Le management participatif se distingue des approches traditionnelles par son implication accrue des collaborateurs dans les prises de décision et la définition des objectifs. Ce mode de management collaboratif vise à favoriser l'autonomie, la responsabilisation et l'engagement des employés, pour une performance collective optimisée.
La notion de management participatif fait pleinement partie de ma pratique depuis de nombreuses années. J'ai pu l'expérimenter dans mes fonctions de direction de structures et elle a pris une coloration particulière lors de mon immersion dans le secteur de l'Education Populaire. Par la suite, j'ai pu faire des connexions avec l'approche Qualité de Vie et des Conditions de Travail.
Un article, pour clarifier cette notion "fourre-tout", m'a semblé utile. En effet, chaque dirigeant semble avoir une représentation de ce que signifie "management participatif", avec parfois des a priori négatifs tournant principalement autour de "tout le monde décide de tout" ou "tout le monde veut donner son avis sur tout" (qui qui peut être un des écueils).
Ce que vise le management participatif
Favoriser le dialogue vertical et horizontal
Miser sur davantage d’humain et d’intelligence collective
Instaurer de la confiance dans les équipes
Responsabiliser chaque collaborateur pour l’intégrer et lui donner du sens au quotidien
Faciliter les changements
Comment mettre en place le management participatif ?
Implémenter le management participatif ne se décrète pas. Il nécessite un changement en profondeur de la culture managériale et implique l'ensemble des parties prenantes de l'entreprise :
1. Instaurer un climat de confiance et de transparence : La communication ouverte et bienveillante est essentielle pour que les collaborateurs se sentent à l'aise de s'exprimer et de partager leurs idées.
2. Déléguer des responsabilités : Confiez aux employés des missions et des tâches en adéquation avec leurs compétences et leur autonomie.
3. Encourager la prise d'initiative : Valorisez les propositions et suggestions des collaborateurs, même si elles ne sont pas toujours retenues.
4. Favoriser le travail en équipe : Encouragez les échanges et la collaboration entre les membres de l'équipe pour une résolution de problèmes plus efficace.
5. Mettre en place des outils de communication participative : Utilisez des outils digitaux tels que des sondages, des forums ou des chats en ligne pour recueillir les avis et idées des collaborateurs.
Avantages du management participatif
Motivation et engagement accrus des collaborateurs : Se sentir impliqué dans les décisions et valorisé pour ses contributions renforce le sentiment d'appartenance et la motivation des employés.
Meilleure prise de décision : L'intelligence collective permet de prendre des décisions plus éclairées et pertinentes, en tenant compte des différentes perspectives et expériences.
Amélioration de la performance et de l'innovation : Les collaborateurs impliqués sont plus enclins à proposer des solutions innovantes et à optimiser les processus.
Renforcement de la cohésion d'équipe et du bien-être au travail : Un environnement de travail collaboratif et bienveillant favorise le sentiment d'appartenance et le bien-être des employés.
Inconvénients potentiels du management participatif
Nécessite un changement culturel profond : La mise en place du management participatif peut prendre du temps et implique un changement des mentalités et des habitudes managériales.
Risque de ralentissement du processus décisionnel : L'implication de tous dans la prise de décision peut allonger le processus, nécessitant un bon cadrage et une animation efficace. En situation de crise, le management participatif n'est pas toujours adapté.
Exige des compétences managériales spécifiques : Les managers doivent développer de nouvelles compétences pour animer et encadrer des équipes participatives.
Nécessite un investissement en temps et en ressources : La mise en place et le maintien d'un management participatif nécessitent un investissement en formation et en accompagnement des managers et des collaborateurs.
Conditions de réussite du management participatif
En amont, un cadre clair et partagé : quel est le projet global / la stratégie ? quelles sont les valeurs de la structure ? qu'est-ce qui est attendu des uns et des autres ? qui est responsable de quoi? ...
Implication de la direction : Le changement doit être porté par la direction et soutenu par tous les niveaux hiérarchiques.
Communication et formation : Il est essentiel de communiquer clairement les objectifs et les attendus du management participatif et de former les managers et les collaborateurs aux nouvelles pratiques. Le développement de nouvelles compétences doit être accompagné, par exemple via la formation :
des managers pour qu'ils partagent un socle commun / des références partagées et fassent évoluer leur posture vers de la facilitation
des managers et des équipes à des techniques d'animation, de créativité / de production d'idées
aux outils collaboratifs pour faciliter la communication
à la Communication Non Violente ou à la Process Com
Accompagnement et soutien : Un accompagnement managérial et des ressources adéquates sont nécessaires pour faciliter l'adaptation des collaborateurs et la prise en main des nouvelles responsabilités.
