Dans un monde professionnel en constante mutation, l’approche clinique du travail vise à comprendre et améliorer les conditions de travail, en co-analysant l’activité réelle des travailleurs avec les travailleurs. Au travers de cet article, je vous explique ce qui se cache derrière ce terme énigmatique de « clinique du travail ». C’est parti !
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Qu’est-ce que l’approche clinique du travail ?
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L’approche clinique du travail consiste à analyser collectivement les situations de travail réel. Il s’agit d’aller au-delà du travail prescrit (par exemple fiche de poste) pour explorer le travail tel qu’il est vécu et réalisé par les professionnels au quotidien.
👉Cette approche permet de mettre en lumière les écarts entre le travail prescrit et le travail réel, ainsi que les stratégies développées par les travailleurs pour faire face aux défis de leur activité. Le travail est considéré comme un lieu de développement potentiel pour les individus et les collectifs.
Pourquoi travailler sur le travail ?
🎯 Les objectifs de cette démarche sont multiples :
Pour développer une compréhension approfondie des situations de travail;
Pour identifier les ressources et les contraintes dans l’activité professionnelle;
Pour favoriser le dialogue et la coopération entre les acteurs du travail;
Pour promouvoir la santé et le bien-être au travail;
Pour améliorer la qualité du travail;
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👉 La clinique du travail permet de rendre visible l’invisible.
Quelles méthodes permettent de travailler sur le travail ?
📌 La clinique du travail mobilise diverses méthodologies qualitatives :
L’observation participante; Les entretiens individuels et collectifs; L’analyse de l’activité; Les groupes de discussion et d’analyse des pratiques; La co-construction de solutions avec les acteurs concernés; . . .
👉Ces méthodes visent à créer des espaces de dialogue et de réflexion sur le travail, permettant aux travailleurs de devenir analystes de leur propre activité. Cela favorise la réflexivité et le développement d’une posture de recherche de solutions.
Quelle est la posture de l’intervenant qui accompagne ce travail ?
❇️L’intervenant en clinique du travail adopte une posture spécifique, caractérisée par :
Une écoute active et bienveillante ;
Un positionnement de « non-savoir » face à l’expertise des travailleurs sur leur propre activité ;
Une attention particulière aux affects et aux émotions liés au travail ;
Un rôle de facilitateur dans les processus de réflexion collective ;
Un engagement éthique fort, respectant la confidentialité et l’intégrité des participants.
Quels sont les bénéfices à travailler sur le travail ?
⚜️Les bénéfices de cette approche sont nombreux :
Une meilleure reconnaissance du travail réel et de l’expertise des professionnels;
Le développement du pouvoir d’agir des travailleurs;
L’amélioration des conditions de travail et de la qualité de vie au travail;
Le renforcement de la cohésion d’équipe et du sens du travail;
L’optimisation des processus et de l’organisation du travail;
Le développement de la créativité et de l’innovation dans les pratiques professionnelles;
. . .
Quels défis à travailler sur le travail ?
🗡️Le travail sur le travail présente également des défis importants :
Il nécessite un engagement fort de l’ensemble des acteurs de l’organisation, y compris la Direction;
Il peut mettre en lumière des tensions ou des contradictions dans le travail, ce qui demande une approche bienveillante et constructive;
Il requiert du temps et des ressources, ce qui peut être difficile à mobiliser dans des contextes de forte pression économique ou de crise (mais pas impossible);
Il peut susciter des résistances, notamment lorsqu’il remet en question des pratiques ou des organisations établies.;
Il demande une vigilance éthique constante, notamment en termes de confidentialité et de respect des personnes.
👉 Ces défis font partie intégrante du processus de transformation du travail et doivent être abordés de manière réflexive et collective
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Comment se déroule une intervention en clinique du travail ?
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📝 Les grandes étapes d’une intervention en clinique du travail peuvent être résumées en cinq phases principales, chacune ayant ses spécificités et points de vigilance.
Etapes, spécificités et points d’attention
🔖Analyse de la demande et contractualisation
🔎Spécificités : • Clarification des enjeux et des attentes des différents acteurs • Négociation du cadre d’intervention
⚠️Points d’attention : • Identifier les demandes implicites ou cachées • Éviter d’être instrumentalisé par un groupe d’acteurs • Garantir l’indépendance de l’intervenant
🔖 Diagnostic et exploration du terrain
🔎Spécificités : • Immersion dans le milieu de travail • Utilisation de méthodes variées (observations, entretiens, etc.)
⚠️Points d’attention : • Respecter la confidentialité des échanges • Être attentif aux dynamiques de groupe et aux jeux de pouvoir • Éviter les interprétations hâtives
🔖 Analyse et élaboration collective
🔎Spécificités : • Co-construction du sens avec les participants • Mise en débat du travail réel
⚠️Points d’attention : • Favoriser l’expression de tous les points de vue • Gérer les tensions et les conflits qui peuvent émerger • Maintenir une posture de facilitateur plutôt que d’expert
🔖 Restitution et validation
🔎Spécificités : • Présentation des analyses aux différents acteurs • Élaboration collective de pistes d’action
⚠️Points d’attention : • Adapter le langage aux différents publics • Gérer les réactions défensives ou de déni • Veiller à ce que les propositions soient réalistes et appropriées
🔖 Accompagnement du changement et évaluation
🔎Spécificités : • Suivi de la mise en œuvre des actions décidées • Évaluation des effets à court et moyen terme
⚠️Points d’attention : • Maintenir la mobilisation des acteurs dans la durée • Adapter le dispositif aux évolutions de la situation • Préparer le désengagement progressif de l’intervenant
Conditions de réussite de la démarche d’intervention en clinique du travail
Tout au long de ces étapes, plusieurs points de vigilance transversaux sont à considérer :
📌 Posture éthique : • Maintenir une neutralité bienveillante • Respecter le secret professionnel • Être attentif aux effets de l’intervention sur les individus et les collectifs
📌Gestion des attentes : • Clarifier régulièrement les objectifs et les limites de l’intervention • Gérer les demandes de solutions immédiates ou « magiques »
📌Articulation individuel/collectif : • Prendre en compte les dimensions individuelles et collectives du travail • Veiller à ne pas psychologiser des problèmes organisationnels
📌Temporalité : • Respecter le rythme de l’organisation tout en maintenant une dynamique • Articuler le temps de l’intervention avec celui de l’organisation
📌Pouvoir d’agir : • Favoriser l’autonomie et la prise d’initiative des acteurs • Éviter de se substituer aux ressources internes de l’organisation
📌Contexte global : • Prendre en compte les contraintes économiques, sociales et organisationnelles • Articuler l’intervention avec les autres démarches en cours dans l’organisation
📌Transfert de compétences : • Développer la capacité d’analyse et d’action des acteurs • Préparer la pérennisation des changements au-delà de l’intervention
Conclusion
📝 Travailler sur le travail avec une approche clinique du travail permet de repenser et d’améliorer les pratiques professionnelles. En plaçant l’expérience des travailleurs au centre de l’analyse, cette approche permet de développer des solutions durables et adaptées aux réalités du terrain. Elle contribue ainsi à un travail plus sain, plus efficace et plus épanouissant, tout en renforçant le pouvoir d’agir des individus et des collectifs.
