Vous dirigez une structure d'une 15 aine de personnes (PME - association - scop - ...). Vous avez lu les articles précédents de cette série avec intérêt — mais avec, peut-être, un doute croissant : tout ça, c'est bien pour les grandes entreprises avec des budgets prévention et des équipes pluridisciplinaires. Pas pour nous.🤔
Ce doute est légitime. Les approches cliniques ont été théorisées et expérimentées majoritairement dans des grandes organisations — entreprises industrielles, hôpitaux, administrations. La littérature académique les met rarement en scène dans des structures de moins de 50 salariés.
Et pourtant. Dans les petites structures, le travail réel est souvent plus visible, plus discutable, plus transformable — précisément parce que les couches bureaucratiques sont moins épaisses, que les liens hiérarchiques sont plus directs, et que les collectifs sont de taille humaine.
👉Cet article propose de clarifier ce qui, dans une démarche clinique, est transposable à votre échelle — et à quelles conditions.
Note — Ce qui suit s'appuie à la fois sur les cadres théoriques de la série et sur ma pratique d'accompagnement de petites et moyennes organisations dans les secteurs de l'action sociale, de l'éducation populaire, de l'industrie, du conseil, .... Les exemples sont composites et anonymisés.
#1
Ce qui change dans une petite structure — et pourquoi c'est un avantage
La clinique du travail repose sur trois conditions qui, en petite structure, sont souvent déjà partiellement réunies.
La proximité avec le travail réel
Dans une organisation de 10 à 50 personnes, le dirigeant voit souvent ses collaborateurs au travail. Il connaît leurs noms, leurs histoires, les tensions qui traversent les équipes. Le travail prescrit — les fiches de poste, les procédures — et le travail réel — ce qui se fait vraiment — sont moins éloignés que dans un grand groupe. L'écart existe toujours, mais il est plus accessible.
Cette proximité est un atout : elle facilite l'observation, le dialogue, la confiance. Elle peut aussi être un frein, quand la promiscuité empêche la prise de distance nécessaire à toute analyse.
💡 Ce que ça change concrètement
Dans une grande entreprise, il faut souvent plusieurs mois pour qu'un intervenant extérieur comprenne comment le travail s'organise réellement. Dans une petite structure, cette compréhension peut être atteinte en quelques heures d'observation et de conversation — à condition que le dirigeant ne soit pas dans une posture défensive.
❔Question clé : Êtes-vous en mesure de regarder le travail de vos équipes avec un œil un peu étranger — de vous étonner de ce qu'elles font, plutôt que de valider ce que vous pensez qu'elles font ?
La taille du collectif
Les méthodes de la clinique de l'activité — auto-confrontation croisée, espaces de discussion, analyse des pratiques — ont été conçues pour des groupes restreints de 4 à 8 personnes.
Ce format est souvent la norme dans une petite structure, alors qu'il suppose une ingénierie spécifique dans une grande organisation.
La dispute professionnelle, en particulier, prend tout son sens dans un collectif où les gens se connaissent, travaillent côte à côte et partagent les mêmes enjeux concrets. Le risque de généralisation abstraite — « en théorie, il faudrait... » — est moindre quand tout le monde vit la même réalité quotidienne.
La capacité de transformation
Dans une petite structure, une décision peut être mise en œuvre en quelques jours.
Les délibérations collectives peuvent déboucher sur des changements concrets — une procédure modifiée, une répartition des tâches repensée, un espace de discussion régulier instauré — sans traverser des couches de validation hiérarchique.
💡C'est un avantage décisif. L'une des limites les plus fréquentes des démarches cliniques dans les grandes organisations est précisément le décalage entre l'analyse, souvent fine, et la transformation, souvent lente ou partielle.
#2
Les obstacles spécifiques aux petites structures
Si les atouts existent, les obstacles sont réels — et souvent sous-estimés.
Le dirigeant est à la fois demandeur et objet de l'intervention
Dans une grande organisation, une démarche d'analyse du travail peut être commandée par les RH, portée par un CSE, accompagnée par un intervenant externe — avec le dirigeant en position de commanditaire lointain.
Dans une TPE-PME, le dirigeant est souvent simultanément :
Celui qui demande l'intervention (parce qu'il perçoit un problème)
Celui dont le management est en partie l'objet de l'analyse (parce que l'organisation du travail dépend de ses décisions)
Celui à qui les résultats sont restitués (et qui doit décider quoi en faire)
💡Cette triple position crée des tensions qui doivent être explicitées dès le départ. Une démarche clinique qui ne pose pas clairement la question du rôle du dirigeant dans les problèmes identifiés risque soit de ne rien toucher — on analyse ce qui n'est pas trop dérangeant —, soit de produire un conflit que personne n'était prêt à gérer.
⚠️ Signal d'alerte : Si le dirigeant formule la demande comme : « j'aimerais comprendre pourquoi mes équipes ne sont pas plus motivées », sans être prêt à entendre que la réponse pourrait impliquer son propre mode de management ou l'organisation qu'il a mise en place — la démarche sera stérile. Pas parce que c'est sa faute, mais parce que l'analyse du travail réel implique toujours de regarder les contraintes que l'organisation impose à ceux qui y travaillent.
La confusion entre relation et organisation
Dans les petites structures, les relations interpersonnelles sont très présentes — ce qui est une richesse, mais aussi une source de confusion. Quand un problème de travail survient (surcharge, désaccord sur les priorités, erreur répétée), il est tentant de l'interpréter en termes relationnels : untel ne s'entend pas avec untel, telle personne est difficile, l'équipe manque de cohésion.
La clinique du travail invite à renverser la perspective : avant de conclure à un problème de personnes, il faut analyser si le problème n'est pas d'abord un problème de travail — de prescription inadéquate, de ressources insuffisantes, de critères de qualité non discutés.
🔎 Un exemple concret : Dans une association de 8 salariés, des tensions répétées entre deux animateurs sont interprétées comme une « incompatibilité de caractère ». Une analyse du travail réel révèle que les deux professionnels ont des critères de qualité différents sur la façon d'accompagner un même type de public — l'un privilégie la structure et le cadre, l'autre la relation et la souplesse. Ces deux approches ne sont pas incompatibles en soi : elles reflètent une dispute professionnelle non instruite. Ce n'est pas un problème de personnes — c'est un problème de genre professionnel non délibéré.
La charge de travail et la tentation de l'urgence
Dans une petite structure, tout le monde est souvent débordé. Dégager du temps pour analyser collectivement son travail semble un luxe.
Il faut pourtant renverser la logique : les organisations qui n'ont jamais le temps de parler de leur travail sont souvent celles qui passent le plus de temps à gérer les conséquences de ce qu'elles n'ont pas discuté — les erreurs qui se répètent, les tensions qui s'accumulent, les départs qui surprennent.
💡Une démarche clinique adaptée aux petites structures doit être légère en termes de temps — des formats courts, réguliers, intégrés dans la vie ordinaire de l'organisation.
#3
Ce qui est directement transposable — et comment
Voici les outils et postures de la clinique du travail directement adaptables aux petites structures, sans infrastructure RH et sans budget dédié.
Observer avant de conclure
Le premier apport de la clinique du travail, c'est une méthode d'observation : avant de proposer une solution, regarder ce qui se fait vraiment. Cela peut prendre des formes très simples :
📍Accompagner un salarié dans sa journée pour observer comment il organise son temps, gère les imprévus, arbitre entre les priorités.
📍Demander à quelqu'un de décrire une tâche précise en détail — pas « je gère les commandes » mais « quand une commande arrive, voilà ce que je fais, dans quel ordre, avec quels outils, et voilà ce qui se passe quand ça ne se passe pas comme prévu. »
📍Tenir un journal de bord collectif pendant une semaine sur une situation de travail problématique — non pas pour juger, mais pour accumuler des observations partagées.
Les espaces de discussion sur le travail : format allégé
Nous avons développé le concept dans l'article précédent. En petite structure, voici comment le rendre concret sans ingénierie lourde :
📍Choisir un objet de discussion concret : non pas « comment améliorer l'ambiance » mais une situation réelle et récurrente.
📍Fréquence mensuelle, 45 minutes, séparée des réunions de coordination et d'information.
📍Règle du jeu posée dès le départ : on ne cherche pas un coupable, on cherche à comprendre. Pas de jugement, pas de décision immédiate.
📍Restitution visible : une note courte après chaque séance — ce qui a été dit, ce qui a changé. Accessible à toute l'équipe.
🔎Exemple concret : Dans une association d'aide à domicile de 12 intervenantes, la direction a instauré une réunion mensuelle de 45 minutes autour d'une situation de terrain. Premier sujet : « comment on gère quand un bénéficiaire refuse de se lever ? ». En 3 séances, l'équipe a mis à jour trois façons de faire différentes, discuté de leurs avantages et limites respectifs, et co-construit une approche partagée — sans formation externe, sans consultant. Ce qui avait changé : un espace pour parler du travail réel.
