'internaliser certaines compétences clés pour le développement de la structure.
Coûts supplémentaires : l'externalisation de la gestion RH engendre des coûts supplémentaires (notamment si le sujet externalisé n'était pas traité / traité correctement auparavant). Il est donc important de comparer les coûts de l'externalisation avec les coûts d'une gestion RH interne (au même niveau de traitement) avant de prendre une décision. Il est également essentiel de s'interroger sur le seuil (besoin, effectif, temps, tarif, ...) à partir duquel il peut être plus intéressant d'internaliser.
Fluidité : le recours à un prestataire externe doit vous faciliter la vie. Si pour quelques raisons, cela complexifie vos process, ralentit votre fonctionnement, génère des situations complexes sur lesquelles vous n'avez plus la main . . . il est important de réinterroger le fonctionnement.
Qualité de l'accompagnement : la qualité de la relation ou de l'accompagnement peut ne pas être au rendez-vous. Dans ce cas, il est important de pouvoir changer "facilement" de prestataire, il ne faut donc pas être dépendant d'outils, de contrats, ... bloquants
Quelques conseils pour choisir un prestataire externe
Si vous envisagez de recourir à l'externalisation, voici quelques conseils pour trouver celui ou celle qui deviendra votre partenaire RH :
Définissez précisément vos besoins : avant de commencer votre recherche, il est important de définir clairement vos besoins en matière de gestion RH. Que souhaiteriez-vous externaliser ? Pourquoi ? Avec quelles attentes ? Sur quelle échéance vous projetez-vous ? Cela vous permettra de cibler votre recherche, d'exprimer clairement vos besoins et vos attentes. Un seul prestataire ne pourra peut-être pas couvrir tous vos besoins
Rencontrez et comparez les prestataires : une fois que vous avez défini vos besoins, il est intéressant de rencontrer et de comparer plusieurs prestataires externes. Dans vos critères, au-delà du prix, pensez à prendre en compte :
le champ d'expertise (spécialiste d'un sujet ou généraliste),
la méthodologie d'intervention (package standardisé ou sur mesure),
la connaissance de votre secteur d'activité ou de votre typologie de structure,
la proximité géographique (pour plus de réactivité, e présence en fonction des besoins/urgences),
l'expérience et la réputation,
la durée d'existence, . . .
la qualité de l'échange que vous aurez est également un indicateur précieux (dépliez toutes vos antennes).
Vérifiez les références : demandez aux prestataires consultés des références de clients satisfaits. Vous pouvez également consulter les avis et recommandations en ligne pour vous faire une idée de la qualité des accompagnements.
Contractualisez : formalisez vos engagements réciproques et tout ce qui contribue à cadrer votre relation. Cela vous permettra de tout poser sur la table et de construire une relation saine et authentique. Evitez les engagements bloquants de part et d'autre. Si la relation est satisfaisante, elle sera pérenne sinon il vaut mieux qu'elle prenne fin sans trop de complexité.
💡Une fois votre choix fait, pour qualité de la relation et de l'accompagnement, apprenez à considérer ce prestataire comme un véritable partenaire.
⚡Un point de vigilance : il peut être tentant (et justifié) de chercher à négocier pour baisser les coûts. Attention cependant à ce que vous proposez, il faut que cela soit équitable et tenable dans la durée (des 2 côtés). Un freelance qui se lance pourrait accepter un tarif qui ne lui permettra pas de tenir son engagement sur la durée. Le risque est alors de devoir recommencer le process.
Conclusion
👍L'externalisation de la gestion RH peut être une solution intéressante pour les petites et moyennes organisations qui souhaitent professionnaliser leurs pratiques sans disposer des ressources internes nécessaires.
🎯L'objectif est variable d'une structure à l'autre :
fiabilisation et sécurisation (réduction des risques),
amélioration de l'accompagnement des salariés (attractivité et fidélisation),
amélioration du dialogue social (respect du droit des personnes et des prérogatives de chacun),
amélioration du fonctionnement général en se consacrant au coeur de métier,
. . .