Les TPE-PME présentent des spécificités qu’il est important de prendre en compte lors d’un accompagnement RH, afin que celui-ci ait un impact concret sur la performance économique et sociale de ces structures et qu’elles en tirent un maximum de bénéfices.
Les TPE-PME en quelques chiffres
Selon l’INSEE, en 2023, les TPE-PME représentaient 99,8% des entreprises françaises. Elles jouent un rôle prépondérant dans le tissu économique national, cela n’est plus à démontrer.
Pour rappel, une TPE a un effectif compris entre 0 et 10 salariés (le chiffre d’affaires ou le total bilan est inférieur à 2 millions d’euros.), tandis qu’on parle de PME pour les entreprises employant de 11 à 249 salariés (le chiffre d’affaires annuel n’excède pas 50 millions d’euros ou un total bilan inférieur à 43 millions d’euros).
Cette appellation de TPE-PME recouvre différents types de statuts juridiques, dont le statut associatif (en fonction des critères d’effectifs).
Ces structures emploient 4,3 millions de salariés (en équivalent temps plein – ETP) et réalisent 23 % de la valeur ajoutée de l’ensemble des entreprises en France.
Le chiffre d’affaires des PME est réalisé à 42 % dans le secteur du commerce, 22 % dans les services, 19% dans l’industrie.
61 % des TPE-PME ont moins de 20 salariés et seules 12 % emploient au moins 50 salariés.
Les spécificités des TPE-PME par rapport aux grandes entreprises
Les TPE-PME ont (à quelques exceptions près) les mêmes obligations que les grandes entreprises, notamment par rapport au Droit du Travail, sans toutefois disposer des mêmes ressources.
Il convient de bien appréhender les spécificités des TPE-PME pour pouvoir leur proposer un accompagnement RH adapté et pertinent 🔎 :
🪐l’importance et l’impact de leur écosystème sur leur structuration et leur développement,
🌌leur hétéroclicité et leur nombre très important qui rendent impossible une solution / approche unique,
👑un chef d’entreprise concentrant toutes les fonctions (« homologie ») et souvent isolé,
🤝la place prépondérante des relations informelles conduisant à peu de formalisme,
🦑une grande polyvalence des salariés, impliquant flexibilité et adaptabilité,
🪛un manque de moyens et de compétences un peu pointues sur certaines fonctions support, notamment RH,
💟une culture d’entreprise forte, où les valeurs et l’engagement personnel revêtent une grande importance,
💭une faible représentation du personnel et une culture du dialogue social peu développée,
🥽une gestion « court-termiste » faute de moyens et/ou de visibilité,
☔une plus grande vulnérabilité aux aléas économiques,
🤑une prépondérance de la vision économique et financière (“le nerf de la guerre”), par rapport à des enjeux de plus long terme,
🧲des difficultés de recrutement et d’attractivité, liées aux difficultés à se démarquer (communication) ou à proposer des salaires supérieurs au marché,
. . .
Ces facteurs sont modulables, en fonction notamment de la maturité organisationnelle de la structure et de ses moyens.
Impact des spécificités des TPE-PME sur leur gestion RH
Une gestion surtout administrative et souvent déléguée à un tiers
Souvent, dans les structures de moins de 20 salariés, il n’y a pas d’expertise interne dédiée aux RH et la gestion administrative RH est souvent déléguée ou “supervisée” par le cabinet d’expertise comptable, qui est un interlocuteur privilégié des TPE-PME.
Le souci, c’est que le cabinet d’expertise comptable :
n’est pas sur place au quotidien (la structure ne l’interroge donc que sur ce qu’elle est elle-même en capacité d’identifier),
n’a lui-même pas toujours l’ensemble des compétences juridiques en matière de droit du travail ou en management RH (ne parlons pas de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail ou des questions de santé et sécurité),
voire que sa lettre de mission évoque un “accompagnement social”, sans plus de précisions; ce qui laisse penser au dirigeant de TPE-PME que ces questions-là sont gérées par son Expert-Comptable . . . alors que pas forcément !
Entendons-nous bien, l’idée n’est pas ici de jeter la pierre aux cabinets d’expertise comptable qui sont des interlocuteurs de qualité et de proximité, mais chacun son métier . . . Certains l’ont bien compris et embauchent des DRH externalisés, qu’ils mettent à disposition de leurs clients pour approfondir davantage les sujets RH.
L’importance de la vision du dirigeant
Ce que nous constatons également c’est que la place des RH et les pratiques managériales sont très dépendantes de la vision / culture du dirigeant et de sa sensibilité aux sujets y sont rattachés.
Trop souvent encore, les RH signifient « gestion administrative du personnel”. Or, en 2024 . . . ça ne suffit plus !
La difficulté à répondre aux attentes des salariés
Les salariés ont des attentes et des besoins auxquels les TPE-PME doivent pouvoir répondre.
Parmi ceux qui sont le plus souvent exprimés :
que le droit du travail soit respecté (!),
que le management se professionnalise,
de pouvoir développer des compétences,
d’avoir un dialogue social structuré qui ne repose pas uniquement sur l’affect,
d’avoir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée,
. . .
Comment adapter l’accompagnement RH aux spécificités des TPE-PME ?
Les critères de qualité d’un accompagnement RH
Un accompagnement RH de qualité doit, de mon point de vue :
prendre en compte les moyens (humains, financiers) de la structure accompagnée et avoir une approche très pragmatique
s’adapter au rythme et à la temporalité pour ne pas mettre des équipes en surcharge et décourager
être sur-mesure : les solutions toute faites et leur duplication ne fonctionnent pas, les structures sont trop hétérogènes (structuration, moyens, enjeux, écosystème, culture, …)
associer l’ensemble des parties prenantes pour que cela ne repose pas sur une seule personne qui ne pourra pas tenir seule les sujets sur la durée
permettre aux parties prenantes de s’approprier pleinement les enjeux
permettre la montée en compétences et développer l’autonomie, car la structure n’aura pas les moyens d’avoir un recours à un prestataire externe
sensibiliser à l’importance de la formalisation (des outils, des process, …) en prenant garde à ne pas (trop) rigidifier pour ne pas détruire ce qui fonctionne
doit parfois bousculer pour faire prendre conscience de certaines choses
. . .
Le profil de l’intervenant RH
L’intervenant en TPE-PME est un expert qui endosse parfois le rôle de guide, parfois le rôle de coach, parfois le rôle d’arbitre, parfois le rôle de médiateur.
Il ou elle doit savoir transmettre et progressivement se retirer.
Il ou elle doit avoir conscience que le temps investi par l’entreprise est précieux compte tenu de ses moyens et qu’il est important que cela aboutisse à des améliorations concrètes. Pour autant, une partie du résultat dépend de la structure. Il faut donc savoir aussi accepter d’avoir parfois un effet limité.
Le rôle des associations dans l’économie française, et dans le fonctionnement de la société, est souvent méconnu. Le secteur associatif est pourvoyeur d’emplois (notamment depuis la professionnalisation des associations dans les années 2000) et joue un rôle crucial dans de nombreux domaines.
