Les enjeux de l’usure professionnelle sont multiples et concernent à la fois les individus et les organisations. Pour les individus, l’usure professionnelle peut entraîner des conséquences graves sur l’état de santé. Sur le plan organisationnel, elle peut conduire à une diminution de la performance, de la productivité et de la qualité du travail, ainsi qu’à une augmentation de l’absentéisme, du présentéisme et du turnover.
Afin de mieux répondre au défi de l'épuisement professionnel, il est crucial de réviser notre manière d'aborder le travail pour le rendre viable à long terme. Cela nécessite de prévenir non seulement les risques d'épuisement physique et mental, mais aussi de créer des conditions et un environnement de travail qui soutiennent le capital humain, le bien-être et la performance des salariés tout au long de leur carrière.
Qu'est-ce que l'usure professionnelle ?
Les différentes dimensions de l'usure professionnelle
📝Historiquement, la prévention de la santé au travail s'est concentrée sur la santé physique et la pénibilité associée, souvent liée à des métiers comme le port de charges lourdes ou le travail posté. Cependant, depuis la loi de 2002 sur la modernisation sociale, l'employeur est également tenu de prévenir les risques liés à la santé mentale. Cela a permis de reconnaître que l'usure professionnelle peut être d'origine cognitive ou psychique, notamment à travers le syndrome du burn-out, qui touche particulièrement les salariés très investis.
L'usure psychologique découle de divers facteurs, tels que la charge de travail excessive ou insuffisante, la perte de sens, le conflit éthique, le manque de reconnaissance, la pression temporelle et les tensions relationnelles. Certains secteurs, comme ceux du "care", sont particulièrement exposés à ces risques en raison de leur intensité émotionnelle (mais ils ne sont pas les seuls!).
Les conséquences de l'usure professionnelle
🙍♀️Les salariés usés professionnellement sont exposés à :
L’augmentation et l’aggravation de problèmes de santé
La difficulté à réaliser correctement leur travail
La perte de compétence et la dégradation de l’employabilité
La perte d’estime de soi et la démotivation
🏢 L’entreprise, de son côté, va devoir faire face à :
L’augmentation de l’absentéisme
La progression du nombre de personnes en inaptitude de travail
Un turnover plus élevé
La dégradation du climat social
La croissance du coût de la gestion RH
La baisse de la rentabilité et de la compétitivité
Quid de l'usure professionnelle dans la politique Ressources Humaines ?
📝 L'usure professionnelle est un enjeu croissant dans le monde du travail, distinct du burn-out par sa progression insidieuse et cumulative. Elle peut affecter tous les salariés et vient questionner les politiques RH et les conditions de travail.
La prise en compte de l'usure professionnelle dans l'accompagnement des parcours professionnels
L'allongement de la vie professionnelle, en raison du vieillissement de la population active, souligne l'importance croissante de la prévention de l'usure professionnelle, particulièrement pour les travailleurs seniors (mais pas que !). Avec l'augmentation attendue de l'âge de départ à la retraite, les entreprises doivent mettre en œuvre des mesures spécifiques pour favoriser le maintien en emploi de ces salariés, qui sont des ressources précieuses.
👉Il est donc crucial d'intégrer dans les politiques Ressources Humaines la construction de parcours d'accompagnement adaptés à chaque étape de la vie professionnelle, en intégrant la question de l'usure professionnelle.
Le lien entre usure professionnelle et les questions relatives à la diversité et à l'inclusion
Les données de l'observatoire des inégalités de 2023 révèlent un lien direct entre des conditions de travail dégradées et l’appartenance à certaines catégories de salariés, notamment les immigrés, les personnes en situation de handicap, les seniors et les femmes. Ces environnements difficiles augmentent les risques d’usure professionnelle.
La survenance de pathologies chroniques chez les travailleurs peut entraîner une exclusion du marché du travail. Cela souligne la nécessité d’une sensibilisation aux droits des salariés et au respect des obligations des employeurs.
👉 Une politique RH favorisant la diversité et l'inclusion doit permettre à chacun de poursuivre son activité professionnelle dans les meilleures conditions possibles, quels que soient son âge, sa santé ou son origine sociale/culturelle. Parmi les actions concrètes qui peuvent être mises en oeuvre, on retrouve l'adaptation des postes de travail aux capacités de chacun, la formation continue, l'accompagnement des parcours professionnels, . . . Ces initiatives permettent aux travailleurs concernés de rester performants et engagés dans un environnement de travail inclusif.
Le maintien en emploi et la lutte contre la désinsertion professionnelle
🎯 L'objectif est d'aider ceux qui rencontrent des difficultés dues à leur état de santé à conserver leur emploi dans des conditions adaptées, tout en évitant des menaces de perte d'emploi.
💡Des solutions telles que des aménagements de poste, des adaptations du temps de travail, des aides matérielles et techniques, des formations, ou des reclassements internes peuvent être mises en place pour accompagner ces personnes. Cela permet non seulement aux salariés de poursuivre leur carrière sans risquer l’inaptitude, mais aide également les employeurs à éviter les conséquences d'une inaptitude, comme la perte de compétences et des impacts financiers.
⚠️ En France, un nombre important de licenciements pour inaptitude est noté, soulignant que beaucoup d'employeurs attendent la déclaration d'inaptitude par le médecin du travail pour agir, se concentrant principalement sur les personnes en situation de handicap. Toutefois, les causes de désinsertion professionnelle peuvent être diverses et peuvent inclure des problèmes de santé, des conditions de travail difficiles, et des changements organisationnels.
👉 Il est observé qu'il est plus efficace de soutenir les salariés à risque de désinsertion pendant qu'ils sont encore en emploi, plutôt que d'attendre l'incapacité ou la perte d'emploi. Un parcours de maintien dans l'emploi nécessite une approche collaborative entre le médecin du travail, l'employeur et le salarié, impliquant potentiellement d'autres experts en fonction des situations. Ainsi, la prévention de l’usure professionnelle apparaît comme la clé pour assurer un maintien durable dans l’emploi et la limitation du coût humain et financier, que ce soit pour le salarié, l'entreprise ou la société.
Comment prévenir et accompagner l'usure professionnelle
La démarche de prévention de l'usure professionnelle
Une évaluation des risques professionnels et un programme de prévention de qualité sont incontournables pour repérer et prévenir les situations à risque.
🟢La prévention primaire est cruciale pour agir en amont de l’usure au travail. Cela nécessite de porter une attention particulière à l'organisation et à la réalisation du travail, ainsi que sur les pratiques managériales.
🟠En prévention secondaire, les Services de Prévention et de Santé au Travail détectent les signes précoces d'usure, permettant une intervention rapide grâce à des visites médicales régulières.
🔴Pour la prévention tertiaire, un accompagnement est proposé aux salariés affectés par des troubles liés à l'usure, facilitant leur réadaptation et maintien dans l'emploi.
👉 La prévention primaire doit être privilégiée, ainsi que l'approche collective.
Lancer et structurer la démarche
L'ANACT recommande dans un premier temps d'identifier l'ensemble des parties prenantes mobilisables : la Direction et le management, les acteurs internes de la santé au travail et du dialogue social, les acteurs externes tels que CARSAT, Services de Prévention et de Santé au Travail, ...
Ceci afin de se mettre d'accord sur les 4 points suivants :
L’usure professionnelle, qu’est-ce que ça signifie pour nous, dans notre contexte ?
Quels sont les enjeux pour l’entreprise ? (maintien des compétences, attractivité de l’entreprise, limitation des coûts de sinistralité, etc.)
Quels sont les enjeux pour les salariés ? (préservation de la santé, développement de l’employabilité, départs à la retraite en bonne santé)
Qu’est-ce que nous attendons d’une démarche de prévention de l’usure ?
Et, ensuite, de s'entendre sur les éléments clés de la conduite du projet (pilote, moyens, planning, ...).
Réaliser un diagnostic de l'usure professionnelle et prioriser les actions à mettre en place
L'objectif de ce diagnostic est de définir les activités ou les catégories de salariés qui doivent prioritairement faire l‘objet d’une analyse plus précise, pour identifier les facteurs d’usure et déterminer les mesures de prévention.
Analyser les origines de l'usure
Il s'agit de repérer les facteurs d'usure, via l'analyse des situations de travail, pour construire des mesures de préventions adaptées.
L'analyse des situations de travail passent par l'observation et/ou le recueil d'informations concernant les points suivants :
Qui ? (les collaborateurs concernés)
Quoi ? (les tâches à réaliser)
Avec qui ?
Avec quoi ? (matériel et moyens)
Où ?
Quand ?
Comment ? (organisation et modes opératoires)
L'important est de conduire cette analyse en collectif, afin de confronter les points de vue et de susciter un échange sur le travail et ses conditions de réalisation.
Elaborer un plan d'actions, le mettre en oeuvre et l'évaluer
Les actions peuvent relever de différents champs, comme par exemple :
l’environnement de travail
l’organisation du travail
le développement des compétences
l’organisation de la prévention
les modes de gestions RH
les pratiques managériales
le dialogue social et professionnel
...
