Dans le paysage complexe des relations de travail, les managers de proximité occupent une position centrale. Véritables courroies de transmission entre la Direction et les salariés, ils sont amenés à prendre des décisions quotidiennes qui impactent directement les conditions de travail des salariés, et qui engagent donc in fine la responsabilité employeur.
Pour autant, rares sont ceux qui disposent des connaissances juridiques suffisantes leur permettant de comprendre les enjeux ou impacts de leurs décisions.
Cela est d'autant plus exacerbé lorsqu'il n'y a pas, au sein de la structure, de fonction Ressources Humaines pour construire un cadre clair, fournir des outils et des repères aux managers. Ce qui est souvent le cas dans les plus petites structures.
Pourquoi former les managers de proximité au droit du travail ?
Même s'ils ne disposent ni du pouvoir de direction, ni parfois de délégation de pouvoir, les managers de proximité jouent un rôle crucial dans la qualité de la relation, tant humaine que contractuelle, entre la structure et les salariés. Au-delà de leur mission d'organiser le travail et de veiller aux conditions de travail (sans toujours savoir ce que cela recouvre vraiment), les managers sont souvent les premiers interlocuteurs des salariés pour expliquer les règles, répondre aux différentes questions, trouver des solutions aux problématiques rencontrées, . . .
Or peu de managers connaissent les différentes obligations de l'employeur, induites notamment par le lien de subordination. Souvent, lors des ateliers que j'anime, je constate que les managers ont quelques connaissances sur les questions relatives au temps de travail (sans disposer pour autant de tous les repères), très peu de connaissances sur les obligations employeur en matière de santé et de sécurité ou sur le dialogue social. Ils connaissent rarement les principes fondamentaux découlant du bloc de constitutionnalité, pourtant utiles pour s'assurer que leurs pratiques managériales les respectent à toutes les étapes de la vie du contrat . . .
Quel intérêt, pour la structure, de former les managers de proximité au droit du travail ?
Disposer d'une connaissance minimale en droit du travail est indispensable pour :
📜 Comprendre, appliquer et faire appliquer les règles relatives au contrat de travail : cela inclut notamment les droits et obligations découlant du contrat de travail, la modification des conditions de travail ou du contrat et la rupture du contrat
🕰️ Gérer le temps de travail : les managers doivent être en mesure de respecter l'ensemble des règles relatives au temps de travail (durée légale, heures supplémentaires / complémentaires, amplitudes maximales, repos minimal, ...) et aux congés payés
☠️ Veiller à la santé et à la sécurité des salariés : cela implique notamment d'être en capacité d'évaluer les risques professionnels (ou d'y contribuer efficacement), de mettre en place des mesures de prévention pour protéger la santé physique et mentale des salariés
🕊️Prévenir les litiges : en comprenant les règles du jeu, les managers peuvent éviter de prendre des décisions qui pourraient conduire à des conflits avec les salariés ou à des sanctions de la part de l'inspection du travail
🧰Améliorer la gestion des ressources humaines : des connaissances en droit du travail facilitent la compréhension de certains processus RH et donc la capacité à les expliquer, à les faire respecter voire à les faire évoluer
🤝Développer la confiance : les salariés qui peuvent s'en remettre à leur manager pour le respect de leurs droits auront naturellement davantage confiance dans ses propos et décisions
🪷Favoriser un climat social apaisé : lorsque les règles du droit du travail sont connues et respectées, les relations sont justes et équitables, ce qui réduit le risque de tensions ou de conflits internes
↪️En résumé, outiller les managers en droit du travail permet :
d'améliorer les conditions de travail et la santé des salariés
de sécuriser les relations de travail et prévenir les contentieux
de gérer plus efficacement les différentes situations rencontrées
de renforcer la confiance et le dialogue social
Comment former les managers de proximité au droit du travail ?
Modalités de formation
🧭 Il existe plusieurs modalités de formation, avec chacune leurs avantages et inconvénients :
📌la formation inter-entreprises : est intéressante pour, au-delà des apports pédagogiques, pouvoir échanger avec des pairs qui évoluent dans d'autres organisations. Par contre, le contenu ne pourra pas être sur-mesure.
