Vous dirigez une structure d'une 15 aine de personnes (PME - association - scop - ...). Vous avez lu les articles précédents de cette série avec intérêt — mais avec, peut-être, un doute croissant : tout ça, c'est bien pour les grandes entreprises avec des budgets prévention et des équipes pluridisciplinaires. Pas pour nous.🤔
Ce doute est légitime. Les approches cliniques ont été théorisées et expérimentées majoritairement dans des grandes organisations — entreprises industrielles, hôpitaux, administrations. La littérature académique les met rarement en scène dans des structures de moins de 50 salariés.
Et pourtant. Dans les petites structures, le travail réel est souvent plus visible, plus discutable, plus transformable — précisément parce que les couches bureaucratiques sont moins épaisses, que les liens hiérarchiques sont plus directs, et que les collectifs sont de taille humaine.
👉Cet article propose de clarifier ce qui, dans une démarche clinique, est transposable à votre échelle — et à quelles conditions.
Note — Ce qui suit s'appuie à la fois sur les cadres théoriques de la série et sur ma pratique d'accompagnement de petites et moyennes organisations dans les secteurs de l'action sociale, de l'éducation populaire, de l'industrie, du conseil, .... Les exemples sont composites et anonymisés.
#1
Ce qui change dans une petite structure — et pourquoi c'est un avantage
La clinique du travail repose sur trois conditions qui, en petite structure, sont souvent déjà partiellement réunies.
La proximité avec le travail réel
Dans une organisation de 10 à 50 personnes, le dirigeant voit souvent ses collaborateurs au travail. Il connaît leurs noms, leurs histoires, les tensions qui traversent les équipes. Le travail prescrit — les fiches de poste, les procédures — et le travail réel — ce qui se fait vraiment — sont moins éloignés que dans un grand groupe. L'écart existe toujours, mais il est plus accessible.
Cette proximité est un atout : elle facilite l'observation, le dialogue, la confiance. Elle peut aussi être un frein, quand la promiscuité empêche la prise de distance nécessaire à toute analyse.
💡 Ce que ça change concrètement
Dans une grande entreprise, il faut souvent plusieurs mois pour qu'un intervenant extérieur comprenne comment le travail s'organise réellement. Dans une petite structure, cette compréhension peut être atteinte en quelques heures d'observation et de conversation — à condition que le dirigeant ne soit pas dans une posture défensive.
❔Question clé : Êtes-vous en mesure de regarder le travail de vos équipes avec un œil un peu étranger — de vous étonner de ce qu'elles font, plutôt que de valider ce que vous pensez qu'elles font ?
La taille du collectif
Les méthodes de la clinique de l'activité — auto-confrontation croisée, espaces de discussion, analyse des pratiques — ont été conçues pour des groupes restreints de 4 à 8 personnes.
Ce format est souvent la norme dans une petite structure, alors qu'il suppose une ingénierie spécifique dans une grande organisation.
La dispute professionnelle, en particulier, prend tout son sens dans un collectif où les gens se connaissent, travaillent côte à côte et partagent les mêmes enjeux concrets. Le risque de généralisation abstraite — « en théorie, il faudrait... » — est moindre quand tout le monde vit la même réalité quotidienne.
La capacité de transformation
Dans une petite structure, une décision peut être mise en œuvre en quelques jours.
Les délibérations collectives peuvent déboucher sur des changements concrets — une procédure modifiée, une répartition des tâches repensée, un espace de discussion régulier instauré — sans traverser des couches de validation hiérarchique.
💡C'est un avantage décisif. L'une des limites les plus fréquentes des démarches cliniques dans les grandes organisations est précisément le décalage entre l'analyse, souvent fine, et la transformation, souvent lente ou partielle.
#2
Les obstacles spécifiques aux petites structures
Si les atouts existent, les obstacles sont réels — et souvent sous-estimés.
Le dirigeant est à la fois demandeur et objet de l'intervention
Dans une grande organisation, une démarche d'analyse du travail peut être commandée par les RH, portée par un CSE, accompagnée par un intervenant externe — avec le dirigeant en position de commanditaire lointain.
Dans une TPE-PME, le dirigeant est souvent simultanément :
Celui qui demande l'intervention (parce qu'il perçoit un problème)
Celui dont le management est en partie l'objet de l'analyse (parce que l'organisation du travail dépend de ses décisions)
Celui à qui les résultats sont restitués (et qui doit décider quoi en faire)
💡Cette triple position crée des tensions qui doivent être explicitées dès le départ. Une démarche clinique qui ne pose pas clairement la question du rôle du dirigeant dans les problèmes identifiés risque soit de ne rien toucher — on analyse ce qui n'est pas trop dérangeant —, soit de produire un conflit que personne n'était prêt à gérer.
⚠️ Signal d'alerte : Si le dirigeant formule la demande comme : « j'aimerais comprendre pourquoi mes équipes ne sont pas plus motivées », sans être prêt à entendre que la réponse pourrait impliquer son propre mode de management ou l'organisation qu'il a mise en place — la démarche sera stérile. Pas parce que c'est sa faute, mais parce que l'analyse du travail réel implique toujours de regarder les contraintes que l'organisation impose à ceux qui y travaillent.
La confusion entre relation et organisation
Dans les petites structures, les relations interpersonnelles sont très présentes — ce qui est une richesse, mais aussi une source de confusion. Quand un problème de travail survient (surcharge, désaccord sur les priorités, erreur répétée), il est tentant de l'interpréter en termes relationnels : untel ne s'entend pas avec untel, telle personne est difficile, l'équipe manque de cohésion.
La clinique du travail invite à renverser la perspective : avant de conclure à un problème de personnes, il faut analyser si le problème n'est pas d'abord un problème de travail — de prescription inadéquate, de ressources insuffisantes, de critères de qualité non discutés.
🔎 Un exemple concret : Dans une association de 8 salariés, des tensions répétées entre deux animateurs sont interprétées comme une « incompatibilité de caractère ». Une analyse du travail réel révèle que les deux professionnels ont des critères de qualité différents sur la façon d'accompagner un même type de public — l'un privilégie la structure et le cadre, l'autre la relation et la souplesse. Ces deux approches ne sont pas incompatibles en soi : elles reflètent une dispute professionnelle non instruite. Ce n'est pas un problème de personnes — c'est un problème de genre professionnel non délibéré.
La charge de travail et la tentation de l'urgence
Dans une petite structure, tout le monde est souvent débordé. Dégager du temps pour analyser collectivement son travail semble un luxe.
Il faut pourtant renverser la logique : les organisations qui n'ont jamais le temps de parler de leur travail sont souvent celles qui passent le plus de temps à gérer les conséquences de ce qu'elles n'ont pas discuté — les erreurs qui se répètent, les tensions qui s'accumulent, les départs qui surprennent.
💡Une démarche clinique adaptée aux petites structures doit être légère en termes de temps — des formats courts, réguliers, intégrés dans la vie ordinaire de l'organisation.
#3
Ce qui est directement transposable — et comment
Voici les outils et postures de la clinique du travail directement adaptables aux petites structures, sans infrastructure RH et sans budget dédié.
Observer avant de conclure
Le premier apport de la clinique du travail, c'est une méthode d'observation : avant de proposer une solution, regarder ce qui se fait vraiment. Cela peut prendre des formes très simples :
📍Accompagner un salarié dans sa journée pour observer comment il organise son temps, gère les imprévus, arbitre entre les priorités.
📍Demander à quelqu'un de décrire une tâche précise en détail — pas « je gère les commandes » mais « quand une commande arrive, voilà ce que je fais, dans quel ordre, avec quels outils, et voilà ce qui se passe quand ça ne se passe pas comme prévu. »
📍Tenir un journal de bord collectif pendant une semaine sur une situation de travail problématique — non pas pour juger, mais pour accumuler des observations partagées.
Les espaces de discussion sur le travail : format allégé
Nous avons développé le concept dans l'article précédent. En petite structure, voici comment le rendre concret sans ingénierie lourde :
📍Choisir un objet de discussion concret : non pas « comment améliorer l'ambiance » mais une situation réelle et récurrente.
📍Fréquence mensuelle, 45 minutes, séparée des réunions de coordination et d'information.
📍Règle du jeu posée dès le départ : on ne cherche pas un coupable, on cherche à comprendre. Pas de jugement, pas de décision immédiate.
📍Restitution visible : une note courte après chaque séance — ce qui a été dit, ce qui a changé. Accessible à toute l'équipe.
🔎Exemple concret : Dans une association d'aide à domicile de 12 intervenantes, la direction a instauré une réunion mensuelle de 45 minutes autour d'une situation de terrain. Premier sujet : « comment on gère quand un bénéficiaire refuse de se lever ? ». En 3 séances, l'équipe a mis à jour trois façons de faire différentes, discuté de leurs avantages et limites respectifs, et co-construit une approche partagée — sans formation externe, sans consultant. Ce qui avait changé : un espace pour parler du travail réel.
La posture de « clinicien du quotidien » pour le dirigeant
Dans une petite structure sans intervenant externe, c'est souvent le dirigeant ou le manager de proximité qui doit adopter une posture clinique. Cela ne signifie pas faire de la psychologie — cela signifie :
📍S'étonner de ce que font ses équipes plutôt que de le valider.
📍Poser des questions sur le comment avant de demander des résultats.
📍Distinguer ce qui relève d'un problème de personne et ce qui relève d'un problème d'organisation.