Comme pour tout plan d'actions de prévention, il convient de définir qui est en charge de quelle action, avec quels moyens, à quelle échéance.
La temporalité des actions est à articuler : certaines peuvent être mises en place à court terme, d'autres s'inscriront sur un temps long.
la convention de rééducation professionnelle en entreprise (CRPE) : permet aux salariés concernés (RQTH ou inaptes), pour qui une reprise de leur emploi est incertaine du fait de leur état de santé, d’apprendre un nouveau métier dans leur entreprise d’origine ou dans une nouvelle entreprise
l'essai encadré : réalisé pendant un arrêt de travail, il permet de tester la compatibilité d’un poste de travail avec les capacités restantes de la personne concernée, dans l’entreprise d’origine ou dans une autre entreprise
le projet de transition professionnel : permet à tout salarié de mobiliser son compte personnel de formation(CPF) à son initiative, afin d’effectuer une action de formation certifiante pour changer de métier ou de profession
le rendez-vous de liaison : visant à maintenir un lien entre le salarié pendant son arrêt de travail et l’employeur et d’informer le salarié qu’il peut bénéficier d’actions de prévention de la désinsertion professionnelle, d’une visite de préreprise, et de mesures d’aménagement du poste et/ou du temps de travail
la visite de mi-carrière : destinée aux salariés âgés de quarante-cinq ans ou d’un âge déterminé par accord de branche. Permet d'établir un état des lieux, d'évaluer les risques et de sensibiliser le salarié au enjeux du vieillement au travail et à la prévention des risques professionnels
. . .
Conclusion
👉 La démarche de prévention de l'usure professionnelle ne doit pas être pensée de façon indépendante, elle doit faire partie intégrante de la stratégie et des politiques RH et être étroitement imbriquée avec l'ensemble des actions de prévention.
Comme pour toute démarche, il est important de ne pas négliger l'évaluation afin de mesurer les effets et de repérer les ajustements nécessaires.
💡Selon l'INRS, "Le syndrome d'épuisement professionnel, ou burnout, est un ensemble de réactions consécutives à des situations de stress professionnel chronique dans lesquelles la dimension de l’engagement est prédominante. Il se caractérise par 3 dimensions :
l’épuisement émotionnel : sentiment d’être vidé de ses ressources émotionnelles,
la dépersonnalisation ou le cynisme : insensibilité au monde environnant, déshumanisation de la relation à l’autre (les usagers, clients ou patients deviennent des objets), vision négative des autres et du travail,
le sentiment de non-accomplissement personnel au travail : sentiment de ne pas parvenir à répondre correctement aux attentes de l'entourage, dépréciation de ses résultats, sentiment de gâchis…"
Qui est concerné par le burnout ?
Repéré à l'origine dans le secteur du soin, il touche aujourd'hui de très nombreux secteur d'activité.
📜La dernière étude épidémiologique de l'INVS, pour la période 2012-2015, a décrit la répartition des différents troubles relevant de la souffrance psychique en lien avec le travail. La part du burnout représentait 7 % des troubles psychiques rapportés par les médecins du travail. En extrapolant sur les 480 000 salariés potentiellement concernés par la souffrance psychique en lien avec le travail en France, cela représenterait environ 30 000 cas.
Le rapport de la HAS précise que "le diagnostic différentiel difficile entre burnout et autres troubles dépressifs causés ou aggravés par le travail suggère que ce chiffre est probablement sous-estimé".
L’épuisement ressenti par l’individu, entraînant un sentiment de perte de contrôle, peut se manifester émotionnellement par des peurs mal définies et des tensions nerveuses. Il se caractérise également par une humeur triste ou un manque d’entrain. L’individu peut être irritable, tendu, hypersensible, ou bien ne manifester aucune émotion.
🥴 Manifestations physiques
Les manifestations physiques sont les plus fréquentes. On note davantage de troubles du sommeil, une fatigue chronique due à un sommeil qui n’est plus réparateur et des tensions musculaires avec des douleurs rachidiennes (dos, nuque). Il y a parfois une prise ou une perte soudaine de poids. Maux de tête, nausées, vertiges sont également observés.
🧠 Manifestations cognitives
En termes cognitifs, le burnout a un retentissement sur les capacités de traitement de l’information dont dispose l’individu: diminution de la concentration, difficultés à réaliser plusieurs tâches à la fois, à nuancer, à prendre des décisions. Erreurs mineures, fautes, oublis sont également constatés.
🎭 Manifestations comportementales ou interpersonnelles
Sur le plan interpersonnel, l’individu peut se replier sur soi, s’isoler socialement, ou avoir un comportement agressif, parfois violent, traduisant une diminution de sa tolérance à la frustration qu’il ressent professionnellement. Moins enclin à l’empathie, l’individu est moins touché par les problèmes des autres et peut aller jusqu’à traiter ces derniers comme des objets. Se sentant dans une situation inextricable, il peut éprouver du ressentiment et de l’hostilité à l’égard des personnes qu’il côtoie dans son travail. Des comportements addictifs peuvent apparaître face à la tension ressentie: tabac, alcool,
tranquillisants, drogues, etc.
😞Manifestations motivationnelles ou liées à l’attitude
Se sentant déprécié dans son travail, l’individu peut se désengager progressivement. Baisse de motivation et moral en berne s’accompagnent d’un effritement des valeurs associées au travail. Ne pouvant changer la situation dans laquelle il se trouve, il peut avoir le sentiment d’être pris au piège et douter de ses propres compétences. L’individu peut alors se remettre en cause professionnellement et penser qu’il n’est plus capable de faire son travail comme avant: il se dévalorise.
Quels sont les facteurs de risques du burnout ?
🔥Les six catégories de facteurs de risques psychosociaux suivantes tirées du rapport Gollac sont :
intensité et organisation du travail (surcharge de travail, imprécision des missions, objectifs irréalistes, etc.) ;
exigences émotionnelles importantes avec confrontation à la souffrance, à la mort, dissonance émotionnelle ;
autonomie et marge de manœuvre ;
relations dans le travail (conflits interpersonnels, manque de soutien du collectif de travail, management délétère, etc.) ;
conflits de valeurs ;
insécurité de l’emploi.
Quelle reconnaissance du burnout ?
❌ Le burnout n'est pas considéré comme une maladie dans les classifications de référence.
Selon les données de la Caisse nationale d’assurance maladie des travailleurs salariés (CNAMTS), sur 748 demandes de reconnaissance du caractère professionnel de maladies psychiques, 315 avis favorables ont été rendus par les Comités régionaux de reconnaissance des maladies professionnelles (CRRMP) en 2014 (nombre multiplié par 3,8 par rapport à 2012), parmi lesquelles 243 dépressions, 39 troubles anxieux et 33 états de stress post-traumatique indemnisés.
Le Décret n° 2016-756 du 7 juin 2016 relatif à l'amélioration de la reconnaissance des pathologies psychiques comme maladies professionnelles et du fonctionnement des comités régionaux de reconnaissance des maladies professionnelles (CRRMP) définit les modalités spécifiques de traitement des demandes de reconnaissance de pathologies psychiques.
Un taux d'Incapacité Permanente Partielle de 25% est nécessaire à la reconnaissance en maladie professionnelle (environ 60% des demandes de reconnaissance en maladie professionnelle d'un burnout ne sont donc pas prise en compte par les CRRMP).
Le Rapport d'information du 15 février 2017, déposé par la Commission des Affaires Sociales de l'Assemblée Nationale, relatif au syndrome d’épuisement professionnel (ou burnout) proposait de faciliter la reconnaissance du burnout en maladie professionnelle (passer de 25% à 10% d’IPP ou à 0% de manière temporaire) et de créer une agence nationale de la santé psychique au travail pour étudier le phénomène.
Si elle ne change rien à la reconnaissance du burnout, la loi du 2 août 2021 vient cependant renforcer les obligations de l'employeur en matière de prévention et créer de nouveaux dispositifs (cellule désinsertion professionnelle, rendez-vous de liaison, entretien pré-reprise notamment),
Comment l'employeur peut agir pour préserver la santé des salariés ?
⚠️L'employeur doit veiller à la santé et à la sécurité de ses travailleurs en mettant en place des actions de prévention, d'information et de formation. Il doit également évaluer les risques professionnels sur chaque poste de travail. Ces risques sont consignés dans un document. En cas de non-respect de cette obligation, sa responsabilité civile et/ou pénale peut être engagée.
Par qu'on ne peut évaluer que ce qu'on connaît, il est important que les parties prenantes au sein d'une organisation disposent d'un socle de connaissances partagé sur les risques professionnels. Cela permettra par la suite de construire une culture de la prévention partagée et dynamique, tout en respectant les obligations légales.
Les Risques psychosociaux sont parfois difficiles à appréhender pour les employeurs.
L'intégration des salariés (aussi connu sous le terme d'onboarding) est un processus crucial pour la réussite d'une organisation. Bien menée, elle permet aux nouveaux arrivants de s'adapter rapidement à leur nouvel environnement, de se sentir valorisés et de s'engager pleinement dans leur travail. Cela se traduit par une meilleure performance individuelle et collective, une diminution du turn-over et une amélioration de l'image de la structure.