La posture de « clinicien du quotidien » pour le dirigeant
Dans une petite structure sans intervenant externe, c'est souvent le dirigeant ou le manager de proximité qui doit adopter une posture clinique. Cela ne signifie pas faire de la psychologie — cela signifie :
📍S'étonner de ce que font ses équipes plutôt que de le valider.
📍Poser des questions sur le comment avant de demander des résultats.
📍Distinguer ce qui relève d'un problème de personne et ce qui relève d'un problème d'organisation.
📍Créer les conditions pour que les professionnels puissent dire ce qui ne va pas — sans risque.
💡Cette posture ne s'acquiert pas en un jour. Mais elle peut se cultiver, notamment par la lecture, la supervision ou l'accompagnement ponctuel d'un intervenant extérieur.
#4
Quand faire appel à un intervenant extérieur ?
Certaines situations justifient ou nécessitent l'accompagnement d'un professionnel formé aux approches cliniques :
📍Situation de crise : absentéisme élevé, tensions répétées, départs en série — quand le collectif est trop impliqué dans les difficultés pour les analyser sereinement.
📍Transformation organisationnelle : fusion, changement de direction, réorganisation — quand le travail réel va être profondément modifié.
📍Impasse collective : quand le dirigeant et l'équipe ne parviennent plus à se parler du travail sans que la relation personnelle ne prenne le dessus.
📍Développement professionnel : quand une équipe souhaite approfondir ses pratiques, renforcer son genre professionnel, transmettre son savoir-faire à de nouveaux arrivants.
Dans ces cas, un intervenant formé en clinique du travail — psychologue du travail, consultant en organisation, IPRP ayant une approche clinique — peut apporter la distance et la méthodologie que le collectif ne peut pas produire seul.
Comment choisir son intervenant ?
Quelques repères :
📍l'intervenant doit être capable d'expliquer sa méthode clairement (cadres de références mobilisés, étapes, ...)
📍de distinguer ce qu'il observe de ce qu'il interprète,
📍et de remettre les résultats de son analyse aux membres du collectif — pas uniquement à la direction.
⚠️Une démarche clinique qui restitue uniquement à la direction n'est pas une démarche clinique : c'est un audit. La différence n'est pas sémantique — elle est éthique.
#5
Ce que vous pouvez faire dès maintenant — synthèse
5 points d'entrée pour les petites structures
📍Observer avant de conclure. Avant la prochaine réunion sur un problème récurrent, prenez une heure pour regarder comment le travail se fait réellement dans ce domaine. Notez ce que vous voyez — sans juger.
📍Distinguer problème de travail et problème de personnes. Quand une tension apparaît, demandez-vous d'abord : est-ce que l'organisation du travail crée les conditions de ce problème ?
📍Créer un espace de discussion mensuel sur le travail réel. 45 minutes, un objet concret, une règle du jeu claire. Pas une réunion de coordination — un espace pour parler du comment on fait.
📍Rendre visible ce que la discussion produit. Même une note courte, même un changement minime — pour que les équipes voient que leur parole sur le travail a des effets.
📍Se faire accompagner si nécessaire. Certaines situations dépassent ce qu'on peut faire seul. Un regard extérieur formé aux approches cliniques peut débloquer des situations qui résistent depuis des mois.
Conclusion
La clinique du travail n'est pas réservée aux grandes organisations. Ses concepts fondamentaux — l'activité réelle, le genre professionnel, la dispute professionnelle, le pouvoir d'agir — s'appliquent partout où des personnes travaillent ensemble et doivent s'organiser pour faire face au réel.
Ce qui change dans une petite structure, ce n'est pas la pertinence des outils — c'est la façon de les adapter : formats plus courts, posture plus informelle, rôle central du dirigeant, importance de la confiance et de la durée.
La vraie condition de réussite, quelle que soit la taille de la structure, reste la même : accepter de regarder le travail tel qu'il est — pas tel qu'on voudrait qu'il soit. C'est à ce prix que l'organisation devient apprenante, que les collectifs se renforcent, et que la santé au travail s'améliore durablement.
🤝Besoin d'un appui externe pour concevoir et mettre en oeuvre une démarche clinique au sein de votre organisation ?
Formée à la clinique du travail en 2024-2025, j'accompagne les petites et moyennes organisations ur toutes les questions relatives au travail.
Dans la vie d’un cadre ou d’un dirigeant, certains virages marquent un tournant décisif. Qu’il s’agisse d’une montée en compétences, d’une réorganisation d’équipe ou d’un changement de fonction — comme le passage de manager ou de manager de managers — ces périodes exigent bien plus qu’une simple adaptation technique : elles demandent un véritable changement de posture, notamment pour ne pas se laisser happer par l'opérationnel.
Dans quelles situations un accompagnement individuel peut-il être envisagé ?
L’accompagnement professionnel n’est pas réservé aux situations de crise. C’est, au contraire, un levier stratégique de robustesse et de sérénité dans des contextes de changement positif.
Il est particulièrement pertinent pour :
🟢Sécuriser une prise de poste : Réussir son intégration sans se laisser absorber par l’opérationnel immédiat.
🟢Développer une vision stratégique : Apprendre à passer du "faire" au "piloter" pour prendre la hauteur nécessaire à sa fonction.
🟢Affirmer sa posture de manager de managers : Ajuster sa place vis-à-vis de son équipe et de sa direction.
🟢Favoriser l’innovation : Devenir une force de proposition capable d’impulser des ruptures constructives au sein de l’organisation.
Les situations que cela contribue à prévenir
L'échec d'une prise de poste ne résulte que rarement d'une incompétence technique. Il s'agit généralement d'un défaut d'ajustement de la posture ou d'une mauvaise lecture de l'environnement.
🔖Le "Nez dans le guidon"
Le nouveau manager continue de faire le travail de ses anciens collaborateurs au lieu de piloter.
Le symptôme : Se laisser happer par l'opérationnel et la multitude des chantiers quotidiens.
La conséquence : Une incapacité à développer une vision stratégique et à prendre la hauteur nécessaire à la fonction.
🔖 Le défaut de posture (manque d'affirmation)
Le passage, par exemple, d'un poste de responsable à celui de directeur demande d'ajuster son positionnement vis-à-vis de ses pairs et de sa direction.
Le symptôme : Ne pas oser être force de proposition, d'innovation ou de rupture.
La conséquence : Une difficulté à trouver sa juste place au sein du CODIR ou vis-à-vis de son propre manager.
🔖 La rupture relationnelle (management de managers)
Diriger une équipe de managers est différent de la gestion d'une équipe de terrain en tant que manager de proximité.
Le symptôme : Appliquer les mêmes méthodes qu'auparavant.
La conséquence : Des tensions relationnelles et une perte d'efficacité dans la cascade du commandement, rendant la réorganisation de l'équipe laborieuse.
🔖 La "solitude du décideur"
Le passage à un poste de Direction change la nature des relations avec les anciens collègues.
Le symptôme : Ne plus avoir d'espace pour confronter ses doutes ou ses idées sans enjeu hiérarchique.
La conséquence : Une prise de décision moins éclairée par manque de recul et de regard extérieur.
Une démarche structurée pour des effets concrets
L'approche que je propose repose sur une méthodologie rigoureuse garantissant l’alignement des intérêts de chacune des parties, et le développement de l'autonomie de la personne accompagnée. Voici les étapes clés de ce parcours :
🔖Le cadrage tripartite et les attentes respectives
Tout commence par une réunion de lancement réunissant le salarié, son manager (ou la direction) et l'intervenante. C’est le moment d'échanger autour des attentes respectives et de définir des objectifs partagés.
🔖 Le conventionnement : un cadre sécurisé
L’intervention est formalisée par une convention tripartite. Ce document garantit le cadre déontologique : consentement libre du salarié , neutralité de l'intervenante et confidentialité absolue des échanges
🔖 Le travail de développement et de mise en pratique
Le cœur de l'accompagnement utilise des techniques de questionnement structuré et d'analyse de la pratique. Lors de séances régulières (toutes les 3 semaines environ), nous travaillons sur :
La prise de recul : Grâce à un regard extérieur, le professionnel identifie ses ressources et ses leviers de réussite.
Appui à l’élaboration de plans d'action personnalisés : une exploration collaborative des options pour que le salarié définisse ses propres étapes de progression.
🔖 Le suivi et la transparence
Pendant la mission, un reporting est assuré auprès du commanditaire. Pour protéger l'espace de parole, seuls les éléments de progression globale, préalablement validés par écrit par le salarié, sont transmis à l'entreprise.
🔖 Le bilan de clôture : ancrer les acquis
L'accompagnement s'achève par une synthèse des apprentissages et des compétences métacognitives développées. Cette réunion tripartite finale permet d'évaluer le chemin parcouru et de préparer l'après-accompagnement en toute autonomie.