🕵️ Cependant, il est important de bien identifier les différents enjeux avant de décider de ce qui est externalisable et ce qui ne l'est pas.
🚧 De mon côté, d'une part, j'invite toujours les structures à sécuriser ce qu'elles ne peuvent pas maîtriser et qui représente un risque significatif. Ainsi, je considère par exemple que la gestion de la paie demande des compétences techniques importantes et une veille permanente que les petites et moyennes organisations ne sont pas (sauf exception) en capacité d'assumer correctement et de façon sécurisée.
Sur un autre registre, la conformité des pratiques au droit du travail, je ne pense pas possible de gérer des RH sans recourir à des conseils juridiques sur certaines problématiques rencontrées. Il peut s'agir du syndicat employeur ou d'un abonnement à un conseil juridique en droit social, mais le cadre législatif est trop complexe pour s'y retrouver sans être spécialiste.
Parfois, il peut y avoir un enjeu à sécuriser les recrutements (quand on ne trouve pas de candidats ou qu'il y a eu plusieurs échecs par exemple). Mais dans ce cas, il peut être intéressant de s'interroger : aurais-je besoin de cette compétence à l'avenir ? Si oui, peut-être que je dois l'acquérir pour ne pas être dépendant d'un tiers extérieur ? Aurais-je le temps et l'appétence pour le faire correctement ? La réponse peut encore être différente.
🚀D'autre part, je les invite à monter en compétences sur les sujets à enjeux pour lesquels, de mon point de vue, elles ne doivent pas être dépendantes de tiers extérieur. Dans les accompagnements, je mise toujours sur le transfert de compétences. Ensuite, il revient aux structures de décider si elles veulent / peuvent le faire par elles-mêmes ou si elles ont besoin d'un appui. Par ailleurs, une toute petite structure sans perspective de développement à court terme ne peut pas avoir la même stratégie qu'une structure qui se développe rapidement.
Chaque situation doit donc être analysée soigneusement pour déterminer ce qu'il est pertinent d'externaliser, de quelle façon et à quelles conditions.
Le télétravail, une pratique autrefois marginale, est désormais au cœur des politiques RH et des discussions (tiraillements ?) sur l'organisation du travail.
Cette évolution s'est accélérée avec la pandémie mondiale, forçant de nombreuses organisations à adopter le travail à distance, sans préparation et sans recul sur les impacts potentiels. Des questions cruciales ont commencé à émerger sur l’articulation vie privée / vie professionnelle, la santé, la qualité de vie et des conditions de travail, le management, les dynamiques collectives, … touchant ainsi à la fois à la sphère personnelle et à la sphère professionnelle.
S’il y a une première leçon à tirer de cette expérience, c’est que le déploiement du télétravail ne peut pas s’improviser. Dans beaucoup d’organisations, le télétravail est encore trop souvent dans une zone grise, qu’il convient de clarifier tant dans l’intérêt des employeurs que des salariés.
Force est de constater que les attentes des salariés sont très variables d’un individu à l’autre : entre ceux qui refusent catégoriquement de faire du télétravail et ceux qui ne s’imaginent plus fonctionner sans, voire qui réclament du 100% télétravail.
De leur côté, les structures font le constat que cela devient difficile de trouver des candidats et/ou de fidéliser des salariés sans offrir de télétravail.
A titre personnel, je pratique le télétravail depuis 20 ans, autant dire que j’y suis a priori plutôt favorable et que j'y ai trouvé mon compte. Pourtant, entre ce que j’observe au sein des structures que j’accompagne, ce que m’en disent dirigeants et managers, ce qu’on entend sans trop savoir ce qui est fondé ou non, j’ai eu envie d’investiguer un peu plus le sujet.
Je ne traite pas dans cet article des impacts territoriaux et environnementaux, qui sont pourtant significatifs.
