Les associations, les TPE et les PME sont généralement peu outillées en matière de Gestion des Ressources Humaines (#GRH), et le pilotage se fait principalement « à vue ».
Cela induit souvent un manque de recul sur les pratiques et des difficultés à cerner l’origine des problématiques rencontrées.
Et bien sûr, au delà des outils, la méconnaissance du droit du travail et des obligations incombant à l'employeur fait peser un risque juridique important en cas de litige.
Pourquoi s'engager dans un diagnostic Ressources Humaines ?
Disposer d’un état des lieux des pratiques de gestion des ressources humaines de la structure pour en identifier les points forts, les points de vigilance et les axes de progrès et bâtir un plan d’actions adapté à ses moyens et à sa stratégie.
Cela peut par exemple permettre de :
comprendre et résoudre les éventuels dysfonctionnements constatés (absentéisme, difficultés de recrutement, turnover anormal, conflits, accidents du travail, …)
mettre en adéquation l’organisation du travail, la gestion des emplois et des compétences avec la stratégie de développement visée ;
se mettre en conformité avec la réglementation et la législation sociale ;
développer des pratiques RH responsables ;
impliquer l’ensemble des acteurs dans la réussite collective de la structure ;
faire évoluer et/ou intégrer des outils opérationnels de Gestion des Ressources Humaines (GRH) : recrutement, gestion du personnel, formation, gestion des compétences, organisation du travail, etc. ;
…
Comment se déroule le diagnostic Ressources Humaines ?
Echange avec le dirigeant pour une vision à 360° de la situation et la bonne compréhension des enjeux de la structure ;
Analyse des documents et outils relatifs à la gestion des Ressources Humaines ;
Restitution d’une synthèse au dirigeant, explication des enjeux relatifs à chaque thématique et proposition d’un plan d’actions priorisé ;
Quelles sont les thématiques abordées dans le diagnostic RH ?
Pour être pertinent, le diagnostic doit aborder la fonction RH élargie et questionner aussi bien la conformité des pratiques au droit du travail que les méthodologies et l'outillage RH. Il est donc important de traiter les thématiques suivantes :
Stratégie RH
Organisation et pratiques managériales
Relations contractuelles
Gestion administrative et sociale
Rémunération
Recrutement et intégration
Gestion du temps de travail
Parcours professionnels & développement des compétences
Dialogue social &dialogue professionnel
Santé, Sécurité et Conditions de Travail
Et après ?
Si le diagnostic Ressources Humaines est un préalable incontournable, il n’est pas une fin en soi.
Le dirigeant qui a investi temps et argent dans cette démarche doit décider de la façon de s’en saisir, c’est–à-dire des moyens qu’il va mobiliser pour mettre en œuvre le plan d’actions auquel a abouti le diagnostic.
Deux possibilités :
soit il a les ressources nécessaires en interne et du temps à consacrer au pilotage,
soit il préfère s’en remettre à un « chef de projet » externe qui sera en charge de déployer le plan d’action à ses côtés.
Vous avez l’impression de « pédaler dans la semoule » face à une situation complexe ? Vous vous sentez seul pour prendre certaines décisions stratégiques ou humaines ? Et si la solution ne venait pas d’un expert, mais de vos pairs ? 🤔
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Le Codev en bref : 2h30 pour changer de perspective
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Pour un dirigeant de petite structure, le temps est la ressource la plus rare. Le codéveloppement n'est pas une "réunion de plus", c'est un investissement de haute rentabilité.
Quels problèmes peut-on résoudre ?
En séance, nous traitons vos « 3P » (Projet, Préoccupation, Problème). Par exemple :
🟢 Projet :« Je souhaite réorganiser mes équipes pour gagner en agilité, par où commencer ? »
🟢 Préoccupation :« J'ai un collaborateur brillant mais dont le comportement pèse sur l'ambiance, comment agir ? »
🟢 Problème :« Je n'arrive plus à déléguer et je frôle l'épuisement, comment retrouver du souffle ? »
Les 3 bénéfices immédiats pour vous
✅ Sortir la tête du guidon : 2h30 pour prendre du recul sur votre quotidien.