Modalités pratiques de mise en œuvre
Pour garantir l'efficacité de la démarche, l'organisation s'inscrit dans un cadre flexible mais rigoureux :
📌Durée et volume : Un accompagnement s'étend généralement sur 12 mois , pour un volume prévisionnel d'environ 20 heures, réparties en 10 séances.
📌Rythme : Les séances, d'une durée moyenne de 2 heures , se déroulent a minima toutes les 3 semaines pour maintenir une dynamique de progression.
📌Format : Les échanges peuvent se tenir en visioconférence ou en présentiel selon les préférences et les besoins de mobilité.
📌Engagement : Le salarié peut se retirer de l'accompagnement à tout moment, sans justification, garantissant ainsi une démarche basée sur le volontariat et la confiance.
Conclusion
Réussir une transition vers un poste de direction ou de management de managers est un défi qui dépasse largement la simple maîtrise technique. C'est une mutation profonde qui exige de savoir délaisser l'opérationnel pour embrasser une posture stratégique, tout en apprivoisant la solitude inhérente aux responsabilités de décideur.
🤝Besoin d'un appui externe pour sécuriser une prise de fonction ou aider un collaborateur à prendre de la hauteur stratégique ?
Dans un monde professionnel en constante mutation, l'approche clinique du travail vise à comprendre et améliorer les conditions de travail, en co-analysant l’activité réelle des travailleurs avec les travailleurs. Au travers de cet article, je vous explique ce qui se cache derrière ce terme énigmatique de "clinique du travail". C'est parti !
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Qu'est-ce que l'approche clinique du travail ?
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L'approche clinique du travail consiste à analyser collectivement les situations de travail réel. Il s'agit d'aller au-delà du travail prescrit (par exemple fiche de poste) pour explorer le travail tel qu'il est vécu et réalisé par les professionnels au quotidien.
👉Cette approche permet de mettre en lumière les écarts entre le travail prescrit et le travail réel, ainsi que les stratégies développées par les travailleurs pour faire face aux défis de leur activité. Le travail est considéré comme un lieu de développement potentiel pour les individus et les collectifs.
💡Elle se distingue des approches classiques de management ou de conseil par sa posture fondamentale : ce ne sont pas des experts extérieurs qui diagnostiquent et prescrivent des solutions, ce sont les travailleurs eux-mêmes qui deviennent analystes de leur propre activité, accompagnés par un intervenant qui crée les conditions de cette réflexion.
Pourquoi travailler sur le travail ?
🎯 Les objectifs de cette démarche sont multiples :
Pour développer une compréhension approfondie des situations de travail;
Pour identifier les ressources et les contraintes dans l'activité professionnelle;
Pour favoriser le dialogue et la coopération entre les acteurs du travail;
Pour promouvoir la santé et le bien-être au travail;
Pour améliorer la qualité du travail;
• Pour développer le pouvoir d'agir des collectifs professionnels face aux défis organisationnels;
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👉 La clinique du travail permet de rendre visible l’invisible.
Quelles méthodes permettent de travailler sur le travail ?
📌 La clinique du travail mobilise diverses méthodologies qualitatives :
L'observation participante;
Les entretiens individuels et collectifs;
L'analyse de l'activité;
L'auto-confrontation croisée — méthode phare de la clinique de l'activité; 🔗 Pour approfondir : Auto-confrontation croisée
Les groupes de codéveloppement professionnel;
Les groupes de discussion et d'analyse des pratiques;
La co-construction de solutions avec les acteurs concernés;
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👉Ces méthodes visent à créer des espaces de dialogue et de réflexion sur le travail, permettant aux travailleurs de devenir analystes de leur propre activité. Cela favorise la réflexivité et le développement d'une posture de recherche de solutions.
Quelle est la posture de l’intervenant qui accompagne ce travail ?
❇️L'intervenant en clinique du travail adopte une posture spécifique, caractérisée par :
Une écoute active et bienveillante ;
Un positionnement de "non-savoir" face à l'expertise des travailleurs sur leur propre activité ;
Une attention particulière aux affects et aux émotions liés au travail ;
Un rôle de facilitateur dans les processus de réflexion collective ;
Un engagement éthique fort, respectant la confidentialité et l'intégrité des participants.
💡Cette posture de « non-savoir » mérite d'être explicitée. Elle ne signifie pas que l'intervenant ne sait rien — il dispose d'une expertise méthodologique solide. Elle signifie qu'il ne sait pas, et ne prétend pas savoir, ce que les travailleurs savent de leur propre activité. C'est cette asymétrie assumée qui crée les conditions d'une exploration authentique.
Quels sont les bénéfices à travailler sur le travail ?
⚜️Les bénéfices de cette approche sont nombreux :
Une meilleure reconnaissance du travail réel et de l'expertise des professionnels;
Le développement du pouvoir d'agir des travailleurs;
L'amélioration des conditions de travail et de la qualité de vie au travail;
Le renforcement de la cohésion d'équipe et du sens du travail;
L'optimisation des processus et de l'organisation du travail;
Le développement de la créativité et de l'innovation dans les pratiques professionnelles;
La réduction des tensions et des RPS par un travail sur les causes organisationnelles profondes;
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Quels défis à travailler sur le travail ?
🗡️Le travail sur le travail présente également des défis importants :
Il nécessite un engagement fort de l'ensemble des acteurs de l'organisation, y compris la Direction;
Il peut mettre en lumière des tensions ou des contradictions dans le travail, ce qui demande une approche bienveillante et constructive;
Il requiert du temps et des ressources, ce qui peut être difficile à mobiliser dans des contextes de forte pression économique ou de crise (mais pas impossible);
Il peut susciter des résistances, notamment lorsqu'il remet en question des pratiques ou des organisations établies.;
Il demande une vigilance éthique constante, notamment en termes de confidentialité et de respect des personnes.
👉 Ces défis font partie intégrante du processus de transformation du travail et doivent être abordés de manière réflexive et collective. Pour les TPE-PME et les associations, ces défis ont des déclinaisons spécifiques que nous explorons dans l'article dédié aux conditions de réussite d'une intervention clinique dans les petites et moyennes organisations.
#1
Comment se déroule une intervention en clinique du travail ?
📝 Les grandes étapes d'une intervention en clinique du travail peuvent être résumées en cinq phases principales, chacune ayant ses spécificités et points de vigilance.
Etapes, spécificités et points d'attention
🔖Phase 1 - La demande et le cadrage
🔎Spécificités : L'intervenant rencontre les commanditaires pour comprendre la demande, ses enjeux et ses limites. Cette phase est cruciale : une demande formulée en termes de solutions (« il nous faut un outil ») doit être retraduite en termes de problèmatiques à explorer. C'est aussi à ce moment que les conditions éthiques de l'intervention sont posées.
⚠️Points d'attention : • Identifier les demandes implicites ou cachées • Éviter d'être instrumentalisé par un groupe d'acteurs • Garantir l'indépendance de l'intervenant
🔖 Phase 2 - L'investigation
🔎Spécificités : L'intervenant observe, rencontre les acteurs, recueille leur expérience du travail réel. Il s'agit de comprendre le travail tel qu'il se fait, pas tel qu'il est prescrit. Les entretiens ne portent pas sur les opinions ou les satisfactions, mais sur l'activité concrète : « Décrivez-moi votre dernière matinée de travail ».
⚠️Points d'attention : • Respecter la confidentialité des échanges • Être attentif aux dynamiques de groupe et aux jeux de pouvoir • Éviter les interprétations hâtives
🔖 Phase 3 - L'analyse et la restitution
🔎Spécificités : Les données recueillies sont analysées et restituées aux acteurs. La restitution n'est pas un rapport — c'est une occasion de dialogue. Les travailleurs réagissent, complètent, corrigent. C'est souvent lors de cette phase que les véritables prises de conscience se produisent.
⚠️Points d'attention : • Favoriser l'expression de tous les points de vue • Gérer les réactions défensives ou de déni • Gérer les tensions et les conflits qui peuvent émerger • Maintenir une posture de facilitateur plutôt que d'expert
🔖 Phase 4 - La co-construction
🔎Spécificités : Les acteurs construisent ensemble des pistes de transformation. L'intervenant ne propose pas de solutions — il crée les conditions pour que les acteurs en élaborent eux-mêmes, à partir de leur connaissance intime du travail réel.
⚠️Points d'attention : • Adapter le langage aux différents publics • Veiller à ce que les propositions soient réalistes et appropriées
🔖 Phase 5 - Le suivi et l'évaluation
🔎Spécificités : Les changements sont mis en œuvre et évalués. L'évaluation ne porte pas seulement sur les indicateurs quantitatifs, mais sur la qualité de l'activité et le développement du pouvoir d'agir des collectifs.