Il est facile de trouver des formations standardisées (ex. droit des contrats, dialogue social, ...) dispensées par les grands organismes de formation. En tant que RH, j'en ai suivi certaines et cela m'a bien aidée. Cependant, d'une part, le coût est élevé et, d'autre part, j'ai parfois ressenti de la frustration de ne pas pouvoir précisément identifier comment je pouvais mettre en place telle ou telle chose dans ma structure, en raison de telle ou telle spécificité.
📌la formation intra-entreprise : est intéressante pour créer, au sein de la structure, une communauté de managers disposant d'un socle de connaissances commun et harmoniser les pratiques managériales.
Un parcours de modules sur-mesure, adaptés précisément aux besoins de la structure et des managers me semble plus pertinent dans ce contexte : comprendre les règles de droit est essentiel, mais comprendre aussi ce qui est lié à sa convention collective et/ou aux accords et/ou aux usages en interne l'est tout autant. Par ailleurs, les besoins ne seront pas les mêmes s'il y a une fonction RH en interne ou pas, le curseur ne sera pas positionné au même endroit.
📌l'auto-formation : est intéressante pour les personnes qui sont familières des formations en distanciel et suffisamment autonomes pour s'y tenir dans la durée. Il existe de nombreux MOOC (voir le post au sujet des MOOC) très bien conçus qui traitent du droit du travail ou de sujets spécifiques (santé et sécurité par exemple). Beaucoup sont gratuits, certains sont même certifiants.
C'est un très bon outil qui vient amorcer ou compléter un parcours de formation.
Contenu de formation
🏗️ J'ai construis des modules de formation au fil des demandes spécifiques que m'adressaient les structures accompagnées. Aujourd'hui, avec l'expérience, je pense qu'il est essentiel d'intégrer a minima les thématiques suivantes dans un parcours de formation :
L'environnement juridique du travail
La relation contractuelle
Le temps de travail et les congés
Le cadre de la santé et sécurité au travail
Par la suite, les évolutions tant législatives que conventionnelles nécessiteront sans doute des actualisations de connaissances, mais elles seront davantage susceptibles d'être comprises et intégrées. Il revient à la structure de mettre en place une veille adaptée pour les repérer et en informer les managers.
🚀 Une fois les bases en droit du travail intégrées, il peut être intéressant d'outiller les managers sur d'autres thématiques (en fonction des priorités ou problématiques de la structure) : le recrutement, l'intégration, la qualité de vie et des conditions de travail, le dialogue social et professionnel, les entretiens, . . . Toutes ces thématiques ont des connexions avec le droit du travail, dont il faut maîtriser les bases pour en tirer pleinement profit.
En conclusion
De mon point de vue, il est crucial que les managers de proximité disposent d'un socle de connaissances relatifs à l'environnement juridique du travail. Pour autant, soyons clairs, l'objectif n'est pas de transformer les managers en juristes ! Juste de les équiper pour qu'ils développent les bons réflexes🚨.
💡Par ailleurs, si peu de managers sautent spontanément de joie à l'idée de se former sur ces sujets (mais il y en a !), tous reconnaissent à l'issue que c'est indispensable et que ces apports leur auraient été fort utiles dès leur prise de poste.
💯Former les managers de proximité au droit du travail est certes un investissement, mais qui présente des bénéfices importants pour les individus comme pour le collectif.
Dans un monde du travail en constante évolution, où les compétences techniques ne suffisent plus à distinguer les talents, l'intelligence émotionnelle s'impose comme une qualité essentielle pour les managers et les collaborateurs. Elle désigne la capacité d'un individu à identifier, comprendre et gérer ses propres émotions, ainsi que celles des autres.
En matière de management, l'intelligence émotionnelle est une qualité essentielle pour les managers qui souhaitent créer un environnement de travail positif et stimuler la performance collective.
Pourquoi l'intelligence émotionnelle est-elle si importante pour les managers ?