Pourquoi réussir l'intégration des salariés est (très) important ?
Les avantages d'une intégration réussie des salariés sont nombreux :
💯Amélioration de la performance individuelle et collective: les nouveaux collaborateurs qui bénéficient d'un bon programme d'onboarding sont plus susceptibles d'être productifs plus rapidement. Ils comprennent mieux leurs rôles et leurs responsabilités, et ils ont les outils et les ressources dont ils ont besoin pour faire leur travail. Cela alimente leur motivation. Ils sont également plus susceptibles de travailler en équipe et de partager leurs connaissances.
💪Renforcement de l'engagement des salariés: des salariés bien intégrés sont plus engagés dans leur travail et plus susceptibles de rester dans la structure à long terme. Les premières semaines ou mois dans une structure sont déterminants pour la décision de rester ou de partir.
🕊️ Amélioration du climat social: une bonne intégration des salariés contribue à améliorer le climat social au sein de la structure. Avez-vous déjà constaté les effets sur le collectif quand il y a des échecs d'intégration à répétition ? Les salariés n'en peuvent plus de passer du temps à accueillir et former inutilement, tout en devant compenser en termes de productivité au(x) besoin(s) de recrutement non couvert(s). Cela finit par créer une ambiance délétère.
♎Diminution du turn-over: un bon processus d'intégration peut réduire significativement le turn-over, ce qui permet à la structure de réaliser des économies importantes (coûts liés au recrutement et à la formation de nouveaux collaborateurs).
🧲Renforcement de la marque employeur : lorsque les nouveaux collaborateurs ont une expérience d'onboarding positive, ils sont plus susceptibles de parler de la structure de manière positive à leurs amis, à leur famille et à leurs anciens collègues. Cela contribue à améliorer la réputation de la structure en tant qu'employeur de choix et lui permet d'attirer et de fidéliser les meilleurs profils, ceux dont elle a besoin.
Comment réussir l'intégration des salariés ?
🎬L'intégration des salariés est un processus qui commence avant même l'arrivée du nouveau collaborateur. Vous avez commencé à construire la relation (sans toujours en avoir conscience) avec votre futur collaborateur dès l'étape du recrutement (🚩cf. article sur l'expérience candidat).
Il est important de mettre en place un programme d'intégration structuré et complet qui couvre tous les aspects de la vie professionnelle du nouveau salarié. Voici quelques étapes clés pour réussir l'intégration des salariés :
🔜Avant l'arrivée du salarié :
🧹Préparer l'arrivée : préparer le poste de travail, mettre à disposition les informations et outils nécessaires pour que le nouveau collaborateur dispose de tout ce dont il aura besoin, informer les équipes, ...
🗨️Communiquer avec le nouveau collaborateur: envoyer un email de bienvenue avec toutes les informations utiles pour le 1er jour, lui transmettre les documents relatifs à son embauche (contrat, affiliations, ...) pour qu'il puisse en prendre connaissance en amont, lui fournir des informations sur la structure et son organisation, lui communiquer les différentes étapes de l'intégration, ...
💁 Désigner un tuteur et/ou un parrain:
Le parrainage: le parrainage est un programme qui permet de mettre en relation un nouveau salarié avec un salarié plus expérimenté. Le parrain peut aider le nouveau salarié à se repérer dans la structure, à se faire des contacts et à comprendre et s'adapter plus facilement à la culture interne.
Le tutorat: la mission d'un tuteur est d'aider le salarié à comprendre son rôle, à se familiariser avec les procédures de liées à sa fonction, à décrypter des situations complexes ou résoudre des difficultés techniques, ...
📅 Le premier jour :
🟢Le premier jour du salarié est crucial (« Vous n'aurez jamais une deuxième chance de faire une bonne première impression »). Il est important de lui réserver un accueil chaleureux et de lui fournir toutes les informations dont il a besoin pour prendre ses marques dans son nouvel environnement de travail. Cette étape est essentielle pour que le nouveau salarié se sente le bienvenu et qu'il comprenne rapidement les missions qui lui seront confiées.
👋 Accueillir chaleureusement le nouveau collaborateur: lui faire visiter les locaux, lui présenter ses collègues, lui offrir un pot de bienvenue ou prévoir de déjeuner avec lui.
✴️ L'aider à s'approprier le projet de la structure : lui présenter plus en détail le projet global, la stratégie, les valeurs, la déclinaison en axes opérationnels concrets, ainsi que son rôle par rapport à ces objectifs globaux. L'aider à comprendre le marché, l'environnement macro, le territoire, etc...
💻Lui présenter son poste de travail et ses missions: expliquer clairement ses responsabilités, les enjeux liés à son poste, les objectifs et les attentes de la structure.
📒Lui fournir les informations nécessaires pour commencer son travail: lui donner accès aux outils et aux ressources dont il a besoin, et lui fournir les formations nécessaires.
📆 Les premières semaines:
🔖Suivre régulièrement le nouveau collaborateur: s'assurer qu'il s'adapte bien à son nouvel environnement de travail et qu'il n'a pas de difficultés.
☕ Offrir des occasions de socialisation. Il est également important de lui présenter les autres membres de l'équipe, de l'inviter aux événements organisés par l'entreprise et le mettre en relation avec les collègues des autres services.
🔃Lui donner des feedbacks réguliers: Lui faire part de ses points forts et de ses points faibles, et lui donner des conseils pour l'aider à progresser.
🔃Recueillir ses impressions : il est important de demander aux nouveaux collaborateurs ce qu'ils pensent du programme d'onboarding et de l'apporter des améliorations en conséquence.
🏋️♀️ Fournir une formation adéquate: le salarié doit être formé à son poste de travail et aux procédures de l'entreprise.
💡L'intégration des salariés est un processus continu qui ne se termine pas après quelques semaines ou quelques mois. Il est important de reconnaître et de valoriser le travail des salariés, de leur offrir des perspectives d'évolution et de leur proposer un environnement de travail stimulant.
Comment fidéliser les salariés sur la durée ?
Tout d'abord, mettons-nous d'accord sur 2 points essentiels :
l'engagement ne s'entend plus sur les mêmes échéances "qu'au temps jadis" ;
les changements ne sont pas toujours une mauvaise chose ; quand la relation n'est plus satisfaisante, autant qu'elle prenne fin dans de bonnes conditions.
Tout cela pour dire que l'objectif de la fidélisation ne doit pas être de garder pour garder. Mais de soigner une relation pour en tirer le meilleur.
De l'importance de la qualité de vie et des conditions de travail
Vous pouvez proposer du mobilier fun, offrir des cours de yoga ou pleine conscience et mettre à disposition des paniers de fruits bio . . . 🤣
Ou alors vous pouvez choisir d'améliorer la qualité du travail 👍
Vous l'aurez compris, ma préférence va clairement pour la seconde option (tout le reste n'est pas désagréable, mais ce n'est qu'accessoire). On ne tombe pas malade d'avoir un mobilier terne ! Par contre, si les conditions de travail ne sont pas bonnes, cela peut impacter significativement la santé (et la motivation).
Pour soigner les conditions de travail et fidéliser vos salariés, il vous faut donc travailler sur :
l'organisation, le contenu et la réalisation du travail
les compétences et le parcours professionnel
l'égalité au travail
les pratiques managériales
le dialogue social et professionnel
la santé au travail et prévention
Quand vous prenez soin des salariés, ils ont moins de raisons d'aller voir ailleurs !
Dans le paysage complexe des relations de travail, les managers de proximité occupent une position centrale. Véritables courroies de transmission entre la Direction et les salariés, ils sont amenés à prendre des décisions quotidiennes qui impactent directement les conditions de travail des salariés, et qui engagent donc in fine la responsabilité employeur.
Pour autant, rares sont ceux qui disposent des connaissances juridiques suffisantes leur permettant de comprendre les enjeux ou impacts de leurs décisions.
Cela est d'autant plus exacerbé lorsqu'il n'y a pas, au sein de la structure, de fonction Ressources Humaines pour construire un cadre clair, fournir des outils et des repères aux managers. Ce qui est souvent le cas dans les plus petites structures.
Pourquoi former les managers de proximité au droit du travail ?
Même s'ils ne disposent ni du pouvoir de direction, ni parfois de délégation de pouvoir, les managers de proximité jouent un rôle crucial dans la qualité de la relation, tant humaine que contractuelle, entre la structure et les salariés. Au-delà de leur mission d'organiser le travail et de veiller aux conditions de travail (sans toujours savoir ce que cela recouvre vraiment), les managers sont souvent les premiers interlocuteurs des salariés pour expliquer les règles, répondre aux différentes questions, trouver des solutions aux problématiques rencontrées, . . .
Or peu de managers connaissent les différentes obligations de l'employeur, induites notamment par le lien de subordination. Souvent, lors des ateliers que j'anime, je constate que les managers ont quelques connaissances sur les questions relatives au temps de travail (sans disposer pour autant de tous les repères), très peu de connaissances sur les obligations employeur en matière de santé et de sécurité ou sur le dialogue social. Ils connaissent rarement les principes fondamentaux découlant du bloc de constitutionnalité, pourtant utiles pour s'assurer que leurs pratiques managériales les respectent à toutes les étapes de la vie du contrat . . .