⚠️Points d'attention : • Maintenir la mobilisation des acteurs dans la durée • Adapter le dispositif aux évolutions de la situation • Préparer le désengagement progressif de l'intervenant
#2
Conditions de réussite de la démarche d'intervention en clinique du travail
Tout au long de ces étapes, plusieurs points de vigilance transversaux sont à considérer :
📌 Posture éthique : • Maintenir une neutralité bienveillante • Respecter le secret professionnel • Être attentif aux effets de l'intervention sur les individus et les collectifs
📌Gestion des attentes : • Clarifier régulièrement les objectifs et les limites de l'intervention • Gérer les demandes de solutions immédiates ou "magiques"
📌Articulation individuel/collectif : • Prendre en compte les dimensions individuelles et collectives du travail • Veiller à ne pas psychologiser des problèmes organisationnels
📌Temporalité : • Respecter le rythme de l'organisation tout en maintenant une dynamique • Articuler le temps de l'intervention avec celui de l'organisation
📌Pouvoir d'agir : • Favoriser l'autonomie et la prise d'initiative des acteurs • Éviter de se substituer aux ressources internes de l'organisation
📌Contexte global : • Prendre en compte les contraintes économiques, sociales et organisationnelles • Articuler l'intervention avec les autres démarches en cours dans l'organisation
📌Transfert de compétences : • Développer la capacité d'analyse et d'action des acteurs • Préparer la pérennisation des changements au-delà de l'intervention
Conclusion
📝Mettre le travail au centre de la discussion n'est pas un luxe, c'est une nécessité de survie pour nos organisations. En acceptant de "travailler sur le travail", le dirigeant ou le manager ne perd pas son autorité ; il lui redonne au contraire une légitimité ancrée dans le réel.
Restaurer cet espace de parole, c'est permettre à chacun de retrouver son pouvoir d'agir et de transformer les contraintes en ressources collectives. En définitive, une organisation robuste n'est pas celle qui ignore ses contradictions, mais celle qui sait les transformer en objets de dialogue professionnel.
🤝Besoin d'un appui externe pour améliroer la qualité du travail au sein de votre organisation ?
Et si nous remettions le travail au cœur de votre organisation ?
Le management est le premier levier de la santé au travail et de la robustesse de votre structure. Je vous accompagne pour transformer vos pratiques managériales et les modes de coopération en véritables ressources pour vos équipes.
S’appuyer sur RH IN SITU, c’est garantir une intervention neutre pour réinstaller un dialogue de qualité sur le travail réel :
Diagnostic de l'organisation et évaluation des risques : J'analyse les écarts entre le travail prescrit et le travail réel, j'identifie les endroits de "travail empêché", ...
Développement du dialogue professionnel : J'accompagne les dirigeants, managers et CSE dans la mise en place d'espaces de discussion. L'objectif ? Apprendre à débattre des critères de qualité du travail pour résoudre les problèmes de terrain et renforcer la coopération.
Sécurisation des pratiques & QVCT : Je vous aide à traduire les enseignements du "travail réel" en outils concrets : fiches de poste ajustées, processus de décision fluides et démarches QVCT qui font sens pour les salariés.
Ne laissez pas le silence s'installer sur vos enjeux de métier. Que vous soyez une association, une TPE-PME ou une collectivité territoriale, je serai à vos côtés, « in situ », pour sécuriser vos pratiques et vous aider à protéger la santé de vos équipes tout en développant la pérennité de votre projet.
Les TPE-PME présentent des spécificités qu'il est important de prendre en compte lors d'un accompagnement RH, afin que celui-ci ait un impact concret sur la performance économique et sociale de ces structures et qu'elles en tirent un maximum de bénéfices.
Les TPE-PME en quelques chiffres
Selon l'INSEE, en 2023, les TPE-PME représentaient 99,8% des entreprises françaises. Elles jouent un rôle prépondérant dans le tissu économique national, cela n'est plus à démontrer.
Pour rappel, une TPE a un effectif compris entre 0 et 10 salariés (le chiffre d’affaires ou le total bilan est inférieur à 2 millions d’euros.), tandis qu’on parle de PME pour les entreprises employant de 11 à 249 salariés (le chiffre d’affaires annuel n'excède pas 50 millions d'euros ou un total bilan inférieur à 43 millions d’euros).
Cette appellation de TPE-PME recouvre différents types de statuts juridiques, dont le statut associatif (en fonction des critères d’effectifs).
Ces structures emploient 4,3 millions de salariés (en équivalent temps plein - ETP) et réalisent 23 % de la valeur ajoutée de l’ensemble des entreprises en France.
Le chiffre d’affaires des PME est réalisé à 42 % dans le secteur du commerce, 22 % dans les services, 19% dans l’industrie.
61 % des TPE-PME ont moins de 20 salariés et seules 12 % emploient au moins 50 salariés.
Les spécificités des TPE-PME par rapport aux grandes entreprises
Les TPE-PME ont (à quelques exceptions près) les mêmes obligations que les grandes entreprises, notamment par rapport au Droit du Travail, sans toutefois disposer des mêmes ressources.
Il convient de bien appréhender les spécificités des TPE-PME pour pouvoir leur proposer un accompagnement RH adapté et pertinent 🔎 :
🪐l’importance et l’impact de leur écosystème sur leur structuration et leur développement,
🌌leur hétéroclicité et leur nombre très important qui rendent impossible une solution / approche unique,
👑un chef d’entreprise concentrant toutes les fonctions ("homologie") et souvent isolé,
🤝la place prépondérante des relations informelles conduisant à peu de formalisme,
🦑une grande polyvalence des salariés, impliquant flexibilité et adaptabilité,
🪛un manque de moyens et de compétences un peu pointues sur certaines fonctions support, notamment RH,
💟une culture d'entreprise forte, où les valeurs et l'engagement personnel revêtent une grande importance,
💭une faible représentation du personnel et une culture du dialogue social peu développée,
🥽une gestion "court-termiste" faute de moyens et/ou de visibilité,
☔une plus grande vulnérabilité aux aléas économiques,
🤑une prépondérance de la vision économique et financière (“le nerf de la guerre”), par rapport à des enjeux de plus long terme,
🧲des difficultés de recrutement et d’attractivité, liées aux difficultés à se démarquer (communication) ou à proposer des salaires supérieurs au marché,
. . .
Ces facteurs sont modulables, en fonction notamment de la maturité organisationnelle de la structure et de ses moyens.
Impact des spécificités des TPE-PME sur leur gestion RH
Une gestion surtout administrative et souvent déléguée à un tiers
Souvent, dans les structures de moins de 20 salariés, il n'y a pas d’expertise interne dédiée aux RH et la gestion administrative RH est souvent déléguée ou “supervisée” par le cabinet d’expertise comptable, qui est un interlocuteur privilégié des TPE-PME.
Le souci, c’est que le cabinet d’expertise comptable :
n’est pas sur place au quotidien (la structure ne l’interroge donc que sur ce qu’elle est elle-même en capacité d’identifier),
n’a lui-même pas toujours l’ensemble des compétences juridiques en matière de droit du travail ou en management RH (ne parlons pas de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail ou des questions de santé et sécurité),
voire que sa lettre de mission évoque un “accompagnement social”, sans plus de précisions; ce qui laisse penser au dirigeant de TPE-PME que ces questions-là sont gérées par son Expert-Comptable . . . alors que pas forcément !
Entendons-nous bien, l’idée n’est pas ici de jeter la pierre aux cabinets d’expertise comptable qui sont des interlocuteurs de qualité et de proximité, mais chacun son métier . . . Certains l’ont bien compris et embauchent des DRH externalisés, qu’ils mettent à disposition de leurs clients pour approfondir davantage les sujets RH.
L'importance de la vision du dirigeant
Ce que nous constatons également c’est que la place des RH et les pratiques managériales sont très dépendantes de la vision / culture du dirigeant et de sa sensibilité aux sujets y sont rattachés.
Trop souvent encore, les RH signifient "gestion administrative du personnel”. Or, en 2024 . . . ça ne suffit plus !
La difficulté à répondre aux attentes des salariés
Les salariés ont des attentes et des besoins auxquels les TPE-PME doivent pouvoir répondre.
Parmi ceux qui sont le plus souvent exprimés :
que le droit du travail soit respecté (!),
que le management se professionnalise,
de pouvoir développer des compétences,
d’avoir un dialogue social structuré qui ne repose pas uniquement sur l’affect,
d’avoir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée,
. . .
Comment adapter l’accompagnement RH aux spécificités des TPE-PME ?
Les critères de qualité d'un accompagnement RH
Un accompagnement RH de qualité doit, de mon point de vue :
prendre en compte les moyens (humains, financiers) de la structure accompagnée et avoir une approche très pragmatique
s’adapter au rythme et à la temporalité pour ne pas mettre des équipes en surcharge et décourager
être sur-mesure : les solutions toute faites et leur duplication ne fonctionnent pas, les structures sont trop hétérogènes (structuration, moyens, enjeux, écosystème, culture, …)
associer l’ensemble des parties prenantes pour que cela ne repose pas sur une seule personne qui ne pourra pas tenir seule les sujets sur la durée
permettre aux parties prenantes de s’approprier pleinement les enjeux
permettre la montée en compétences et développer l’autonomie, car la structure n’aura pas les moyens d’avoir un recours à un prestataire externe
sensibiliser à l’importance de la formalisation (des outils, des process, …) en prenant garde à ne pas (trop) rigidifier pour ne pas détruire ce qui fonctionne
doit parfois bousculer pour faire prendre conscience de certaines choses
. . .