📍Créer les conditions pour que les professionnels puissent dire ce qui ne va pas — sans risque.
💡Cette posture ne s'acquiert pas en un jour. Mais elle peut se cultiver, notamment par la lecture, la supervision ou l'accompagnement ponctuel d'un intervenant extérieur.
#4
Quand faire appel à un intervenant extérieur ?
Certaines situations justifient ou nécessitent l'accompagnement d'un professionnel formé aux approches cliniques :
📍Situation de crise : absentéisme élevé, tensions répétées, départs en série — quand le collectif est trop impliqué dans les difficultés pour les analyser sereinement.
📍Transformation organisationnelle : fusion, changement de direction, réorganisation — quand le travail réel va être profondément modifié.
📍Impasse collective : quand le dirigeant et l'équipe ne parviennent plus à se parler du travail sans que la relation personnelle ne prenne le dessus.
📍Développement professionnel : quand une équipe souhaite approfondir ses pratiques, renforcer son genre professionnel, transmettre son savoir-faire à de nouveaux arrivants.
Dans ces cas, un intervenant formé en clinique du travail — psychologue du travail, consultant en organisation, IPRP ayant une approche clinique — peut apporter la distance et la méthodologie que le collectif ne peut pas produire seul.
Comment choisir son intervenant ?
Quelques repères :
📍l'intervenant doit être capable d'expliquer sa méthode clairement (cadres de références mobilisés, étapes, ...)
📍de distinguer ce qu'il observe de ce qu'il interprète,
📍et de remettre les résultats de son analyse aux membres du collectif — pas uniquement à la direction.
⚠️Une démarche clinique qui restitue uniquement à la direction n'est pas une démarche clinique : c'est un audit. La différence n'est pas sémantique — elle est éthique.
#5
Ce que vous pouvez faire dès maintenant — synthèse
5 points d'entrée pour les petites structures
📍Observer avant de conclure. Avant la prochaine réunion sur un problème récurrent, prenez une heure pour regarder comment le travail se fait réellement dans ce domaine. Notez ce que vous voyez — sans juger.
📍Distinguer problème de travail et problème de personnes. Quand une tension apparaît, demandez-vous d'abord : est-ce que l'organisation du travail crée les conditions de ce problème ?
📍Créer un espace de discussion mensuel sur le travail réel. 45 minutes, un objet concret, une règle du jeu claire. Pas une réunion de coordination — un espace pour parler du comment on fait.
📍Rendre visible ce que la discussion produit. Même une note courte, même un changement minime — pour que les équipes voient que leur parole sur le travail a des effets.
📍Se faire accompagner si nécessaire. Certaines situations dépassent ce qu'on peut faire seul. Un regard extérieur formé aux approches cliniques peut débloquer des situations qui résistent depuis des mois.
Conclusion
La clinique du travail n'est pas réservée aux grandes organisations. Ses concepts fondamentaux — l'activité réelle, le genre professionnel, la dispute professionnelle, le pouvoir d'agir — s'appliquent partout où des personnes travaillent ensemble et doivent s'organiser pour faire face au réel.
Ce qui change dans une petite structure, ce n'est pas la pertinence des outils — c'est la façon de les adapter : formats plus courts, posture plus informelle, rôle central du dirigeant, importance de la confiance et de la durée.
La vraie condition de réussite, quelle que soit la taille de la structure, reste la même : accepter de regarder le travail tel qu'il est — pas tel qu'on voudrait qu'il soit. C'est à ce prix que l'organisation devient apprenante, que les collectifs se renforcent, et que la santé au travail s'améliore durablement.
🤝Besoin d'un appui externe pour concevoir et mettre en oeuvre une démarche clinique au sein de votre organisation ?
Formée à la clinique du travail en 2024-2025, j'accompagne les petites et moyennes organisations ur toutes les questions relatives au travail.
Vous savez maintenant quelles compétences sont présentes dans votre organisation, lesquelles manquent, et ce dont vous aurez besoin dans les années qui viennent. L'article précédent vous a donné la méthode pour y arriver. Maintenant vient la question qui suit inévitablement : et concrètement, comment on fait ? Comment on finance ? Comment on s'assure que ça produit des effets réels ?
👉C'est l'objet de cet article. Le Plan de Développement des Compétences — ce qu'il est vraiment, comment le construire sans service RH dédié, quels dispositifs mobiliser selon votre situation, et comment piloter les résultats sans se noyer dans les tableaux de bord.
Pas de catalogue de formations. Pas de liste exhaustive de dispositifs. Un mode d'emploi calibré pour les structures qui n'ont pas les moyens de tout faire, mais qui veulent faire ce qu'elles font bien.
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Plan de Développement des Compétences vs Plan de formation
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Le Plan de Développement des Compétences n'est pas que le nouveau nom du plan de formation. Cela traduit également un changement de logique et d'approche.
Plan de formation (avant 2019)
Plan de Développement des Compétences (depuis 2019)
🟡 Liste d'actions de formation
🟢 Démarche incluant formations ET autres modalités d'apprentissage (AFEST, tutoring, e-learning, codéveloppement…)
🟡 Centré sur les stages en salle
🟢 Modalités diversifiées — l'AFEST est désormais reconnue comme action de formation à part entière
🟡 Le salarié est destinataire de la formation
🟢 La réforme encourage une plus grande implication du salarié dans la construction de son parcours
🟡 Le salarié est destinataire de la formation
🟢 Le salarié est acteur de son développement
🟡 Évaluation : taux de réalisation
🟢 Évaluation attendue : impact sur les compétences et la performance
ℹ️ Deux précisions importantes sur le financement :
📍Pour les entreprises de moins de 50 salariés, le PDC peut être financé par l'OPCO sur les fonds mutualisés de la contribution légale. C'est un levier d'accès à la formation que beaucoup de petites structures n'activent pas faute de le connaître.
📍Pour les entreprises de 50 salariés et plus, le financement du PDC est réalisé sur fonds propres — l'OPCO ne prend pas en charge les actions du plan, sauf exceptions prévues par la branche.
📖 Définition
Le Plan de Développement des Compétences (PDC) est le document par lequel l'employeur recense l'ensemble des actions de développement des compétences qu'il prévoit pour ses salariés sur une période donnée (généralement l'année N+1). Il distingue deux catégories d'actions :
les actions d’adaptation au poste de travail et de maintien dans l’emploi des salariés ;
des actions qui participent au développement des compétences.
⚠️ Point de vigilance — Le PDC n'est pas obligatoire en tant que document formalisé. En revanche, l'obligation d'adaptation au poste (art. L6321-1) et les obligations de consultation du CSE (dans les structures de 50 salariés et plus) rendent sa formalisation très fortement recommandée. Et surtout : sans PDC formalisé, il est quasiment impossible de piloter et d'évaluer les résultats des actions engagées.
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Construire son PDC sans service RH dédié : une méthode en 4 temps
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Construire un PDC quand on est seul à porter la fonction RH en plus de dix autres missions, c'est un exercice d'équilibriste. La clé : garder la méthode simple, itérative, et ancrée dans les priorités réelles de la structure.
Temps 1 — Consolider les besoins issus de la cartographie
Le PDC commence là où s'arrête la cartographie. Les écarts identifiés entre compétences disponibles et compétences requises constituent la matière première du plan. À ce stade, il s'agit de :
📍Prioriser : tous les écarts ne méritent pas la même urgence. Quels sont ceux qui exposent la structure à un risque immédiat ? Quels sont ceux qui relèvent d'un développement à moyen terme ?
📍Distinguer ce qui relève de la formation de ce qui relève d'une autre réponse — recrutement, réorganisation, délégation, accompagnement managérial. La formation n'est pas la réponse à tous les problèmes de compétences.
📍Croiser avec les priorités stratégiques de la structure pour l'année à venir : projet de développement, nouveau financement, évolution réglementaire, départ prévu...
Temps 2 — Recueillir les souhaits des salariés via les EPP
L'entretien de parcours professionnel est le moment naturel de recueil des besoins individuels de développement. Il permet de croiser deux perspectives complémentaires : celle du manager (les compétences à développer pour le poste) et celle du salarié (les aspirations de développement et d'évolution).
Ce croisement produit trois types d'actions :
Situation
Ce que ça révèle
Action dans le PDC
Besoin partagé manager + salarié
Compétence à développer, motivation présente
Action prioritaire — fort potentiel d'impact
Besoin identifié par le manager, pas exprimé par le salarié
Écart de compétences non conscientisé, ou résistance
Formation d'adaptation — dialogue à approfondir
Souhait du salarié non identifié comme besoin par le manager
Aspiration d'évolution, compétence sous-utilisée
À instruire : mobilité interne ? Développement à anticiper ?
Ni l'un ni l'autre
Poste stable, pas de besoins urgents
Veille — à revisiter l'année suivante
Temps 3 — Arbitrer et construire le plan
L'arbitrage du PDC est une décision de direction, pas une addition de souhaits individuels. Il suppose de répondre à trois questions :
📍Quelles actions sont prioritaires au regard des enjeux de la structure ?
📍Quel budget est disponible — et comment optimiser les financements externes ?
📍Quelles modalités de formation sont les plus adaptées aux besoins identifiés ?
⚠️ Ce troisième point est souvent le plus négligé.
On reviendra sur les modalités de financement dans la partie suivante, mais il faut souligner ici que le choix de la modalité de formation conditionne souvent son financement.