Le télétravail sous l’angle juridique
De l’Europe à la France
Les partenaires sociaux européens ont négocié un accord cadre relatif au télétravail en date du 16 juillet 2002.
Cet accord a été transposé en France par l'accord national interprofessionnel du 19 juillet 2005. Ce dernier ne porte que sur le télétravail exercé de façon régulière. Le cadre juridique du télétravail défini par l'ANI de 2005 a été intégré tardivement par le législateur dans le code du travail. En effet, les premières dispositions spécifiques portant sur le télétravail ont été codifiées en 2012 avec la loi Warsmann (loi n° 2012-387 du 22 mars 2012 relative à la simplification du droit et à l'allégement des démarches administratives) définissant un cadre juridique sécurisé. Cette loi a été modifiée par l'une des ordonnances dites « Macron » réformant le droit du travail (ordonnance n° 2017-1387 du 22 septembre 2017).
À ces règles de portée nationale s'ajoutent les accords collectifs (CCN, entreprise) ou chartes applicables aux salariés en situation de télétravail.
Eléments de définition
Selon l’Accord-cadre européen du 16 juillet 2002, le télétravail est « une forme d’organisation et/ou de réalisation du travail, utilisant les technologies de l’information, dans le cadre d’un contrat ou d’une relation d’emploi, dans laquelle un travail, qui aurait également pu être réalisé dans les locaux de l’employeur, est
effectué hors de ces locaux de façon régulière ».
Définition reprise par l'article L1222-9 du Code du Travail : […] le télétravail désigne toute forme d'organisation du travail dans laquelle un travail qui aurait également pu être exécuté dans les locaux de l'employeur est effectué par un salarié hors de ces locaux de façon volontaire en utilisant les technologies de l'information et de la communication.
Modalités de mise en œuvre
Article L1222-9 du Code du Travail : […] Le télétravail est mis en place dans le cadre d'un accord collectif ou, à défaut, dans le cadre d'une charte élaborée par l'employeur après avis du comité social et économique, s'il existe.
En l'absence d'accord collectif ou de charte, lorsque le salarié et l'employeur conviennent de recourir au télétravail, ils formalisent leur accord par tout moyen.
L'accord collectif applicable ou, à défaut, la charte élaborée par l'employeur précise:
1° Les conditions de passage en télétravail, en particulier en cas d'épisode de pollution mentionné à l'article L. 223-1 du code de l'environnement, et les conditions de retour à une exécution du contrat de travail sans télétravail ;
2° Les modalités d'acceptation par le salarié des conditions de mise en œuvre du télétravail ;
3° Les modalités de contrôle du temps de travail ou de régulation de la charge de travail ;
4° La détermination des plages horaires durant lesquelles l'employeur peut habituellement contacter le salarié en télétravail ;
5° Les modalités d'accès des travailleurs handicapés à une organisation en télétravail, en application des mesures prévues à l'article L. 5213-6 ;
6° Les modalités d'accès des salariées enceintes à une organisation en télétravail;
7° Les modalités d'accès des salariés aidants d'un enfant, d'un parent ou d'un proche à une organisation en télétravail.
Les situations où le télétravail s’impose
Article L1222-11 du code du travail : En cas de circonstances exceptionnelles, notamment de menace d'épidémie, ou en cas de force majeure, la mise en œuvre du télétravail peut être considérée comme un aménagement du poste de travail rendu nécessaire pour permettre la continuité de l'activité de l'entreprise et garantir la protection des salariés.
Au-delà du cadre lié au code du travail, l’Accord National Interprofessionnel (ANI) du 26 novembre 2020 relatif à la mise en œuvre réussie du télétravail vient, notamment, rappeler le contexte de l’essor du télétravail, les conditions de réussite à sa mise en œuvre, l’importance du dialogue sociale dans la mise en place du télétravail, les modalités d’organisation du télétravail, le nécessaire accompagnement des collaborateurs et des managers, les enjeux autour de la préservation de la relation au salarié.
