Alignement entre le projet de la structure et ses pratiques RH, indicateurs de pilotage, dimensionnement des effectifs, place de la qualité de vie et des conditions de travail et de la responsabilité sociétale. C'est la thématique la plus rarement formalisée dans une petite structure, et celle qui donne sens à toutes les autres - j'y reviens dans l'article sur la fonction Ressources Humaines comme acteur stratégique.

Organigramme, délégations de pouvoir et de signature, circuits de décision, positionnement et outillage des managers. Une délégation signée à quelqu'un qui n'a ni la formation, ni l'autorité réelle, ni les moyens ne protège personne - ce que je développe dans l'article sur le rôle RH du manager de proximité

Convention collective applicable et effectivement appliquée, contrats de travail, temps partiel, contrats à durée déterminée, période d'essai, fins de contrat, procédures disciplinaires. S'y ajoutent les risques de requalification des intervenants non salariés - auto-entrepreneurs, prestataires réguliers - que je traite dans l'article sur le lien de subordination et le pouvoir de direction, ainsi que le cadre applicable aux stagiaires et aux bénévoles.

Veille réglementaire, outillage et digitalisation, franchissement des seuils d'effectif, obligation d'emploi des travailleurs handicapés, formalités d'embauche, registres obligatoires, protection des données personnelles, complémentaire santé et prévoyance. C'est la thématique la plus technique, et celle où les écarts sont les plus fréquents faute de compétence interne.

Durées maximales et repos, aménagement du temps de travail, forfaits jours, décompte et suivi, congés, télétravail. Le décompte est le point le plus souvent défaillant : beaucoup de structures ne disposent d'aucun système fiable, ce qui les prive de toute preuve en cas de litige - alors que la charge de la preuve pèse largement sur l'employeur.

Respect des minima conventionnels, égalité professionnelle entre les femmes et les hommes, transparence salariale, éléments de rémunération, fiabilité de la paie. Un point d'attention : la classification s'apprécie au regard des fonctions réellement exercées, non de l'intitulé du contrat. Et les obligations de transparence évoluent avec la transposition de la directive européenne sur ce sujet.

Processus de recrutement, transparence à l'embauche, canaux de diffusion, parcours d'intégration, réputation d'employeur. Ces sujets font l'objet d'une série complète sur ce blog, de la définition du besoin à l'accueil.

Fiches de poste, entretien de parcours professionnel, entretiens de carrière, gestion des emplois et des parcours, plan de développement des compétences. L'entretien professionnel - devenu entretien de parcours professionnel - s'impose à tout employeur quel que soit son effectif, et son cadre a été récemment modifié. C'est l'un des manquements les plus répandus et l'un des plus simples à corriger. La gestion des compétences et le plan de développement en constituent le prolongement.

Communication interne, gestion des conflits, mise en place et fonctionnement du comité social et économique, désignation du référent harcèlement, obligations renforcées au-delà de cinquante salariés. Un dialogue social formellement conforme peut être vide, et un dialogue professionnel nourri peut exister sans instance - c'est ce que permet de travailler le dialogue sur le travail lui-même.

Politique de prévention, relations avec le service de prévention et de santé au travail, désignation du salarié compétent, document unique d'évaluation des risques, prévention de l'usure professionnelle. L'obligation d'évaluer les risques ne dépend d'aucun seuil d'effectif, et les risques psychosociaux doivent y figurer au même titre que les risques physiques.

-> Voir l'article de la même série "Le diagnostic QVCT : comprendre ce qui se joue en lien avec le travail"

Chaque question se note de zéro à cinq : non applicable, inexistant, initié, en place, maîtrisé, optimisé. Cette gradation évite le raisonnement binaire - conforme ou non conforme - qui ne rend pas compte de la réalité d'une petite structure, où beaucoup de choses existent partiellement.

Chaque question est notée deux fois : une fois par la structure elle-même, une fois par l'intervenant après vérification documentaire et entretiens. La différence entre les deux notes est calculée.

Ce dispositif est celui auquel je tiens le plus, parce qu'il rend visible ce dont il était question au début de cet article. Un écart important signale un point que la structure croyait maîtrisé et qui ne l'est pas - autrement dit, un risque pris sans le savoir. C'est là que se trouvent les surprises, et c'est aussi ce qui rend la restitution utile plutôt que redondante : personne n'a besoin qu'on lui confirme ce qu'il sait déjà.

L'écart inverse existe aussi, et il est instructif. Une structure qui se sous-évalue sur une thématique a souvent des pratiques correctes qu'elle n'a jamais formalisées - ce qui ne demande pas de tout reconstruire, mais simplement d'écrire ce qui se fait.

• Les questions de conformité renvoient à une obligation du Code du travail ou de la convention collective. Une lacune y constitue un risque juridique. Elles pèsent le plus lourd dans le score.
• Les questions de pratique correspondent à ce qui est recommandé sans être obligatoire, et qui fait la différence entre une structure qui subit et une structure qui pilote.
• Les questions d'excellence relèvent de la différenciation : ce qui rend une structure attractive au-delà de ce qui est attendu.

La synthèse distingue un score de conformité et un score d'optimisation. Cette double lecture évite la confusion la plus fréquente.

Une structure peut afficher un score global correct tout en présentant des lacunes de conformité graves, parce que de bonnes pratiques compensent numériquement des manquements légaux. Or les deux n'ont rien à voir : une lacune de conformité expose juridiquement et se corrige en priorité, quel que soit son coût ; un défaut d'optimisation se traite quand les moyens le permettent.