Meilleure communication et relations interpersonnelles : Un manager doté d'une grande intelligence émotionnelle sait communiquer efficacement, écouter activement et résoudre les conflits de manière constructive. Il instaure ainsi un climat de confiance et de respect au sein de son équipe.
Motivation et engagement des collaborateurs : Un leader émotionnellement intelligent sait comprendre les besoins et les motivations de ses collaborateurs. Il peut ainsi les encourager, les valoriser et les aider à s'épanouir professionnellement, ce qui se traduit par une meilleure implication et une plus grande productivité.
Gestion du stress et des conflits : Face aux situations difficiles et aux moments de pression, un manager émotionnellement intelligent sait garder son calme et gérer son stress de manière efficace. Il est également capable de désamorcer les conflits et de trouver des solutions constructives. Ce qui contribue à réduire le turnover et à améliorer la santé mentale des collaborateurs.
Prise de décision plus éclairée : L'intelligence émotionnelle permet aux managers de prendre en compte les dimensions émotionnelles des situations et de faire des choix plus justes et plus pertinents.
Adaptabilité et leadership situationnel : Un leader émotionnellement intelligent sait adapter son style de communication et de management en fonction des situations et des individus. Il est ainsi plus efficace dans la gestion de son équipe et l'atteinte des objectifs.
Comment développer son intelligence émotionnelle en tant que manager ?
L'intelligence émotionnelle se compose de compétences concrètes et mesurables.
Prendre conscience de ses propres émotions : La première étape est d'apprendre à identifier et à comprendre ses propres émotions. Cela passe par l'observation de soi et l'analyse de ses réactions dans différentes situations.
Développer l'empathie : L'empathie est la capacité de se mettre à la place des autres et de comprendre leurs sentiments. Pour développer son empathie, il est important de s'intéresser aux autres, de les écouter attentivement et de chercher à comprendre leur point de vue.
Gérer ses émotions : Il est important de savoir gérer ses émotions de manière constructive, afin qu'elles n'influencent pas négativement son comportement ou ses décisions. Cela peut passer par des techniques de relaxation, de respiration ou de méditation.
Communiquer efficacement : Une communication claire, concise et respectueuse est essentielle pour un manager. Il est important de savoir formuler ses messages de manière à être compris par tous, en tenant compte des émotions des interlocuteurs.
Faire preuve de leadership situationnel : Un leader situationnel sait adapter son style de management en fonction des situations et des individus. Il est important de savoir identifier les besoins et les motivations de chaque collaborateur pour les accompagner de manière optimale.
En conclusion
En conclusion, l'intelligence émotionnelle est un atout majeur pour les managers et les organisations. Elle permet d'améliorer le leadership, la collaboration, la satisfaction au travail, la productivité et la réduction du stress. En développant son intelligence émotionnelle, chacun peut contribuer à créer un environnement de travail plus positif et plus performant.
L'intelligence émotionnelle n'est pas une qualité innée, mais elle peut être développée par l'apprentissage et la pratique. Il existe de nombreuses formations et de nombreux outils disponibles pour aider les managers à développer leur intelligence émotionnelle.
En investissant dans le développement de cette compétence, les organisations peuvent créer un environnement de travail plus performant et plus positif.
Enfin, si l'intelligence émotionnelle est un élément important du leadership, elle ne doit pas se substituer aux autres compétences managériales, telles que les compétences techniques ou stratégiques.
Dans un marché du travail de plus en plus concurrentiel, l'expérience candidat devient un enjeu majeur pour les entreprises (y compris les associations) qui souhaitent attirer et fidéliser les meilleurs talents.
Mais qu'est-ce que l'expérience candidat et pourquoi est-elle si importante ?
En résumé, il s'agit de la perception qu'ont les candidats de leur interaction avec une organisation tout au long du processus de recrutement, depuis la découverte de l'offre d'emploi jusqu'à la prise de décision finale, qu'ils soient embauchés ou non.
Pourquoi l'expérience candidat est-elle importante ?