Quel intérêt, pour la structure, de former les managers de proximité au droit du travail ?
Disposer d'une connaissance minimale en droit du travail est indispensable pour :
📜 Comprendre, appliquer et faire appliquer les règles relatives au contrat de travail : cela inclut notamment les droits et obligations découlant du contrat de travail, la modification des conditions de travail ou du contrat et la rupture du contrat
🕰️ Gérer le temps de travail : les managers doivent être en mesure de respecter l'ensemble des règles relatives au temps de travail (durée légale, heures supplémentaires / complémentaires, amplitudes maximales, repos minimal, ...) et aux congés payés
☠️ Veiller à la santé et à la sécurité des salariés : cela implique notamment d'être en capacité d'évaluer les risques professionnels (ou d'y contribuer efficacement), de mettre en place des mesures de prévention pour protéger la santé physique et mentale des salariés
🕊️Prévenir les litiges : en comprenant les règles du jeu, les managers peuvent éviter de prendre des décisions qui pourraient conduire à des conflits avec les salariés ou à des sanctions de la part de l'inspection du travail
🧰Améliorer la gestion des ressources humaines : des connaissances en droit du travail facilitent la compréhension de certains processus RH et donc la capacité à les expliquer, à les faire respecter voire à les faire évoluer
🤝Développer la confiance : les salariés qui peuvent s'en remettre à leur manager pour le respect de leurs droits auront naturellement davantage confiance dans ses propos et décisions
🪷Favoriser un climat social apaisé : lorsque les règles du droit du travail sont connues et respectées, les relations sont justes et équitables, ce qui réduit le risque de tensions ou de conflits internes
↪️En résumé, outiller les managers en droit du travail permet :
d'améliorer les conditions de travail et la santé des salariés
de sécuriser les relations de travail et prévenir les contentieux
de gérer plus efficacement les différentes situations rencontrées
de renforcer la confiance et le dialogue social
Comment former les managers de proximité au droit du travail ?
Modalités de formation
🧭 Il existe plusieurs modalités de formation, avec chacune leurs avantages et inconvénients :
📌la formation inter-entreprises : est intéressante pour, au-delà des apports pédagogiques, pouvoir échanger avec des pairs qui évoluent dans d'autres organisations. Par contre, le contenu ne pourra pas être sur-mesure.
Il est facile de trouver des formations standardisées (ex. droit des contrats, dialogue social, ...) dispensées par les grands organismes de formation. En tant que RH, j'en ai suivi certaines et cela m'a bien aidée. Cependant, d'une part, le coût est élevé et, d'autre part, j'ai parfois ressenti de la frustration de ne pas pouvoir précisément identifier comment je pouvais mettre en place telle ou telle chose dans ma structure, en raison de telle ou telle spécificité.
📌la formation intra-entreprise : est intéressante pour créer, au sein de la structure, une communauté de managers disposant d'un socle de connaissances commun et harmoniser les pratiques managériales.
Un parcours de modules sur-mesure, adaptés précisément aux besoins de la structure et des managers me semble plus pertinent dans ce contexte : comprendre les règles de droit est essentiel, mais comprendre aussi ce qui est lié à sa convention collective et/ou aux accords et/ou aux usages en interne l'est tout autant. Par ailleurs, les besoins ne seront pas les mêmes s'il y a une fonction RH en interne ou pas, le curseur ne sera pas positionné au même endroit.
📌l'auto-formation : est intéressante pour les personnes qui sont familières des formations en distanciel et suffisamment autonomes pour s'y tenir dans la durée. Il existe de nombreux MOOC (voir le post au sujet des MOOC) très bien conçus qui traitent du droit du travail ou de sujets spécifiques (santé et sécurité par exemple). Beaucoup sont gratuits, certains sont même certifiants.
C'est un très bon outil qui vient amorcer ou compléter un parcours de formation.
Contenu de formation
🏗️ J'ai construis des modules de formation au fil des demandes spécifiques que m'adressaient les structures accompagnées. Aujourd'hui, avec l'expérience, je pense qu'il est essentiel d'intégrer a minima les thématiques suivantes dans un parcours de formation :
L'environnement juridique du travail
La relation contractuelle
Le temps de travail et les congés
Le cadre de la santé et sécurité au travail
Par la suite, les évolutions tant législatives que conventionnelles nécessiteront sans doute des actualisations de connaissances, mais elles seront davantage susceptibles d'être comprises et intégrées. Il revient à la structure de mettre en place une veille adaptée pour les repérer et en informer les managers.
🚀 Une fois les bases en droit du travail intégrées, il peut être intéressant d'outiller les managers sur d'autres thématiques (en fonction des priorités ou problématiques de la structure) : le recrutement, l'intégration, la qualité de vie et des conditions de travail, le dialogue social et professionnel, les entretiens, . . . Toutes ces thématiques ont des connexions avec le droit du travail, dont il faut maîtriser les bases pour en tirer pleinement profit.
En conclusion
De mon point de vue, il est crucial que les managers de proximité disposent d'un socle de connaissances relatifs à l'environnement juridique du travail. Pour autant, soyons clairs, l'objectif n'est pas de transformer les managers en juristes ! Juste de les équiper pour qu'ils développent les bons réflexes🚨.
💡Par ailleurs, si peu de managers sautent spontanément de joie à l'idée de se former sur ces sujets (mais il y en a !), tous reconnaissent à l'issue que c'est indispensable et que ces apports leur auraient été fort utiles dès leur prise de poste.
💯Former les managers de proximité au droit du travail est certes un investissement, mais qui présente des bénéfices importants pour les individus comme pour le collectif.
Dans un monde du travail en constante évolution, où les compétences techniques ne suffisent plus à distinguer les talents, l'intelligence émotionnelle s'impose comme une qualité essentielle pour les managers et les collaborateurs. Elle désigne la capacité d'un individu à identifier, comprendre et gérer ses propres émotions, ainsi que celles des autres.
En matière de management, l'intelligence émotionnelle est une qualité essentielle pour les managers qui souhaitent créer un environnement de travail positif et stimuler la performance collective.
Pourquoi l'intelligence émotionnelle est-elle si importante pour les managers ?
Meilleure communication et relations interpersonnelles : Un manager doté d'une grande intelligence émotionnelle sait communiquer efficacement, écouter activement et résoudre les conflits de manière constructive. Il instaure ainsi un climat de confiance et de respect au sein de son équipe.
Motivation et engagement des collaborateurs : Un leader émotionnellement intelligent sait comprendre les besoins et les motivations de ses collaborateurs. Il peut ainsi les encourager, les valoriser et les aider à s'épanouir professionnellement, ce qui se traduit par une meilleure implication et une plus grande productivité.
Gestion du stress et des conflits : Face aux situations difficiles et aux moments de pression, un manager émotionnellement intelligent sait garder son calme et gérer son stress de manière efficace. Il est également capable de désamorcer les conflits et de trouver des solutions constructives. Ce qui contribue à réduire le turnover et à améliorer la santé mentale des collaborateurs.
Prise de décision plus éclairée : L'intelligence émotionnelle permet aux managers de prendre en compte les dimensions émotionnelles des situations et de faire des choix plus justes et plus pertinents.
Adaptabilité et leadership situationnel : Un leader émotionnellement intelligent sait adapter son style de communication et de management en fonction des situations et des individus. Il est ainsi plus efficace dans la gestion de son équipe et l'atteinte des objectifs.
Comment développer son intelligence émotionnelle en tant que manager ?
L'intelligence émotionnelle se compose de compétences concrètes et mesurables.
Prendre conscience de ses propres émotions : La première étape est d'apprendre à identifier et à comprendre ses propres émotions. Cela passe par l'observation de soi et l'analyse de ses réactions dans différentes situations.
Développer l'empathie : L'empathie est la capacité de se mettre à la place des autres et de comprendre leurs sentiments. Pour développer son empathie, il est important de s'intéresser aux autres, de les écouter attentivement et de chercher à comprendre leur point de vue.
Gérer ses émotions : Il est important de savoir gérer ses émotions de manière constructive, afin qu'elles n'influencent pas négativement son comportement ou ses décisions. Cela peut passer par des techniques de relaxation, de respiration ou de méditation.
Communiquer efficacement : Une communication claire, concise et respectueuse est essentielle pour un manager. Il est important de savoir formuler ses messages de manière à être compris par tous, en tenant compte des émotions des interlocuteurs.
Faire preuve de leadership situationnel : Un leader situationnel sait adapter son style de management en fonction des situations et des individus. Il est important de savoir identifier les besoins et les motivations de chaque collaborateur pour les accompagner de manière optimale.
En conclusion
En conclusion, l'intelligence émotionnelle est un atout majeur pour les managers et les organisations. Elle permet d'améliorer le leadership, la collaboration, la satisfaction au travail, la productivité et la réduction du stress. En développant son intelligence émotionnelle, chacun peut contribuer à créer un environnement de travail plus positif et plus performant.