💡Une AFEST ne se finance pas comme un stage inter-entreprises. Un CPF co-construit suppose une logique différente d'un plan classique.
Temps 4 — Communiquer le PDC aux équipes
Le PDC n'est pas un document confidentiel.
💡Communiquer les grandes orientations aux équipes — pas nécessairement le détail individuel — remplit plusieurs fonctions : il montre que les entretiens ont été pris en compte, il donne de la lisibilité sur les priorités de la structure, et il crée un engagement collectif sur les enjeux de développement.
⚠️Dans les structures de 50 salariés et plus, la consultation du CSE sur le PDC est obligatoire. C'est aussi une opportunité de dialogue : les élus peuvent identifier des angles morts dans le diagnostic ou des besoins collectifs non pris en compte.
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Les dispositifs de financement : ce qui est vraiment accessible
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C'est souvent là que les dirigeants de petites structures se perdent. Les dispositifs sont nombreux, les acronymes se multiplient, et les conditions d'accès évoluent chaque année. Voici les leviers les plus utiles, avec ce qu'il faut savoir pour les activer concrètement.
Le financement via votre OPCO : le socle
L'OPCO (Opérateur de Compétences) est votre premier interlocuteur pour tout financement de formation. Chaque entreprise est rattachée à un OPCO selon sa convention collective de branche. Leur rôle : collecter les contributions formation des entreprises et les redistribuer sous forme de prise en charge.
Ce que l'OPCO peut financer
Conditions et points d'attention
Les formations inscrites dans votre PDC
Selon enveloppe disponible et critères de la branche — déposer tôt dans l'année
Les formations obligatoires et réglementaires
Souvent prioritaires dans les critères de prise en charge
L'AFEST (formation en situation de travail)
Demande un dossier spécifique — voir section dédiée ci-dessous
Les alternants (apprentissage, contrat pro)
Prise en charge selon les niveaux de prise en charge (NPC) fixés par branche
Des diagnostics RH et accompagnements
Certains OPCO cofinancent des prestations d'accompagnement stratégique
📋 En pratique — Trois réflexes à avoir avec votre OPCO :
Identifiez votre OPCO de rattachement si ce n'est pas encore fait : outil en ligne sur service-public.fr ou via votre convention collective.
Prenez contact dès le dernier trimestre pour l'année suivante — les enveloppes sont souvent épuisées en milieu d'année.
Demandez un rendez-vous conseil : la plupart des OPCO proposent un accompagnement gratuit pour aider les petites structures à construire leur PDC et à optimiser les prises en charge.
L'AFEST : former au plus près du travail réel
L'Action de Formation En Situation de Travail est l'un des dispositifs les plus adaptés aux petites structures — et l'un des moins connus. Introduite dans le Code du travail par la loi du 5 septembre 2018, elle reconnaît officiellement la valeur formative des situations de travail, à condition de les organiser de façon structurée.
📖 Définition - L'AFEST est une modalité de formation dans laquelle la situation de travail elle-même constitue le support pédagogique principal. Elle repose sur deux éléments obligatoires :
Une mise en situation de travail spécifiquement aménagée à des fins pédagogiques — pas simplement le travail habituel.
Des séquences réflexives régulières permettant au salarié de prendre du recul sur ce qu'il vient de faire, d'analyser ses pratiques et d'identifier ses axes de progression. Ces séquences sont animées par un formateur-tuteur (interne ou externe).
💡Pourquoi l'AFEST est-elle particulièrement adaptée aux petites structures ?
📍Elle ne nécessite pas d'envoyer le salarié en stage — l'apprentissage se fait sur le poste, sans rupture de l'activité.
📍Elle s'appuie sur les situations réelles de la structure — ce qui la rend immédiatement transférable dans la pratique.
📍Elle est finançable via l'OPCO — comme une action de formation classique, dès lors qu'elle respecte le cadre réglementaire.
📍Elle est adaptée aux compétences difficiles à développer en formation classique — notamment les soft skills, les gestes techniques complexes, ou les compétences relationnelles.
Exemple concret — Une association médico-sociale de 22 salariés souhaite développer les compétences de coordination de trois référentes de parcours pour qu'elles puissent animer des réunions pluridisciplinaires. Envoyer les trois en formation sur deux jours aurait coûté 3 000 € et nécessité de les remplacer. La structure monte à la place une AFEST : les trois référentes animent chacune à leur tour une réunion réelle, sous observation d'une consultante externe, puis participent à une séquence réflexive d'une heure. Quatre séances sur trois mois. Coût total pris en charge par l'OPCO : 1 800 €. Résultat : des compétences travaillées dans le contexte exact où elles s'exercent.
⚠️ Point de vigilance — L'AFEST n'est pas une formation sur le tas légèrement formalisée. Le cadre réglementaire impose une ingénierie pédagogique réelle : définition des objectifs, identification des situations de travail mobilisées, organisation des séquences réflexives, évaluation des acquis. Un accompagnement par un prestataire externe est souvent nécessaire pour les premières AFEST — et finançable via l'OPCO.
Le CPF co-construit : mobiliser les droits du salarié pour des formations longues
Le Compte Personnel de Formation appartient au salarié. Il l'alimente, le gère, et peut le mobiliser à son initiative — l'employeur n'a pas son mot à dire sur une formation CPF prise sur le temps personnel du salarié.
En revanche, lorsque la formation envisagée s'inscrit aussi dans les priorités de la structure, une logique de co-construction devient possible et très pertinente pour les formations longues — celles pour lesquelles les droits CPF seuls ne suffisent pas.
📋 En pratique — Comment fonctionne le CPF co-construit ?
Le salarié mobilise ses droits CPF (jusqu'à 5 000 € ou 8 000 € pour les moins qualifiés). L'employeur abonde pour couvrir le reste du coût de la formation — et peut également financer les frais annexes (transport, hébergement) via son plan PDC.
Conditions : la formation doit être éligible au CPF (inscription au registre France Compétences). L'accord entre l'employeur et le salarié est formalisé, idéalement dans le cadre de l'EPP ou d'un entretien dédié.
Avantage clé : l'abondement de l'employeur est mobilisable via l'OPCO dans certaines branches — vérifiez les conditions auprès du vôtre.
💡Le CPF co-construit est particulièrement adapté pour :
📍Les formations qualifiantes ou certifiantes longues (VAE, titre professionnel, diplôme) où les droits CPF seuls sont insuffisants.
📍Les salariés dont les droits CPF sont substantiels mais qui n'ont pas identifié seuls comment les mobiliser de façon pertinente.
📍Les parcours d'évolution ou de reconversion interne que la structure souhaite accompagner sans en porter seule le coût.
⚠️ Point de vigilance — Le co-investissement sur le CPF suppose un dialogue préalable transparent avec le salarié. Une formation co-construite ne doit pas devenir une pression pour utiliser des droits personnels dans l'intérêt exclusif de l'employeur. L'accord doit être réellement volontaire — et le projet professionnel du salarié doit y trouver son compte, pas seulement les besoins de la structure.
La période de reconversion : accompagner les mobilités
Créée par la loi du 24 octobre 2025, la période de reconversion remplace à la fois la Pro-A et le dispositif Transitions collectives (TransCo).
Elle s'adresse aux salariés en CDI ou en CDD souhaitant changer de métier ou de secteur d'activité, sans condition de diplôme, d'âge ou d'ancienneté.
Dimension
Ce qu'il faut savoir
Deux modalités
Reconversion interne (le salarié reste dans son entreprise, contrat maintenu, rémunération conservée) ou reconversion externe (CDD de reconversion d'au moins 6 mois dans une entreprise d'accueil, contrat d'origine suspendu).
Qui peut en bénéficier ?
Tout salarié en CDI ou CDD, sans condition de niveau de qualification. Particulièrement adapté aux salariés dont le métier est menacé par des mutations technologiques ou économiques.
Financement
Prise en charge par l'OPCO (coûts pédagogiques et rémunération selon plafonds). Le salarié peut abonder avec son CPF pour compléter.
Rôle de l'employeur
En reconversion interne : l'employeur co-construit le projet avec le salarié et l'OPCO. En reconversion externe : l'employeur libère le salarié (contrat suspendu) et peut l'accompagner dans sa transition.
Entrée en vigueur
Applicable depuis le 1er janvier 2026.
💡Pour les petites structures, la période de reconversion est particulièrement utile dans deux situations : accompagner un salarié dont le poste va profondément évoluer (mutation technologique, transformation de l'activité), ou faciliter une transition professionnelle pour un salarié dont l'employabilité dans le poste actuel se fragilise — plutôt que d'attendre une rupture subie.
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Piloter et évaluer : sortir du « on a fait des formations »
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On construit un PDC, on le réalise, et on passe à autre chose. Un an plus tard, on ne sait plus vraiment ce que les formations ont changé — ni si elles ont changé quelque chose. Pourtant, sans évaluation, impossible de justifier les investissements, d'améliorer les pratiques, et surtout de savoir si l'écart de compétences identifié au départ a bien été réduit.
Les quatre niveaux d'évaluation — et ceux qui comptent vraiment
Le modèle de Kirkpatrick, référence classique de l'évaluation de la formation, distingue quatre niveaux :
Niveau
Ce qu'on mesure — et comment
📍Niveau 1 — Réaction
La satisfaction du participant à l'issue de la formation. Questionnaire de satisfaction à chaud. Facile à recueillir — mais très insuffisant seul : on peut être satisfait d'une formation inutile.