Droit à l'erreur : La prise d'initiatives et la responsabilisation ne seront possibles qu'à condition de développer une culture du droit à l'erreur. Chacun peut se tromper, l'essentiel est d'apprendre de ses erreurs
Évaluation et ajustement : Le processus doit être évalué régulièrement et ajusté en fonction des besoins et des réalités du terrain.
Conclusion
Le management participatif n'est pas une recette miracle, mais une approche managériale prometteuse qui peut apporter de nombreux bénéfices aux organisation qui l'adoptent. En favorisant l'implication, l'autonomie et la responsabilisation des collaborateurs, ce mode de management peut contribuer à améliorer la performance globale de l'organisation, tout en créant un environnement de travail plus motivant et plus épanouissant.
En conclusion, le management participatif représente une opportunité pour les entreprises qui souhaitent se démarquer et attirer les meilleurs talents. En mettant en place les conditions nécessaires à sa réussite, les entreprises peuvent récolter les fruits d'une meilleure implication des collaborateurs, d'une prise de décision plus éclairée et d'une performance globale optimisée
Intervenant en tant que RH externalisée auprès des petites et moyennes organisations (associations, TPE, PME), j'ai l'occasion de "plonger au coeur" de la gestion RH d'un nombre significatif de structures dans des secteurs d'activité très variés.
👩💻Mon rôle consiste à :
faire un état des lieux de la gestion RH au sens large;
construire un plan d'action réaliste pour mettre les pratiques en conformité avec le droit du travail (pour fiabiliser et sécuriser);
mettre en place une gestion RH au service du projet de la structure et de ses enjeux, c'est-à-dire aller au-delà de la contrainte administrative et légale pour en faire un vrai levier de développement de la performance économique et sociale;
Bien sûr, le tout avec des moyens (humains et financiers) assez limités.
Les 3 types de configuration que j'observe au sein des petites et moyennes organisations
1. Le ou la dirigeant.e gère en direct les RH, en plus de tout le reste, et peine à (connaître et à) suivre toutes les obligations relatives à la fonction employeur.
On trouve des dossiers du personnel (plus ou moins fournis) et généralement peu ou pas d'outils de suivi (fin de période d'essai, temps de travail, congés et absences, visites médicales, entretiens professionnels obligatoires, ...).
Souvent un cabinet d'expertise comptable accompagne la structure sur la partie paye et sociale ;
2. Il existe une personne ressource en interne (gestionnaire comptable, RAF/DAF, assistant.e, ...) dont une partie du temps est dédiée à la gestion RH.
En fonction du temps disponible, de la formation (ou de l'expérience RH) et de l'aisance de cette personne avec l'outil informatique, la structure peut bénéficier d'un suivi global (avec quelques approximations parfois, notamment sur le juridique).
Généralement, seule cette personne sait où trouver les informations et/ou est capable de faire fonctionner ces outils de suivi.
3. La gestion RH est dispatchée sur plusieurs personnes au sein de la structure (généralement multisites, mais pas que).
Par exemple, la direction fait les recrutements et les contrats de travail, les responsables suivent le temps de travail et les congés, réalisent les entretiens professionnels, la comptabilité fait les déclarations sociales et la paie, les documents relatifs à la vie contractuelle arrivent parfois jusqu'aux dossiers.
En général, différents outils (co-)existent (des tableurs excel) pour tenter de centraliser et/ou de recouper les informations à un moment donné.
Tout le monde y passe beaucoup de temps pour un résultat peu satisfaisant, avec une fiabilité relative ;
A ces différentes configurations, il faut ajouter le mode de gestion privilégié en interne, qui influe forcément sur l'organisation et les ressources nécessaires : - le tout papier; - le mix documents papiers / documents (ou outils) informatiques; - le numérique avec les outils du bord.
Le degré de "maturité" digitale est très variable d'une organisation à une autre.
De fait, je suis de plus en plus sollicitée pour accompagner les structures dans leur réflexion ou pour le déploiement d'une solution SIRH, ce qui m'a amenée à proposer un accompagnement spécifique sur ces questions, avec une approche adaptée aux besoins des petites et moyennes organisations.
Mais, à quoi ça sert un SIRH ?