Le télétravail selon l’approche organisationnelle de l’ANACT
Selon l’Agence Nationale d’Amélioration des Conditions de Travail (ANACT), « la mise en place du télétravail a besoin d’être organisée et discutée. Plusieurs éléments sont en jeu : les besoins de l’entreprise et la continuité des activités, le maintien d’une vie collective et le partage de l’expérience au travail, les besoins des salariés d’effectuer une partie de leurs temps de travail hors les murs de l’entreprise, etc. »
L’ANACT a modélisé les différentes approches du télétravail comme suit :
Approches
Objectifs
Orientation sociale
enrichir la politique sociale, favoriser l’articulation entre vie professionnelle et vie personnelle, favoriser le maintien dans l’emploi de personnes « vulnérables »
Orientation organisationnelle
développer de nouveaux modes d’organisation, faire évoluer les pratiques managériales, s’adapter aux crises
Approche individuelle
répondre aux besoins / demandes au cas par cas
Approche collective
penser et organiser le télétravail collectivement pour le mettre en œuvre selon des règles partagées
Le réseau Anact-Aract promeut une approche collective et organisationnelle du télétravail, au-delà ou en complément d’une approche du télétravail individuelle et sociale.
Le télétravail sous l’angle de la santé et des conditions de travail
Dans le cadre de négociations au niveau européen fin 2023
« Aujourd’hui, les organisations européennes de travailleurs appellent la Commission européenne à lancer une action législative rapidement. Selon la Confédération européenne des syndicats (CES), réglementer le télétravail est devenu encore plus urgent depuis la pandémie. “Les personnes travaillant régulièrement à domicile sont six fois plus susceptibles de travailler pendant leur temps libre et deux fois plus de travailler 48 heures”. Une directive devrait permettre de :
garantir le droit existant à la déconnexion ;
assurer l’égalité de rémunération et de traitement pour les télétravailleurs ;
protéger la vie privée et prévenir la surveillance invasive ;
veiller à ce que la décision de télétravailler soit entre les mains du travailleur et ne vise pas à remplacer les lieux de travail ;
garantir la participation des syndicats à travers la négociation collective dans la conception et la mise en œuvre du télétravail. »
Le dernier rapport de l'ANSES
En 2023, l’Agence nationale de sécurité sanitaire de l'alimentation, de l'environnement et du travail (ANSES) a publié un rapport de 2021 « TELETRAVAIL : EFFETS SUR LA SANTE ET LES CONDITIONS DE TRAVAIL - Revue de la littérature ».
La synthèse des données de la littérature (pendant et après la crise sanitaire) sur les conditions de travail, l’activité, le bien-être et la santé des télétravailleurs fait ressortir les éléments suivants :
Usage du numérique et du digital
Effets principalement négatifs :en raison de l’absence d’accompagnement aux usages sociaux des TICtechnostress, incivilités numériques et pratiques de contrôle délétères
Performance et productivité
Effets contradictoires contextuels :liens positifs entre télétravail et productivité dépendent de la volonté de télétravailler, de la préparation / expérience et des conditions de travail
Satisfaction au travail
Effets contradictoires contextuels :Satisfaction nuancée, médiée positivement par l’autonomie, la flexibilité ou encore le degré de préparation au télétravailDes formes de conflits décupléesUne satisfaction variable en fonction de la fréquence du télétravail
Equilibre vie privée / vie professionnelle
Effets contradictoires contextuels :Effets positifs sur le maintien d’un équilibre vie professionnelle - vie personnelleEffets négatifs en raison de la fréquence du télétravail et de l’hyper-connexion (génère du débordement)Les femmes ressentent plus de difficultés (conciliation, conditions de travail, tâches domestiques)
(ré)organisation de l’activité
Effets principalement négatifs :Augmentation du temps global de travailIntensification, complexification et densification de l’activitéLes femmes, salariés au statut précaire et salariés vivant seuls expriment davantage cette hausse
Engagement et implication organisationnelle
Effets principalement négatifs en lien avec la fréquence du télétravail
Pratiques managériales
Effets contradictoires contextuels :Des effets ambivalents mais plutôt positifsVecteur de changement et de transition en termes de pratiques managériales
Créativité et innovation
Des effets principalement négatifs et nuancés en fonction du type d’innovation (de produit, de procédé, etc.)