Loin d'être une simple mode ou marotte RH, l'expérience candidat est aujourd'hui un enjeu stratégique majeur pour les organisations. En effet, elle impacte directement leur capacité à :
Attirer les meilleurs talents : les candidats ont le choix entre de nombreuses entreprises. Une expérience candidat positive les incitera à postuler et à choisir votre entreprise plutôt qu'une autre.
Améliorer l'image de marque : une expérience candidat positive contribue à une image de marque positive. Les candidats partageront leur expérience avec leurs réseaux, ce qui peut générer un bouche-à-oreille positif.
Fidéliser : l'expérience candidat ne s'arrête pas à l'embauche. Elle se poursuit tout au long du parcours du salarié au sein de l'organisation. Un collaborateur qui a vécu une expérience positive sera plus enclin à rester et à s'engager durablement.
Augmenter l'engagement des employés : les candidats qui ont une expérience positive sont plus susceptibles d'être engagés et productifs s'ils sont embauchés. Par ailleurs, pour les salariés déjà en poste, il est plus valorisant de travailler pour une organisation "désirable", dont ils peuvent être fiers.
Réduire les coûts de recrutement : un processus de recrutement fluide et efficace permet de réduire le temps et les ressources nécessaires pour trouver les bons candidats.
Comment améliorer l'expérience candidat ?
Pour offrir une expérience candidat optimale, il est essentiel de mettre en place une démarche structurée et réfléchie.
Voici quelques points clés à prendre en compte :
Faites en sorte que le processus de candidature soit simple et efficace. Les candidats doivent pouvoir postuler facilement et rapidement à un poste. Privilégiez les plateformes en ligne ergonomiques et les formulaires de candidature concis. Ils doivent également être informés de l'avancement de leur candidature.
Communiquez efficacement avec les candidats. Tenez les candidats informés de l'avancement du processus de recrutement et répondez à leurs questions en temps opportun.
Faites preuve de transparence : soyez clairs et transparents sur les missions, les conditions de travail et les valeurs de l'organisation. Ne nourrissez pas de faux espoirs chez les candidats.
Traitez les candidats avec respect et considération : le candidat d'aujourd'hui peut devenir votre manager, prescripteur, client, ... un de ces jours.
Privilégiez la bienveillance : le temps où l'employeur menait un interrogatoire "musclé" et impressionnant est révolu. L'échange doit être symétrique. L'organisation a un emploi à proposer et le candidat a ses compétences et sa personnalité.
Offrez une expérience personnalisée. chaque candidat est unique. Adaptez vos communications et vos interactions en fonction de leur profil et de leurs attentes.
Prenez soin des candidats non retenus. Remerciez-les pour leur candidature et encouragez-les à postuler de nouveau pour de futurs postes.
Préparez l'intégration : votre parcours d'intégration doit être à la hauteur de votre expérience candidat.
En conclusion
L'expérience candidat est devenue un élément clé du succès des organisations et de leur attractivité. En investissant dans une expérience positive et valorisante pour les candidats, les organisations peuvent attirer les meilleurs talents, fidéliser leurs collaborateurs et renforcer leur marque employeur.
L'expérience candidat est un miroir de la culture d'entreprise. En offrant une expérience qualitative, vous montrez que votre organisation est soucieuse du bien-être de ses collaborateurs et qu'elle accorde une grande importance au facteur humain.
"L'expérience candidat" est issue du marketing et de "l'expérience client". Pour autant, en fonction de l'approche que l'on choisit, elle peut transformer en profondeur vos pratiques et les améliorer. Ce qui est positif pour la performance de votre organisation comme pour les candidats.
Le recrutement est un processus crucial pour toute organisation ; il vise à identifier et attirer les talents qui contribueront à sa réussite.
Cependant, ce processus n'est pas exempt de biais cognitifs, ces raccourcis mentaux inconscients qui peuvent influencer nos jugements et nos décisions.
Comment les biais cognitifs se manifestent-ils en matière de recrutement ?
Les biais cognitifs peuvent prendre diverses formes dans le contexte du recrutement, influençant la perception des recruteurs envers les candidats :
Effet de récence : Le recruteur se souvient plus facilement des dernières informations auxquelles on a été confronté. Il aura alors tendance à préférer le dernier bon candidat, parce que l'entretien est plus frais dans son esprit.