Le nombre d'alertes de conformité - les obligations légales insuffisamment couvertes - est décompté séparément. C'est le premier chiffre que je regarde, et le premier que je présente.

Un premier échange précise le contexte, ce qui motive la démarche, le périmètre retenu, les personnes à rencontrer et la façon dont la restitution se fera. C'est aussi le moment où l'on annonce aux équipes ce qui va se passer et pourquoi - une démarche conduite sans que personne ne sache de quoi il s'agit produit de l'inquiétude et fausse ce qui remonte.

Avant d'entrer dans les thématiques, un temps est consacré à la structure elle-même : son activité et ses publics, son histoire et ses étapes clés, sa gouvernance, ses effectifs et leurs profils, son modèle économique, son territoire, les évolutions en cours et à venir, les enjeux exprimés par la direction, le climat social, et les accompagnements dont elle a déjà bénéficié.

Une matrice forces, faiblesses, opportunités et menaces complète ce cadrage. Elle sert à deux choses : elle donne à la direction l'occasion de formuler ce qu'elle perçoit avant que le diagnostic ne le confronte aux constats, et elle situe les difficultés RH dans un contexte économique et territorial qui les explique souvent en partie.

Une liste de pièces est transmise en amont, adaptée à la forme juridique de la structure : statuts, procès-verbaux d'assemblée générale et de conseil d'administration, projet associatif, délégations en vigueur, organigramme, convention collective et avenants, modèles de contrats, registre unique du personnel, règlement intérieur, déclarations sociales, contrats de prévoyance, registres obligatoires, document unique, tableaux de bord.

Cette étape se conduit à distance et révèle déjà l'essentiel des écarts de conformité. Elle a un autre mérite : elle fait apparaître ce qui manque, et l'absence d'un document est souvent plus parlante que son contenu. Une structure qui ne retrouve pas ses délégations de signature en apprend déjà beaucoup sur elle-même.

⚠️Ce qui différencie ce diagnostic d'un audit de conformité, c'est qu'il se base sur les échantillons transmis par la structure.

Avec le dirigeant, avec les personnes qui portent des fonctions RH même partiellement. Le nombre dépend de la taille et de la question posée. C'est là que se voit l'écart entre les pratiques écrites et les pratiques réelles - un écart qui est rarement un dysfonctionnement, et souvent une adaptation intelligente à des contraintes que les procédures n'avaient pas anticipées.

Un document écrit et une séance de travail. Le document présente l'état des lieux domaine par domaine, hiérarchise les écarts, et propose un plan d'action. La séance permet d'en discuter, de corriger ce qui aurait été mal compris, et surtout d'arbitrer les priorités avec ceux qui devront les mettre en œuvre.

• Ce qui expose immédiatement. Manquements créant un risque juridique caractérisé ou un risque pour la santé des personnes. Ces points se traitent en premier, quel que soit leur coût, et le diagnostic dit précisément ce qu'ils impliquent.
• Ce qui fragilise à moyen terme. Pratiques qui fonctionnent aujourd'hui mais ne résisteront pas à un départ, à une croissance ou à un contrôle. Elles se traitent dans l'année.
• Ce qui peut être amélioré. Points de perfectionnement sans urgence, qui se traitent quand les moyens le permettent - et qu'il vaut mieux nommer que taire, pour éviter qu'ils ne remontent d'un cran l'année suivante.

Chaque préconisation porte une mention explicite : réalisable en interne, ou nécessitant un appui externe - et dans ce cas, de quelle nature. C'est le point sur lequel je passe le plus de temps, parce qu'il détermine l'utilité de tout le reste.

• Ce que la structure peut faire seule, avec le mode d'emploi correspondant. Une grande partie des écarts relève de cette catégorie : mettre à jour un affichage, formaliser une procédure existante, régulariser un registre, planifier des entretiens. Il n'y a aucune raison de facturer ce que quelqu'un peut faire en interne une fois qu'il sait comment.
• Ce qui demande un appui ponctuel : une compétence technique dont personne ne dispose, un sujet où l'erreur coûte cher, ou une situation où un tiers est nécessaire pour que les choses puissent se dire. Le type d'appui est précisé - formation, accompagnement, expertise juridique, facilitation - ce qui permet de chercher le bon interlocuteur, qui n'est pas nécessairement moi.
• Ce qui relève d'une décision de direction et non d'un problème technique. Certains constats ne se corrigent pas par une méthode : ils supposent d'arbitrer, de dégager des moyens, ou d'accepter qu'une mission ne soit plus assurée. Les nommer comme telles évite qu'on cherche indéfiniment une solution technique à un problème qui n'en est pas un.

Le plan d'action consolidé reprend l'ensemble des préconisations avec, pour chacune, un responsable désigné, une échéance cible, un statut et un niveau d'avancement. Ce format n'est pas décoratif : un plan d'action sans responsable ni date ne se met pas en œuvre, et l'expérience montre que le rapport le mieux rédigé reste sans effet s'il n'est pas transformé en tableau de suivi.

S'y ajoute une fiche de restitution d'une page, destinée à la direction et aux instances de gouvernance : les quatre chiffres clés - score de conformité, score d'optimisation, nombre d'alertes, niveau global -, les priorités d'action, quelques messages à retenir, et les prochaines étapes. C'est ce document qui circule en conseil d'administration ou en comité de direction, là où le rapport complet ne serait pas lu.