“Les associations sont des entreprises comme les autres” : si cette petite phrase peut heurter certains militants, c’est une réalité aujourd’hui ; les associations relèvent du secteur privé, elles sont assujetties au droit du travail, elles doivent suivre des règles de gestion et rendre des comptes sur leurs activités, …
Pour autant, elles ont quelques spécificités qu’il est nécessaire de prendre en compte lors d’un accompagnement RH, afin que celui-ci ait un impact concret sur la performance économique et sociale de ces structures et qu’elles en tirent un maximum de bénéfices.
Qu’est-ce qu’une association ?
» l’association est la convention par laquelle deux ou plusieurs personnes mettent en commun, d’une façon permanente, leurs connaissances ou leur activité dans un but autre que de partager des bénéfices. »
⚖️Dès le premier article de cette loi, le législateur fait connaître sa volonté d’inscrire le régime juridique des associations dans l’esprit et les principes de droit commun des contrats régis par le code civil.
Les associations en quelques chiffres
La France compte 1,5 million d’associations en activité.
Les financements privés représentent plus de la moitié du budget des associations.
🫶90% des associations ne fonctionnent que grâce aux bénévoles, elles en mobilisent près de 12,5 millions. On observe un engagement croissant des jeunes, un repli de leurs aînés, une faible participation des moins diplômés et des actions ponctuelles qui prennent le pas sur le bénévolat régulier.
En 2023, les associations accueillaient 144.000 volontaires en service civique, qui participent à la mise en oeuvre de leur projet associatif.
1,86 million de salariés sont employés par 153.000 associations (la masse salariale s’élève à 46,5 milliards d’euros).
👩Le secteur associatif emploie 71% de femmes.
⏭️ 45% des salariés des associations (emploi principal) sont en CDI. 41 % sont en CDD, soit deux fois plus que l’ensemble des salariés tous secteurs confondus.
⌛33% des contrats correspondent à un temps partiel.
💸[En 2020] Le salaire annuel moyen brut des salariés associatifs est de 23 680 euros (contre 30.060€ tous secteurs confondus – INSEE 2020)
Les secteurs d’activité dans lesquels les associations interviennent
Les spécificités des associations par rapport aux entreprises
Il convient de bien appréhender les spécificités des associations pour pouvoir leur proposer un accompagnement RH adapté et pertinent 🔎 :
🪐l’importance et l’impact de leur écosystème sur leur structuration et leur développement,
🌌leur hétéroclicité et leur nombre très important qui rendent impossible une solution / approche unique,
👑une gouvernance partagée, imbriquant des administrateurs bénévoles et des salariés, pouvant générer un manque de clarté sur les missions et responsabilités,
🤝la place prépondérante des relations informelles conduisant à peu de formalisme,
💥des difficultés à prévenir et gérer les conflits dans des environnements où l’affect tient une grande place,
🦑une grande polyvalence des salariés, impliquant flexibilité et adaptabilité, et une charge de travail parfois très conséquente faute d’avoir les moyens d’embaucher,
🪛un manque de moyens et de compétences un peu pointues sur certaines fonctions support, notamment RH,
💟 les valeurs et l’engagement personnel revêtent une grande importance,
💭une faible représentation du personnel et une culture du dialogue social peu développée,
🥽une gestion « court-termiste » faute de moyens et/ou de visibilité, ou d’actualisation du modèle économique
🧮 une recherche de financements permanente, très consommatrice de temps,
☔une plus grande vulnérabilité aux aléas économiques ou politiques,
🧲des difficultés de recrutement et d’attractivité, liées aux difficultés à proposer des contrats pérennes ou des salaires alignés au marché,
. . .
Impact des spécificités des associations sur leur gestion RH
Un fonctionnement contraint qui complexifie la gestion RH
Dans les associations plus d’ailleurs (de mon point de vue), on se confronte à des difficultés systémiques.
Voici un des scénarios que je rencontre fréquemment :
♾️les financements sont insuffisants mais le projet doit être mis en oeuvre, notamment parce qu’il y a des engagements à tenir vis-à-vis des bénéficiaires, des partenaires institutionnels et financiers, …
♾️la structure ne peut pas embaucher le niveau de compétences dont elle a réellement besoin (faute de pouvoir le rémunérer à sa juste valeur),
♾️elle va donc recruter un profil plus junior, qu’il faudra accompagner,
♾️ce qu’elle ne peut pas faire, puisque le temps est compressé, que tout le monde est occupé à 150%, qu’il n’y a pas toujours les compétences managériales disponibles, …
♾️notre salarié junior va donc essayer de compenser en travaillant plus, mais ses heures supplémentaires ne pourront pas lui être payées,
♾️il va finir pas s’épuiser au travail, se désengager, s’abîmer la santé ou quitter la structure,
♾️la structure devra de nouveau recruter,
♾️ . . .
Cet enchaînement (que je vois dans nombre d’associations) a les conséquences RH suivantes :
⚠️recrudescence des risques psychosociaux
⚠️non conformité au droit du travail (gestion du temps de travail, règlement des heures supplémentaires, prévention des risques professionnels,…)
⚠️détérioration du climat social
⚠️atteinte à la notoriété de la structure
⚠️ explosion du temps consacré au recrutement, à l’intégration, à la formation
Il faut arriver à détricoter tous les fils qui génèrent ces situations, à planifier les actions correctives sur du moyen/ long terme, à identifier des ressources à mobiliser, . . . pour pouvoir sortir de cette spirale.
Une gestion surtout administrative et souvent déléguée à un tiers
Souvent, dans les associations de moins de 20 salariés, il n’y a pas d’expertise interne dédiée aux RH et la gestion administrative RH est souvent déléguée ou “supervisée” par le cabinet d’expertise comptable, qui est un interlocuteur privilégié des associations.
Le souci, c’est que le cabinet d’expertise comptable :
n’est pas sur place au quotidien (la structure ne l’interroge donc que sur ce qu’elle est elle-même en capacité d’identifier),
n’a lui-même pas toujours l’ensemble des compétences juridiques en matière de droit du travail ou en management RH (ne parlons pas de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail ou des questions de santé et sécurité),
voire que sa lettre de mission évoque un “accompagnement social”, sans plus de précisions; ce qui laisse penser au dirigeant associatif que ces questions-là sont gérées par son Expert-Comptable . . . alors que pas forcément !
Entendons-nous bien, l’idée n’est pas ici de jeter la pierre aux cabinets d’expertise comptable qui sont des interlocuteurs de qualité et de proximité, mais chacun son métier . . . Certains l’ont bien compris et embauchent des DRH externalisés, qu’ils mettent à disposition de leurs clients pour approfondir davantage les sujets RH.
L’importance de la vision du dirigeant associatif
Ce que nous constatons également c’est que la place des RH et les pratiques managériales sont très dépendantes de la vision / culture du dirigeant associatif et de sa sensibilité aux sujets y sont rattachés.
Trop souvent encore, les RH signifient « gestion administrative du personnel”. Or, en 2024 . . . ça ne suffit plus !