📍Niveau 2 — Apprentissage
Ce que le salarié a appris pendant la formation. Test, mise en situation, auto-évaluation à froid (J+15 à J+30). Plus difficile à organiser, mais beaucoup plus informatif.
📍Niveau 3 — Transfert
Ce que le salarié fait différemment dans son travail grâce à la formation. Observation par le manager, entretien de suivi à 3 mois. C'est l'indicateur clé — et le plus négligé.
📍Niveau 4 — Résultats
L'impact sur la performance de la structure. Indicateurs opérationnels : réduction des erreurs, amélioration de la satisfaction client, délais, sécurité... Difficile à isoler de la formation seule, mais possible sur des objectifs ciblés.
💡Pour une petite structure sans service RH dédié, viser les quatre niveaux sur chaque formation est illusoire. La recommandation : investir sur le niveau 3 — le transfert dans la pratique — pour les formations les plus importantes. C'est là que se joue l'impact réel.
Les outils simples pour piloter le PDC
🛠️ Outil pratique — Quatre outils, mobilisables sans logiciel RH :
📍1. Le tableau de suivi du PDC (mis à jour trimestriellement) : actions prévues / réalisées / reportées / annulées. Permet de visualiser en un coup d'œil l'avancement et d'ajuster en cours d'année.
📍2. La fiche de suivi post-formation (à J+30 et J+90) : trois questions au manager : Avez-vous observé des changements dans les pratiques du salarié ? Quels ? L'objectif de développement est-il atteint, en cours, ou pas encore visible ? Y a-t-il des conditions de travail qui empêchent le transfert ?
📍3. La mise à jour de la matrice compétences : après chaque action de formation ou de développement, mettre à jour le niveau de maîtrise du salarié dans la cartographie. C'est la trace concrète de la progression.
📍4. Le bilan annuel du PDC : une réunion de 2 heures avec les managers pour analyser les résultats, identifier les écarts entre prévu et réalisé, et alimenter le PDC de l'année suivante.
Les erreurs classiques d'évaluation — et comment les éviter
Dans les petites structures qui évaluent leurs formations, les mêmes erreurs reviennent.
🔖Erreur n°1 : confondre réalisation et résultat
« On a réalisé 95 % du PDC prévu. » C'est un indicateur de gestion, pas un indicateur de résultat. Réaliser les formations prévues ne dit rien sur ce qu'elles ont produit. Le taux de réalisation est utile pour le pilotage administratif — pas pour évaluer l'efficacité de la démarche.
Exemple concret — Une association réalise 12 formations sur les 13 prévues au PDC. Elle se félicite d'un taux de réalisation de 92 %. Mais six mois plus tard, les managers constatent que les pratiques n'ont pas changé sur les deux compétences les plus critiques identifiées en début d'année. Les formations ont eu lieu — mais sur des thématiques périphériques, choisies pour leur disponibilité et leur prix, pas pour leur lien avec les besoins réels. La réalisation du PDC n'a pas produit de développement des compétences prioritaires.
🔖 Erreur n°2 : ne pas créer les conditions du transfert
Une formation peut être excellente et ne rien produire en pratique si les conditions de transfert ne sont pas réunies. Un salarié revient d'une formation sur les écrits professionnels — mais son manager ne lui laisse jamais le temps de rédiger sans urgence, et personne ne relit jamais ses écrits pour lui donner un retour. La compétence ne s'ancre pas.
💡Créer les conditions du transfert, c'est notamment : prévoir du temps pour pratiquer après la formation, organiser un feedback par le manager ou un pair expert, et identifier les freins organisationnels qui empêchent la mise en pratique.
🔖Erreur n°3 : évaluer seul, sans les managers
L'évaluation du transfert ne peut pas se faire sans les managers de proximité — ce sont eux qui observent les pratiques au quotidien. Si les managers ne sont pas impliqués dans l'évaluation, on se retrouve avec des questionnaires de satisfaction à chaud comme seule source d'information. C'est le niveau le moins utile pour piloter un PDC.
🔖Erreur n°4 : évaluer pour justifier, pas pour apprendre
L'évaluation du PDC n'est pas un exercice de communication interne pour montrer que l'argent a bien été dépensé.
C'est un outil d'apprentissage organisationnel : qu'est-ce qui a fonctionné et pourquoi ? Qu'est-ce qui n'a pas fonctionné et comment on fait différemment l'an prochain ?
💡Une structure qui traite son bilan de PDC comme un vrai exercice réflexif construit progressivement une expertise en développement des compétences que ses concurrents n'ont pas.
Conclusion
Un Plan de Développement des Compétences qui fonctionne n'est pas celui qui est le mieux rédigé ou le mieux présenté en réunion de direction.
C'est celui qui est construit en dialogue réel avec les équipes, ancré dans un diagnostic honnête des besoins, financé intelligemment, et évalué avec rigueur — sans être paralysé par la recherche de la perfection.
Dans les petites structures, les avantages sont réels : vous connaissez vos équipes, vous pouvez observer directement, vous pouvez ajuster rapidement. Ce que vous n'avez pas, c'est le temps et parfois la méthode. C'est là que l'accompagnement externe fait la différence.
🤝Besoin d'un appui externe pour construire ou optimiser votre plan de développement des compétences ?
RH IN SITU vous accompagne : diagnostic, construction du PDC, ingénierie de financement, formation de vos managers à l'évaluation. Un accompagnement sur mesure, proportionné à la taille de votre structure.
Les TPE-PME présentent des spécificités qu'il est important de prendre en compte lors d'un accompagnement RH, afin que celui-ci ait un impact concret sur la performance économique et sociale de ces structures et qu'elles en tirent un maximum de bénéfices.
Les TPE-PME en quelques chiffres
Selon l'INSEE, en 2023, les TPE-PME représentaient 99,8% des entreprises françaises. Elles jouent un rôle prépondérant dans le tissu économique national, cela n'est plus à démontrer.
Pour rappel, une TPE a un effectif compris entre 0 et 10 salariés (le chiffre d’affaires ou le total bilan est inférieur à 2 millions d’euros.), tandis qu’on parle de PME pour les entreprises employant de 11 à 249 salariés (le chiffre d’affaires annuel n'excède pas 50 millions d'euros ou un total bilan inférieur à 43 millions d’euros).
Cette appellation de TPE-PME recouvre différents types de statuts juridiques, dont le statut associatif (en fonction des critères d’effectifs).
Ces structures emploient 4,3 millions de salariés (en équivalent temps plein - ETP) et réalisent 23 % de la valeur ajoutée de l’ensemble des entreprises en France.
Le chiffre d’affaires des PME est réalisé à 42 % dans le secteur du commerce, 22 % dans les services, 19% dans l’industrie.
61 % des TPE-PME ont moins de 20 salariés et seules 12 % emploient au moins 50 salariés.
Les spécificités des TPE-PME par rapport aux grandes entreprises
Les TPE-PME ont (à quelques exceptions près) les mêmes obligations que les grandes entreprises, notamment par rapport au Droit du Travail, sans toutefois disposer des mêmes ressources.
Il convient de bien appréhender les spécificités des TPE-PME pour pouvoir leur proposer un accompagnement RH adapté et pertinent 🔎 :
🪐l’importance et l’impact de leur écosystème sur leur structuration et leur développement,
🌌leur hétéroclicité et leur nombre très important qui rendent impossible une solution / approche unique,
👑un chef d’entreprise concentrant toutes les fonctions ("homologie") et souvent isolé,
🤝la place prépondérante des relations informelles conduisant à peu de formalisme,
🦑une grande polyvalence des salariés, impliquant flexibilité et adaptabilité,
🪛un manque de moyens et de compétences un peu pointues sur certaines fonctions support, notamment RH,
💟une culture d'entreprise forte, où les valeurs et l'engagement personnel revêtent une grande importance,
💭une faible représentation du personnel et une culture du dialogue social peu développée,
🥽une gestion "court-termiste" faute de moyens et/ou de visibilité,
☔une plus grande vulnérabilité aux aléas économiques,
🤑une prépondérance de la vision économique et financière (“le nerf de la guerre”), par rapport à des enjeux de plus long terme,
🧲des difficultés de recrutement et d’attractivité, liées aux difficultés à se démarquer (communication) ou à proposer des salaires supérieurs au marché,
. . .
Ces facteurs sont modulables, en fonction notamment de la maturité organisationnelle de la structure et de ses moyens.
Impact des spécificités des TPE-PME sur leur gestion RH
Une gestion surtout administrative et souvent déléguée à un tiers
Souvent, dans les structures de moins de 20 salariés, il n'y a pas d’expertise interne dédiée aux RH et la gestion administrative RH est souvent déléguée ou “supervisée” par le cabinet d’expertise comptable, qui est un interlocuteur privilégié des TPE-PME.
Le souci, c’est que le cabinet d’expertise comptable :
n’est pas sur place au quotidien (la structure ne l’interroge donc que sur ce qu’elle est elle-même en capacité d’identifier),
n’a lui-même pas toujours l’ensemble des compétences juridiques en matière de droit du travail ou en management RH (ne parlons pas de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail ou des questions de santé et sécurité),
voire que sa lettre de mission évoque un “accompagnement social”, sans plus de précisions; ce qui laisse penser au dirigeant de TPE-PME que ces questions-là sont gérées par son Expert-Comptable . . . alors que pas forcément !