Effet de simple exposition : Le recruteur accueillera avec un a priori plus positif un candidat qu'il a déjà rencontré par ailleurs, que si c'était un parfait inconnu
Effet de primauté (ou ancrage mental) : Le recruteur accordera plus d'importance aux premières informations reçues sur un candidat, ce qui peut désavantager ceux qui ne font pas bonne impression dès le début du processus de recrutement.
Biais de projection (effet de similarité) : Le recruteur aura tendance à favoriser les candidats dans lesquels il se retrouve (façon de penser, valeurs communes, personnalité, ...).
Biais de stéréotypes : Des préjugés inconscients liés au genre, à l'origine ethnique, à l'âge ou à d'autres facteurs peuvent amener le recruteur à associer le candidat à des traits de caractère ou des compétences stéréotypés.
Effet de halo : Une caractéristique positive ou négative d'un candidat peut influencer l'évaluation globale de son profil, occultant d'autres aspects importants.
Biais de cadrage : La façon dont le recruteur va formuler ses questions (avec une idée bien précise) va influencer la réponse du candidat, qui ne sera peut-être pas complètement en phase avec la réalité.
Effet de contraste : Le recruteur qui pense avoir trouvé le candidat idéal va conduire les entretiens suivant avec beaucoup moins d'entrain, risquant alors de passer à côté du bon candidat.
Biais de confirmation : Le recruteur a tendance à privilégier les informations qui confirment ses opinions préexistantes sur le candidat, négligeant les éléments contradictoires.
Quelles sont les conséquences des biais cognitifs sur le recrutement ?
Les biais cognitifs peuvent avoir des conséquences néfastes sur le recrutement, à la fois pour les candidats et pour les organisations :
Injustice et discrimination : Les biais cognitifs peuvent conduire à la sélection de candidats moins qualifiés que d'autres, simplement parce qu'ils correspondent mieux aux stéréotypes ou aux préjugés du recruteur.
Manque de diversité : Les entreprises qui ne luttent pas contre les biais cognitifs risquent de se retrouver avec des équipes homogènes et peu diversifiées, ce qui peut limiter leur créativité et leur performance.
Des décisions de recrutement inefficaces : En se basant sur des critères subjectifs et biaisés, les recruteurs risquent de prendre de mauvaises décisions et de recruter des personnes qui ne correspondent pas aux besoins réels de l'organisation.
Comment limiter l'impact des biais cognitifs dans le recrutement ?
Il n'existe pas de solution miracle pour éliminer complètement les biais cognitifs du processus de recrutement, mais il existe plusieurs mesures que les organisations peuvent prendre pour les limiter :
Sensibiliser les recruteurs aux biais cognitifs : Il est important que les recruteurs soient conscients des biais cognitifs et de leur impact sur leur jugement. Des formations peuvent être dispensées pour les aider à identifier et à corriger leurs propres biais.
Structurer le processus de recrutement : Un processus de recrutement structuré, avec des critères de sélection clairs et objectifs, peut aider à limiter l'influence des biais cognitifs.
Diversifier les profils des recruteurs : Des équipes de recrutement composées de personnes d'origines et de parcours différents sont moins susceptibles de tomber dans les mêmes biais cognitifs.
Recueillir des avis multiples : Impliquer plusieurs personnes dans le processus de recrutement permet de croiser les regards et de limiter l'influence des biais individuels.
Lutter contre les biais cognitifs dans le recrutement est un enjeu important pour les organisations qui souhaitent créer un environnement de travail inclusif et performant. En prenant des mesures concrètes pour sensibiliser les recruteurs et structurer le processus de recrutement, les organisations peuvent favoriser une sélection des candidats plus juste et plus objective.
En conclusion
En conclusion, les biais cognitifs peuvent avoir un impact important sur le recrutement, mais il est possible de les limiter en prenant des mesures concrètes. En s'engageant à créer un processus de recrutement plus juste et plus objectif, les organisations peuvent favoriser la diversité et l'inclusion au sein de leurs équipes.