Un Système d'Information Ressources Humaines, c'est un ensemble d'outils, regroupés au sein d'une même solution, dont l’objectif est d’automatiser (et de fiabiliser) un maximum de processus en lien avec la gestion des Ressources Humaines.
1. La gestion du dossier RH des salarié.e.s
Dans la pratique : des dossiers du personnel à géométrie et actualisation variables en fonction des structures, un stockage papier ou numérique dont il faut gérer les conditions d'accès (le serveur, le pc, le bureau, l'armoire), la consolidation de l'ensemble des données provenant de différentes sources pour piloter la fonction RH, des notes pour ne pas oublier les tâches à effectuer à certains moments de la relation contractuelle, etc...
Un SIRH permet de :
centraliser toutes les informations des salarié.e.s
automatiser nombre de tâches depuis l'intégration jusqu'à la sortie
d'avoir des alertes automatiques pour tous les événements de la vie contractuelle nécessitant un suivi rigoureux des échéances
d'exploiter facilement l'ensemble des données injectées dans l'outil pour avoir des indicateurs et aider à la décision
actualiser en temps réel les informations via le ou la salarié.e
2. La gestion des entretiens professionnels
Dans la pratique : là encore, c'est très variable.
Bien qu'obligatoires, ces entretiens ne sont pas toujours réalisés.
Quand ils le sont, ils ne sont pas toujours formalisés.
Quand ils sont formalisés, le suivi dans le temps dans ce qui avait été convenu est assez aléatoire (par exemple les objectifs ou les besoins de formations).
Un SIRH permet de :
Créer des formulaires d’entretien sur mesure pour chaque type de fonctions
Accéder à ces formulaires facilement (salarié.e/responsables) pour la préparation comme pour le suivi dans le temps
Suivre l'avancement de la campagne d'entretiens sur l'ensemble des équipes
Disposer d'une synthèse des actions à suivre
Alerter la personne en charge des RH sur une situation à traiter
3. Le suivi des temps de travail / des projets
Dans la pratique : le suivi du temps de travail est généralement un casse-tête.
Là encore, en fonction de la culture interne et/ou des outils disponibles, les situations sont très variables et vont de l'absence totale de suivi formel du temps du travail (chacun étant supposé réaliser ses heures), à la badgeuse (de plus en plus rare me semble t-il), en passant par des outils maison plus ou moins simples en fonction de la finalité attendue.
Un SIRH permet de :
Saisir et déclarer en un clic son temps de travail, en l'affectant ou non à des projets spécifiques
Calculer en temps réel le temps réalisé, les éventuelles majorations conventionnelles, ..
Fluidifier le circuit de validation et attirer l'attention des responsables sur les situations atypiques
Exporter les éléments variables vers le logiciel de paie
4. La gestion des congés et des absences
Dans la pratique : impression d'un formulaire, remplissage, vérification du planning des équipes via des tableurs pour assurer la continuité de l'activité, signature par le ou la salarié.e et (dans des délais plus ou moins maîtrisés) par son ou sa responsable, numérisation et/ou classement, remontée de l'information pour la paie, ...
Un SIRH permet de :
dématérialiser les demandes de congés
gérer leur circuit de validation
Simplifier la gestion du planning des absences
Automatiser le calcul des congés payés
Exporter les absences en paie
5. La gestion des notes de frais
Dans la pratique : la gestion des notes de frais est généralement chronophage tant pour les salarié.e.s que pour les gestionnaires comptables. Conserver les justificatifs, remplir des formulaires, faire valider par la hiérarchie, contrôler le respect des règles internes, saisir les écritures dans le logiciel de comptabilité, suivre les remboursements, consolider les informations pour avoir la visibilité par salarié.e / par service / sur une période donnée / ..., l'archivage, ...
Un SIRH permet de :
Saisir les frais au fil des dépenses (salarié.e)
Numériser et archiver les justificatifs avec des procédés reconnus et validés par l'Administration
Mettre en place un circuit de validation fluide avec des notifications
Faciliter le rapprochement avec les justificatifs
Avoir des alertes en cas de non-respect des règles internes
Disposer d'une synthèse claire par salarié.e
Etre informé.e en temps réel des remboursements
Importer l'ensemble des écritures dans le logiciel de comptabilité
6. Le stockage sécurisé des bulletins de salaire
Dans la pratique : depuis 2017, la dématérialisation de la fiche de paie est devenue le principe et le format papier l'exception, sauf en cas de désaccord du salarié. Cela présente de nombreux avantages, en contrepartie de certaines obligations, souvent méconnues par l'employeur (modalités de transmission, intégrité des données, confidentialité, disponibilité, accessibilité, durée de conservation, ... ).