La difficulté à répondre aux attentes des salariés
Les salariés ont des attentes et des besoins auxquels les associations doivent pouvoir répondre.
Parmi ceux qui sont le plus souvent exprimés :
que le droit du travail soit respecté (!),
que le management se professionnalise,
de pouvoir développer des compétences,
d’avoir un dialogue social structuré qui ne repose pas uniquement sur l’affect,
d’avoir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée,
. . .
Comment adapter l’accompagnement RH aux spécificités des associations ?
Les critères de qualité d’un accompagnement RH
Un accompagnement RH de qualité doit, de mon point de vue :
intégrer le cadre régissant le fonctionnement associatif,
identifier les dispositifs complémentaires à mobiliser en fonction des sujets, connaître l’écosystème associatif
prendre en compte les moyens (humains, financiers) de la structure accompagnée et avoir une approche très pragmatique,
s’adapter au rythme et à la temporalité pour ne pas mettre des équipes en surcharge et décourager,
être sur-mesure : les solutions toute faites et leur duplication ne fonctionnent pas, les structures sont trop hétérogènes (structuration, moyens, enjeux, écosystème, culture, …),
intégrer la complexité liée à la gouvernance partagée,
associer l’ensemble des parties prenantes pour que cela ne repose pas sur une seule personne qui ne pourra pas tenir seule les sujets sur la durée,
permettre aux parties prenantes de s’approprier pleinement les enjeux,
permettre la montée en compétences et développer l’autonomie, car la structure n’aura pas les moyens d’avoir un recours à un prestataire externe,
sensibiliser à l’importance de la formalisation (des outils, des process, …) en prenant garde à ne pas (trop) rigidifier pour ne pas détruire ce qui fonctionne,
doit parfois bousculer pour faire prendre conscience de certaines choses,
. . .
Le profil de l’intervenant RH
L’intervenant en association est un expert qui endosse parfois le rôle de guide, parfois le rôle de coach, parfois le rôle d’arbitre, parfois le rôle de médiateur.
Une connaissance fine du secteur associatif, et notamment des modes de relation et de communication, est vraiment un plus (j’ai connu de bons consultants qui étaient complètement déboussolés face à ce qu’ils découvraient en association).
Il ou elle doit savoir transmettre et progressivement se retirer.
Il ou elle doit avoir conscience que le temps investi par l’association est précieux compte tenu de ses moyens et qu’il est important que cela aboutisse à des améliorations concrètes. Pour autant, une partie du résultat dépend de la structure. Il faut donc savoir aussi accepter d’avoir parfois un effet limité.
Le Frio (Fonds de renforcement institutionnel et organisationnel) appuie les ONG françaises dans leur démarche de professionnalisation ou d’amélioration continue. Il cofinance l’intervention de consultants externes sur de nombreuses problématiques d’organisation.
Pourquoi recourir au FRIO ?
Pour s’adapter à un environnement en évolution
Pour évaluer l’état de santé de l’association
Pour faire évoluer sa stratégie et son positionnement
Pour faire évoluer son organisation interne
Pour mettre en place un changement
Pour renforcer les compétences des bénévoles et des salariés
Que finance le FRIO ?
Des projets d’évolution organisationnelle définis par les structures demandeuses
Avec l’intervention de consultants externes
Sur de nombreuses problématiques liées au renforcement organisationnel et institutionnel :
révision d’un projet associatif, identité, organisation ;
financements, développement d’une stratégie de collecte,
communication, plaidoyer ;
consolidation d’un modèle économique ;
gestion des ressources humaines, genre, etc
A tous les stades de la réflexion ou de la mise en œuvre d’une action de renforcement : diagnostic organisationnel, définition d’une stratégie globale ou spécifique, conduite du changement.
Quelles structures éligibles ?
Le FRIO est accessible à :
toute association et fondation française de solidarité internationale;
de plus de trois ans d’existence;
membre ou non de Coordination SUD, sans critères de taille ou domaines d’intervention.
Quelles règles de cofinancement ?
Le FRIO cofinance 70% maximum du coût des prestations. Il peut cofinancer une action jusqu’à 35.000 €. Les 30 % restant restent à la charge de la structure.
Quels sont les coûts éligibles ?
Dépenses liées à l’accompagnement :
Les coûts de prestations d’experts ou de cabinet de conseil.
Dépenses hors-accompagnement (limitée à 30% du coût total du projet) :
Les coûts directs en rapport avec le projet (transport, location de salles, etc.).
La valorisation du temps de travail du chef de projet (forfait de 300€/jour).
Vous souhaitez être accompagné pour un projet en lien avec votre organisation, vos ressources humaines, vos pratiques managériales, la qualité de vie au travail ?
Le Dispositif Local d’Accompagnement (DLA) accompagne les structures d’utilité sociale dans le développement de leurs emplois et de leurs projets. Présent sur l’ensemble du territoire, le DLA propose un accompagnement sur-mesure et gratuit.
Le DLA a été créé en 2002 par l’État et la Caisse des Dépôts, rapidement rejoints par le Mouvement associatif, avec le soutien du Fonds Social Européen (FSE), et plus récemment par Régions de France et ESS France. Soutenu et financé au niveau territorial par de nombreuses collectivités locales, il est opéré au niveau national par l’Avise.
Les structures sont accompagnées localement grâce à un réseau de 103 DLA départementaux et de 17 DLA régionaux, portés par des structures associatives aux compétences variées. Celles-ci sont également appuyées par un Réseau Ressource composé d’experts sectoriels et thématiques : Sport, Insertion par l’activité économique (IAE), Culture, Solidarités – Santé, Transition écologique, Financement et Numérique.
Les thématiques d’accompagnement DLA ?
Projet et stratégie
Modèle socio-économique et gestion financière
Consolidation des emplois
Gouvernance et organisation interne
Développer ses partenariats
Quelles structures sont éligibles au DLA ?
Les structures de l’ESS créatrices d’emplois
Associations
Coopératives d’utilités sociales
Structures d’insertion par l’activité économique
Entreprises sociales avec l’agrément ESUS
Mais également :
des réseaux d’associations et de fédérations
des groupements d’employeurs
des structures primo-employeuses
des structures en grande difficulté si la sauvegarde des emplois est possible
Quels critères pour bénéficier d’un accompagnement DLA ?
un besoin d’accompagnement pour améliorer la qualité de l’emploi ou pour créer, maintenir ou développer de l’emploi
l’utilité territoriale du projet
l’absence d’offres alternatives d’accompagnement
l’incapacité financière de la structure à prendre en charge son accompagnement
les moyens disponibles du DLA pour réaliser cet accompagnement
Durée de l’accompagnement DLA financé ?
Entre 2 et 5 jours.
Quel coût pour la structure accompagnée ?
Ce dispositif public financé par l’Etat, la Caisse des Dépôts et les collectivités locales.
Le reste à charge pour la structure est de 0€.
Par contre, un investissement en temps est à prévoir pour que l’accompagnement porte ses fruits
RH IN SITU est référencé en tant que prestataire DLA auprès de BGE.