L'intelligence émotionnelle n'est pas une qualité innée, mais elle peut être développée par l'apprentissage et la pratique. Il existe de nombreuses formations et de nombreux outils disponibles pour aider les managers à développer leur intelligence émotionnelle.
En investissant dans le développement de cette compétence, les organisations peuvent créer un environnement de travail plus performant et plus positif.
Enfin, si l'intelligence émotionnelle est un élément important du leadership, elle ne doit pas se substituer aux autres compétences managériales, telles que les compétences techniques ou stratégiques.
Dans un marché du travail de plus en plus concurrentiel, l'expérience candidat devient un enjeu majeur pour les entreprises (y compris les associations) qui souhaitent attirer et fidéliser les meilleurs talents.
Mais qu'est-ce que l'expérience candidat et pourquoi est-elle si importante ?
En résumé, il s'agit de la perception qu'ont les candidats de leur interaction avec une organisation tout au long du processus de recrutement, depuis la découverte de l'offre d'emploi jusqu'à la prise de décision finale, qu'ils soient embauchés ou non.
Pourquoi l'expérience candidat est-elle importante ?
Loin d'être une simple mode ou marotte RH, l'expérience candidat est aujourd'hui un enjeu stratégique majeur pour les organisations. En effet, elle impacte directement leur capacité à :
Attirer les meilleurs talents : les candidats ont le choix entre de nombreuses entreprises. Une expérience candidat positive les incitera à postuler et à choisir votre entreprise plutôt qu'une autre.
Améliorer l'image de marque : une expérience candidat positive contribue à une image de marque positive. Les candidats partageront leur expérience avec leurs réseaux, ce qui peut générer un bouche-à-oreille positif.
Fidéliser : l'expérience candidat ne s'arrête pas à l'embauche. Elle se poursuit tout au long du parcours du salarié au sein de l'organisation. Un collaborateur qui a vécu une expérience positive sera plus enclin à rester et à s'engager durablement.
Augmenter l'engagement des employés : les candidats qui ont une expérience positive sont plus susceptibles d'être engagés et productifs s'ils sont embauchés. Par ailleurs, pour les salariés déjà en poste, il est plus valorisant de travailler pour une organisation "désirable", dont ils peuvent être fiers.
Réduire les coûts de recrutement : un processus de recrutement fluide et efficace permet de réduire le temps et les ressources nécessaires pour trouver les bons candidats.
Comment améliorer l'expérience candidat ?
Pour offrir une expérience candidat optimale, il est essentiel de mettre en place une démarche structurée et réfléchie.
Voici quelques points clés à prendre en compte :
Faites en sorte que le processus de candidature soit simple et efficace. Les candidats doivent pouvoir postuler facilement et rapidement à un poste. Privilégiez les plateformes en ligne ergonomiques et les formulaires de candidature concis. Ils doivent également être informés de l'avancement de leur candidature.
Communiquez efficacement avec les candidats. Tenez les candidats informés de l'avancement du processus de recrutement et répondez à leurs questions en temps opportun.
Faites preuve de transparence : soyez clairs et transparents sur les missions, les conditions de travail et les valeurs de l'organisation. Ne nourrissez pas de faux espoirs chez les candidats.
Traitez les candidats avec respect et considération : le candidat d'aujourd'hui peut devenir votre manager, prescripteur, client, ... un de ces jours.
Privilégiez la bienveillance : le temps où l'employeur menait un interrogatoire "musclé" et impressionnant est révolu. L'échange doit être symétrique. L'organisation a un emploi à proposer et le candidat a ses compétences et sa personnalité.
Offrez une expérience personnalisée. chaque candidat est unique. Adaptez vos communications et vos interactions en fonction de leur profil et de leurs attentes.
Prenez soin des candidats non retenus. Remerciez-les pour leur candidature et encouragez-les à postuler de nouveau pour de futurs postes.
Préparez l'intégration : votre parcours d'intégration doit être à la hauteur de votre expérience candidat.
En conclusion
L'expérience candidat est devenue un élément clé du succès des organisations et de leur attractivité. En investissant dans une expérience positive et valorisante pour les candidats, les organisations peuvent attirer les meilleurs talents, fidéliser leurs collaborateurs et renforcer leur marque employeur.
L'expérience candidat est un miroir de la culture d'entreprise. En offrant une expérience qualitative, vous montrez que votre organisation est soucieuse du bien-être de ses collaborateurs et qu'elle accorde une grande importance au facteur humain.
"L'expérience candidat" est issue du marketing et de "l'expérience client". Pour autant, en fonction de l'approche que l'on choisit, elle peut transformer en profondeur vos pratiques et les améliorer. Ce qui est positif pour la performance de votre organisation comme pour les candidats.
Le recrutement est un processus crucial pour toute organisation ; il vise à identifier et attirer les talents qui contribueront à sa réussite.
Cependant, ce processus n'est pas exempt de biais cognitifs, ces raccourcis mentaux inconscients qui peuvent influencer nos jugements et nos décisions.
Comment les biais cognitifs se manifestent-ils en matière de recrutement ?
Les biais cognitifs peuvent prendre diverses formes dans le contexte du recrutement, influençant la perception des recruteurs envers les candidats :
Effet de récence : Le recruteur se souvient plus facilement des dernières informations auxquelles on a été confronté. Il aura alors tendance à préférer le dernier bon candidat, parce que l'entretien est plus frais dans son esprit.
Effet de simple exposition : Le recruteur accueillera avec un a priori plus positif un candidat qu'il a déjà rencontré par ailleurs, que si c'était un parfait inconnu
Effet de primauté (ou ancrage mental) : Le recruteur accordera plus d'importance aux premières informations reçues sur un candidat, ce qui peut désavantager ceux qui ne font pas bonne impression dès le début du processus de recrutement.
Biais de projection (effet de similarité) : Le recruteur aura tendance à favoriser les candidats dans lesquels il se retrouve (façon de penser, valeurs communes, personnalité, ...).
Biais de stéréotypes : Des préjugés inconscients liés au genre, à l'origine ethnique, à l'âge ou à d'autres facteurs peuvent amener le recruteur à associer le candidat à des traits de caractère ou des compétences stéréotypés.
Effet de halo : Une caractéristique positive ou négative d'un candidat peut influencer l'évaluation globale de son profil, occultant d'autres aspects importants.
Biais de cadrage : La façon dont le recruteur va formuler ses questions (avec une idée bien précise) va influencer la réponse du candidat, qui ne sera peut-être pas complètement en phase avec la réalité.
Effet de contraste : Le recruteur qui pense avoir trouvé le candidat idéal va conduire les entretiens suivant avec beaucoup moins d'entrain, risquant alors de passer à côté du bon candidat.
Biais de confirmation : Le recruteur a tendance à privilégier les informations qui confirment ses opinions préexistantes sur le candidat, négligeant les éléments contradictoires.
Quelles sont les conséquences des biais cognitifs sur le recrutement ?
Les biais cognitifs peuvent avoir des conséquences néfastes sur le recrutement, à la fois pour les candidats et pour les organisations :
Injustice et discrimination : Les biais cognitifs peuvent conduire à la sélection de candidats moins qualifiés que d'autres, simplement parce qu'ils correspondent mieux aux stéréotypes ou aux préjugés du recruteur.
Manque de diversité : Les entreprises qui ne luttent pas contre les biais cognitifs risquent de se retrouver avec des équipes homogènes et peu diversifiées, ce qui peut limiter leur créativité et leur performance.
Des décisions de recrutement inefficaces : En se basant sur des critères subjectifs et biaisés, les recruteurs risquent de prendre de mauvaises décisions et de recruter des personnes qui ne correspondent pas aux besoins réels de l'organisation.
Comment limiter l'impact des biais cognitifs dans le recrutement ?
Il n'existe pas de solution miracle pour éliminer complètement les biais cognitifs du processus de recrutement, mais il existe plusieurs mesures que les organisations peuvent prendre pour les limiter :
Sensibiliser les recruteurs aux biais cognitifs : Il est important que les recruteurs soient conscients des biais cognitifs et de leur impact sur leur jugement. Des formations peuvent être dispensées pour les aider à identifier et à corriger leurs propres biais.
Structurer le processus de recrutement : Un processus de recrutement structuré, avec des critères de sélection clairs et objectifs, peut aider à limiter l'influence des biais cognitifs.
Diversifier les profils des recruteurs : Des équipes de recrutement composées de personnes d'origines et de parcours différents sont moins susceptibles de tomber dans les mêmes biais cognitifs.
Recueillir des avis multiples : Impliquer plusieurs personnes dans le processus de recrutement permet de croiser les regards et de limiter l'influence des biais individuels.
Lutter contre les biais cognitifs dans le recrutement est un enjeu important pour les organisations qui souhaitent créer un environnement de travail inclusif et performant. En prenant des mesures concrètes pour sensibiliser les recruteurs et structurer le processus de recrutement, les organisations peuvent favoriser une sélection des candidats plus juste et plus objective.