Entendons-nous bien, l’idée n’est pas ici de jeter la pierre aux cabinets d’expertise comptable qui sont des interlocuteurs de qualité et de proximité, mais chacun son métier . . . Certains l’ont bien compris et embauchent des DRH externalisés, qu’ils mettent à disposition de leurs clients pour approfondir davantage les sujets RH.
L'importance de la vision du dirigeant
Ce que nous constatons également c’est que la place des RH et les pratiques managériales sont très dépendantes de la vision / culture du dirigeant et de sa sensibilité aux sujets y sont rattachés.
Trop souvent encore, les RH signifient "gestion administrative du personnel”. Or, en 2024 . . . ça ne suffit plus !
La difficulté à répondre aux attentes des salariés
Les salariés ont des attentes et des besoins auxquels les TPE-PME doivent pouvoir répondre.
Parmi ceux qui sont le plus souvent exprimés :
que le droit du travail soit respecté (!),
que le management se professionnalise,
de pouvoir développer des compétences,
d’avoir un dialogue social structuré qui ne repose pas uniquement sur l’affect,
d’avoir un équilibre entre vie professionnelle et vie privée,
. . .
Comment adapter l’accompagnement RH aux spécificités des TPE-PME ?
Les critères de qualité d'un accompagnement RH
Un accompagnement RH de qualité doit, de mon point de vue :
prendre en compte les moyens (humains, financiers) de la structure accompagnée et avoir une approche très pragmatique
s’adapter au rythme et à la temporalité pour ne pas mettre des équipes en surcharge et décourager
être sur-mesure : les solutions toute faites et leur duplication ne fonctionnent pas, les structures sont trop hétérogènes (structuration, moyens, enjeux, écosystème, culture, …)
associer l’ensemble des parties prenantes pour que cela ne repose pas sur une seule personne qui ne pourra pas tenir seule les sujets sur la durée
permettre aux parties prenantes de s’approprier pleinement les enjeux
permettre la montée en compétences et développer l’autonomie, car la structure n’aura pas les moyens d’avoir un recours à un prestataire externe
sensibiliser à l’importance de la formalisation (des outils, des process, …) en prenant garde à ne pas (trop) rigidifier pour ne pas détruire ce qui fonctionne
doit parfois bousculer pour faire prendre conscience de certaines choses
. . .
Le profil de l'intervenant RH
L’intervenant en TPE-PME est un expert qui endosse parfois le rôle de guide, parfois le rôle de coach, parfois le rôle d’arbitre, parfois le rôle de médiateur.
Il ou elle doit savoir transmettre et progressivement se retirer.
Il ou elle doit avoir conscience que le temps investi par l’entreprise est précieux compte tenu de ses moyens et qu’il est important que cela aboutisse à des améliorations concrètes. Pour autant, une partie du résultat dépend de la structure. Il faut donc savoir aussi accepter d’avoir parfois un effet limité.
Pour les petites et moyennes organisations, qu'il s'agisse des TPE PME ou des associations, la gestion des ressources humaines (GRH) peut s'avérer être une tâche complexe et chronophage.
En effet, cela mobilise un champs de compétences techniques étendu allant de la paie, au recrutement, à la formation, à la gestion des embauches et des contrats, à l'évaluation des risques professionnels et leur prévention . . . jusqu'à l'accompagnement des salariés face aux différentes problématiques rencontrées.
Les petites et moyennes organisations ne disposent généralement pas en interne des ressources leur permettant de remplir correctement leurs obligations, ni de proposer un bon niveau d'accompagnement à leurs managers et salariés comme pourraient le faire des entreprises de plus grande taille, avec plus de moyens.
Face à ces défis, certaines structures s'interrogent sur la pertinence de l'externalisation de la fonction / gestion RH.
Cet article à vocation à faire le point sur les différentes formes d'externalisation ainsi que sur les avantages et les inconvénients, afin d'aider les dirigeants de structure à faire des choix éclairés.
Qu'est-ce que l'externalisation de la gestion RH ?
L'externalisation de la gestion (ou de la fonction) Ressources Humaines consiste à confier tout ou partie de la gestion ressources humaines d'une organisation à un ou plusieurs prestataires externes spécialisés.
En fonction des sujets, l'externalisation pourra prendre différentes formes. Par exemple :
La structure peut faire le choix de déléguer intégralement la réalisation de ses paies à un cabinet spécialisé, qui réalise donc les paies et déclarations sociales de façon récurrente sur une durée indéterminée,
En matière de recrutement, la structure peut faire appel à un spécialiste du recrutement qui l'accompagnera sur ses recrutements les plus sensibles ou les plus complexes,
En matière de relations contractuelles, certaines structures délèguent de façon systématique la rédaction des contrats de travail et avenants à un cabinet juridique,
En matière de santé et sécurité, il est possible de faire appel, notamment à chaque mise à jour du DUERP, à un Intervenant en Prévention des Risques Professionnels (IPRP),
Certaines structures font le choix d'avoir recours à un professionnel RH en temps partagé qui peut les accompagner sur le spectre de leur choix, sur un temps (voire une durée) défini. Pour en savoir plus sur le fonctionnement du temps partagé, je vous invite à lire l'article dédié à ce sujet.
⚠️Pour chacune de ces formes, il y a des avantages et des inconvénients à prendre en considération.
Quels sont les avantages de l'externalisation de la gestion RH ?
L'externalisation de la gestion (ou de la fonction) RH présente certains avantages pour les petites et moyennes organisations, notamment :
Gain de temps et d'argent : en externalisant la gestion RH, les structures peuvent se concentrer sur leur cœur de métier et gagner un temps précieux. L'externalisation peut également permettre de réduire, d'une part, les coûts directs liés notamment à la masse salariale et aux investissements en logiciels (paie) et matériel informatique; et, d'autre part, de réduire les coûts indirects liés au manque d'optimisation, aux éventuelles pénalités en cas de manquement à des obligations.
Accès à une expertise professionnelle : les prestataires externes disposent d'une expertise métier pointue qu'il est difficile d'acquérir en interne. Ils sont à jour des dernières législations et des meilleures pratiques en matière de RH. Ils peuvent ainsi apporter aux structures un soutien technique et humain qui contribue à réduire les risques juridiques et financiers, mais également à fluidifier les relations internes (en apportant des réponses adaptées à chacun).
Optimisation de la fonction ressources humaines : les prestataires externes peuvent aider les structures à améliorer leurs pratiques RH en mettant en place des processus et des outils plus efficaces, tout en restant adaptés à leurs besoins et à leurs moyens. Ils s'assurent également qu'elles sont conformes aux réglementations en vigueur.
Amélioration de la Qualité de Vie et des Conditions de Travail (QVCT): les prestataires externes peuvent aider les structures à améliorer QVCT de leurs salariés en favorisant le dialogue social, en étant à l'écoute des besoins de chacun, en clarifiant les règles de fonctionnement, en accompagnant les managers, en mettant en place des actions de prévention des risques psychosociaux, . . . Cela peut booster l'attractivité et la fidélisation.
Réduction des risques : l'externalisation de la gestion RH peut permettre aux structures de fiabiliser leurs pratiques et donc contribuer à réduire le nombre de litiges et à protéger la réputation de la structure.
Cette liste n'est bien sûr pas exhaustive et très variable en fonction des situations.
Quels sont les inconvénients de l'externalisation de la gestion RH ?
Si l'externalisation de la gestion RH peut présenter de nombreux avantages, elle comporte également certains inconvénients potentiels, dont :
Perte de contrôle : en externalisant la gestion RH, les structures perdent une certaine part de contrôle sur leur fonctionnement. Il est donc important de mesurer si c'est opportun, si c'est transitoire pour atteindre un certain stade de développement, si ça ne fragilise pas trop la structure, etc. Il peut être important d'internaliser certaines compétences clés pour le développement de la structure.
Coûts supplémentaires : l'externalisation de la gestion RH engendre des coûts supplémentaires (notamment si le sujet externalisé n'était pas traité / traité correctement auparavant). Il est donc important de comparer les coûts de l'externalisation avec les coûts d'une gestion RH interne (au même niveau de traitement) avant de prendre une décision. Il est également essentiel de s'interroger sur le seuil (besoin, effectif, temps, tarif, ...) à partir duquel il peut être plus intéressant d'internaliser.
Fluidité : le recours à un prestataire externe doit vous faciliter la vie. Si pour quelques raisons, cela complexifie vos process, ralentit votre fonctionnement, génère des situations complexes sur lesquelles vous n'avez plus la main . . . il est important de réinterroger le fonctionnement.