✅ L'intelligence collective : Bénéficier de l'expérience de 5 à 8 autres dirigeants qui ont vécu (ou vivent) les mêmes défis.
✅ Un plan d'action concret : Vous ne repartez pas avec des théories, mais avec des pistes d'actions testées et validées par le groupe.
Une école de management appliquée : muscler vos compétences
Le codéveloppement est bien plus qu'une simple méthode de résolution de problèmes ; c'est un laboratoire de leadership. En participant, vous développez naturellement des compétences clés (soft skills) immédiatement transférables dans votre structure :
▶️L'art du questionnement : Vous apprenez à poser des questions qui font réfléchir plutôt que de donner des solutions "prêtes à consommer". C'est le pilier du management délégatif.
▶️L'écoute active et l'empathie : Vous apprenez à écouter pour comprendre, et non pour répondre. Cela change radicalement la qualité du dialogue social avec vos collaborateurs.
▶️Le feedback constructif : On y apprend à dire les choses avec authenticité et bienveillance, une compétence cruciale pour assainir les relations de travail.
▶️La pensée systémique : Vous apprenez à regarder "la forêt plutôt que l'arbre". Au lieu de chercher un coupable, vous comprenez comment les interactions entre les personnes créent les situations.
💡 La force de la transférabilité : Pourquoi le problème de l'autre est aussi le vôtre ?
C’est le "miracle" du Codev : on apprend par résonance. Lorsque vous aidez un pair sur une problématique, cela fait inévitablement écho à vos propres angles morts. En cherchant des solutions pour lui, vous débloquez souvent vos propres situations. De plus, le groupe devient un espace de partage de ressources (outils, astuces, réseaux) que vous pouvez utiliser dès le lendemain.
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Fondements et méthodes
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Le codéveloppement professionnel et managérial est une approche québécoise née dans les années 80 (fondée par A. Payette et C. Champagne). Contrairement à une formation classique où un expert "sachant" transmet son savoir, ici, on apprend par l'action et par les pairs.
Les concepts clés vulgarisés
🧩L’approche systémique (Palo Alto) : On ne regarde pas seulement l'individu, mais toutes les interactions autour de lui. Cela permet de comprendre comment vos réactions influencent celles de vos équipes, et d'agir sur les bons leviers.
🧩L’apprentissage par l’action (Action Learning) : On part du principe que la pratique crée un savoir que la théorie ne peut pas produire. On apprend en faisant, en se trompant et en ajustant.
🧩La posture de "Manager-Coach" : En participant, vous apprenez à écouter sans juger, à poser les bonnes questions plutôt qu'à donner des solutions toutes faites. C'est une compétence que vous ramenez directement dans votre entreprise.
Les 3 rôles : un entraînement intensif aux postures de leadership
Dans une séance de codéveloppement, on ne vient pas simplement "discuter". On occupe tour à tour trois rôles précis qui sont de véritables laboratoires pour vos compétences managériales :
Le Client (celui qui apporte sa situation)
C'est votre tour de passer sur "le gril" (avec bienveillance !).
📍L'apprentissage : Vous apprenez à synthétiser une situation complexe, à accepter de ne pas avoir toutes les réponses et à recevoir de l'aide sans vous sentir jugé. C'est l'exercice ultime du "lâcher-prise" pour un dirigeant.
Les Consultants (les pairs qui aident)
C’est ici que se produit un apprentissage souvent sous-estimé. En tant que consultant, vous ne donnez pas d'ordres, vous proposez des pistes.
📍L'apprentissage : Vous développez votre écoute active et votre capacité à poser des questions puissantes (au lieu de donner des solutions immédiates). Vous apprenez aussi par "miroir" : en aidant un collègue sur sa problématique de délégation, vous progressez souvent sur la vôtre.