Vous souhaitez être accompagné pour un projet en lien avec votre organisation, vos ressources humaines, vos pratiques managériales, la qualité de vie au travail ?
Pour les petites et moyennes organisations, qu’il s’agisse des TPE PME ou des associations, la gestion des ressources humaines (GRH) peut s’avérer être une tâche complexe et chronophage.
En effet, cela mobilise un champs de compétences techniques étendu allant de la paie, au recrutement, à la formation, à la gestion des embauches et des contrats, à l’évaluation des risques professionnels et leur prévention . . . jusqu’à l’accompagnement des salariés face aux différentes problématiques rencontrées.
Les petites et moyennes organisations ne disposent généralement pas en interne des ressources leur permettant de remplir correctement leurs obligations, ni de proposer un bon niveau d’accompagnement à leurs managers et salariés comme pourraient le faire des entreprises de plus grande taille, avec plus de moyens.
Face à ces défis, certaines structures s’interrogent sur la pertinence de l’externalisation de la fonction / gestion RH.
Cet article à vocation à faire le point sur les différentes formes d’externalisation ainsi que sur les avantages et les inconvénients, afin d’aider les dirigeants de structure à faire des choix éclairés.
Qu’est-ce que l’externalisation de la gestion RH ?
L’externalisation de la gestion (ou de la fonction) Ressources Humaines consiste à confier tout ou partie de la gestion ressources humaines d’une organisation à un ou plusieurs prestataires externes spécialisés.
En fonction des sujets, l’externalisation pourra prendre différentes formes. Par exemple :
La structure peut faire le choix de déléguer intégralement la réalisation de ses paies à un cabinet spécialisé, qui réalise donc les paies et déclarations sociales de façon récurrente sur une durée indéterminée,
En matière de recrutement, la structure peut faire appel à un spécialiste du recrutement qui l’accompagnera sur ses recrutements les plus sensibles ou les plus complexes,
En matière de relations contractuelles, certaines structures délèguent de façon systématique la rédaction des contrats de travail et avenants à un cabinet juridique,
En matière de santé et sécurité, il est possible de faire appel, notamment à chaque mise à jour du DUERP, à un Intervenant en Prévention des Risques Professionnels (IPRP),
Certaines structures font le choix d’avoir recours à un professionnel RH en temps partagé qui peut les accompagner sur le spectre de leur choix, sur un temps (voire une durée) défini. Pour en savoir plus sur le fonctionnement du temps partagé, je vous invite à lire l’article dédié à ce sujet.
⚠️Pour chacune de ces formes, il y a des avantages et des inconvénients à prendre en considération.
Quels sont les avantages de l’externalisation de la gestion RH ?
L’externalisation de la gestion (ou de la fonction) RH présente certains avantages pour les petites et moyennes organisations, notamment :
Gain de temps et d’argent : en externalisant la gestion RH, les structures peuvent se concentrer sur leur cœur de métier et gagner un temps précieux. L’externalisation peut également permettre de réduire, d’une part, les coûts directs liés notamment à la masse salariale et aux investissements en logiciels (paie) et matériel informatique; et, d’autre part, de réduire les coûts indirects liés au manque d’optimisation, aux éventuelles pénalités en cas de manquement à des obligations.
Accès à une expertise professionnelle : les prestataires externes disposent d’une expertise métier pointue qu’il est difficile d’acquérir en interne. Ils sont à jour des dernières législations et des meilleures pratiques en matière de RH. Ils peuvent ainsi apporter aux structures un soutien technique et humain qui contribue à réduire les risques juridiques et financiers, mais également à fluidifier les relations internes (en apportant des réponses adaptées à chacun).
Optimisation de la fonction ressources humaines : les prestataires externes peuvent aider les structures à améliorer leurs pratiques RH en mettant en place des processus et des outils plus efficaces, tout en restant adaptés à leurs besoins et à leurs moyens. Ils s’assurent également qu’elles sont conformes aux réglementations en vigueur.
Amélioration de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT): les prestataires externes peuvent aider les structures à améliorer QVCT de leurs salariés en favorisant le dialogue social, en étant à l’écoute des besoins de chacun, en clarifiant les règles de fonctionnement, en accompagnant les managers, en mettant en place des actions de prévention des risques psychosociaux, . . . Cela peut booster l’attractivité et la fidélisation.
Réduction des risques : l’externalisation de la gestion RH peut permettre aux structures de fiabiliser leurs pratiques et donc contribuer à réduire le nombre de litiges et à protéger la réputation de la structure.
Cette liste n’est bien sûr pas exhaustive et très variable en fonction des situations.
Quels sont les inconvénients de l’externalisation de la gestion RH ?
Si l’externalisation de la gestion RH peut présenter de nombreux avantages, elle comporte également certains inconvénients potentiels, dont :
Perte de contrôle : en externalisant la gestion RH, les structures perdent une certaine part de contrôle sur leur fonctionnement. Il est donc important de mesurer si c’est opportun, si c’est transitoire pour atteindre un certain stade de développement, si ça ne fragilise pas trop la structure, etc. Il peut être important d’internaliser certaines compétences clés pour le développement de la structure.
Coûts supplémentaires : l’externalisation de la gestion RH engendre des coûts supplémentaires (notamment si le sujet externalisé n’était pas traité / traité correctement auparavant). Il est donc important de comparer les coûts de l’externalisation avec les coûts d’une gestion RH interne (au même niveau de traitement) avant de prendre une décision. Il est également essentiel de s’interroger sur le seuil (besoin, effectif, temps, tarif, …) à partir duquel il peut être plus intéressant d’internaliser.
Fluidité : le recours à un prestataire externe doit vous faciliter la vie. Si pour quelques raisons, cela complexifie vos process, ralentit votre fonctionnement, génère des situations complexes sur lesquelles vous n’avez plus la main . . . il est important de réinterroger le fonctionnement.
Qualité de l’accompagnement : la qualité de la relation ou de l’accompagnement peut ne pas être au rendez-vous. Dans ce cas, il est important de pouvoir changer « facilement » de prestataire, il ne faut donc pas être dépendant d’outils, de contrats, … bloquants
Quelques conseils pour choisir un prestataire externe
Si vous envisagez de recourir à l’externalisation, voici quelques conseils pour trouver celui ou celle qui deviendra votre partenaire RH :
Définissez précisément vos besoins : avant de commencer votre recherche, il est important de définir clairement vos besoins en matière de gestion RH. Que souhaiteriez-vous externaliser ? Pourquoi ? Avec quelles attentes ? Sur quelle échéance vous projetez-vous ? Cela vous permettra de cibler votre recherche, d’exprimer clairement vos besoins et vos attentes. Un seul prestataire ne pourra peut-être pas couvrir tous vos besoins
Rencontrez et comparez les prestataires : une fois que vous avez défini vos besoins, il est intéressant de rencontrer et de comparer plusieurs prestataires externes. Dans vos critères, au-delà du prix, pensez à prendre en compte :
le champ d’expertise (spécialiste d’un sujet ou généraliste),
la méthodologie d’intervention (package standardisé ou sur mesure),
la connaissance de votre secteur d’activité ou de votre typologie de structure,
la proximité géographique (pour plus de réactivité, e présence en fonction des besoins/urgences),
l’expérience et la réputation,
la durée d’existence, . . .
la qualité de l’échange que vous aurez est également un indicateur précieux (dépliez toutes vos antennes).