Dynamiques relationnelles
Effets principalement négatifs :Délitement des collectifs, diminution de la quantité et qualité des échangesAbsence d’espaces d’échanges informelsLes relations sociales ont représenté la dimension la plus difficilement vécue par les télétravailleurs
Inégalités sociales
Effets principalement négatifs :De nouvelles inégalités introduites et exacerbées (PCS, niveau de qualification, lieu de vie, statut, âge, genre, revenus, habitat, etc.)61 % des espaces de télétravail au domicile ont été aménagés
Employabilité des salariés fragilisés
Effets contradictoires contextuels :Effets négatifs car utilisé pour faire face à l’intensification de l’activité, augmentation du présentéisme, dégradation de la santé individuelle sur le long termeEffets positifs car utilisé comme dispositif de pré-retraite, pour les salariés aidants familiaux
Sédentarité
Effets principalement négatifs:Majoration de la durée de travail en position assise et des postures sédentairesRéduction des déplacements actifsRéduction de l’activité physiqueRisque d’augmentation du surpoids et de l’obésité, des maladies cardiovasculaire
Troubles Musculosquelettiques (TMS)
Effets principalement négatifs :Effet positif : réduction de la fatigue et douleurs liée aux déplacements et aux situations d’hypersollicitation biomécaniqueEffets négatifs : augmentation des douleurs et TMS non spécifiques du cou, des épaules et du haut du dos, augmentation des lombalgie
Bien-être, qualité de vie et stresse
Effets contradictoires contextuels :Diminution ou augmentation du bien-être psychologique selon les études et situations de télétravailRisque de fatigue psychologiqueTechnostress - Stress accru en lien avec la quantité hebdomadaire de télétravail
Santé mentale
Effets principalement négatifs:Augmentation de la prévalence de l’anxiété et des états dépressifsRisque accru de stress et de troubles de santé mentale pour les femmes et les salariés ayant des revenus faibles
Comportements de santé-alimentation
Effets contradictoires contextuels :Amélioration qualité des repas (préparation à domicile)Risque accru de grignotage
Comportements de santé-addictions
Effets contradictoires contextuels :Risque accru d’addiction aux écrans Augmentation du tabagisme, mésusage de boissons alcoolisés et autres substances psychoactives
Accidentologie au travail
Effets principalement positifs:Réduction des accidents liés aux déplacementsMais augmentation des arrêts de travail pour motifs psychologiquesRisque de « sick home syndrome »
🙏Merci aux auteurs de ce rapport pour ce travail de recherche qui nous permet de sortir des représentations superficielles.
La balance entre effets positifs et négatifs vécus par les employeurs et les travailleurs
Effets positifs potentiels
Autonomie et flexibilité accrue pour les salariés: Le télétravail peut offrir aux salariés plus de flexibilité quant à leurs horaires et à leur lieu de travail, réduire les temps de trajet, ce qui peut améliorer leur équilibre entre vie professionnelle et vie privée et leur bien-être général.
Gain de productivité: Des études ont montré que le télétravail peut conduire à une augmentation de la productivité pour certains types de tâches. Cela est dû à la réduction des distractions et des interruptions en milieu de travail.
Meilleur accès aux talents: Le télétravail permet à certaines entreprises de recruter des talents dans une zone géographique plus large, ce qui peut élargir le vivier de candidats et favoriser la diversité des équipes.