Qualité de l'accompagnement : la qualité de la relation ou de l'accompagnement peut ne pas être au rendez-vous. Dans ce cas, il est important de pouvoir changer "facilement" de prestataire, il ne faut donc pas être dépendant d'outils, de contrats, ... bloquants
Quelques conseils pour choisir un prestataire externe
Si vous envisagez de recourir à l'externalisation, voici quelques conseils pour trouver celui ou celle qui deviendra votre partenaire RH :
Définissez précisément vos besoins : avant de commencer votre recherche, il est important de définir clairement vos besoins en matière de gestion RH. Que souhaiteriez-vous externaliser ? Pourquoi ? Avec quelles attentes ? Sur quelle échéance vous projetez-vous ? Cela vous permettra de cibler votre recherche, d'exprimer clairement vos besoins et vos attentes. Un seul prestataire ne pourra peut-être pas couvrir tous vos besoins
Rencontrez et comparez les prestataires : une fois que vous avez défini vos besoins, il est intéressant de rencontrer et de comparer plusieurs prestataires externes. Dans vos critères, au-delà du prix, pensez à prendre en compte :
le champ d'expertise (spécialiste d'un sujet ou généraliste),
la méthodologie d'intervention (package standardisé ou sur mesure),
la connaissance de votre secteur d'activité ou de votre typologie de structure,
la proximité géographique (pour plus de réactivité, e présence en fonction des besoins/urgences),
l'expérience et la réputation,
la durée d'existence, . . .
la qualité de l'échange que vous aurez est également un indicateur précieux (dépliez toutes vos antennes).
Vérifiez les références : demandez aux prestataires consultés des références de clients satisfaits. Vous pouvez également consulter les avis et recommandations en ligne pour vous faire une idée de la qualité des accompagnements.
Contractualisez : formalisez vos engagements réciproques et tout ce qui contribue à cadrer votre relation. Cela vous permettra de tout poser sur la table et de construire une relation saine et authentique. Evitez les engagements bloquants de part et d'autre. Si la relation est satisfaisante, elle sera pérenne sinon il vaut mieux qu'elle prenne fin sans trop de complexité.
💡Une fois votre choix fait, pour qualité de la relation et de l'accompagnement, apprenez à considérer ce prestataire comme un véritable partenaire.
⚡Un point de vigilance : il peut être tentant (et justifié) de chercher à négocier pour baisser les coûts. Attention cependant à ce que vous proposez, il faut que cela soit équitable et tenable dans la durée (des 2 côtés). Un freelance qui se lance pourrait accepter un tarif qui ne lui permettra pas de tenir son engagement sur la durée. Le risque est alors de devoir recommencer le process.
Conclusion
👍L'externalisation de la gestion RH peut être une solution intéressante pour les petites et moyennes organisations qui souhaitent professionnaliser leurs pratiques sans disposer des ressources internes nécessaires.
🎯L'objectif est variable d'une structure à l'autre :
fiabilisation et sécurisation (réduction des risques),
amélioration de l'accompagnement des salariés (attractivité et fidélisation),
amélioration du dialogue social (respect du droit des personnes et des prérogatives de chacun),
amélioration du fonctionnement général en se consacrant au coeur de métier,
. . .
🕵️ Cependant, il est important de bien identifier les différents enjeux avant de décider de ce qui est externalisable et ce qui ne l'est pas.
🚧 De mon côté, d'une part, j'invite toujours les structures à sécuriser ce qu'elles ne peuvent pas maîtriser et qui représente un risque significatif. Ainsi, je considère par exemple que la gestion de la paie demande des compétences techniques importantes et une veille permanente que les petites et moyennes organisations ne sont pas (sauf exception) en capacité d'assumer correctement et de façon sécurisée.
Sur un autre registre, la conformité des pratiques au droit du travail, je ne pense pas possible de gérer des RH sans recourir à des conseils juridiques sur certaines problématiques rencontrées. Il peut s'agir du syndicat employeur ou d'un abonnement à un conseil juridique en droit social, mais le cadre législatif est trop complexe pour s'y retrouver sans être spécialiste.
Parfois, il peut y avoir un enjeu à sécuriser les recrutements (quand on ne trouve pas de candidats ou qu'il y a eu plusieurs échecs par exemple). Mais dans ce cas, il peut être intéressant de s'interroger : aurais-je besoin de cette compétence à l'avenir ? Si oui, peut-être que je dois l'acquérir pour ne pas être dépendant d'un tiers extérieur ? Aurais-je le temps et l'appétence pour le faire correctement ? La réponse peut encore être différente.
🚀D'autre part, je les invite à monter en compétences sur les sujets à enjeux pour lesquels, de mon point de vue, elles ne doivent pas être dépendantes de tiers extérieur. Dans les accompagnements, je mise toujours sur le transfert de compétences. Ensuite, il revient aux structures de décider si elles veulent / peuvent le faire par elles-mêmes ou si elles ont besoin d'un appui. Par ailleurs, une toute petite structure sans perspective de développement à court terme ne peut pas avoir la même stratégie qu'une structure qui se développe rapidement.
Chaque situation doit donc être analysée soigneusement pour déterminer ce qu'il est pertinent d'externaliser, de quelle façon et à quelles conditions.
Pour ceux qui n'en seraient pas encore convaincus, j'insiste: réussir un recrutement est un enjeu majeur pour votre structure. Pourquoi ?
Recruter prend du temps et coûte donc de l'argent, même quand on ne fait pas appel à un cabinet ou qu'on ne diffuse pas son annonce sur des sites payants;
Embaucher une personne qui n’a pas les compétences requises, qui ne s’adapte pas à la culture interne ou qui ne s’intègre pas à l’équipe peut rapidement venir entraver le bon fonctionnement de la structure, démobiliser les équipes et/ou générer du conflit.
Du côté du salarié, se retrouver embarqué dans une aventure qui se transforme en échec n'a rien de réjouissant et peut entraîner remises en question et souffrance alors que c'était peut-être simplement dû à un manque d'adéquation. Dommage, non ?
Les qualités d'un bon recruteur pour un recrutement réussi
Au risque de faire sourire : avoir du temps à consacrer au recrutement;
Savoir clarifier le besoin en termes de compétences attendues et savoir-être et connaître les valeurs de la structure qu'il faudra mettre en avant auprès des candidats;
Être en capacité de rendre attractives l'offre et la structure qui embauche, sans dénaturer la réalité;
Maîtriser les outils du recrutement (joboard, sourcing, réseaux, tests, ...);
Avoir de la considération pour les candidats et mettre en place un processus de recrutement qui la traduise concrètement;
Mobiliser une écoute attentive et objective : questionnez, écoutez vraiment la réponse voire reformulez pour être sûr d'entendre ce que la personne en face de vous exprime (mettez de côté vos interprétations);
Savoir prendre une décision et l'expliquer;
Les différentes étapes du recrutement et les écueils à éviter
Avez-vous pensé à une Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences pour vous aider à piloter autrement qu'à vue ?
Planifier et anticiper
"Plus facile à dire qu'à faire quand on a une visibilité à 6 mois", me direz-vous.
OUI MAIS, rien n'empêche :
de tracer à grands traits les différentes hypothèses possibles en fonction des projets dans les tuyaux ou des cycles saisonniers bien connus,
d'évaluer un peu en continu la (sur)charge de travail de vos équipes,
d'anticiper d'éventuels départs,
d'interroger régulièrement la pertinence de votre organisation
Identifier précisément le besoin
Autrement dit, il vous faut trouver les réponses aux questions suivantes :
Quel poste ?
Quelle mission ?
Quelles compétences ?
Quel type de personnalité ?
Quelle articulation avec les missions des autres membres de l'équipe ?
Avec qui sera t-il en contact ?
Quel environnement de travail ?
Quel niveau de responsabilité ?
Quel niveau de rémunération ?
Quel type de contrat ?
Quelle durée de travail ?
Quelles sont les contraintes inhérentes au poste ? . . . et formaliser une fiche de poste.
🎤N'hésitez pas à la faire circuler parmi les administrateurs ou les salariés, ils pourraient vous faire part de remarques judicieuses (ils ont forcément un angle de vue différent);
❌ Bannissez les fiches de poste fourre-tout, imprécises, irréalistes, etc...;
✅ Soyez au clair sur votre politique salariale, qui doit être à la fois cohérente et transparente;
✅ Actualiser vos connaissances sur les aides à l'embauche mobilisables;
❓Avez-vous pensé à revisiter vos référentiels métiers et vos référentiels de compétences (celles dont la structure a besoin pour fonctionner aujourd'hui ... et demain) ? Les fiches de poste de vos salariés sont-elles adéquates, connues des intéressés et à jour ?
Pensez à l'interne avant tout !
Peut-être disposez-vous de la bonne personne, peut-être est-ce l'occasion de promouvoir un de vos collaborateurs, ...
Des actions de formations peuvent permettre de développer les nouvelles compétences nécessaires à cette évolution;
L'annonce
Rédigez l'annonce en pensant à décrire succinctement le projet de le positionnement de votre structure, la mission du poste et les compétences essentielles attendues. Mettez en avant ce que la structure attend mais aussi ce qu’elle peut apporter à ses salariés;
La recherche
Identifiez les canaux de diffusion pertinents au regard du poste à pourvoir et n'hésitez pas à faire du sourcing, à mobiliser vos réseaux, à mobiliser vos équipes pour de la cooptation (sans pour autant recruter la belle-soeur de la cousine de l'agent d'accueil juste parce qu'elle cherche un emploi);
L'étude des CV
Pendant la phase de tri des CV, ne cherchez pas un clone, ne limitez pas votre analyse aux mêmes fonctions ou au même secteur d'activité, n'excluez pas a priori les candidats au parcours atypique;
L'entretien de recrutement
Soignez la 1ère prise de contact par téléphone pour prendre rendez-vous : faites-le vous-même pour entendre le candidat, ses réactions et la façon dont il vous "accueille" ou confiez-le à une personne de confiance qui saura être attentive à ces détails;
Accueillez les candidats avec bienveillance, mettez-les à l'aise et, s'ils sont malgré tout stressés, rappelez-leur qu'un entretien permet aux 2 parties de faire une idée sur une possible collaboration, ça n'est pas unilatéral;
Soyez au clair sur les questions que vous avez le droit de poser. L’article L. 1221-6 du Code du travail stipule que "Les informations demandées, sous quelque forme que ce soit, au candidat à un emploi ne peuvent avoir comme finalité que d'apprécier sa capacité à occuper l'emploi proposé ou ses aptitudes professionnelles. Ces informations doivent présenter un lien direct et nécessaire avec l'emploi proposé ou avec l'évaluation des aptitudes professionnelles". Toute question relative à la religion, l'orientation sexuelle, l'état de santé, l'appartenance syndicale, les opinions politiques, un état de grossesse éventuel, ... sont à proscrire car considérées comme discriminatoires.