Le profil de l'intervenant RH
L’intervenant en TPE-PME est un expert qui endosse parfois le rôle de guide, parfois le rôle de coach, parfois le rôle d’arbitre, parfois le rôle de médiateur.
Il ou elle doit savoir transmettre et progressivement se retirer.
Il ou elle doit avoir conscience que le temps investi par l’entreprise est précieux compte tenu de ses moyens et qu’il est important que cela aboutisse à des améliorations concrètes. Pour autant, une partie du résultat dépend de la structure. Il faut donc savoir aussi accepter d’avoir parfois un effet limité.
Le rôle des associations dans l’économie française, et dans le fonctionnement de la société, est souvent méconnu. Le secteur associatif est pourvoyeur d’emplois (notamment depuis la professionnalisation des associations dans les années 2000) et joue un rôle crucial dans de nombreux domaines.
“Les associations sont des entreprises comme les autres” : si cette petite phrase peut heurter certains militants, c’est une réalité aujourd’hui ; les associations relèvent du secteur privé, elles sont assujetties au droit du travail, elles doivent suivre des règles de gestion et rendre des comptes sur leurs activités, …
Pour autant, elles ont quelques spécificités qu’il est nécessaire de prendre en compte lors d’un accompagnement RH, afin que celui-ci ait un impact concret sur la performance économique et sociale de ces structures et qu'elles en tirent un maximum de bénéfices.
Qu'est-ce qu'une association ?
" l’association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d’une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices."
⚖️Dès le premier article de cette loi, le législateur fait connaître sa volonté d’inscrire le régime juridique des associations dans l’esprit et les principes de droit commun des contrats régis par le code civil.
Les associations en quelques chiffres
La France compte 1,5 million d’associations en activité.
Les financements privés représentent plus de la moitié du budget des associations.
🫶90% des associations ne fonctionnent que grâce aux bénévoles, elles en mobilisent près de 12,5 millions. On observe un engagement croissant des jeunes, un repli de leurs aînés, une faible participation des moins diplômés et des actions ponctuelles qui prennent le pas sur le bénévolat régulier.
En 2023, les associations accueillaient 144.000 volontaires en service civique, qui participent à la mise en oeuvre de leur projet associatif.
1,86 million de salariés sont employés par 153.000 associations (la masse salariale s’élève à 46,5 milliards d’euros).
👩Le secteur associatif emploie 71% de femmes.
⏭️ 45% des salariés des associations (emploi principal) sont en CDI. 41 % sont en CDD, soit deux fois plus que l’ensemble des salariés tous secteurs confondus.
⌛33% des contrats correspondent à un temps partiel.
💸[En 2020] Le salaire annuel moyen brut des salariés associatifs est de 23 680 euros (contre 30.060€ tous secteurs confondus - INSEE 2020)
Les secteurs d’activité dans lesquels les associations interviennent
Les spécificités des associations par rapport aux entreprises
Il convient de bien appréhender les spécificités des associations pour pouvoir leur proposer un accompagnement RH adapté et pertinent 🔎 :
🪐l’importance et l’impact de leur écosystème sur leur structuration et leur développement,
🌌leur hétéroclicité et leur nombre très important qui rendent impossible une solution / approche unique,
👑une gouvernance partagée, imbriquant des administrateurs bénévoles et des salariés, pouvant générer un manque de clarté sur les missions et responsabilités,
🤝la place prépondérante des relations informelles conduisant à peu de formalisme,
💥des difficultés à prévenir et gérer les conflits dans des environnements où l'affect tient une grande place,
🦑une grande polyvalence des salariés, impliquant flexibilité et adaptabilité, et une charge de travail parfois très conséquente faute d'avoir les moyens d'embaucher,
🪛un manque de moyens et de compétences un peu pointues sur certaines fonctions support, notamment RH,
💟 les valeurs et l'engagement personnel revêtent une grande importance,
💭une faible représentation du personnel et une culture du dialogue social peu développée,
🥽une gestion "court-termiste" faute de moyens et/ou de visibilité, ou d'actualisation du modèle économique
🧮 une recherche de financements permanente, très consommatrice de temps,
☔une plus grande vulnérabilité aux aléas économiques ou politiques,
🧲des difficultés de recrutement et d’attractivité, liées aux difficultés à proposer des contrats pérennes ou des salaires alignés au marché,
. . .
Impact des spécificités des associations sur leur gestion RH
Un fonctionnement contraint qui complexifie la gestion RH
Dans les associations plus d'ailleurs (de mon point de vue), on se confronte à des difficultés systémiques.
Voici un des scénarios que je rencontre fréquemment :
♾️les financements sont insuffisants mais le projet doit être mis en oeuvre, notamment parce qu'il y a des engagements à tenir vis-à-vis des bénéficiaires, des partenaires institutionnels et financiers, ...
♾️la structure ne peut pas embaucher le niveau de compétences dont elle a réellement besoin (faute de pouvoir le rémunérer à sa juste valeur),
♾️elle va donc recruter un profil plus junior, qu'il faudra accompagner,
♾️ce qu'elle ne peut pas faire, puisque le temps est compressé, que tout le monde est occupé à 150%, qu'il n'y a pas toujours les compétences managériales disponibles, ...
♾️notre salarié junior va donc essayer de compenser en travaillant plus, mais ses heures supplémentaires ne pourront pas lui être payées,
♾️il va finir pas s'épuiser au travail, se désengager, s'abîmer la santé ou quitter la structure,
♾️la structure devra de nouveau recruter,
♾️ . . .
Cet enchaînement (que je vois dans nombre d'associations) a les conséquences RH suivantes :
⚠️recrudescence des risques psychosociaux
⚠️non conformité au droit du travail (gestion du temps de travail, règlement des heures supplémentaires, prévention des risques professionnels,...)
⚠️détérioration du climat social
⚠️atteinte à la notoriété de la structure
⚠️ explosion du temps consacré au recrutement, à l'intégration, à la formation
Il faut arriver à détricoter tous les fils qui génèrent ces situations, à planifier les actions correctives sur du moyen/ long terme, à identifier des ressources à mobiliser, . . . pour pouvoir sortir de cette spirale.
Une gestion surtout administrative et souvent déléguée à un tiers
Souvent, dans les associations de moins de 20 salariés, il n'y a pas d’expertise interne dédiée aux RH et la gestion administrative RH est souvent déléguée ou “supervisée” par le cabinet d’expertise comptable, qui est un interlocuteur privilégié des associations.
Le souci, c’est que le cabinet d’expertise comptable :
n’est pas sur place au quotidien (la structure ne l’interroge donc que sur ce qu’elle est elle-même en capacité d’identifier),
n’a lui-même pas toujours l’ensemble des compétences juridiques en matière de droit du travail ou en management RH (ne parlons pas de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail ou des questions de santé et sécurité),
voire que sa lettre de mission évoque un “accompagnement social”, sans plus de précisions; ce qui laisse penser au dirigeant associatif que ces questions-là sont gérées par son Expert-Comptable . . . alors que pas forcément !
Entendons-nous bien, l’idée n’est pas ici de jeter la pierre aux cabinets d’expertise comptable qui sont des interlocuteurs de qualité et de proximité, mais chacun son métier . . . Certains l’ont bien compris et embauchent des DRH externalisés, qu’ils mettent à disposition de leurs clients pour approfondir davantage les sujets RH.
L'importance de la vision du dirigeant associatif
Ce que nous constatons également c’est que la place des RH et les pratiques managériales sont très dépendantes de la vision / culture du dirigeant associatif et de sa sensibilité aux sujets y sont rattachés.
Trop souvent encore, les RH signifient "gestion administrative du personnel”. Or, en 2024 . . . ça ne suffit plus !
La difficulté à répondre aux attentes des salariés
Les salariés ont des attentes et des besoins auxquels les associations doivent pouvoir répondre.
Parmi ceux qui sont le plus souvent exprimés :
que le droit du travail soit respecté (!),
que le management se professionnalise,
de pouvoir développer des compétences,
d’avoir un dialogue social structuré qui ne repose pas uniquement sur l’affect,
d’avoir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée,
. . .
Comment adapter l’accompagnement RH aux spécificités des associations ?