Pour ceux qui n'en seraient pas encore convaincus, j'insiste: réussir un recrutement est un enjeu majeur pour votre structure. Pourquoi ?
Recruter prend du temps et coûte donc de l'argent, même quand on ne fait pas appel à un cabinet ou qu'on ne diffuse pas son annonce sur des sites payants;
Embaucher une personne qui n’a pas les compétences requises, qui ne s’adapte pas à la culture interne ou qui ne s’intègre pas à l’équipe peut rapidement venir entraver le bon fonctionnement de la structure, démobiliser les équipes et/ou générer du conflit.
Du côté du salarié, se retrouver embarqué dans une aventure qui se transforme en échec n'a rien de réjouissant et peut entraîner remises en question et souffrance alors que c'était peut-être simplement dû à un manque d'adéquation. Dommage, non ?
Les qualités d'un bon recruteur pour un recrutement réussi
Au risque de faire sourire : avoir du temps à consacrer au recrutement;
Savoir clarifier le besoin en termes de compétences attendues et savoir-être et connaître les valeurs de la structure qu'il faudra mettre en avant auprès des candidats;
Être en capacité de rendre attractives l'offre et la structure qui embauche, sans dénaturer la réalité;
Maîtriser les outils du recrutement (joboard, sourcing, réseaux, tests, ...);
Avoir de la considération pour les candidats et mettre en place un processus de recrutement qui la traduise concrètement;
Mobiliser une écoute attentive et objective : questionnez, écoutez vraiment la réponse voire reformulez pour être sûr d'entendre ce que la personne en face de vous exprime (mettez de côté vos interprétations);
Savoir prendre une décision et l'expliquer;
Les différentes étapes du recrutement et les écueils à éviter
Avez-vous pensé à une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences pour vous aider à piloter autrement qu'à vue ?
Planifier et anticiper
"Plus facile à dire qu'à faire quand on a une visibilité à 6 mois", me direz-vous.
OUI MAIS, rien n'empêche :
de tracer à grands traits les différentes hypothèses possibles en fonction des projets dans les tuyaux ou des cycles saisonniers bien connus,
d'évaluer un peu en continu la (sur)charge de travail de vos équipes,
d'anticiper d'éventuels départs,
d'interroger régulièrement la pertinence de votre organisation
Identifier précisément le besoin
Autrement dit, il vous faut trouver les réponses aux questions suivantes :
Quel poste ?
Quelle mission ?
Quelles compétences ?
Quel type de personnalité ?
Quelle articulation avec les missions des autres membres de l'équipe ?
Avec qui sera t-il en contact ?
Quel environnement de travail ?
Quel niveau de responsabilité ?
Quel niveau de rémunération ?
Quel type de contrat ?
Quelle durée de travail ?
Quelles sont les contraintes inhérentes au poste ? . . . et formaliser une fiche de poste.
🎤N'hésitez pas à la faire circuler parmi les administrateurs ou les salariés, ils pourraient vous faire part de remarques judicieuses (ils ont forcément un angle de vue différent);
❌ Bannissez les fiches de poste fourre-tout, imprécises, irréalistes, etc...;
✅ Soyez au clair sur votre politique salariale, qui doit être à la fois cohérente et transparente;
✅ Actualiser vos connaissances sur les aides à l'embauche mobilisables;
❓Avez-vous pensé à revisiter vos référentiels métiers et vos référentiels de compétences (celles dont la structure a besoin pour fonctionner aujourd'hui ... et demain) ? Les fiches de poste de vos salariés sont-elles adéquates, connues des intéressés et à jour ?
Pensez à l'interne avant tout !
Peut-être disposez-vous de la bonne personne, peut-être est-ce l'occasion de promouvoir un de vos collaborateurs, ...