Vérifiez les références : demandez aux prestataires consultés des références de clients satisfaits. Vous pouvez également consulter les avis et recommandations en ligne pour vous faire une idée de la qualité des accompagnements.
Contractualisez : formalisez vos engagements réciproques et tout ce qui contribue à cadrer votre relation. Cela vous permettra de tout poser sur la table et de construire une relation saine et authentique. Evitez les engagements bloquants de part et d’autre. Si la relation est satisfaisante, elle sera pérenne sinon il vaut mieux qu’elle prenne fin sans trop de complexité.
💡Une fois votre choix fait, pour qualité de la relation et de l’accompagnement, apprenez à considérer ce prestataire comme un véritable partenaire.
⚡Un point de vigilance : il peut être tentant (et justifié) de chercher à négocier pour baisser les coûts. Attention cependant à ce que vous proposez, il faut que cela soit équitable et tenable dans la durée (des 2 côtés). Un freelance qui se lance pourrait accepter un tarif qui ne lui permettra pas de tenir son engagement sur la durée. Le risque est alors de devoir recommencer le process.
Conclusion
👍L’externalisation de la gestion RH peut être une solution intéressante pour les petites et moyennes organisations qui souhaitent professionnaliser leurs pratiques sans disposer des ressources internes nécessaires.
🎯L’objectif est variable d’une structure à l’autre :
fiabilisation et sécurisation (réduction des risques),
amélioration de l’accompagnement des salariés (attractivité et fidélisation),
amélioration du dialogue social (respect du droit des personnes et des prérogatives de chacun),
amélioration du fonctionnement général en se consacrant au coeur de métier,
. . .
🕵️ Cependant, il est important de bien identifier les différents enjeux avant de décider de ce qui est externalisable et ce qui ne l’est pas.
🚧 De mon côté, d’une part, j’invite toujours les structures à sécuriser ce qu’elles ne peuvent pas maîtriser et qui représente un risque significatif. Ainsi, je considère par exemple que la gestion de la paie demande des compétences techniques importantes et une veille permanente que les petites et moyennes organisations ne sont pas (sauf exception) en capacité d’assumer correctement et de façon sécurisée.
Sur un autre registre, la conformité des pratiques au droit du travail, je ne pense pas possible de gérer des RH sans recourir à des conseils juridiques sur certaines problématiques rencontrées. Il peut s’agir du syndicat employeur ou d’un abonnement à un conseil juridique en droit social, mais le cadre législatif est trop complexe pour s’y retrouver sans être spécialiste.
Parfois, il peut y avoir un enjeu à sécuriser les recrutements (quand on ne trouve pas de candidats ou qu’il y a eu plusieurs échecs par exemple). Mais dans ce cas, il peut être intéressant de s’interroger : aurais-je besoin de cette compétence à l’avenir ? Si oui, peut-être que je dois l’acquérir pour ne pas être dépendant d’un tiers extérieur ? Aurais-je le temps et l’appétence pour le faire correctement ? La réponse peut encore être différente.
🚀D’autre part, je les invite à monter en compétences sur les sujets à enjeux pour lesquels, de mon point de vue, elles ne doivent pas être dépendantes de tiers extérieur. Dans les accompagnements, je mise toujours sur le transfert de compétences. Ensuite, il revient aux structures de décider si elles veulent / peuvent le faire par elles-mêmes ou si elles ont besoin d’un appui. Par ailleurs, une toute petite structure sans perspective de développement à court terme ne peut pas avoir la même stratégie qu’une structure qui se développe rapidement.
Chaque situation doit donc être analysée soigneusement pour déterminer ce qu’il est pertinent d’externaliser, de quelle façon et à quelles conditions.
👨🎓Intéressée de longue date par les questions de Qualité de Vie au Travail (QVT), je suis retournée sur les bancs de l’Université en 2017/2018 pour me professionnaliser sur le sujet (DU Management de la Qualité de Vie au Travail & Santé).
🧰J’ai ensuite naturellement proposé des interventions #QVCT aux structures que j’accompagnais. Et là . . . : chou blanc total ! 😵
❔Les structures préféraient des accompagnements sur des sujets « concrets ».
🤔 Persuadée que ces mêmes structures étaient nécessairement concernées par les questions de Qualité de Vie et Conditions de Travail, j’ai rusé !
J’ai construit toutes mes interventions sur le #recrutement, l’#intégration, le développement des #compétences, l’accompagnement managérial (#management) … en intégrant la QVCT en filigrane, mais en arrêtant de la mettre en avant.
L’impact du covid sur la prise en compte des conditions de travail
🗓️ A partir de 2020, j’avais mes premières sollicitations directes et explicites sur … la Qualité de Vie et des Conditions de Travail 🚀🎆👏
(sans doute en lien avec les joies du télétravail en mode dégradé, du management hydride, la fragilisation des collectifs, les réinterrogations individuelles de la place du travail dans nos vies, les difficultés de recrutement, le turnover … ?)
Qu’est-ce que cela a changé dans ma pratique ?
📣𝗗𝗮𝗻𝘀 𝗺𝗮 𝗰𝗼𝗺𝗺𝘂𝗻𝗶𝗰𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻 ?
-> QVCT à gogo (bon c’est vrai, j’en parlais déjà beaucoup avant)
-> pas grand chose, car la QVCT était déjà intégrée 😏
Quelle est mon approche pour aider les organisations sur les questions de Qualité de Vie et des COnditions de Travail (#QVCT) ?
🧰 Au fil du temps, j’ai construis et développé des outils, basés sur les travaux et méthodologies de l’#ANACT, adaptés aux petites et moyennes organisations (#association#tpe#pme).
🔎La démarche de Qualité de Vie et Conditions de Travail, au sens de l’ANACT, est centrée sur l’analyse des situations de travail réelles et la réflexion partagée sur l’organisation du travail ; elle permet de renforcer non seulement l’efficacité des transformations, mais aussi la qualité de l’engagement des salariés et le respect des obligations sociales de la structure.
La démarche est forcément #paritaire (toutes les parties prenantes sont intégrées). Je mets en place des entretiens individuels et confidentiels, des séances et des ateliers collectifs, … pour :
Sensibiliser l’équipe à ce que recouvre la QVCT
Identifier précisément, au travers du questionnement du travail réel des individus, ce qui fonctionne et ce qui peut/doit être amélioré
Partager une vision collective
(Re)-mettre les parties prenantes dans une dynamique constructive
🌟 🌟 🌟 Et le résultat sur les personnes et sur les structures fait toujours … plaisir à voir, même quand on part d’une situation (très) dégradée.
🎯A travers la démarche de #diagnosticQVCT, ce que je vise c’est l’autonomie les collectifs dans la méthodologie de questionnement du « travail réel », de recherche de solutions en intelligence collective et d’expérimentation des solutions !