En conclusion
En conclusion, les biais cognitifs peuvent avoir un impact important sur le recrutement, mais il est possible de les limiter en prenant des mesures concrètes. En s'engageant à créer un processus de recrutement plus juste et plus objectif, les organisations peuvent favoriser la diversité et l'inclusion au sein de leurs équipes.
Pour ceux qui n'en seraient pas encore convaincus, j'insiste: réussir un recrutement est un enjeu majeur pour votre structure. Pourquoi ?
Recruter prend du temps et coûte donc de l'argent, même quand on ne fait pas appel à un cabinet ou qu'on ne diffuse pas son annonce sur des sites payants;
Embaucher une personne qui n’a pas les compétences requises, qui ne s’adapte pas à la culture interne ou qui ne s’intègre pas à l’équipe peut rapidement venir entraver le bon fonctionnement de la structure, démobiliser les équipes et/ou générer du conflit.
Du côté du salarié, se retrouver embarqué dans une aventure qui se transforme en échec n'a rien de réjouissant et peut entraîner remises en question et souffrance alors que c'était peut-être simplement dû à un manque d'adéquation. Dommage, non ?
Les qualités d'un bon recruteur pour un recrutement réussi
Au risque de faire sourire : avoir du temps à consacrer au recrutement;
Savoir clarifier le besoin en termes de compétences attendues et savoir-être et connaître les valeurs de la structure qu'il faudra mettre en avant auprès des candidats;
Être en capacité de rendre attractives l'offre et la structure qui embauche, sans dénaturer la réalité;
Maîtriser les outils du recrutement (joboard, sourcing, réseaux, tests, ...);
Avoir de la considération pour les candidats et mettre en place un processus de recrutement qui la traduise concrètement;
Mobiliser une écoute attentive et objective : questionnez, écoutez vraiment la réponse voire reformulez pour être sûr d'entendre ce que la personne en face de vous exprime (mettez de côté vos interprétations);
Savoir prendre une décision et l'expliquer;
Les différentes étapes du recrutement et les écueils à éviter
Avez-vous pensé à une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences pour vous aider à piloter autrement qu'à vue ?
Planifier et anticiper
"Plus facile à dire qu'à faire quand on a une visibilité à 6 mois", me direz-vous.
OUI MAIS, rien n'empêche :
de tracer à grands traits les différentes hypothèses possibles en fonction des projets dans les tuyaux ou des cycles saisonniers bien connus,
d'évaluer un peu en continu la (sur)charge de travail de vos équipes,
d'anticiper d'éventuels départs,
d'interroger régulièrement la pertinence de votre organisation
Identifier précisément le besoin
Autrement dit, il vous faut trouver les réponses aux questions suivantes :
Quel poste ?
Quelle mission ?
Quelles compétences ?
Quel type de personnalité ?
Quelle articulation avec les missions des autres membres de l'équipe ?
Avec qui sera t-il en contact ?
Quel environnement de travail ?
Quel niveau de responsabilité ?
Quel niveau de rémunération ?
Quel type de contrat ?
Quelle durée de travail ?
Quelles sont les contraintes inhérentes au poste ? . . . et formaliser une fiche de poste.
🎤N'hésitez pas à la faire circuler parmi les administrateurs ou les salariés, ils pourraient vous faire part de remarques judicieuses (ils ont forcément un angle de vue différent);
❌ Bannissez les fiches de poste fourre-tout, imprécises, irréalistes, etc...;
✅ Soyez au clair sur votre politique salariale, qui doit être à la fois cohérente et transparente;
✅ Actualiser vos connaissances sur les aides à l'embauche mobilisables;
❓Avez-vous pensé à revisiter vos référentiels métiers et vos référentiels de compétences (celles dont la structure a besoin pour fonctionner aujourd'hui ... et demain) ? Les fiches de poste de vos salariés sont-elles adéquates, connues des intéressés et à jour ?
Pensez à l'interne avant tout !
Peut-être disposez-vous de la bonne personne, peut-être est-ce l'occasion de promouvoir un de vos collaborateurs, ...
Des actions de formations peuvent permettre de développer les nouvelles compétences nécessaires à cette évolution;
L'annonce
Rédigez l'annonce en pensant à décrire succinctement le projet de le positionnement de votre structure, la mission du poste et les compétences essentielles attendues. Mettez en avant ce que la structure attend mais aussi ce qu’elle peut apporter à ses salariés;
La recherche
Identifiez les canaux de diffusion pertinents au regard du poste à pourvoir et n'hésitez pas à faire du sourcing, à mobiliser vos réseaux, à mobiliser vos équipes pour de la cooptation (sans pour autant recruter la belle-soeur de la cousine de l'agent d'accueil juste parce qu'elle cherche un emploi);
L'étude des CV
Pendant la phase de tri des CV, ne cherchez pas un clone, ne limitez pas votre analyse aux mêmes fonctions ou au même secteur d'activité, n'excluez pas a priori les candidats au parcours atypique;
L'entretien de recrutement
Soignez la 1ère prise de contact par téléphone pour prendre rendez-vous : faites-le vous-même pour entendre le candidat, ses réactions et la façon dont il vous "accueille" ou confiez-le à une personne de confiance qui saura être attentive à ces détails;
Accueillez les candidats avec bienveillance, mettez-les à l'aise et, s'ils sont malgré tout stressés, rappelez-leur qu'un entretien permet aux 2 parties de faire une idée sur une possible collaboration, ça n'est pas unilatéral;
Soyez au clair sur les questions que vous avez le droit de poser. L’article L. 1221-6 du Code du travail stipule que "Les informations demandées, sous quelque forme que ce soit, au candidat à un emploi ne peuvent avoir comme finalité que d'apprécier sa capacité à occuper l'emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l'emploi proposé ou avec l'évaluation des aptitudes professionnelles". Toute question relative à la religion, l'orientation sexuelle, l'état de santé, l'appartenance syndicale, les opinions politiques, un état de grossesse éventuel, ... sont à proscrire car considérées comme discriminatoires.
Interrogez-les sur leurs réalisations concrètes et sur ce qui les motive profondément. Imaginez des mises en situation réalistes et demandez-leur quelle seraient leurs réactions. Questionnez-les avec bienveillance, objectivité et sans jugement sur leur parcours professionnel (gardez à l'esprit que vous ne connaissez pas leur histoire);
Faites passer des tests, soit sous forme de QCM pour vérifier des connaissances précises qui conditionnent la bonne réalisation des missions (par exemple sur les normes sécurité en matière d'Etablissement Recevant du Public, sur des règles comptables, ...) ; soit sous forme de mise en situation (par exemple rédiger un courrier de demande de subvention ou autre); bien sûr, vous aurez informé au préalable les candidats de la tenue de ces tests;
Notez les compétences que vous pensez avoir repérées et celles qui ne ressortent pas de l'échange; vous recherchez certains savoir-faire immédiatement opérationnels, d'autres peuvent s'acquérir dans un second temps; notez les attitudes et les réactions et évaluez-les au regard du poste à pourvoir (par exemple, le fait de savoir parler en public n'est pas indispensable de la même façon pour un salarié qui réalise un travail de bureau 99% de son temps qu'à un salarié qui est amené à faire de la représentation auprès d'institutionnels);
Communiquez des informations sincères sur la situation dans laquelle l'embauche est réalisée : un candidat informé de tensions particulières, d'un contexte difficile ou d'enjeux imminents sera plus apte à s'adapter qu'une personne à qui vous aurez vendu du rêve; de la même façon, exposez clairement les contraintes inhérentes au métier (réunions le soir quand les bénévoles sont disponibles, travail certains WE, déplacements fréquents, ...);
Informez les candidats sur le processus de recrutement : nombre d'entretiens, délai de réponse, ...
Le moment de la décision est arrivé !
Objectivez votre réflexion avec les notes que vous avez prises (la mémoire est sélective) et évaluez les avantages et les inconvénients de chaque candidature. Un seul conseil : ne choisissez jamais quelqu'un par défaut. Si vous n'avez pas trouvé la personne en adéquation avec le poste ou le contexte : recommencez !
Si vous avez trouvé votre bonheur, appelez le candidat retenu et faites-lui part de votre décision et calez-vous avec lui sur les prochaines étapes;
Vous devez également contacter directement les autres candidats et leur expliquer pourquoi vous ne les avez pas retenu, simplement, honnêtement et avec tact. Pourquoi pas un simple courrier ou pas de réponse du tout ? Parce qu'il y a eu une interaction, un échange entre vous et eux et que vous leur devez une réponse argumentée, afin qu'ils comprennent votre choix, ou encore pour les aider à s'améliorer pour les prochains entretiens qu'ils auront. C'est également indispensable pour l'image de votre structure.
Les formalités d'embauche
Un conseil certes un peu trivial : ne vous ratez pas sur les formalités d'embauche et ne considérez pas cela comme de la paperasse inutile. Les conséquences tant vis-à-vis de l'Administration que vis-à-vis de votre nouveau salarié si les choses ne se passaient pas comme prévu peuvent être très pénalisantes.