Des actions de formations peuvent permettre de développer les nouvelles compétences nécessaires à cette évolution;
L'annonce
Rédigez l'annonce en pensant à décrire succinctement le projet de le positionnement de votre structure, la mission du poste et les compétences essentielles attendues. Mettez en avant ce que la structure attend mais aussi ce qu’elle peut apporter à ses salariés;
La recherche
Identifiez les canaux de diffusion pertinents au regard du poste à pourvoir et n'hésitez pas à faire du sourcing, à mobiliser vos réseaux, à mobiliser vos équipes pour de la cooptation (sans pour autant recruter la belle-soeur de la cousine de l'agent d'accueil juste parce qu'elle cherche un emploi);
L'étude des CV
Pendant la phase de tri des CV, ne cherchez pas un clone, ne limitez pas votre analyse aux mêmes fonctions ou au même secteur d'activité, n'excluez pas a priori les candidats au parcours atypique;
L'entretien de recrutement
Soignez la 1ère prise de contact par téléphone pour prendre rendez-vous : faites-le vous-même pour entendre le candidat, ses réactions et la façon dont il vous "accueille" ou confiez-le à une personne de confiance qui saura être attentive à ces détails;
Accueillez les candidats avec bienveillance, mettez-les à l'aise et, s'ils sont malgré tout stressés, rappelez-leur qu'un entretien permet aux 2 parties de faire une idée sur une possible collaboration, ça n'est pas unilatéral;
Soyez au clair sur les questions que vous avez le droit de poser. L’article L. 1221-6 du Code du travail stipule que "Les informations demandées, sous quelque forme que ce soit, au candidat à un emploi ne peuvent avoir comme finalité que d'apprécier sa capacité à occuper l'emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l'emploi proposé ou avec l'évaluation des aptitudes professionnelles". Toute question relative à la religion, l'orientation sexuelle, l'état de santé, l'appartenance syndicale, les opinions politiques, un état de grossesse éventuel, ... sont à proscrire car considérées comme discriminatoires.
Interrogez-les sur leurs réalisations concrètes et sur ce qui les motive profondément. Imaginez des mises en situation réalistes et demandez-leur quelle seraient leurs réactions. Questionnez-les avec bienveillance, objectivité et sans jugement sur leur parcours professionnel (gardez à l'esprit que vous ne connaissez pas leur histoire);
Faites passer des tests, soit sous forme de QCM pour vérifier des connaissances précises qui conditionnent la bonne réalisation des missions (par exemple sur les normes sécurité en matière d'Etablissement Recevant du Public, sur des règles comptables, ...) ; soit sous forme de mise en situation (par exemple rédiger un courrier de demande de subvention ou autre); bien sûr, vous aurez informé au préalable les candidats de la tenue de ces tests;
Notez les compétences que vous pensez avoir repérées et celles qui ne ressortent pas de l'échange; vous recherchez certains savoir-faire immédiatement opérationnels, d'autres peuvent s'acquérir dans un second temps; notez les attitudes et les réactions et évaluez-les au regard du poste à pourvoir (par exemple, le fait de savoir parler en public n'est pas indispensable de la même façon pour un salarié qui réalise un travail de bureau 99% de son temps qu'à un salarié qui est amené à faire de la représentation auprès d'institutionnels);
Communiquez des informations sincères sur la situation dans laquelle l'embauche est réalisée : un candidat informé de tensions particulières, d'un contexte difficile ou d'enjeux imminents sera plus apte à s'adapter qu'une personne à qui vous aurez vendu du rêve; de la même façon, exposez clairement les contraintes inhérentes au métier (réunions le soir quand les bénévoles sont disponibles, travail certains WE, déplacements fréquents, ...);
Informez les candidats sur le processus de recrutement : nombre d'entretiens, délai de réponse, ...
Le moment de la décision est arrivé !
Objectivez votre réflexion avec les notes que vous avez prises (la mémoire est sélective) et évaluez les avantages et les inconvénients de chaque candidature. Un seul conseil : ne choisissez jamais quelqu'un par défaut. Si vous n'avez pas trouvé la personne en adéquation avec le poste ou le contexte : recommencez !