Recourir au management de transition signifie faire appel à un intervenant externe expérimenté pour conduire une mission clé au sein de la structure, sur une durée définie.
Ce métier, apparu au moment des fermetures massives des grandes industries, a longtemps été associé à l’image du « nettoyeur ».
Aujourd’hui, il accompagne les différentes formes de changement qui font partie de la vie de toutes les organisations.
Le management de transition, pour quels types de situation ?
Généralement, le recours au management de transition s’envisage lorsque la bonne conduite de l’activité, voire sa pérennité, est menacée et que les difficultés portent sur des aspects organisationnels, managériaux, fonctionnels et/ou de gestion des ressources financières et humaines.
Par exemple :
le départ ou l’absence d’une personne clé,
une crise sociale, économique ou de la gouvernance,
un projet déterminant pour lequel il manque les compétences en interne,
la conduite d’une restructuration,
la remobilisation autour du collectif autour du projet
Autant de situations dans lesquelles les petites et moyennes structures se retrouvent parfois démunies.
L’intervention peut prendre la forme d’un relais complet ou d’un soutien direct au(x) dirigeant(s) (parfois des administrateurs bénévoles dans une association) en place.
Quelles sont les spécificités du secteur associatif ?
En France, il existe environ 1,3 millions d’associations actives. Parmi elles, 167 505 associations employeuses salarient 1 834 640 personnes, pour une masse salariale totale de 38,314 milliards d’euros. Le secteur associatif représente aujourd’hui près d’un salarié privé sur dix.
Or l’articulation entre l’intervention des bénévoles et des salariés n’est pas toujours simple et est parfois source de remous … plus ou moins importants.
Par ailleurs, certaines structures ont grossi au fil des ans, sans forcément adosser cette croissance à une stratégie bien définie (et partagée), sans se doter des compétences clés (salariées ou bénévoles) pour atteindre leurs objectifs, sans diversifier leurs sources de financement, sans faire évoluer leur projet au regard des évolutions sociétales, sans mettre en place des outils de gestion qui leur donnent une visibilité, indispensable pour anticiper.
Les enjeux des associations sont nombreux aujourd’hui : renouvellement de la gouvernance, préservation de l’indépendance de leur projet, développement de nouveaux modèles économiques, mobilisation autour d’un projet fédérateur, mutualisation de ressources voire regroupement de structures, mise en conformité avec les différentes réglementations, …
Quel type de profil peut conduire ces missions ?
Le manager de transition est un professionnel aguerri mettant à disposition son expérience, son savoir-être et savoir-faire au service d’une organisation, pour solutionner une situation.
Il a développé à la fois des compétences métiers solides dans différents environnements, par exemple dans le domaine des ressources humaines ou de l’accompagnement de la gouvernance ; et des compétences transversales telles que le management, la gestion de projet, la conduite du changement, le travail en équipe, la capacité d’analyse de situations complexes, etc.
Il est immédiatement opérationnel : en quelques jours, il prend ses marques au sein de la structure, rencontre les différents acteurs, recueille tous les éléments qui lui permettent de fonder son diagnostic et de proposer un plan d’actions.
Il est engagé jusqu’au bout de la mission et s’assure de passer le relais dans les meilleures conditions possibles pour les bénéfices de son intervention s’inscrivent dans la durée.
Comment se déroule une mission de management de transition ?
Une première rencontre avec le donneur d’ordre pour comprendre le contexte, les enjeux et les objectifs.
Dès la prise de fonction, un audit de la situation est réalisé et un plan d’actions est proposé.
Les actions validées par le donneur d’ordre sont mises en œuvre, seul ou avec l’appui des équipes, en fonction de la situation.
Un rapport hebdomadaire est réalisé afin de rendre compte de l’avancée de la mission, des freins éventuels et des réajustements le cas échéant.
Une fois les objectifs atteints, le manager de transition prépare la passation de relais voire participe au recrutement d’une nouvelle recrue en cas de vacance de poste.
Chaque mission est unique et s’inscrit dans une durée limitée. En général, elle varie en moyenne entre 2 et 6 mois. Elle peut s’exercer sur un rythme de 2, 3 ou 4 jours par semaine.
Dans certaines situations, il est possible d’intervenir en binôme pour combiner des expertises complémentaires.
Quels sont les avantages du management de transition ?
L’a structure qui fait appel à un manager de transition ne recrute pas un salarié, elle a recours à une ressource qualifiée qui va mettre son savoir-faire, son expérience, ses qualités humaines et son objectivité au service de l’intérêt général de l’organisation accompagnée.
Au sein de la structure, le manager de transition n’a ni passé, ni avenir. Il se situe donc en dehors des enjeux de pouvoir, de l’emprise de l’histoire ou de l’affect des relations interpersonnelles.
Il redonne du souffle aux équipes internes qui, bien souvent dans des situations complexes qui durent, ne parviennent plus à entrevoir de nouvelles perspectives.
En résumé :
Expertise ponctuelle : accès à des compétences et à une expérience pointues pour des besoins spécifiques et temporaires, sans avoir à embaucher un salarié permanent.
Flexibilité et réactivité : solution rapide et adaptable à des situations changeantes ou à des pics d’activité.
vision externe et impartiale : un regard neuf et objectif sur les problématiques de la structure, sans les biais internes.
Maîtrise des coûts : réduction des frais liés au recrutement, à la formation et aux charges sociales d’un salarié permanent.
Gestion de crise : accompagnement dans des situations difficiles ou transitoire.
Continuité d’activité : maintien de la performance et du moral des équipes pendant les périodes de transition.
Quelles sont les limites du management de transition ?
Le management de transition est une solution parmi d’autres. Elle n’est pas LA solution à toutes les situations. L’important avant de se lancer est de bien définir ce qu’on attend du manager de transition. Quelle est sa mission ? sa feuille de route ? sur quelle durée ses services vont-ils être nécessaires ? qu’est-il envisagé pour la suite ?
Les points de vigilance :
Choix du bon profil : sélection cruciale du manager de transition dont les compétences et l’expérience correspondent aux besoins spécifiques de la mission.
Intégration : nécessité d’une bonne intégration du manager de transition au sein des équipes et de la culture d’entreprise pour une collaboration efficace.
Coût potentiel élevé : le tarif des prestations de management de transition peut être supérieur à celui d’un salarié permanent, surtout pour des missions longues ou complexes.
Implication à long terme : le caractère temporaire des missions peut limiter l’implication du manager de transition dans la culture et les objectifs à long terme de la structure.
👂Vous en avez sûrement entendu parler, mais ce qu’il recouvre n’est peut-être pas encore très clair pour vous ? Faisons ensemble le tour de la question 👓
L’origine du besoin
Au sein de certaines structures, plus particulièrement les TPE et les PME (mais aussi les associations), des compétences cruciales peuvent faire défaut, principalement pour des raisons de budget 💰
Comment justifier, par exemple, l’embauche d’un Responsable RH expérimenté pour une structure de 10 salariés ? Pourtant, cette structure a les mêmes obligations que tout autre structure employeuse . . .