Récupérez auprès du candidat tous les documents indispensables à son embauche : CNI, attestation CPAM, diplômes ou certifications, permis de conduire (si utilisation d'un véhicule professionnels), ...;
Effectuez la DPAE obligatoirement, au plus tôt 8 jours avant l'embauche (et avant la mise au travail effective du salarié);
Rédigez un contrat de travail sobre et valable juridiquement (!), et n'oubliez pas de le faire signer à votre nouveau salarié dans les délais impartis (attention aux spécificités du CDD par exemple);
Inscrivez le salarié nouvellement embauché sur le registre unique du personnel;
Réalisez les formalités d'affiliation du salarié à l'institution de retraite complémentaire obligatoire;
Organisez, sous 3 mois, une visite d'information et de prévention (VIP) (remplace la visite médicale d'embauche);
Soyez extrêmement vigilant à la durée de la période d'essai et aux règles pour éventuellement la renouveler;
L'accueil et l'intégration
Un autre conseil trivial ? Ne vous ratez pas sur l'intégration de votre nouvelle recrue. C'est à cette période décisive que le nouvel arrivant à le plus besoin d'attention, soyez accueillant et disponible.
✅Transmettez-lui, en amont de son arrivée, un livret d’accueil ou tout autre document lui permettant de prendre connaissance de l'activité de la structure comme le projet associatif (à jour...), les derniers rapports d'AG, les projets en cours, un organigramme, ... ;
✅Invitez-le à des événements organisés par l'association qui auraient lieu d'ici sa prise de poste;
✅Préparez son poste et ses outils de travail;
✅Organisez sa première journée autour de la découverte de la structure et des équipes bénévoles et salariées, qui auront été informées en amont de son arrivée;
✅Transmettez-lui toutes les informations et documents nécessaires au niveau RH;
✅ Impliquez un membre de l'équipe pour assurer la fonction de tuteur;
Conclusion et perspectives
Dans les petites et moyennes structures, conduire avec succès un recrutement ne s'improvise pas, notamment quand on gère cela en plus du reste et qu'on ne dispose pas de fonctions supports dédiées en interne.
⚠️[FOCUS] Un autre élément vient complexifier le travail du recruteur dans le secteur associatif : faute de moyens suffisants, les emplois sont souvent précaires (que ce soit en termes de temps de travail, de type de contrat de travail ou encore d'adéquation entre le niveau de responsabilité et le niveau de rémunération). C’est un frein certain pour attirer plus massivement de « bons » profils, j’entends par là des personnes disposant de compétences dont les associations manquent de façon récurrente et qui pourraient démultiplier l’impact de leurs projets.
De mon point de vue, il est donc urgent de réfléchir la question de l'emploi, certes plus large que celle du recrutement qui est l’objet de cet article, et notamment à sa mutualisation, que ce soit au sein d’un territoire ou d’un champ d’activité.
Je pense bien sûr aux groupements d’employeurs, au multisalariat volontaire et construit, au temps partagé … solutions qui permettent également de s'adjoindre ponctuellement les compétences Ressources Humaines nécessaire à la conduite de sa structure.
Les petites et moyennes structures, associatives ou du secteur marchand, pourront alors sans aucun doute proposer des emplois de qualité et des parcours professionnels qui développent l’employabilité des salariés tout au long de leur carrière.
Le management participatif se distingue des approches traditionnelles par son implication accrue des collaborateurs dans les prises de décision et la définition des objectifs. Ce mode de management collaboratif vise à favoriser l'autonomie, la responsabilisation et l'engagement des employés, pour une performance collective optimisée.
La notion de management participatif fait pleinement partie de ma pratique depuis de nombreuses années. J'ai pu l'expérimenter dans mes fonctions de direction de structures et elle a pris une coloration particulière lors de mon immersion dans le secteur de l'Education Populaire. Par la suite, j'ai pu faire des connexions avec l'approche Qualité de Vie et des Conditions de Travail.
Un article, pour clarifier cette notion "fourre-tout", m'a semblé utile. En effet, chaque dirigeant semble avoir une représentation de ce que signifie "management participatif", avec parfois des a priori négatifs tournant principalement autour de "tout le monde décide de tout" ou "tout le monde veut donner son avis sur tout" (qui qui peut être un des écueils).
Ce que vise le management participatif
Favoriser le dialogue vertical et horizontal
Miser sur davantage d’humain et d’intelligence collective
Instaurer de la confiance dans les équipes
Responsabiliser chaque collaborateur pour l’intégrer et lui donner du sens au quotidien
Faciliter les changements
Comment mettre en place le management participatif ?
Implémenter le management participatif ne se décrète pas. Il nécessite un changement en profondeur de la culture managériale et implique l'ensemble des parties prenantes de l'entreprise :
1. Instaurer un climat de confiance et de transparence : La communication ouverte et bienveillante est essentielle pour que les collaborateurs se sentent à l'aise de s'exprimer et de partager leurs idées.
2. Déléguer des responsabilités : Confiez aux employés des missions et des tâches en adéquation avec leurs compétences et leur autonomie.
3. Encourager la prise d'initiative : Valorisez les propositions et suggestions des collaborateurs, même si elles ne sont pas toujours retenues.
4. Favoriser le travail en équipe : Encouragez les échanges et la collaboration entre les membres de l'équipe pour une résolution de problèmes plus efficace.
5. Mettre en place des outils de communication participative : Utilisez des outils digitaux tels que des sondages, des forums ou des chats en ligne pour recueillir les avis et idées des collaborateurs.
Avantages du management participatif
Motivation et engagement accrus des collaborateurs : Se sentir impliqué dans les décisions et valorisé pour ses contributions renforce le sentiment d'appartenance et la motivation des employés.
Meilleure prise de décision : L'intelligence collective permet de prendre des décisions plus éclairées et pertinentes, en tenant compte des différentes perspectives et expériences.
Amélioration de la performance et de l'innovation : Les collaborateurs impliqués sont plus enclins à proposer des solutions innovantes et à optimiser les processus.
Renforcement de la cohésion d'équipe et du bien-être au travail : Un environnement de travail collaboratif et bienveillant favorise le sentiment d'appartenance et le bien-être des employés.
Inconvénients potentiels du management participatif
Nécessite un changement culturel profond : La mise en place du management participatif peut prendre du temps et implique un changement des mentalités et des habitudes managériales.
Risque de ralentissement du processus décisionnel : L'implication de tous dans la prise de décision peut allonger le processus, nécessitant un bon cadrage et une animation efficace. En situation de crise, le management participatif n'est pas toujours adapté.
Exige des compétences managériales spécifiques : Les managers doivent développer de nouvelles compétences pour animer et encadrer des équipes participatives.
Nécessite un investissement en temps et en ressources : La mise en place et le maintien d'un management participatif nécessitent un investissement en formation et en accompagnement des managers et des collaborateurs.
Conditions de réussite du management participatif
En amont, un cadre clair et partagé : quel est le projet global / la stratégie ? quelles sont les valeurs de la structure ? qu'est-ce qui est attendu des uns et des autres ? qui est responsable de quoi? ...
Implication de la direction : Le changement doit être porté par la direction et soutenu par tous les niveaux hiérarchiques.
Communication et formation : Il est essentiel de communiquer clairement les objectifs et les attendus du management participatif et de former les managers et les collaborateurs aux nouvelles pratiques. Le développement de nouvelles compétences doit être accompagné, par exemple via la formation :
des managers pour qu'ils partagent un socle commun / des références partagées et fassent évoluer leur posture vers de la facilitation
des managers et des équipes à des techniques d'animation, de créativité / de production d'idées
aux outils collaboratifs pour faciliter la communication
à la Communication Non Violente ou à la Process Com
Accompagnement et soutien : Un accompagnement managérial et des ressources adéquates sont nécessaires pour faciliter l'adaptation des collaborateurs et la prise en main des nouvelles responsabilités.
Droit à l'erreur : La prise d'initiatives et la responsabilisation ne seront possibles qu'à condition de développer une culture du droit à l'erreur. Chacun peut se tromper, l'essentiel est d'apprendre de ses erreurs
Évaluation et ajustement : Le processus doit être évalué régulièrement et ajusté en fonction des besoins et des réalités du terrain.
Conclusion
Le management participatif n'est pas une recette miracle, mais une approche managériale prometteuse qui peut apporter de nombreux bénéfices aux organisation qui l'adoptent. En favorisant l'implication, l'autonomie et la responsabilisation des collaborateurs, ce mode de management peut contribuer à améliorer la performance globale de l'organisation, tout en créant un environnement de travail plus motivant et plus épanouissant.
En conclusion, le management participatif représente une opportunité pour les entreprises qui souhaitent se démarquer et attirer les meilleurs talents. En mettant en place les conditions nécessaires à sa réussite, les entreprises peuvent récolter les fruits d'une meilleure implication des collaborateurs, d'une prise de décision plus éclairée et d'une performance globale optimisée
Intervenant en tant que RH externalisée auprès des petites et moyennes organisations (associations, TPE, PME), j'ai l'occasion de "plonger au coeur" de la gestion RH d'un nombre significatif de structures dans des secteurs d'activité très variés.