Les critères de qualité d'un accompagnement RH
Un accompagnement RH de qualité doit, de mon point de vue :
intégrer le cadre régissant le fonctionnement associatif,
identifier les dispositifs complémentaires à mobiliser en fonction des sujets, connaître l'écosystème associatif
prendre en compte les moyens (humains, financiers) de la structure accompagnée et avoir une approche très pragmatique,
s’adapter au rythme et à la temporalité pour ne pas mettre des équipes en surcharge et décourager,
être sur-mesure : les solutions toute faites et leur duplication ne fonctionnent pas, les structures sont trop hétérogènes (structuration, moyens, enjeux, écosystème, culture, …),
intégrer la complexité liée à la gouvernance partagée,
associer l’ensemble des parties prenantes pour que cela ne repose pas sur une seule personne qui ne pourra pas tenir seule les sujets sur la durée,
permettre aux parties prenantes de s’approprier pleinement les enjeux,
permettre la montée en compétences et développer l’autonomie, car la structure n’aura pas les moyens d’avoir un recours à un prestataire externe,
sensibiliser à l’importance de la formalisation (des outils, des process, …) en prenant garde à ne pas (trop) rigidifier pour ne pas détruire ce qui fonctionne,
doit parfois bousculer pour faire prendre conscience de certaines choses,
. . .
Le profil de l'intervenant RH
L’intervenant en association est un expert qui endosse parfois le rôle de guide, parfois le rôle de coach, parfois le rôle d’arbitre, parfois le rôle de médiateur.
Une connaissance fine du secteur associatif, et notamment des modes de relation et de communication, est vraiment un plus (j'ai connu de bons consultants qui étaient complètement déboussolés face à ce qu'ils découvraient en association).
Il ou elle doit savoir transmettre et progressivement se retirer.
Il ou elle doit avoir conscience que le temps investi par l’association est précieux compte tenu de ses moyens et qu’il est important que cela aboutisse à des améliorations concrètes. Pour autant, une partie du résultat dépend de la structure. Il faut donc savoir aussi accepter d’avoir parfois un effet limité.
Le Frio (Fonds de renforcement institutionnel et organisationnel) appuie les ONG françaises dans leur démarche de professionnalisation ou d’amélioration continue. Il cofinance l’intervention de consultants externes sur de nombreuses problématiques d’organisation.
Pourquoi recourir au FRIO ?
Pour s’adapter à un environnement en évolution
Pour évaluer l’état de santé de l’association
Pour faire évoluer sa stratégie et son positionnement
Pour faire évoluer son organisation interne
Pour mettre en place un changement
Pour renforcer les compétences des bénévoles et des salariés
Que finance le FRIO ?
Des projets d’évolution organisationnelle définis par les structures demandeuses
Avec l’intervention de consultants externes
Sur de nombreuses problématiques liées au renforcement organisationnel et institutionnel :
révision d’un projet associatif, identité, organisation ;
financements, développement d’une stratégie de collecte,
communication, plaidoyer ;
consolidation d’un modèle économique ;
gestion des ressources humaines, genre, etc
A tous les stades de la réflexion ou de la mise en œuvre d’une action de renforcement : diagnostic organisationnel, définition d’une stratégie globale ou spécifique, conduite du changement.
Quelles structures éligibles ?
Le FRIO est accessible à :
toute association et fondation française de solidarité internationale;
de plus de trois ans d’existence;
membre ou non de Coordination SUD, sans critères de taille ou domaines d’intervention.
Quelles règles de cofinancement ?
Le FRIO cofinance 70% maximum du coût des prestations. Il peut cofinancer une action jusqu’à 35.000 €. Les 30 % restant restent à la charge de la structure.
Quels sont les coûts éligibles ?
Dépenses liées à l’accompagnement :
Les coûts de prestations d’experts ou de cabinet de conseil.
Dépenses hors-accompagnement (limitée à 30% du coût total du projet) :
Les coûts directs en rapport avec le projet (transport, location de salles, etc.).
La valorisation du temps de travail du chef de projet (forfait de 300€/jour).
Vous souhaitez être accompagné pour un projet en lien avec votre organisation, vos ressources humaines, vos pratiques managériales, la qualité de vie au travail ?
Le Dispositif Local d'Accompagnement (DLA) accompagne les structures d’utilité sociale dans le développement de leurs emplois et de leurs projets. Présent sur l’ensemble du territoire, le DLA propose un accompagnement sur-mesure et gratuit.
Le DLA a été créé en 2002 par l’État et la Caisse des Dépôts, rapidement rejoints par le Mouvement associatif, avec le soutien du Fonds Social Européen (FSE), et plus récemment par Régions de France et ESS France. Soutenu et financé au niveau territorial par de nombreuses collectivités locales, il est opéré au niveau national par l’Avise.
Les structures sont accompagnées localement grâce à un réseau de 103 DLA départementaux et de 17 DLA régionaux, portés par des structures associatives aux compétences variées. Celles-ci sont également appuyées par un Réseau Ressource composé d’experts sectoriels et thématiques : Sport, Insertion par l’activité économique (IAE), Culture, Solidarités – Santé, Transition écologique, Financement et Numérique.
Les thématiques d'accompagnement DLA ?
Projet et stratégie
Modèle socio-économique et gestion financière
Consolidation des emplois
Gouvernance et organisation interne
Développer ses partenariats
Quelles structures sont éligibles au DLA ?
Les structures de l'ESS créatrices d'emplois
Associations
Coopératives d'utilités sociales
Structures d'insertion par l'activité économique
Entreprises sociales avec l'agrément ESUS
Mais également :
des réseaux d'associations et de fédérations
des groupements d'employeurs
des structures primo-employeuses
des structures en grande difficulté si la sauvegarde des emplois est possible
Quels critères pour bénéficier d'un accompagnement DLA ?
un besoin d’accompagnement pour améliorer la qualité de l’emploi ou pour créer, maintenir ou développer de l’emploi
l’utilité territoriale du projet
l’absence d’offres alternatives d’accompagnement
l’incapacité financière de la structure à prendre en charge son accompagnement
les moyens disponibles du DLA pour réaliser cet accompagnement
Durée de l'accompagnement DLA financé ?
Entre 2 et 5 jours.
Quel coût pour la structure accompagnée ?
Ce dispositif public financé par l’Etat, la Caisse des Dépôts et les collectivités locales.
Le reste à charge pour la structure est de 0€.
Par contre, un investissement en temps est à prévoir pour que l'accompagnement porte ses fruits
RH IN SITU est référencé en tant que prestataire DLA auprès de BGE.
Vous souhaitez être accompagné pour un projet en lien avec votre organisation, vos ressources humaines, vos pratiques managériales, la qualité de vie au travail ?
Pour les petites et moyennes organisations, qu'il s'agisse des TPE PME ou des associations, la gestion des ressources humaines (GRH) peut s'avérer être une tâche complexe et chronophage.
En effet, cela mobilise un champs de compétences techniques étendu allant de la paie, au recrutement, à la formation, à la gestion des embauches et des contrats, à l'évaluation des risques professionnels et leur prévention . . . jusqu'à l'accompagnement des salariés face aux différentes problématiques rencontrées.
Les petites et moyennes organisations ne disposent généralement pas en interne des ressources leur permettant de remplir correctement leurs obligations, ni de proposer un bon niveau d'accompagnement à leurs managers et salariés comme pourraient le faire des entreprises de plus grande taille, avec plus de moyens.
Face à ces défis, certaines structures s'interrogent sur la pertinence de l'externalisation de la fonction / gestion RH.
Cet article à vocation à faire le point sur les différentes formes d'externalisation ainsi que sur les avantages et les inconvénients, afin d'aider les dirigeants de structure à faire des choix éclairés.
Qu'est-ce que l'externalisation de la gestion RH ?
L'externalisation de la gestion (ou de la fonction) Ressources Humaines consiste à confier tout ou partie de la gestion ressources humaines d'une organisation à un ou plusieurs prestataires externes spécialisés.
En fonction des sujets, l'externalisation pourra prendre différentes formes. Par exemple :
La structure peut faire le choix de déléguer intégralement la réalisation de ses paies à un cabinet spécialisé, qui réalise donc les paies et déclarations sociales de façon récurrente sur une durée indéterminée,
En matière de recrutement, la structure peut faire appel à un spécialiste du recrutement qui l'accompagnera sur ses recrutements les plus sensibles ou les plus complexes,
En matière de relations contractuelles, certaines structures délèguent de façon systématique la rédaction des contrats de travail et avenants à un cabinet juridique,
En matière de santé et sécurité, il est possible de faire appel, notamment à chaque mise à jour du DUERP, à un Intervenant en Prévention des Risques Professionnels (IPRP),
Certaines structures font le choix d'avoir recours à un professionnel RH en temps partagé qui peut les accompagner sur le spectre de leur choix, sur un temps (voire une durée) défini. Pour en savoir plus sur le fonctionnement du temps partagé, je vous invite à lire l'article dédié à ce sujet.
⚠️Pour chacune de ces formes, il y a des avantages et des inconvénients à prendre en considération.
Quels sont les avantages de l'externalisation de la gestion RH ?