Si vous avez trouvé votre bonheur, appelez le candidat retenu et faites-lui part de votre décision et calez-vous avec lui sur les prochaines étapes;
Vous devez également contacter directement les autres candidats et leur expliquer pourquoi vous ne les avez pas retenu, simplement, honnêtement et avec tact. Pourquoi pas un simple courrier ou pas de réponse du tout ? Parce qu'il y a eu une interaction, un échange entre vous et eux et que vous leur devez une réponse argumentée, afin qu'ils comprennent votre choix, ou encore pour les aider à s'améliorer pour les prochains entretiens qu'ils auront. C'est également indispensable pour l'image de votre structure.
Les formalités d'embauche
Un conseil certes un peu trivial : ne vous ratez pas sur les formalités d'embauche et ne considérez pas cela comme de la paperasse inutile. Les conséquences tant vis-à-vis de l'Administration que vis-à-vis de votre nouveau salarié si les choses ne se passaient pas comme prévu peuvent être très pénalisantes.
Récupérez auprès du candidat tous les documents indispensables à son embauche : CNI, attestation CPAM, diplômes ou certifications, permis de conduire (si utilisation d'un véhicule professionnels), ...;
Effectuez la DPAE obligatoirement, au plus tôt 8 jours avant l'embauche (et avant la mise au travail effective du salarié);
Rédigez un contrat de travail sobre et valable juridiquement (!), et n'oubliez pas de le faire signer à votre nouveau salarié dans les délais impartis (attention aux spécificités du CDD par exemple);
Inscrivez le salarié nouvellement embauché sur le registre unique du personnel;
Réalisez les formalités d'affiliation du salarié à l'institution de retraite complémentaire obligatoire;
Organisez, sous 3 mois, une visite d'information et de prévention (VIP) (remplace la visite médicale d'embauche);
Soyez extrêmement vigilant à la durée de la période d'essai et aux règles pour éventuellement la renouveler;
L'accueil et l'intégration
Un autre conseil trivial ? Ne vous ratez pas sur l'intégration de votre nouvelle recrue. C'est à cette période décisive que le nouvel arrivant à le plus besoin d'attention, soyez accueillant et disponible.
✅Transmettez-lui, en amont de son arrivée, un livret d’accueil ou tout autre document lui permettant de prendre connaissance de l'activité de la structure comme le projet associatif (à jour...), les derniers rapports d'AG, les projets en cours, un organigramme, ... ;
✅Invitez-le à des événements organisés par l'association qui auraient lieu d'ici sa prise de poste;
✅Préparez son poste et ses outils de travail;
✅Organisez sa première journée autour de la découverte de la structure et des équipes bénévoles et salariées, qui auront été informées en amont de son arrivée;
✅Transmettez-lui toutes les informations et documents nécessaires au niveau RH;
✅ Impliquez un membre de l'équipe pour assurer la fonction de tuteur;
Conclusion et perspectives
Dans les petites et moyennes structures, conduire avec succès un recrutement ne s'improvise pas, notamment quand on gère cela en plus du reste et qu'on ne dispose pas de fonctions supports dédiées en interne.
⚠️[FOCUS] Un autre élément vient complexifier le travail du recruteur dans le secteur associatif : faute de moyens suffisants, les emplois sont souvent précaires (que ce soit en termes de temps de travail, de type de contrat de travail ou encore d'adéquation entre le niveau de responsabilité et le niveau de rémunération). C’est un frein certain pour attirer plus massivement de « bons » profils, j’entends par là des personnes disposant de compétences dont les associations manquent de façon récurrente et qui pourraient démultiplier l’impact de leurs projets.
De mon point de vue, il est donc urgent de réfléchir la question de l'emploi, certes plus large que celle du recrutement qui est l’objet de cet article, et notamment à sa mutualisation, que ce soit au sein d’un territoire ou d’un champ d’activité.
Je pense bien sûr aux groupements d’employeurs, au multisalariat volontaire et construit, au temps partagé … solutions qui permettent également de s'adjoindre ponctuellement les compétences Ressources Humaines nécessaire à la conduite de sa structure.
Les petites et moyennes structures, associatives ou du secteur marchand, pourront alors sans aucun doute proposer des emplois de qualité et des parcours professionnels qui développent l’employabilité des salariés tout au long de leur carrière.
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