Réduction des coûts immobiliers: En réduisant le nombre de salariés présents au bureau, certaines entreprises peuvent économiser de l'argent sur les loyers, les charges et autres frais immobiliers.
Effets négatifs potentiels
Isolement social et sentiment de solitude: Le télétravail peut entraîner un sentiment d'isolement social et de solitude chez certains salariés, ce qui peut nuire à leur moral et à leur productivité.
Difficultés de communication et de collaboration: La communication et la collaboration peuvent être plus difficiles entre collègues qui ne se voient pas régulièrement en personne.
Erosion de la culture d'entreprise: Le télétravail peut fragiliser la culture d'entreprise si les salariés n'ont pas l'occasion d'interagir régulièrement les uns avec les autres (interactions informelles et occasions de socialisation entre collègues sont réduites).
Difficultés à manager des équipes à distance: Le management d'équipes à distance peut être plus difficile pour les managers, qui doivent s'assurer que leurs salariés restent motivés et productifs.
Difficultés de communication et de coordination: La communication et la coordination peuvent être plus difficiles dans les équipes où les membres travaillent à distance. Cela peut entraîner des malentendus, des retards et une diminution de l'efficacité.
Moindre régulation des conflits : En cas de tensions ou de conflits, il y a une tendance encore plus forte à l’évitement « en restant chez soi ». Ce qui ne favorise pas le « travailler ensemble »
Difficultés à maintenir l'équilibre entre vie professionnelle et vie privée: Le fait de travailler à domicile peut brouiller les frontières entre la vie professionnelle et la vie privée, ce qui peut entraîner du stress et de l'épuisement professionnel.
Rappel de quelques conditions de réussite (essentielles mais pas toujours suffisantes) pour la mise en œuvre du télétravail
Poser la question du télétravail sur la table des échanges dans le cadre du dialogue social
Construire un cadre clair et partagé
Intégrer l’évaluation des risques professionnels spécifiques au télétravail dans le DUERP
Investir dans des outils de communication et de collaboration efficaces
Accompagner les managers et les salariés
Penser et organiser différemment les différents espaces spatio-temporels (travail individuel, temps manager-salarié, temps collectifs, projets en mode collaboratif …)
Renforcer les processus d’intégration (binôme, parrainage, tutorat) pour créer des liens
Créer des opportunités pour les salariés de se rencontrer en personne régulièrement
Partager régulièrement les valeurs et les objectifs de l'organisation pour renforcer le sentiment d’appartenance
Combattre le risque d’invisibilité en misant sur la valorisation des contributions de chacun et sur les réussites collectives
Favoriser une culture de la communication ouverte et bienveillante
Miser sur la confiance et l'autonomie, favoriser la prise d’initiatives
Vérifier périodiquement avec chaque salarié les conditions de réalisation du travail (autonomie, charge, soutien, …), notamment en télétravail
Garder à l’esprit que le travail n’est pas adapté à tout le monde …
En conclusion
En conclusion, le télétravail représente à la fois des opportunités et des défi pour les entreprises et les travailleurs. Bien géré, il peut contribuer à améliorer la qualité de vie et des conditions de travail, faire évoluer positivement les pratiques managériales, renforcer la cohésion d'équipe en créant de nouvelles formes de collaboration, ...
Cependant, il nécessite une réflexion approfondie sur l'organisation, le management et les pratiques de travail au niveau individuel et collectif.
Il n’y a pas de formule magique, et il se peut que l’équilibre soit difficile à trouver, c’est pourquoi il est intéressant de se laisser un temps d’expérimentation.
Dans un monde du travail en constante évolution, où les compétences techniques ne suffisent plus à distinguer les talents, l'intelligence émotionnelle s'impose comme une qualité essentielle pour les managers et les collaborateurs. Elle désigne la capacité d'un individu à identifier, comprendre et gérer ses propres émotions, ainsi que celles des autres.