L'externalisation de la gestion (ou de la fonction) RH présente certains avantages pour les petites et moyennes organisations, notamment :
Gain de temps et d'argent : en externalisant la gestion RH, les structures peuvent se concentrer sur leur cœur de métier et gagner un temps précieux. L'externalisation peut également permettre de réduire, d'une part, les coûts directs liés notamment à la masse salariale et aux investissements en logiciels (paie) et matériel informatique; et, d'autre part, de réduire les coûts indirects liés au manque d'optimisation, aux éventuelles pénalités en cas de manquement à des obligations.
Accès à une expertise professionnelle : les prestataires externes disposent d'une expertise métier pointue qu'il est difficile d'acquérir en interne. Ils sont à jour des dernières législations et des meilleures pratiques en matière de RH. Ils peuvent ainsi apporter aux structures un soutien technique et humain qui contribue à réduire les risques juridiques et financiers, mais également à fluidifier les relations internes (en apportant des réponses adaptées à chacun).
Optimisation de la fonction ressources humaines : les prestataires externes peuvent aider les structures à améliorer leurs pratiques RH en mettant en place des processus et des outils plus efficaces, tout en restant adaptés à leurs besoins et à leurs moyens. Ils s'assurent également qu'elles sont conformes aux réglementations en vigueur.
Amélioration de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT): les prestataires externes peuvent aider les structures à améliorer QVCT de leurs salariés en favorisant le dialogue social, en étant à l'écoute des besoins de chacun, en clarifiant les règles de fonctionnement, en accompagnant les managers, en mettant en place des actions de prévention des risques psychosociaux, . . . Cela peut booster l'attractivité et la fidélisation.
Réduction des risques : l'externalisation de la gestion RH peut permettre aux structures de fiabiliser leurs pratiques et donc contribuer à réduire le nombre de litiges et à protéger la réputation de la structure.
Cette liste n'est bien sûr pas exhaustive et très variable en fonction des situations.
Quels sont les inconvénients de l'externalisation de la gestion RH ?
Si l'externalisation de la gestion RH peut présenter de nombreux avantages, elle comporte également certains inconvénients potentiels, dont :
Perte de contrôle : en externalisant la gestion RH, les structures perdent une certaine part de contrôle sur leur fonctionnement. Il est donc important de mesurer si c'est opportun, si c'est transitoire pour atteindre un certain stade de développement, si ça ne fragilise pas trop la structure, etc. Il peut être important d'internaliser certaines compétences clés pour le développement de la structure.
Coûts supplémentaires : l'externalisation de la gestion RH engendre des coûts supplémentaires (notamment si le sujet externalisé n'était pas traité / traité correctement auparavant). Il est donc important de comparer les coûts de l'externalisation avec les coûts d'une gestion RH interne (au même niveau de traitement) avant de prendre une décision. Il est également essentiel de s'interroger sur le seuil (besoin, effectif, temps, tarif, ...) à partir duquel il peut être plus intéressant d'internaliser.
Fluidité : le recours à un prestataire externe doit vous faciliter la vie. Si pour quelques raisons, cela complexifie vos process, ralentit votre fonctionnement, génère des situations complexes sur lesquelles vous n'avez plus la main . . . il est important de réinterroger le fonctionnement.
Qualité de l'accompagnement : la qualité de la relation ou de l'accompagnement peut ne pas être au rendez-vous. Dans ce cas, il est important de pouvoir changer "facilement" de prestataire, il ne faut donc pas être dépendant d'outils, de contrats, ... bloquants
Quelques conseils pour choisir un prestataire externe
Si vous envisagez de recourir à l'externalisation, voici quelques conseils pour trouver celui ou celle qui deviendra votre partenaire RH :
Définissez précisément vos besoins : avant de commencer votre recherche, il est important de définir clairement vos besoins en matière de gestion RH. Que souhaiteriez-vous externaliser ? Pourquoi ? Avec quelles attentes ? Sur quelle échéance vous projetez-vous ? Cela vous permettra de cibler votre recherche, d'exprimer clairement vos besoins et vos attentes. Un seul prestataire ne pourra peut-être pas couvrir tous vos besoins
Rencontrez et comparez les prestataires : une fois que vous avez défini vos besoins, il est intéressant de rencontrer et de comparer plusieurs prestataires externes. Dans vos critères, au-delà du prix, pensez à prendre en compte :
le champ d'expertise (spécialiste d'un sujet ou généraliste),
la méthodologie d'intervention (package standardisé ou sur mesure),
la connaissance de votre secteur d'activité ou de votre typologie de structure,
la proximité géographique (pour plus de réactivité, e présence en fonction des besoins/urgences),
l'expérience et la réputation,
la durée d'existence, . . .
la qualité de l'échange que vous aurez est également un indicateur précieux (dépliez toutes vos antennes).
Vérifiez les références : demandez aux prestataires consultés des références de clients satisfaits. Vous pouvez également consulter les avis et recommandations en ligne pour vous faire une idée de la qualité des accompagnements.
Contractualisez : formalisez vos engagements réciproques et tout ce qui contribue à cadrer votre relation. Cela vous permettra de tout poser sur la table et de construire une relation saine et authentique. Evitez les engagements bloquants de part et d'autre. Si la relation est satisfaisante, elle sera pérenne sinon il vaut mieux qu'elle prenne fin sans trop de complexité.
💡Une fois votre choix fait, pour qualité de la relation et de l'accompagnement, apprenez à considérer ce prestataire comme un véritable partenaire.
⚡Un point de vigilance : il peut être tentant (et justifié) de chercher à négocier pour baisser les coûts. Attention cependant à ce que vous proposez, il faut que cela soit équitable et tenable dans la durée (des 2 côtés). Un freelance qui se lance pourrait accepter un tarif qui ne lui permettra pas de tenir son engagement sur la durée. Le risque est alors de devoir recommencer le process.
Conclusion
👍L'externalisation de la gestion RH peut être une solution intéressante pour les petites et moyennes organisations qui souhaitent professionnaliser leurs pratiques sans disposer des ressources internes nécessaires.
🎯L'objectif est variable d'une structure à l'autre :
fiabilisation et sécurisation (réduction des risques),
amélioration de l'accompagnement des salariés (attractivité et fidélisation),
amélioration du dialogue social (respect du droit des personnes et des prérogatives de chacun),
amélioration du fonctionnement général en se consacrant au coeur de métier,
. . .
🕵️ Cependant, il est important de bien identifier les différents enjeux avant de décider de ce qui est externalisable et ce qui ne l'est pas.
🚧 De mon côté, d'une part, j'invite toujours les structures à sécuriser ce qu'elles ne peuvent pas maîtriser et qui représente un risque significatif. Ainsi, je considère par exemple que la gestion de la paie demande des compétences techniques importantes et une veille permanente que les petites et moyennes organisations ne sont pas (sauf exception) en capacité d'assumer correctement et de façon sécurisée.
Sur un autre registre, la conformité des pratiques au droit du travail, je ne pense pas possible de gérer des RH sans recourir à des conseils juridiques sur certaines problématiques rencontrées. Il peut s'agir du syndicat employeur ou d'un abonnement à un conseil juridique en droit social, mais le cadre législatif est trop complexe pour s'y retrouver sans être spécialiste.
Parfois, il peut y avoir un enjeu à sécuriser les recrutements (quand on ne trouve pas de candidats ou qu'il y a eu plusieurs échecs par exemple). Mais dans ce cas, il peut être intéressant de s'interroger : aurais-je besoin de cette compétence à l'avenir ? Si oui, peut-être que je dois l'acquérir pour ne pas être dépendant d'un tiers extérieur ? Aurais-je le temps et l'appétence pour le faire correctement ? La réponse peut encore être différente.
🚀D'autre part, je les invite à monter en compétences sur les sujets à enjeux pour lesquels, de mon point de vue, elles ne doivent pas être dépendantes de tiers extérieur. Dans les accompagnements, je mise toujours sur le transfert de compétences. Ensuite, il revient aux structures de décider si elles veulent / peuvent le faire par elles-mêmes ou si elles ont besoin d'un appui. Par ailleurs, une toute petite structure sans perspective de développement à court terme ne peut pas avoir la même stratégie qu'une structure qui se développe rapidement.
Chaque situation doit donc être analysée soigneusement pour déterminer ce qu'il est pertinent d'externaliser, de quelle façon et à quelles conditions.
👨🎓Intéressée de longue date par les questions de Qualité de Vie au Travail (QVT), je suis retournée sur les bancs de l'Université en 2017/2018 pour me professionnaliser sur le sujet (DU Management de la Qualité de Vie au Travail & Santé).
🧰J'ai ensuite naturellement proposé des interventions #QVCT aux structures que j'accompagnais. Et là . . . : chou blanc total ! 😵
❔Les structures préféraient des accompagnements sur des sujets "concrets".
🤔 Persuadée que ces mêmes structures étaient nécessairement concernées par les questions de Qualité de Vie et Conditions de Travail, j'ai rusé !