Interrogez-les sur leurs réalisations concrètes et sur ce qui les motive profondément. Imaginez des mises en situation réalistes et demandez-leur quelle seraient leurs réactions. Questionnez-les avec bienveillance, objectivité et sans jugement sur leur parcours professionnel (gardez à l'esprit que vous ne connaissez pas leur histoire);
Faites passer des tests, soit sous forme de QCM pour vérifier des connaissances précises qui conditionnent la bonne réalisation des missions (par exemple sur les normes sécurité en matière d'Etablissement Recevant du Public, sur des règles comptables, ...) ; soit sous forme de mise en situation (par exemple rédiger un courrier de demande de subvention ou autre); bien sûr, vous aurez informé au préalable les candidats de la tenue de ces tests;
Notez les compétences que vous pensez avoir repérées et celles qui ne ressortent pas de l'échange; vous recherchez certains savoir-faire immédiatement opérationnels, d'autres peuvent s'acquérir dans un second temps; notez les attitudes et les réactions et évaluez-les au regard du poste à pourvoir (par exemple, le fait de savoir parler en public n'est pas indispensable de la même façon pour un salarié qui réalise un travail de bureau 99% de son temps qu'à un salarié qui est amené à faire de la représentation auprès d'institutionnels);
Communiquez des informations sincères sur la situation dans laquelle l'embauche est réalisée : un candidat informé de tensions particulières, d'un contexte difficile ou d'enjeux imminents sera plus apte à s'adapter qu'une personne à qui vous aurez vendu du rêve; de la même façon, exposez clairement les contraintes inhérentes au métier (réunions le soir quand les bénévoles sont disponibles, travail certains WE, déplacements fréquents, ...);
Informez les candidats sur le processus de recrutement : nombre d'entretiens, délai de réponse, ...
Le moment de la décision est arrivé !
Objectivez votre réflexion avec les notes que vous avez prises (la mémoire est sélective) et évaluez les avantages et les inconvénients de chaque candidature. Un seul conseil : ne choisissez jamais quelqu'un par défaut. Si vous n'avez pas trouvé la personne en adéquation avec le poste ou le contexte : recommencez !
Si vous avez trouvé votre bonheur, appelez le candidat retenu et faites-lui part de votre décision et calez-vous avec lui sur les prochaines étapes;
Vous devez également contacter directement les autres candidats et leur expliquer pourquoi vous ne les avez pas retenu, simplement, honnêtement et avec tact. Pourquoi pas un simple courrier ou pas de réponse du tout ? Parce qu'il y a eu une interaction, un échange entre vous et eux et que vous leur devez une réponse argumentée, afin qu'ils comprennent votre choix, ou encore pour les aider à s'améliorer pour les prochains entretiens qu'ils auront. C'est également indispensable pour l'image de votre structure.
Les formalités d'embauche
Un conseil certes un peu trivial : ne vous ratez pas sur les formalités d'embauche et ne considérez pas cela comme de la paperasse inutile. Les conséquences tant vis-à-vis de l'Administration que vis-à-vis de votre nouveau salarié si les choses ne se passaient pas comme prévu peuvent être très pénalisantes.
Récupérez auprès du candidat tous les documents indispensables à son embauche : CNI, attestation CPAM, diplômes ou certifications, permis de conduire (si utilisation d'un véhicule professionnels), ...;
Effectuez la DPAE obligatoirement, au plus tôt 8 jours avant l'embauche (et avant la mise au travail effective du salarié);
Rédigez un contrat de travail sobre et valable juridiquement (!), et n'oubliez pas de le faire signer à votre nouveau salarié dans les délais impartis (attention aux spécificités du CDD par exemple);
Inscrivez le salarié nouvellement embauché sur le registre unique du personnel;
Réalisez les formalités d'affiliation du salarié à l'institution de retraite complémentaire obligatoire;
Organisez, sous 3 mois, une visite d'information et de prévention (VIP) (remplace la visite médicale d'embauche);
Soyez extrêmement vigilant à la durée de la période d'essai et aux règles pour éventuellement la renouveler;
L'accueil et l'intégration
Un autre conseil trivial ? Ne vous ratez pas sur l'intégration de votre nouvelle recrue. C'est à cette période décisive que le nouvel arrivant à le plus besoin d'attention, soyez accueillant et disponible.
✅Transmettez-lui, en amont de son arrivée, un livret d’accueil ou tout autre document lui permettant de prendre connaissance de l'activité de la structure comme le projet associatif (à jour...), les derniers rapports d'AG, les projets en cours, un organigramme, ... ;
✅Invitez-le à des événements organisés par l'association qui auraient lieu d'ici sa prise de poste;
✅Préparez son poste et ses outils de travail;
✅Organisez sa première journée autour de la découverte de la structure et des équipes bénévoles et salariées, qui auront été informées en amont de son arrivée;
✅Transmettez-lui toutes les informations et documents nécessaires au niveau RH;
✅ Impliquez un membre de l'équipe pour assurer la fonction de tuteur;
Conclusion et perspectives
Dans les petites et moyennes structures, conduire avec succès un recrutement ne s'improvise pas, notamment quand on gère cela en plus du reste et qu'on ne dispose pas de fonctions supports dédiées en interne.
⚠️[FOCUS] Un autre élément vient complexifier le travail du recruteur dans le secteur associatif : faute de moyens suffisants, les emplois sont souvent précaires (que ce soit en termes de temps de travail, de type de contrat de travail ou encore d'adéquation entre le niveau de responsabilité et le niveau de rémunération). C’est un frein certain pour attirer plus massivement de « bons » profils, j’entends par là des personnes disposant de compétences dont les associations manquent de façon récurrente et qui pourraient démultiplier l’impact de leurs projets.
De mon point de vue, il est donc urgent de réfléchir la question de l'emploi, certes plus large que celle du recrutement qui est l’objet de cet article, et notamment à sa mutualisation, que ce soit au sein d’un territoire ou d’un champ d’activité.
Je pense bien sûr aux groupements d’employeurs, au multisalariat volontaire et construit, au temps partagé … solutions qui permettent également de s'adjoindre ponctuellement les compétences Ressources Humaines nécessaire à la conduite de sa structure.
Les petites et moyennes structures, associatives ou du secteur marchand, pourront alors sans aucun doute proposer des emplois de qualité et des parcours professionnels qui développent l’employabilité des salariés tout au long de leur carrière.
👂Vous en avez sûrement entendu parler, mais ce qu'il recouvre n'est peut-être pas encore très clair pour vous ? Faisons ensemble le tour de la question 👓
L'origine du besoin
Au sein de certaines structures, plus particulièrement les TPE et les PME (mais aussi les associations), des compétences cruciales peuvent faire défaut, principalement pour des raisons de budget 💰
Comment justifier, par exemple, l'embauche d'un Responsable RH expérimenté pour une structure de 10 salariés ? Pourtant, cette structure a les mêmes obligations que tout autre structure employeuse . . .
Les équipes des petites et moyennes structures sont toutes très polyvalentes, mais parfois la disponibilité en temps et/ou les compétences sur une des missions sont trop justes et mettent les individus et le collectif en difficulté voire en risque ...
Les différentes formes du temps partagé
Côté intervenant, il existe différentes options :
partager ses compétences et son temps de travail entre plusieurs employeurs (multi-salariat )
avoir un statut d'indépendant et intervenir pour plusieurs structures (prestation)
opter pour une activité « mixte », conjuguant un contrat de travail à temps partagé et une activité de prestataire ou d’indépendant (pluriactivité )
Pour une structure, les différentes possibilités sont :
embaucher en direct un salarié à temps partiel (contrat de travail)
avoir recours à un indépendant sur les compétences spécifiques dont elle a besoin (c'est un contrat commercial et non un contrat de travail)
recourir à tiers qui met à disposition des salariés en fonction des besoins des structures adhérentes / clients (contrat de mise à disposition)
Mobiliser ses compétences à leur juste niveau, s'intégrer dans des équipes et des environnements différents qui nécessitent de développer son adaptabilité, avoir des missions diversifiées, choisir son temps de travail, ...
Pour la structure
Les avantages sont également multiples : apport de compétences au niveau recherché, flexibilité et adaptabilité, des collaborateurs expérimentés et motivés, un coût adapté et maîtrisé, ...
[si externalisation] : pas d'impact de l'effectif ou de la masse salariale, "recrutement" simplifié, pas de précarisation de l'emploi avec des temps très partiels subis ...