Le Facilitateur
C'est mon rôle. Je suis la gardienne du temps, du cadre et de la méthode.
📍L'apprentissage : En observant ma pratique, vous apprenez à réguler un groupe, à gérer les temps de parole et à maintenir un climat de sécurité. Des compétences de facilitation que vous pourrez infuser dans vos propres réunions d'équipe.
Les étapes
Pour que la magie de l'intelligence collective opère, nous suivons un protocole strict en 7 étapes, garant de l'efficacité du temps passé :
0 - Exposé : Le "Client" expose sa situation.
1 - Clarification : Les "Consultants" posent des questions pour comprendre (sans conseiller).
2 - Contrat : On définit ce que le Client attend du groupe.
3 - Consultation : Le groupe partage des expériences, des idées, des ressentis.
4 - Synthèse : Le Client choisit les solutions qui lui parlent.
5 - Plan d'action : Formulation des prochaines étapes concrètes.
6 - Apprentissages : Qu'est-ce que chacun (y compris les consultants) a appris aujourd'hui ?
Les 4 piliers de la réussite (cadre de confiance)
🟩 Confidentialité absolue : Ce qui se dit dans le groupe reste dans le groupe.
🟩Bienveillance : On juge l'action, jamais la personne.
🟩Parler vrai : L'authenticité est le moteur du changement.
🟩Autonomie : Le groupe propose, le client reste seul maître de ses décisions.
Conclusion
L'efficacité du codéveloppement repose sur la qualité de la facilitation.
Mon rôle est de m'assurer que le groupe ne dévie pas vers une simple discussion de café, mais reste un outil de transformation puissant.
⏺️ Groupes de 4 à 8 participants
⏺️ Séances régulières sur une période significative (pour créer une réelle solidarité).
⏺️Impact direct sur la santé au travail et la robustesse de votre structure
Prêt à rompre l'isolement et à booster vos pratiques managériales ? Discutons ensemble de vos besoins pour intégrer un futur groupe ou créer un collectif au sein de votre réseau 🚀
👤💰Pour trouver plein de problèmes et proposer des services complémentaires ? 🙅♀️
🔍 Pour être sûre de ne pas passer à côté DU problème ? 👍
Et oui, je propose de réaliser un diagnostic RH à 360° parce que mes interlocuteur.rice.s ne sont pas des spécialistes des questions RH et du droit du travail (sinon ils ne feraient pas appel à une ressource externe).
🍎⬇️😵💫🤔📝Quand on n'est pas spécialiste d'un sujet, il n'est pas évident de formuler correctement la problématique. Non pas parce qu'on est incompétent, mais tout simplement parce qu'on n'a pas les connaissances nécessaires pour identifier le problème.
🏄 Très souvent, les petites et moyennes organisations dans lesquelles j'interviens ne maîtrisent que très "superficiellement" le droit du travail.
🤔 Comment est-ce possible me direz-vous ?
Parce que ce sont avant tout des spécialistes de leur coeur d'activité et que la taille et les moyens de la structure ne permettent pas d'avoir des compétences RH en interne ni même, parfois, d'avoir recours à des conseils juridiques externes.
Les dirigeants (et les structures et donc les salariés) prennent des risques (juridiques, financiers, administratifs, ...) sans même en avoir conscience.
Mon rôle, c'est donc de les aider à :
1️⃣ acquérir une vision globale et détaillée de la situation
2️⃣ comprendre les enjeux
3️⃣ avoir une vision claire de ce qu'il faut faire pour éliminer ou atténuer chaque risque
Bref, les professionnaliser sur le sujet pour qu'ils deviennent autonomes et n'aient plus besoin de moi !
L'acronyme signifie Responsabilité Sociétale des Entreprises, on l'appelle aussi Responsabilité Sociale des Entreprises ou plus largement Responsabilité Sociétale/Sociale des Organisations (RSO).