Dans les faits, nombreuses sont encore les structures qui éditent les bulletins papier.
Un SIRH permet de :
Eviter les impressions, la mise sous pli et l'affranchissement
Automatiser la distribution des bulletins de salaire
Remplir toutes les obligations administratives relatives aux bulletins de salaire dématérialisés
Archiver de façon simple, rapide et sécurisée
. . . et la liste est loin d'être exhaustive tant les possibilités sont nombreuses, s'étoffent régulièrement, etc.
Les conditions de réussite du déploiement d'un SIRH ?
Malgré tous les avantages que présente un SIRH, cela n'a rien de magique.
Le recours à ce type d'outils doit être étudié sérieusement et géré comme un projet à part entière.
Connaître les différentes étapes
Constitution d'un groupe projet
Identification des contraintes
Définition des besoins prioritaires
Budgétisation
Choix d'un outil
Information / consultation du CSE
Paramétrage / tests / mise en route
Accompagnement au changement des utilisateurs
Ajustements
Prendre en compte les incontournables
Le temps
La concertation
La priorisation
La planification
L'accompagnement du changement
. . .
En conclusion, est-ce pertinent de passer à la digitalisation ?
Ce type d'outils a énormément évolué ces dernières années et leurs possibilités sont réellement épatantes.
Ils permettent de fiabiliser (et donc de sécuriser) et d'automatiser une grande partie de la gestion administrative RH tout en réduisant le temps consacré à cet aspect.
Cela permet de se concentrer sur l'essentiel, à savoir (de mon point de vue) : l'accompagnement des salarié.e.s et le pilotage "éclairé" d'une fonction RH au service du projet global de la structure.
Aussi, pour répondre à la question initiale, à mon sens, un SIRH est un outil vraiment très intéressant pour les structures à partir d'une dizaine de salarié.e.s.
Les associations, les TPE et les PME sont généralement peu outillées en matière de Gestion des Ressources Humaines (#GRH), et le pilotage se fait principalement « à vue ».
Cela induit souvent un manque de recul sur les pratiques et des difficultés à cerner l’origine des problématiques rencontrées.
Et bien sûr, au delà des outils, la méconnaissance du droit du travail et des obligations incombant à l'employeur fait peser un risque juridique important en cas de litige.
Pourquoi s'engager dans un diagnostic Ressources Humaines ?
Disposer d’un état des lieux des pratiques de gestion des ressources humaines de la structure pour en identifier les points forts, les points de vigilance et les axes de progrès et bâtir un plan d’actions adapté à ses moyens et à sa stratégie.
Cela peut par exemple permettre de :
comprendre et résoudre les éventuels dysfonctionnements constatés (absentéisme, difficultés de recrutement, turnover anormal, conflits, accidents du travail, …)
mettre en adéquation l’organisation du travail, la gestion des emplois et des compétences avec la stratégie de développement visée ;
se mettre en conformité avec la réglementation et la législation sociale ;
développer des pratiques RH responsables ;
impliquer l’ensemble des acteurs dans la réussite collective de la structure ;
faire évoluer et/ou intégrer des outils opérationnels de Gestion des Ressources Humaines (GRH) : recrutement, gestion du personnel, formation, gestion des compétences, organisation du travail, etc. ;
…
Comment se déroule le diagnostic Ressources Humaines ?
Echange avec le dirigeant pour une vision à 360° de la situation et la bonne compréhension des enjeux de la structure ;
Analyse des documents et outils relatifs à la gestion des Ressources Humaines ;
Restitution d’une synthèse au dirigeant, explication des enjeux relatifs à chaque thématique et proposition d’un plan d’actions priorisé ;
Quelles sont les thématiques abordées dans le diagnostic RH ?
Pour être pertinent, le diagnostic doit aborder la fonction RH élargie et questionner aussi bien la conformité des pratiques au droit du travail que les méthodologies et l'outillage RH. Il est donc important de traiter les thématiques suivantes :
Stratégie RH
Organisation et pratiques managériales
Relations contractuelles
Gestion administrative et sociale
Rémunération
Recrutement et intégration
Gestion du temps de travail
Parcours professionnels & développement des compétences
Dialogue social &dialogue professionnel
Santé, Sécurité et Conditions de Travail
Et après ?
Si le diagnostic Ressources Humaines est un préalable incontournable, il n’est pas une fin en soi.