En matière de management, l'intelligence émotionnelle est une qualité essentielle pour les managers qui souhaitent créer un environnement de travail positif et stimuler la performance collective.
Pourquoi l'intelligence émotionnelle est-elle si importante pour les managers ?
Meilleure communication et relations interpersonnelles : Un manager doté d'une grande intelligence émotionnelle sait communiquer efficacement, écouter activement et résoudre les conflits de manière constructive. Il instaure ainsi un climat de confiance et de respect au sein de son équipe.
Motivation et engagement des collaborateurs : Un leader émotionnellement intelligent sait comprendre les besoins et les motivations de ses collaborateurs. Il peut ainsi les encourager, les valoriser et les aider à s'épanouir professionnellement, ce qui se traduit par une meilleure implication et une plus grande productivité.
Gestion du stress et des conflits : Face aux situations difficiles et aux moments de pression, un manager émotionnellement intelligent sait garder son calme et gérer son stress de manière efficace. Il est également capable de désamorcer les conflits et de trouver des solutions constructives. Ce qui contribue à réduire le turnover et à améliorer la santé mentale des collaborateurs.
Prise de décision plus éclairée : L'intelligence émotionnelle permet aux managers de prendre en compte les dimensions émotionnelles des situations et de faire des choix plus justes et plus pertinents.
Adaptabilité et leadership situationnel : Un leader émotionnellement intelligent sait adapter son style de communication et de management en fonction des situations et des individus. Il est ainsi plus efficace dans la gestion de son équipe et l'atteinte des objectifs.
Comment développer son intelligence émotionnelle en tant que manager ?
L'intelligence émotionnelle se compose de compétences concrètes et mesurables.
Prendre conscience de ses propres émotions : La première étape est d'apprendre à identifier et à comprendre ses propres émotions. Cela passe par l'observation de soi et l'analyse de ses réactions dans différentes situations.
Développer l'empathie : L'empathie est la capacité de se mettre à la place des autres et de comprendre leurs sentiments. Pour développer son empathie, il est important de s'intéresser aux autres, de les écouter attentivement et de chercher à comprendre leur point de vue.
Gérer ses émotions : Il est important de savoir gérer ses émotions de manière constructive, afin qu'elles n'influencent pas négativement son comportement ou ses décisions. Cela peut passer par des techniques de relaxation, de respiration ou de méditation.
Communiquer efficacement : Une communication claire, concise et respectueuse est essentielle pour un manager. Il est important de savoir formuler ses messages de manière à être compris par tous, en tenant compte des émotions des interlocuteurs.
Faire preuve de leadership situationnel : Un leader situationnel sait adapter son style de management en fonction des situations et des individus. Il est important de savoir identifier les besoins et les motivations de chaque collaborateur pour les accompagner de manière optimale.
En conclusion
En conclusion, l'intelligence émotionnelle est un atout majeur pour les managers et les organisations. Elle permet d'améliorer le leadership, la collaboration, la satisfaction au travail, la productivité et la réduction du stress. En développant son intelligence émotionnelle, chacun peut contribuer à créer un environnement de travail plus positif et plus performant.
L'intelligence émotionnelle n'est pas une qualité innée, mais elle peut être développée par l'apprentissage et la pratique. Il existe de nombreuses formations et de nombreux outils disponibles pour aider les managers à développer leur intelligence émotionnelle.
En investissant dans le développement de cette compétence, les organisations peuvent créer un environnement de travail plus performant et plus positif.
Enfin, si l'intelligence émotionnelle est un élément important du leadership, elle ne doit pas se substituer aux autres compétences managériales, telles que les compétences techniques ou stratégiques.
Dans un marché du travail de plus en plus concurrentiel, l'expérience candidat devient un enjeu majeur pour les entreprises (y compris les associations) qui souhaitent attirer et fidéliser les meilleurs talents.
Mais qu'est-ce que l'expérience candidat et pourquoi est-elle si importante ?