Elle est définie par la commission européenne comme "l'intégration volontaire par les entreprises de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales et leurs relations avec les parties prenantes".
Dit autrement, il s'agit de la contributions des entreprises / organisations aux enjeux du Développement Durable.
En bref, l'objectif est d'avoir un impact positif sur la société tout en étant viable économiquement.
Qui est concerné par la RSE ?
La RSE, ça ne concerne que les "grosses boîtes". 👎
🛑FAUX !
Toutes les structures, quels que soient leurs statuts, tailles ou moyens peuvent agir.
Seules les entreprises cotées en bourse et les entreprises au chiffre d’affaires supérieur à 100 millions d’euros ou de plus de 500 employés ont l'obligation de rendre des comptes sur leurs impacts sociaux et environnementaux via du reporting.
Je ne cesse de répéter aux petites et moyennes structures que j'accompagne qu'elles doivent s'y mettre, que c'est un élément "différenciant" et en passe de devenir déterminant.
Surtout qu'à défaut d'avoir les équipes marketing pour les valoriser ... les petites et moyennes structures font très souvent déjà beaucoup de choses qui relèvent de la RSE, sans même en avoir conscience.
"Il s’agit de définir un développement soutenable, inclusif, égalitaire et économe des ressources limitées de la planète. Il n’y aura pas de progrès social sans une économie saine ; il n’y aura pas d’économie du tout sur une planète morte ; il n’y aura pas de transition écologique sans progrès social et réduction des inégalités. Jusqu’à aujourd’hui, le champ économique a toujours prévalu sur les 2 autres piliers du développement durable. L’enjeu des transitions est bien de changer de paradigme pour résoudre les crises majeures qui sont devant nous et trouver un réel équilibre entre ces trois piliers. La RSO est un excellent outil pour y parvenir."
Comment faire pour agir concrètement en matière de RSE ?
Le rapport énumère les multiples moyens de prendre en compte la RSO dans la vie de l'organisation :
amélioration de la gestion des risques (humains, environnementaux, ...),
diminution des impacts environnementaux négatifs ou augmentation des positifs,
politique d'achat responsable,
adhésion à une association d'entreprises responsables
. . .
Parmi les actions "structurantes" :
formation de la gouvernance sur les sujets RSO
intégration de critères RSO dans la part variable de la rémunération des dirigeants, voire des salariés
mise en place d'instances de dialogue donneurs d'ordre / sous-traitants
mise en place d'une comptabilité élargie aux enjeux sociaux et sociétaux (comptabilité CARE)
. . .
Les engagements peuvent se concrétiser par des actes tangibles en matière de gouvernance, de rémunération, d'outils de gestion, ...
La politique RSE/O et les actions qui en découlent impactent toutes les parties prenantes, et notamment les salariés qui doivent être associés aux différentes étapes (définition, conduite, évaluation). Une bonne opportunité de redonner du sens à l'action et de les rendre fiers de la structure pour laquelle ils travaillent.
Quelques exemples d'actions RSE ?
RSE/O & Environnement
Passer à un fournisseur d’énergies renouvelables
Mettre en place un plan de déplacement d’entreprise
Établir un plan de réduction des déchets
Penser au recyclage
Réduire votre consommation de papier
Évaluer vos consommations d’énergie / d'eau
Optimiser sa consommation d’énergie grâce à un plan de réduction du gaspillage énergétique
Mieux gérer la température de vos infrastructures
. . .
RSE/O & RH
S’assurer de respecter les règles de base de la santé et de l’hygiène au travail
Respecter le droit du travail
Proposer du télétravail (dans de bonnes conditions)
Promouvoir l’égalité hommes-femmes dans la structure
Promouvoir la diversité dans vos équipes (et développer des pratiques inclusives)
Promouvoir des formes de management plus démocratiques
. . .
RSE/O & pratiques sociétales
Établir des règles pour les achats responsables
Participer au développement économique local en choisissant des partenaires locaux
Favoriser les circuits courts
Interagir avec l’économie sociale et solidaire
Rédiger une charte éthique
Évaluer et agir sur votre empreinte économique locale
. . .