Le dirigeant qui a investi temps et argent dans cette démarche doit décider de la façon de s’en saisir, c’est–à-dire des moyens qu’il va mobiliser pour mettre en œuvre le plan d’actions auquel a abouti le diagnostic.
Deux possibilités :
soit il a les ressources nécessaires en interne et du temps à consacrer au pilotage,
soit il préfère s’en remettre à un « chef de projet » externe qui sera en charge de déployer le plan d’action à ses côtés.
Vous avez l’impression de « pédaler dans la semoule » face à une situation complexe ? Vous vous sentez seul pour prendre certaines décisions stratégiques ou humaines ? Et si la solution ne venait pas d’un expert, mais de vos pairs ? 🤔
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Le Codev en bref : 2h30 pour changer de perspective
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Pour un dirigeant de petite structure, le temps est la ressource la plus rare. Le codéveloppement n'est pas une "réunion de plus", c'est un investissement de haute rentabilité.
Quels problèmes peut-on résoudre ?
En séance, nous traitons vos « 3P » (Projet, Préoccupation, Problème). Par exemple :
🟢 Projet :« Je souhaite réorganiser mes équipes pour gagner en agilité, par où commencer ? »
🟢 Préoccupation :« J'ai un collaborateur brillant mais dont le comportement pèse sur l'ambiance, comment agir ? »
🟢 Problème :« Je n'arrive plus à déléguer et je frôle l'épuisement, comment retrouver du souffle ? »
Les 3 bénéfices immédiats pour vous
✅ Sortir la tête du guidon : 2h30 pour prendre du recul sur votre quotidien.
✅ L'intelligence collective : Bénéficier de l'expérience de 5 à 8 autres dirigeants qui ont vécu (ou vivent) les mêmes défis.
✅ Un plan d'action concret : Vous ne repartez pas avec des théories, mais avec des pistes d'actions testées et validées par le groupe.
Une école de management appliquée : muscler vos compétences
Le codéveloppement est bien plus qu'une simple méthode de résolution de problèmes ; c'est un laboratoire de leadership. En participant, vous développez naturellement des compétences clés (soft skills) immédiatement transférables dans votre structure :
▶️L'art du questionnement : Vous apprenez à poser des questions qui font réfléchir plutôt que de donner des solutions "prêtes à consommer". C'est le pilier du management délégatif.
▶️L'écoute active et l'empathie : Vous apprenez à écouter pour comprendre, et non pour répondre. Cela change radicalement la qualité du dialogue social avec vos collaborateurs.
▶️Le feedback constructif : On y apprend à dire les choses avec authenticité et bienveillance, une compétence cruciale pour assainir les relations de travail.
▶️La pensée systémique : Vous apprenez à regarder "la forêt plutôt que l'arbre". Au lieu de chercher un coupable, vous comprenez comment les interactions entre les personnes créent les situations.
💡 La force de la transférabilité : Pourquoi le problème de l'autre est aussi le vôtre ?
C’est le "miracle" du Codev : on apprend par résonance. Lorsque vous aidez un pair sur une problématique, cela fait inévitablement écho à vos propres angles morts. En cherchant des solutions pour lui, vous débloquez souvent vos propres situations. De plus, le groupe devient un espace de partage de ressources (outils, astuces, réseaux) que vous pouvez utiliser dès le lendemain.
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Fondements et méthodes
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Le codéveloppement professionnel et managérial est une approche québécoise née dans les années 80 (fondée par A. Payette et C. Champagne). Contrairement à une formation classique où un expert "sachant" transmet son savoir, ici, on apprend par l'action et par les pairs.
Les concepts clés vulgarisés
🧩L’approche systémique (Palo Alto) : On ne regarde pas seulement l'individu, mais toutes les interactions autour de lui. Cela permet de comprendre comment vos réactions influencent celles de vos équipes, et d'agir sur les bons leviers.
🧩L’apprentissage par l’action (Action Learning) : On part du principe que la pratique crée un savoir que la théorie ne peut pas produire. On apprend en faisant, en se trompant et en ajustant.
🧩La posture de "Manager-Coach" : En participant, vous apprenez à écouter sans juger, à poser les bonnes questions plutôt qu'à donner des solutions toutes faites. C'est une compétence que vous ramenez directement dans votre entreprise.
Les 3 rôles : un entraînement intensif aux postures de leadership
Dans une séance de codéveloppement, on ne vient pas simplement "discuter". On occupe tour à tour trois rôles précis qui sont de véritables laboratoires pour vos compétences managériales :
Le Client (celui qui apporte sa situation)
C'est votre tour de passer sur "le gril" (avec bienveillance !).