En résumé, il s'agit de la perception qu'ont les candidats de leur interaction avec une organisation tout au long du processus de recrutement, depuis la découverte de l'offre d'emploi jusqu'à la prise de décision finale, qu'ils soient embauchés ou non.
Pourquoi l'expérience candidat est-elle importante ?
Loin d'être une simple mode ou marotte RH, l'expérience candidat est aujourd'hui un enjeu stratégique majeur pour les organisations. En effet, elle impacte directement leur capacité à :
Attirer les meilleurs talents : les candidats ont le choix entre de nombreuses entreprises. Une expérience candidat positive les incitera à postuler et à choisir votre entreprise plutôt qu'une autre.
Améliorer l'image de marque : une expérience candidat positive contribue à une image de marque positive. Les candidats partageront leur expérience avec leurs réseaux, ce qui peut générer un bouche-à-oreille positif.
Fidéliser : l'expérience candidat ne s'arrête pas à l'embauche. Elle se poursuit tout au long du parcours du salarié au sein de l'organisation. Un collaborateur qui a vécu une expérience positive sera plus enclin à rester et à s'engager durablement.
Augmenter l'engagement des employés : les candidats qui ont une expérience positive sont plus susceptibles d'être engagés et productifs s'ils sont embauchés. Par ailleurs, pour les salariés déjà en poste, il est plus valorisant de travailler pour une organisation "désirable", dont ils peuvent être fiers.
Réduire les coûts de recrutement : un processus de recrutement fluide et efficace permet de réduire le temps et les ressources nécessaires pour trouver les bons candidats.
Comment améliorer l'expérience candidat ?
Pour offrir une expérience candidat optimale, il est essentiel de mettre en place une démarche structurée et réfléchie.
Voici quelques points clés à prendre en compte :
Faites en sorte que le processus de candidature soit simple et efficace. Les candidats doivent pouvoir postuler facilement et rapidement à un poste. Privilégiez les plateformes en ligne ergonomiques et les formulaires de candidature concis. Ils doivent également être informés de l'avancement de leur candidature.
Communiquez efficacement avec les candidats. Tenez les candidats informés de l'avancement du processus de recrutement et répondez à leurs questions en temps opportun.
Faites preuve de transparence : soyez clairs et transparents sur les missions, les conditions de travail et les valeurs de l'organisation. Ne nourrissez pas de faux espoirs chez les candidats.
Traitez les candidats avec respect et considération : le candidat d'aujourd'hui peut devenir votre manager, prescripteur, client, ... un de ces jours.
Privilégiez la bienveillance : le temps où l'employeur menait un interrogatoire "musclé" et impressionnant est révolu. L'échange doit être symétrique. L'organisation a un emploi à proposer et le candidat a ses compétences et sa personnalité.
Offrez une expérience personnalisée. chaque candidat est unique. Adaptez vos communications et vos interactions en fonction de leur profil et de leurs attentes.
Prenez soin des candidats non retenus. Remerciez-les pour leur candidature et encouragez-les à postuler de nouveau pour de futurs postes.
Préparez l'intégration : votre parcours d'intégration doit être à la hauteur de votre expérience candidat.
En conclusion
L'expérience candidat est devenue un élément clé du succès des organisations et de leur attractivité. En investissant dans une expérience positive et valorisante pour les candidats, les organisations peuvent attirer les meilleurs talents, fidéliser leurs collaborateurs et renforcer leur marque employeur.
L'expérience candidat est un miroir de la culture d'entreprise. En offrant une expérience qualitative, vous montrez que votre organisation est soucieuse du bien-être de ses collaborateurs et qu'elle accorde une grande importance au facteur humain.
"L'expérience candidat" est issue du marketing et de "l'expérience client". Pour autant, en fonction de l'approche que l'on choisit, elle peut transformer en profondeur vos pratiques et les améliorer. Ce qui est positif pour la performance de votre organisation comme pour les candidats.
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