Attention ce ne sont que des exemples !
Pour avoir du sens, les actions doivent s'inscrire dans une démarche globale, en concertation avec les parties prenantes.
Quelques exemples de "bénéfices" liés à la RSE ?
Faciliter le recrutement en améliorant son attractivité
Motiver ses collaborateurs autour d’un projet positif et améliorer sa marque employeur
Garantir la santé, la sécurité et le bien-être au travail
Améliorer les relations avec ses partenaires (fournisseurs, prestataires, etc.)
Se différencier dans son positionnement lors de réponse à des marchés publics
Attirer des investisseurs / des mécènes
Agir pour le bien sociétal
Réduire son impact sur l’environnement
Favoriser l’innovation (en recherchant des solutions pour faire "autrement")
Améliorer sa "notoriété"
Être en phase avec les attentes de ses clients / son public / ses usagers
Justifier le bien-fondé de ses activités
. . .
Vous avez dit performance ?
RSE et performance
Une étude de France Stratégie fait même ressortir un gain de performance de 13%, pas mal non ?
Quel est le cadre réglementaire de la RSE ?
La Norme ISO 26000
Il existe une norme ISO (ISO 26000) qui définit le périmètre de la RSE au travers de 7 thématiques :
La Loi PACTE du 22/05/2019
Le Plan d’Action pour la Croissance et la Transformation des Entreprises (PACTE) permet de redéfinir la raison d’être des entreprises et de renforcer la prise en compte des enjeux sociaux et environnementaux liés à leur activité.
La Loi vient ainsi modifié certains articles du Code Civil pour :
intégrer la notion jurisprudentielle "d'intérêt social"
affirmer la nécessité pour les entreprises de prendre en considération les enjeux sociaux et environnementaux inhérents à leur activité
reconnaître la possibilité aux entreprises qui le souhaitent de se doter d’une raison d’être dans leurs statuts (= projet de long terme dans lequel s’inscrit l’objet social de l’entreprise).
La Loi a également créé le statut "d'entreprise à mission", qui se caractérise par 2 éléments :
une raison d'être : "constituée des principes dont la société se dote et pour le respect desquels elle entend affecter des moyens dans la réalisation de son activité. Elle explicite l’identité et la vocation de l’entreprise et éclaire son passé et son futur » (article 1835 du Code Civil
des objectifs associés
Pour autant, il est possible de développer des actions RSE/O sans s'inscrire spécifiquement dans un cadre réglementaire, souvent trop contraignant pour les petites structures.
Quand on créé son activité, elle occupe beaucoup l'esprit voire elle perturbe, car elle vient titiller des choses beaucoup plus profondes que la simple rationalité économique 📊
Lorsque j'étais DRH salariée, j'étais souvent effarée par les tarifs des prestataires externes qui nous accompagnaient. Mon élément de comparaison était le coût jour d'un salarié, en plus sans vraiment prendre en considération tous les coûts indirects. Je me disais, ils et elles doivent vivre comme des nababs 👑😆
Comprendre ce qui se cache derrière un coût jour
Lorsque j'ai créé RH IN SITU en 2017, au sein de la Coopérative d'Activités et d'Entrepreneur.e.s (CAE) Elycoop, j'ai été accompagnée sur la construction d'un modèle économique pour mon activité (🙏🏻 Elycoop).
Déjà, il faut savoir qu'au sein d'une CAE, on a (à terme) le statut d'Entrepreneur.e Salarié.e Associé.e (ESA), qui est un statut très particulier défini par le Titre III du Code du Travail.
Les ESA bénéficient de la protection sociale comme n'importe quel.le salarié.e.