J'ai construit toutes mes interventions sur le #recrutement, l'#intégration, le développement des #compétences, l'accompagnement managérial (#management) ... en intégrant la QVCT en filigrane, mais en arrêtant de la mettre en avant.
L'impact du covid sur la prise en compte des conditions de travail
🗓️ A partir de 2020, j'avais mes premières sollicitations directes et explicites sur ... la Qualité de Vie et des Conditions de Travail 🚀🎆👏
(sans doute en lien avec les joies du télétravail en mode dégradé, du management hydride, la fragilisation des collectifs, les réinterrogations individuelles de la place du travail dans nos vies, les difficultés de recrutement, le turnover ... ?)
Qu'est-ce que cela a changé dans ma pratique ?
📣𝗗𝗮𝗻𝘀 𝗺𝗮 𝗰𝗼𝗺𝗺𝘂𝗻𝗶𝗰𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻 ?
-> QVCT à gogo (bon c'est vrai, j'en parlais déjà beaucoup avant)
-> pas grand chose, car la QVCT était déjà intégrée 😏
Quelle est mon approche pour aider les organisations sur les questions de Qualité de Vie et des COnditions de Travail (#QVCT) ?
🧰 Au fil du temps, j'ai construis et développé des outils, basés sur les travaux et méthodologies de l'#ANACT, adaptés aux petites et moyennes organisations (#association#tpe#pme).
🔎La démarche de Qualité de Vie et Conditions de Travail, au sens de l’ANACT, est centrée sur l’analyse des situations de travail réelles et la réflexion partagée sur l’organisation du travail ; elle permet de renforcer non seulement l’efficacité des transformations, mais aussi la qualité de l’engagement des salariés et le respect des obligations sociales de la structure.
La démarche est forcément #paritaire (toutes les parties prenantes sont intégrées). Je mets en place des entretiens individuels et confidentiels, des séances et des ateliers collectifs, ... pour :
Sensibiliser l’équipe à ce que recouvre la QVCT
Identifier précisément, au travers du questionnement du travail réel des individus, ce qui fonctionne et ce qui peut/doit être amélioré
Partager une vision collective
(Re)-mettre les parties prenantes dans une dynamique constructive
🌟 🌟 🌟 Et le résultat sur les personnes et sur les structures fait toujours ... plaisir à voir, même quand on part d'une situation (très) dégradée.
🎯A travers la démarche de #diagnosticQVCT, ce que je vise c'est l'autonomie les collectifs dans la méthodologie de questionnement du "travail réel", de recherche de solutions en intelligence collective et d'expérimentation des solutions !
Recourir au management de transition signifie faire appel à un intervenant externe expérimenté pour conduire une mission clé au sein de la structure, sur une durée définie.
Ce métier, apparu au moment des fermetures massives des grandes industries, a longtemps été associé à l’image du « nettoyeur ».
Aujourd’hui, il accompagne les différentes formes de changement qui font partie de la vie de toutes les organisations.
Le management de transition, pour quels types de situation ?
Généralement, le recours au management de transition s’envisage lorsque la bonne conduite de l’activité, voire sa pérennité, est menacée et que les difficultés portent sur des aspects organisationnels, managériaux, fonctionnels et/ou de gestion des ressources financières et humaines.
Par exemple :
le départ ou l’absence d’une personne clé,
une crise sociale, économique ou de la gouvernance,
un projet déterminant pour lequel il manque les compétences en interne,
la conduite d’une restructuration,
la remobilisation autour du collectif autour du projet
Autant de situations dans lesquelles les petites et moyennes structures se retrouvent parfois démunies.
L’intervention peut prendre la forme d’un relais complet ou d’un soutien direct au(x) dirigeant(s) (parfois des administrateurs bénévoles dans une association) en place.
Quelles sont les spécificités du secteur associatif ?
En France, il existe environ 1,3 millions d’associations actives. Parmi elles, 167 505 associations employeuses salarient 1 834 640 personnes, pour une masse salariale totale de 38,314 milliards d’euros. Le secteur associatif représente aujourd’hui près d’un salarié privé sur dix.
Or l’articulation entre l’intervention des bénévoles et des salariés n’est pas toujours simple et est parfois source de remous … plus ou moins importants.
Par ailleurs, certaines structures ont grossi au fil des ans, sans forcément adosser cette croissance à une stratégie bien définie (et partagée), sans se doter des compétences clés (salariées ou bénévoles) pour atteindre leurs objectifs, sans diversifier leurs sources de financement, sans faire évoluer leur projet au regard des évolutions sociétales, sans mettre en place des outils de gestion qui leur donnent une visibilité, indispensable pour anticiper.
Les enjeux des associations sont nombreux aujourd’hui : renouvellement de la gouvernance, préservation de l’indépendance de leur projet, développement de nouveaux modèles économiques, mobilisation autour d’un projet fédérateur, mutualisation de ressources voire regroupement de structures, mise en conformité avec les différentes réglementations, …
Quel type de profil peut conduire ces missions ?
Le manager de transition est un professionnel aguerri mettant à disposition son expérience, son savoir-être et savoir-faire au service d’une organisation, pour solutionner une situation.
Il a développé à la fois des compétences métiers solides dans différents environnements, par exemple dans le domaine des ressources humaines ou de l’accompagnement de la gouvernance ; et des compétences transversales telles que le management, la gestion de projet, la conduite du changement, le travail en équipe, la capacité d’analyse de situations complexes, etc.
Il est immédiatement opérationnel : en quelques jours, il prend ses marques au sein de la structure, rencontre les différents acteurs, recueille tous les éléments qui lui permettent de fonder son diagnostic et de proposer un plan d’actions.
Il est engagé jusqu’au bout de la mission et s’assure de passer le relais dans les meilleures conditions possibles pour les bénéfices de son intervention s’inscrivent dans la durée.
Comment se déroule une mission de management de transition ?
Une première rencontre avec le donneur d’ordre pour comprendre le contexte, les enjeux et les objectifs.
Dès la prise de fonction, un audit de la situation est réalisé et un plan d’actions est proposé.
Les actions validées par le donneur d’ordre sont mises en œuvre, seul ou avec l’appui des équipes, en fonction de la situation.
Un rapport hebdomadaire est réalisé afin de rendre compte de l’avancée de la mission, des freins éventuels et des réajustements le cas échéant.
Une fois les objectifs atteints, le manager de transition prépare la passation de relais voire participe au recrutement d’une nouvelle recrue en cas de vacance de poste.
Chaque mission est unique et s’inscrit dans une durée limitée. En général, elle varie en moyenne entre 2 et 6 mois. Elle peut s’exercer sur un rythme de 2, 3 ou 4 jours par semaine.
Dans certaines situations, il est possible d'intervenir en binôme pour combiner des expertises complémentaires.
Quels sont les avantages du management de transition ?
L’a structure qui fait appel à un manager de transition ne recrute pas un salarié, elle a recours à une ressource qualifiée qui va mettre son savoir-faire, son expérience, ses qualités humaines et son objectivité au service de l’intérêt général de l'organisation accompagnée.
Au sein de la structure, le manager de transition n’a ni passé, ni avenir. Il se situe donc en dehors des enjeux de pouvoir, de l’emprise de l’histoire ou de l’affect des relations interpersonnelles.
Il redonne du souffle aux équipes internes qui, bien souvent dans des situations complexes qui durent, ne parviennent plus à entrevoir de nouvelles perspectives.
En résumé :
Expertise ponctuelle : accès à des compétences et à une expérience pointues pour des besoins spécifiques et temporaires, sans avoir à embaucher un salarié permanent.
Flexibilité et réactivité : solution rapide et adaptable à des situations changeantes ou à des pics d'activité.
vision externe et impartiale : un regard neuf et objectif sur les problématiques de la structure, sans les biais internes.
Maîtrise des coûts : réduction des frais liés au recrutement, à la formation et aux charges sociales d'un salarié permanent.
Gestion de crise : accompagnement dans des situations difficiles ou transitoire.
Continuité d'activité : maintien de la performance et du moral des équipes pendant les périodes de transition.
Quelles sont les limites du management de transition ?
Le management de transition est une solution parmi d'autres. Elle n'est pas LA solution à toutes les situations. L'important avant de se lancer est de bien définir ce qu'on attend du manager de transition. Quelle est sa mission ? sa feuille de route ? sur quelle durée ses services vont-ils être nécessaires ? qu'est-il envisagé pour la suite ?
Les points de vigilance :
Choix du bon profil : sélection cruciale du manager de transition dont les compétences et l'expérience correspondent aux besoins spécifiques de la mission.
Intégration : nécessité d'une bonne intégration du manager de transition au sein des équipes et de la culture d'entreprise pour une collaboration efficace.
Coût potentiel élevé : le tarif des prestations de management de transition peut être supérieur à celui d'un salarié permanent, surtout pour des missions longues ou complexes.
Implication à long terme : le caractère temporaire des missions peut limiter l'implication du manager de transition dans la culture et les objectifs à long terme de la structure.
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