👩💻Mon rôle consiste à :
faire un état des lieux de la gestion RH au sens large;
construire un plan d'action réaliste pour mettre les pratiques en conformité avec le droit du travail (pour fiabiliser et sécuriser);
mettre en place une gestion RH au service du projet de la structure et de ses enjeux, c'est-à-dire aller au-delà de la contrainte administrative et légale pour en faire un vrai levier de développement de la performance économique et sociale;
Bien sûr, le tout avec des moyens (humains et financiers) assez limités.
Les 3 types de configuration que j'observe au sein des petites et moyennes organisations
1. Le ou la dirigeant.e gère en direct les RH, en plus de tout le reste, et peine à (connaître et à) suivre toutes les obligations relatives à la fonction employeur.
On trouve des dossiers du personnel (plus ou moins fournis) et généralement peu ou pas d'outils de suivi (fin de période d'essai, temps de travail, congés et absences, visites médicales, entretiens professionnels obligatoires, ...).
Souvent un cabinet d'expertise comptable accompagne la structure sur la partie paye et sociale ;
2. Il existe une personne ressource en interne (gestionnaire comptable, RAF/DAF, assistant.e, ...) dont une partie du temps est dédiée à la gestion RH.
En fonction du temps disponible, de la formation (ou de l'expérience RH) et de l'aisance de cette personne avec l'outil informatique, la structure peut bénéficier d'un suivi global (avec quelques approximations parfois, notamment sur le juridique).
Généralement, seule cette personne sait où trouver les informations et/ou est capable de faire fonctionner ces outils de suivi.
3. La gestion RH est dispatchée sur plusieurs personnes au sein de la structure (généralement multisites, mais pas que).
Par exemple, la direction fait les recrutements et les contrats de travail, les responsables suivent le temps de travail et les congés, réalisent les entretiens professionnels, la comptabilité fait les déclarations sociales et la paie, les documents relatifs à la vie contractuelle arrivent parfois jusqu'aux dossiers.
En général, différents outils (co-)existent (des tableurs excel) pour tenter de centraliser et/ou de recouper les informations à un moment donné.
Tout le monde y passe beaucoup de temps pour un résultat peu satisfaisant, avec une fiabilité relative ;
A ces différentes configurations, il faut ajouter le mode de gestion privilégié en interne, qui influe forcément sur l'organisation et les ressources nécessaires : - le tout papier; - le mix documents papiers / documents (ou outils) informatiques; - le numérique avec les outils du bord.
Le degré de "maturité" digitale est très variable d'une organisation à une autre.
De fait, je suis de plus en plus sollicitée pour accompagner les structures dans leur réflexion ou pour le déploiement d'une solution SIRH, ce qui m'a amenée à proposer un accompagnement spécifique sur ces questions, avec une approche adaptée aux besoins des petites et moyennes organisations.
Mais, à quoi ça sert un SIRH ?
Un Système d'Information Ressources Humaines, c'est un ensemble d'outils, regroupés au sein d'une même solution, dont l’objectif est d’automatiser (et de fiabiliser) un maximum de processus en lien avec la gestion des Ressources Humaines.
1. La gestion du dossier RH des salarié.e.s
Dans la pratique : des dossiers du personnel à géométrie et actualisation variables en fonction des structures, un stockage papier ou numérique dont il faut gérer les conditions d'accès (le serveur, le pc, le bureau, l'armoire), la consolidation de l'ensemble des données provenant de différentes sources pour piloter la fonction RH, des notes pour ne pas oublier les tâches à effectuer à certains moments de la relation contractuelle, etc...
Un SIRH permet de :
centraliser toutes les informations des salarié.e.s
automatiser nombre de tâches depuis l'intégration jusqu'à la sortie
d'avoir des alertes automatiques pour tous les événements de la vie contractuelle nécessitant un suivi rigoureux des échéances
d'exploiter facilement l'ensemble des données injectées dans l'outil pour avoir des indicateurs et aider à la décision
actualiser en temps réel les informations via le ou la salarié.e
2. La gestion des entretiens professionnels
Dans la pratique : là encore, c'est très variable.
Bien qu'obligatoires, ces entretiens ne sont pas toujours réalisés.
Quand ils le sont, ils ne sont pas toujours formalisés.
Quand ils sont formalisés, le suivi dans le temps dans ce qui avait été convenu est assez aléatoire (par exemple les objectifs ou les besoins de formations).
Un SIRH permet de :
Créer des formulaires d’entretien sur mesure pour chaque type de fonctions
Accéder à ces formulaires facilement (salarié.e/responsables) pour la préparation comme pour le suivi dans le temps
Suivre l'avancement de la campagne d'entretiens sur l'ensemble des équipes
Disposer d'une synthèse des actions à suivre
Alerter la personne en charge des RH sur une situation à traiter
3. Le suivi des temps de travail / des projets
Dans la pratique : le suivi du temps de travail est généralement un casse-tête.
Là encore, en fonction de la culture interne et/ou des outils disponibles, les situations sont très variables et vont de l'absence totale de suivi formel du temps du travail (chacun étant supposé réaliser ses heures), à la badgeuse (de plus en plus rare me semble t-il), en passant par des outils maison plus ou moins simples en fonction de la finalité attendue.
Un SIRH permet de :
Saisir et déclarer en un clic son temps de travail, en l'affectant ou non à des projets spécifiques
Calculer en temps réel le temps réalisé, les éventuelles majorations conventionnelles, ..
Fluidifier le circuit de validation et attirer l'attention des responsables sur les situations atypiques
Exporter les éléments variables vers le logiciel de paie
4. La gestion des congés et des absences
Dans la pratique : impression d'un formulaire, remplissage, vérification du planning des équipes via des tableurs pour assurer la continuité de l'activité, signature par le ou la salarié.e et (dans des délais plus ou moins maîtrisés) par son ou sa responsable, numérisation et/ou classement, remontée de l'information pour la paie, ...
Un SIRH permet de :
dématérialiser les demandes de congés
gérer leur circuit de validation
Simplifier la gestion du planning des absences
Automatiser le calcul des congés payés
Exporter les absences en paie
5. La gestion des notes de frais
Dans la pratique : la gestion des notes de frais est généralement chronophage tant pour les salarié.e.s que pour les gestionnaires comptables. Conserver les justificatifs, remplir des formulaires, faire valider par la hiérarchie, contrôler le respect des règles internes, saisir les écritures dans le logiciel de comptabilité, suivre les remboursements, consolider les informations pour avoir la visibilité par salarié.e / par service / sur une période donnée / ..., l'archivage, ...
Un SIRH permet de :
Saisir les frais au fil des dépenses (salarié.e)
Numériser et archiver les justificatifs avec des procédés reconnus et validés par l'Administration
Mettre en place un circuit de validation fluide avec des notifications
Faciliter le rapprochement avec les justificatifs
Avoir des alertes en cas de non-respect des règles internes
Disposer d'une synthèse claire par salarié.e
Etre informé.e en temps réel des remboursements
Importer l'ensemble des écritures dans le logiciel de comptabilité
6. Le stockage sécurisé des bulletins de salaire
Dans la pratique : depuis 2017, la dématérialisation de la fiche de paie est devenue le principe et le format papier l'exception, sauf en cas de désaccord du salarié. Cela présente de nombreux avantages, en contrepartie de certaines obligations, souvent méconnues par l'employeur (modalités de transmission, intégrité des données, confidentialité, disponibilité, accessibilité, durée de conservation, ... ).
Dans les faits, nombreuses sont encore les structures qui éditent les bulletins papier.
Un SIRH permet de :
Eviter les impressions, la mise sous pli et l'affranchissement
Automatiser la distribution des bulletins de salaire
Remplir toutes les obligations administratives relatives aux bulletins de salaire dématérialisés
Archiver de façon simple, rapide et sécurisée
. . . et la liste est loin d'être exhaustive tant les possibilités sont nombreuses, s'étoffent régulièrement, etc.
Les conditions de réussite du déploiement d'un SIRH ?
Malgré tous les avantages que présente un SIRH, cela n'a rien de magique.
Le recours à ce type d'outils doit être étudié sérieusement et géré comme un projet à part entière.
Connaître les différentes étapes
Constitution d'un groupe projet
Identification des contraintes
Définition des besoins prioritaires
Budgétisation
Choix d'un outil
Information / consultation du CSE
Paramétrage / tests / mise en route
Accompagnement au changement des utilisateurs
Ajustements
Prendre en compte les incontournables
Le temps
La concertation
La priorisation
La planification
L'accompagnement du changement
. . .
En conclusion, est-ce pertinent de passer à la digitalisation ?
Ce type d'outils a énormément évolué ces dernières années et leurs possibilités sont réellement épatantes.
Ils permettent de fiabiliser (et donc de sécuriser) et d'automatiser une grande partie de la gestion administrative RH tout en réduisant le temps consacré à cet aspect.
Cela permet de se concentrer sur l'essentiel, à savoir (de mon point de vue) : l'accompagnement des salarié.e.s et le pilotage "éclairé" d'une fonction RH au service du projet global de la structure.
Aussi, pour répondre à la question initiale, à mon sens, un SIRH est un outil vraiment très intéressant pour les structures à partir d'une dizaine de salarié.e.s.
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