La différence ? c'est que les cotisations salariales ET patronales sont couvertes par le chiffre d'affaires qu'ils.elles génèrent. Autre spécificité (du moins dans certaines CAE), les ESA doivent provisionner pour pouvoir financer la rupture de leur contrat si leur activité n'est plus viable ou s'ils.elles souhaitent quitter la coopérative. C'est tout à fait logique, dans le cas contraire, cela reviendrait à faire payer les ruptures conventionnelles par le collectif (= les autres entrepreneur.e.s).
Pourquoi choisir ce modèle d'ESA en CAE (maintenant que vous êtes familèr.e des acronymes) ? Parce que :
j'avais toujours été salariée, et que j'étais attachée à la protection sociale que permet ce statut
j'ai toujours su que je ne voudrai pas créer une entreprise et embaucher des personnes
je voulais être indépendante mais pas précaire
j'avais besoin d'un accompagnement sur les questions comptables
j'avais envie de faire partie d'un collectif (choisi 😁)
Au-delà, des spécificités de ce statut, le travail sur le modèle économique m'a fait prendre conscience que mon chiffre d'affaires devait couvrir :
les temps non rémunérés et pourtant indispensables au développement de mon activité (communication, réseautage, création d'outils, rdv prospects, construction de propositions, ...)
les temps non rémunérés et les coûts liés au développement de mes compétences (veille juridique et thématique, formations, ...)
les frais générés par mon activité (équipement informatique, documentation, entretien du vélo 🚲, contribution coopérative ...)
les temps non rémunérés indispensables à ma survie (récupérations, congés)
les aléas (et si je ne trouvais plus de missions 😱)
Une fois intégrés ces éléments rationnels, il a fallu composer avec le fait que :
si je n'avais pas pour ambition de devenir riche, je ne voulais pas non plus être indépendante pour avoir moins de revenus qu'en étant salariée
j'avais conscience de mes compétences et de ma valeur ajoutée, et qu'il n'y avait pas de raisons que je les sous-estime
. . . tout en réalisant que, désormais, c'était MOI que je devais vendre 😁
De l'importance d'être à l'aise avec ses tarifs
Au fil du temps, j'ai bâti une grille de tarifs avec laquelle je suis à l'aise, car je la trouve cohérente.
Cohérente à la fois avec tout ce qui est expliqué ci-dessus et cohérente avec mes valeurs.
J'apprécie le fait de pouvoir accompagner des secteurs d'activité et des typologie de structures très différents, c'est très stimulant pour moi de :
passer d'une association de quartier à une PME industrielle,
d'interagir avec des animateur.rice.s, des technicien.nes, des ingénieur.e.s, des fonctions supports, ...
d'accompagner aussi bien des ouvriers que les membres d'un CODIR ou un.e dirigeant.e
💡 Toutes ces structures n'ont pas les mêmes moyens, certaines sont à but lucratif, d'autres non.
Pour pouvoir travailler avec toute cette diversité, si importante pour moi, il était indispensable que je construise une grille de tarifs différenciés. j'ai (par exemple) des tarifs adaptés aux petites structures de l'ESS.
De la même façon, j'apprécie de pouvoir mobiliser des méthodes d'accompagnement très diverses :
missions en temps partagé
missions de recrutement avec une offre à tiroir pour répondre aux différents besoins et budgets
projets ponctuels
Formations
Prestations de Conseil en Ressources Humaines (#PCRH) cofinancées par les OPCO des structures et l'Etat
. . .
J'ai donc adapté mes tarifs en fonction de nombre de jours que je vends, avec par exemple un coût jour dégressif pour les missions en temps partagé, et en fonction des cofinancements possibles.
En conclusion
Certes, je suis impactée comme chacun.e par l'inflation. Mais mon organisation actuelle permet d'en contenir au maximum les impacts (pas de salarié.e.s, pas de location de locaux, réalisation de l'ensemble des déplacements à vélo, ...).
Le budget consacré à un accompagnement externe représente souvent déjà un investissement important pour les petites structures.
Rester accessible à tous types de structures étant ma priorité, non, je n'augmenterai pas mes tarifs en 2024.
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