📍L'apprentissage : Vous apprenez à synthétiser une situation complexe, à accepter de ne pas avoir toutes les réponses et à recevoir de l'aide sans vous sentir jugé. C'est l'exercice ultime du "lâcher-prise" pour un dirigeant.
Les Consultants (les pairs qui aident)
C’est ici que se produit un apprentissage souvent sous-estimé. En tant que consultant, vous ne donnez pas d'ordres, vous proposez des pistes.
📍L'apprentissage : Vous développez votre écoute active et votre capacité à poser des questions puissantes (au lieu de donner des solutions immédiates). Vous apprenez aussi par "miroir" : en aidant un collègue sur sa problématique de délégation, vous progressez souvent sur la vôtre.
Le Facilitateur
C'est mon rôle. Je suis la gardienne du temps, du cadre et de la méthode.
📍L'apprentissage : En observant ma pratique, vous apprenez à réguler un groupe, à gérer les temps de parole et à maintenir un climat de sécurité. Des compétences de facilitation que vous pourrez infuser dans vos propres réunions d'équipe.
Les étapes
Pour que la magie de l'intelligence collective opère, nous suivons un protocole strict en 7 étapes, garant de l'efficacité du temps passé :
0 - Exposé : Le "Client" expose sa situation.
1 - Clarification : Les "Consultants" posent des questions pour comprendre (sans conseiller).
2 - Contrat : On définit ce que le Client attend du groupe.
3 - Consultation : Le groupe partage des expériences, des idées, des ressentis.
4 - Synthèse : Le Client choisit les solutions qui lui parlent.
5 - Plan d'action : Formulation des prochaines étapes concrètes.
6 - Apprentissages : Qu'est-ce que chacun (y compris les consultants) a appris aujourd'hui ?
Les 4 piliers de la réussite (cadre de confiance)
🟩 Confidentialité absolue : Ce qui se dit dans le groupe reste dans le groupe.
🟩Bienveillance : On juge l'action, jamais la personne.
🟩Parler vrai : L'authenticité est le moteur du changement.
🟩Autonomie : Le groupe propose, le client reste seul maître de ses décisions.
Conclusion
L'efficacité du codéveloppement repose sur la qualité de la facilitation.
Mon rôle est de m'assurer que le groupe ne dévie pas vers une simple discussion de café, mais reste un outil de transformation puissant.
⏺️ Groupes de 4 à 8 participants
⏺️ Séances régulières sur une période significative (pour créer une réelle solidarité).
⏺️Impact direct sur la santé au travail et la robustesse de votre structure
Prêt à rompre l'isolement et à booster vos pratiques managériales ? Discutons ensemble de vos besoins pour intégrer un futur groupe ou créer un collectif au sein de votre réseau 🚀
👤💰Pour trouver plein de problèmes et proposer des services complémentaires ? 🙅♀️
🔍 Pour être sûre de ne pas passer à côté DU problème ? 👍
Et oui, je propose de réaliser un diagnostic RH à 360° parce que mes interlocuteur.rice.s ne sont pas des spécialistes des questions RH et du droit du travail (sinon ils ne feraient pas appel à une ressource externe).
🍎⬇️😵💫🤔📝Quand on n'est pas spécialiste d'un sujet, il n'est pas évident de formuler correctement la problématique. Non pas parce qu'on est incompétent, mais tout simplement parce qu'on n'a pas les connaissances nécessaires pour identifier le problème.
🏄 Très souvent, les petites et moyennes organisations dans lesquelles j'interviens ne maîtrisent que très "superficiellement" le droit du travail.
🤔 Comment est-ce possible me direz-vous ?
Parce que ce sont avant tout des spécialistes de leur coeur d'activité et que la taille et les moyens de la structure ne permettent pas d'avoir des compétences RH en interne ni même, parfois, d'avoir recours à des conseils juridiques externes.
Les dirigeants (et les structures et donc les salariés) prennent des risques (juridiques, financiers, administratifs, ...) sans même en avoir conscience.
Mon rôle, c'est donc de les aider à :
1️⃣ acquérir une vision globale et détaillée de la situation
2️⃣ comprendre les enjeux
3️⃣ avoir une vision claire de ce qu'il faut faire pour éliminer ou atténuer chaque risque
Bref, les professionnaliser sur le sujet pour qu'ils deviennent autonomes et n'aient plus besoin de moi !
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