Les équipes des petites et moyennes structures sont toutes très polyvalentes, mais parfois la disponibilité en temps et/ou les compétences sur une des missions sont trop justes et mettent les individus et le collectif en difficulté voire en risque …
Les différentes formes du temps partagé
Côté intervenant, il existe différentes options :
partager ses compétences et son temps de travail entre plusieurs employeurs (multi-salariat )
avoir un statut d’indépendant et intervenir pour plusieurs structures (prestation)
opter pour une activité « mixte », conjuguant un contrat de travail à temps partagé et une activité de prestataire ou d’indépendant (pluriactivité )
Pour une structure, les différentes possibilités sont :
embaucher en direct un salarié à temps partiel (contrat de travail)
avoir recours à un indépendant sur les compétences spécifiques dont elle a besoin (c’est un contrat commercial et non un contrat de travail)
recourir à tiers qui met à disposition des salariés en fonction des besoins des structures adhérentes / clients (contrat de mise à disposition)
Mobiliser ses compétences à leur juste niveau, s’intégrer dans des équipes et des environnements différents qui nécessitent de développer son adaptabilité, avoir des missions diversifiées, choisir son temps de travail, …
Pour la structure
Les avantages sont également multiples : apport de compétences au niveau recherché, flexibilité et adaptabilité, des collaborateurs expérimentés et motivés, un coût adapté et maîtrisé, …
[si externalisation] : pas d’impact de l’effectif ou de la masse salariale, « recrutement » simplifié, pas de précarisation de l’emploi avec des temps très partiels subis …
En d’autres termes : la juste compétence, au juste temps et au juste coût.
l’ensemble des indépendants qui ont créé leur propre structure ou dont l’activité est hébergée via les Coopératives d’Activité et d’Emploi ou le portage salarial
Saviez-vous que RH IN SITU peut également intervenir en en temps partagé ?
Quelques exemples
« La structure a grandi, les pratiques ne sont pas suffisamment claires ni formalisées, cela peut générer de l’incompréhension voire des tensions. Se pose alors la question de structurer la fonction Ressources Humaines, de construire des process et des outils adaptés aux besoins ».
« Une structure passe le seuil des 11 ou des 50 salariés. Cela impacte ses obligations en matière de dialogue social et elle souhaite tout mettre en oeuvre pour construire un dialogue social de qualité » mais ne dispose ni de l’expertise ni de l’outilage.
« Une entreprise intervient sur un champ d’activité qui nécessite des compétences pointues. Elle peine à recruter les profils adéquats et, en plus, souffre d’un fort turnover. Ses recrutements lui coûtent cher et les mouvements de personnel perturbent son organisation ! Elle doit anticiper sur les compétences vitales dont elle a besoin, optimiser ses méthodes de recrutement et élaborer une politique d’intégration. Dur de faire tout ça pour un dirigeant qui n’est pas expert en la matière …«
« Une association qui, lors de sa création avait un seul salarié plutôt généraliste ou spécialiste d’une thématique (développement local, environnement, …), a vu son activité croître au fil des années. L’équipe s’est étoffée jusqu’à atteindre une quinzaine de salariés ou plus. Tout est géré « au fil de l’eau » parce qu’on est dans le secteur associatif et qu’on se fait confiance. Un conflit survient avec un salarié qui estime que le droit du travail n’a pas été correctement appliqué et qu’il a subi un préjudice. Le président de l’association ou son représentant se retrouvent aux Prud’hommes et la structure « risque gros ». Un état des lieux des risques en matière de ressources humaines serait une aide précieuse et permettrait de construire un plan d’action pour se « mettre dans les clous ». Encore faut-il maîtriser a minima (voire davantage) le Code du Travail et accompagner les salariés d’une structure à prendre en compte cet élément dans leurs pratiques« .
Les cas de recours à un RRH en Temps Partagé sont multiples, chaque situation est différente et chaque mission doit être construite sur mesure, avec une personne qui comprend l’environnement de l’entité et qui dispose d’une palette d’outils, et surtout d’expériences, à mobiliser pour répondre aux problématiques.
La proximité est un élément important, c’est pourquoi, sur les missions en temps partagé, RH IN SITU intervient uniquement sur Lyon et villes limitrophes.
Les associations, les TPE et les PME sont généralement peu outillées en matière de Gestion des Ressources Humaines (#GRH), et le pilotage se fait principalement « à vue ».
Cela induit souvent un manque de recul sur les pratiques et des difficultés à cerner l’origine des problématiques rencontrées.
Et bien sûr, au delà des outils, la méconnaissance du droit du travail et des obligations incombant à l’employeur fait peser un risque juridique important en cas de litige.
Pourquoi s’engager dans un diagnostic Ressources Humaines ?
Disposer d’un état des lieux des pratiques de gestion des ressources humaines de la structure pour en identifier les points forts, les points de vigilance et les axes de progrès et bâtir un plan d’actions adapté à ses moyens et à sa stratégie.
Cela peut par exemple permettre de :
comprendre et résoudre les éventuels dysfonctionnements constatés (absentéisme, difficultés de recrutement, turnover anormal, conflits, accidents du travail, …)
mettre en adéquation l’organisation du travail, la gestion des emplois et des compétences avec la stratégie de développement visée ;
se mettre en conformité avec la réglementation et la législation sociale ;
développer des pratiques RH responsables ;
impliquer l’ensemble des acteurs dans la réussite collective de la structure ;
faire évoluer et/ou intégrer des outils opérationnels de Gestion des Ressources Humaines (GRH) : recrutement, gestion du personnel, formation, gestion des compétences, organisation du travail, etc. ;
…
Comment se déroule le diagnostic Ressources Humaines ?
Echange avec le dirigeant pour une vision à 360° de la situation et la bonne compréhension des enjeux de la structure ;
Analyse des documents et outils relatifs à la gestion des Ressources Humaines ;
Restitution d’une synthèse au dirigeant, explication des enjeux relatifs à chaque thématique et proposition d’un plan d’actions priorisé ;
Quelles sont les thématiques abordées dans le diagnostic RH ?
Pour être pertinent, le diagnostic doit aborder la fonction RH élargie et questionner aussi bien la conformité des pratiques au droit du travail que les méthodologies et l’outillage RH. Il est donc important de traiter les thématiques suivantes :
Stratégie RH
Organisation et pratiques managériales
Relations contractuelles
Gestion administrative et sociale
Rémunération
Recrutement et intégration
Gestion du temps de travail
Parcours professionnels & développement des compétences
Dialogue social &dialogue professionnel
Santé, Sécurité et Conditions de Travail
Et après ?
Si le diagnostic Ressources Humaines est un préalable incontournable, il n’est pas une fin en soi.
Le dirigeant qui a investi temps et argent dans cette démarche doit décider de la façon de s’en saisir, c’est–à-dire des moyens qu’il va mobiliser pour mettre en œuvre le plan d’actions auquel a abouti le diagnostic.
Deux possibilités :
soit il a les ressources nécessaires en interne et du temps à consacrer au pilotage,
soit il préfère s’en remettre à un « chef de projet » externe qui sera en charge de déployer le plan d’action à ses côtés.
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