En d'autres termes : la juste compétence, au juste temps et au juste coût.
l’ensemble des indépendants qui ont créé leur propre structure ou dont l'activité est hébergée via les Coopératives d'Activité et d'Emploi ou le portage salarial
Saviez-vous que RH IN SITU peut également intervenir en en temps partagé ?
Quelques exemples
"La structure a grandi, les pratiques ne sont pas suffisamment claires ni formalisées, cela peut générer de l'incompréhension voire des tensions. Se pose alors la question de structurer la fonction Ressources Humaines, de construire des process et des outils adaptés aux besoins".
"Une structure passe le seuil des 11 ou des 50 salariés. Cela impacte ses obligations en matière de dialogue social et elle souhaite tout mettre en oeuvre pour construire un dialogue social de qualité" mais ne dispose ni de l'expertise ni de l'outilage.
"Une entreprise intervient sur un champ d'activité qui nécessite des compétences pointues. Elle peine à recruter les profils adéquats et, en plus, souffre d'un fort turnover. Ses recrutements lui coûtent cher et les mouvements de personnel perturbent son organisation ! Elle doit anticiper sur les compétences vitales dont elle a besoin, optimiser ses méthodes de recrutement et élaborer une politique d'intégration. Dur de faire tout ça pour un dirigeant qui n'est pas expert en la matière ..."
"Une association qui, lors de sa création avait un seul salarié plutôt généraliste ou spécialiste d'une thématique (développement local, environnement, ...), a vu son activité croître au fil des années. L'équipe s'est étoffée jusqu'à atteindre une quinzaine de salariés ou plus. Tout est géré "au fil de l'eau" parce qu'on est dans le secteur associatif et qu'on se fait confiance. Un conflit survient avec un salarié qui estime que le droit du travail n'a pas été correctement appliqué et qu'il a subi un préjudice. Le président de l'association ou son représentant se retrouvent aux Prud'hommes et la structure "risque gros". Un état des lieux des risques en matière de ressources humaines serait une aide précieuse et permettrait de construire un plan d'action pour se "mettre dans les clous". Encore faut-il maîtriser a minima (voire davantage) le Code du Travail et accompagner les salariés d'une structure à prendre en compte cet élément dans leurs pratiques".
Les cas de recours à un RRH en Temps Partagé sont multiples, chaque situation est différente et chaque mission doit être construite sur mesure, avec une personne qui comprend l'environnement de l'entité et qui dispose d'une palette d'outils, et surtout d'expériences, à mobiliser pour répondre aux problématiques.
La proximité est un élément important, c'est pourquoi, sur les missions en temps partagé, RH IN SITU intervient uniquement sur Lyon et villes limitrophes.
C'est une entité juridique (association, entreprise, scop, ...) qui emploie moins de 11 salarié.e.s.
Elles sont environ 3 millions en France. La moitié d'entre elles qui embauchent des salarié.e.s réprésentent 19% de l'emploi salarié du secteur privé. Elles oeuvrent à : 77,1% dans le tertiaire - 13,5% dans la construction - 6,7% dans l'industrie
Qu'est-ce qui les caractérise les TPE ?
🤖 Portrait robot de ou de la dirigeant.e de petite structure
centré.e sur son coeur de métier (expert.e avant d'être chef.fe d'entreprise)
concentrant toutes les fonctions de la structure
plutôt isolé.e
très occupé.e
🤼 Un mode relationnel différent des grandes entreprises
proximité entre les personnes
prédominance de l'informel
peu ou pas de représentation du personnel
grande polyvalence de chaque salari.é pour optimiser le ratio fonction(s) à couvrir/ temps de travail
🧰 Des moyens plus limités
peu ou pas de personnes ressources dédiées spécifiquement aux questions RH et santé au travail
manque de temps, de compétences, d'appétence pour réaliser une veille / rechercher des informations sur les sujets RH et santé au travail
plus grande fragilité financière qui définit des priorités en lien avec la pérennité économique immédiate
Et la prévention des risques professionnels dans tout ça ?
Elle est étroitement liée à la personnalité, à la formation et aux priorités du ou de la dirigeant.e 🧭
🕵️ La difficile évaluation des risques
La perception d'un risque n'est possible que si on est capable de l'identifier.
La plupart des dirigeant.es (et des salarié.e.s) considèrent que leur structure / leur activité ne présente pas de risque particulier, jusqu’à accident grave.
Le Document Unique d'Evaluation des Risques Professionnels (obligatoire dès le ou la 1er.e salarié.e) est, dans la majorité des structures :
soit méconnu
soit réalisé a minima pour remplir l'obligation règlementaire en cas de contrôle
Quand il est réalisé, il occulte généralement les risques psychosociaux pour ne se concentrer que sur les risques physiques.
🔬 Le manque de lisibilité de l'offre de prévention
Il existe pléthore d'intervenants et de dispositifs, pourtant les petites structures y recourent peu. Pourquoi ?
Le panel des interlocuteurs est (trop?) dense, pour des structures qui ne disposent pas des moyens humains à mobiliser sur la recherche d'informations sur ces sujets.
Si les services de santé au travail sont cités spontanément par les dirigeant.e.s, ils sont aussi considérés comme ne répondant pas à leurs besoins ("peu réactifs", "pas pro-actifs", "opaques" ...).
Les organismes de protection sociale ? les dirigant.e.s ne connaissent pas forcément leur rôle (hormis pour la partie complémentaire santé), ils ne savent pas trop ce que comprend leur offre, ce qui est inclus dans leurs garanties, ... et la relation "commerciale" peut susciter une certaine méfiance.
Les organismes tels que la CARSAT ou la DREETS ? Leurs rôles sont soit méconnus, soit ils suscitent également une certaine méfiance.
🔗Des intermédiaires de confiance, mais dont la prévention n'est pas le coeur de métier
Quand on interroge un.e dirigeant.e sur sa personne ressource, il ou elle cite immédiatement l'expert-comptable. Une relation de confiance, à qui l'on confie tout : la gestion des finances, la gestion sociale, les questions juridiques plus globales, ...
Mais, sauf exception(s), les cabinets d'expertise comptable ne sont pas compétents en matière de prévention. Ils fournissent parfois des trames de DUERP, mais ils ne peuvent pas aider dirigeant.e.s et salarié.e.s à développer une culture de la prévention. Ils ont par contre été identifiés par le Groupe Permanent Régional d’Orientation des conditions de travail (GPRO) comme relais d'informations de prévention, et une expérimentation est en cours
Quels sont les leviers permettant de faciliter la prévention dans les petites structures ?
Prendre en compte la situation du ou de la dirigeant.e et les difficultés que lui ou elle rencontre à son niveau au quotidien (charge mentale, conciliation vie personnelle/vie professionnelle, stress, ...)
Prendre en compte les moyens limités dont disposent les petites structures pour leur proposer des solutions adaptées à leur réalité
Construire à petits pas une culture de la prévention partagée entre les différentes parties prenantes de la structure (qui ne repose donc pas uniquement sur une seule personne) en accompagnant leur montée en compétences sur ces sujets
Démontrer l'intérêt économique à moyen-long terme de développer une culture de prévention (moins de coûts indirects et plus de performance globale)
Transformer les contraintes règlementaires en opportunités de mettre en place des actions pertinentes, qui ont du sens et génèrent d'autres contreparties (climat social, fluidité des relations, engagement, ...)
Privilégier les approches ciblées (métiers, secteur, territoire, risques prioritaires, ...) et pragmatiques
Construire des approches / offres complémentaires entre les différents acteurs (SST, CARSAT, DREETS, CCI, Syndicats employeur, Syndicats salarié.e.s, experts-comptables, organismes de protection sociale / d'assurance ...)
Pour résumer
Les "petites structures" sont très nombreuses et hétérogènes et il n'y a pas en leur sein d'interlocuteur.rice dédié.e aux questions de prévention que peuvent cibler les différents acteurs de la prévention
Les risques professionnels sont bien présents dans les petites structures (ce n'est pas pour rien qu'elles sont la cible prioritaire de Plan Santé Travail et de l'ensemble des dispositifs existants)
L'offre de prévention existe, elle se traduit par des ressources documentaires, des accompagnements, des appuis financiers . . . mais elle n'atteint pas sa cible
Pour les atteindre, il est nécessaire d'être en proximité avec elles et qu'une relation de confiance se mette en place
L'accès à l'information est souvent très compliqué pour les petites et moyennes structures. Pourtant de nombreux dispositifs d'aides existent, notamment sur les actions liées à l'emploi-formation.
Petit tour d'horizon des ressources à consulter pour les différents dispositifs d'aides
Voici un portail officiel qui récapitule les différentes aides existantes
Place des entreprises est une mines d'informations sur toutes les problématiques que rencontrent les TPE-PME.
L'AGEFIPH propose de nombreux services et aides financières pour toutes les questions en lien avec le handicap
La CARSAT propose des aides financières pour prévenir, notamment, les risques professionnels
Les différents référencements de RH IN SITU pour être rendre éligibles les accompagnements
Prestation de conseil en ressources humaines destinée aux TPE-PME, ou à un collectif d’entreprises appartenant à la catégorie TPE-PME, permettant de bénéficier d’un accompagnement Ressources humaines cofinancé par l’État.
Ce dispositif est encadré par l’instruction du Ministère du travail, du plein emploi et de l’insertion INSTRUCTION N° DGEFP/MADEC/2022/208 du 15 septembre 2022 relative à la prestation « conseil en ressources humaines » pour les très petites entreprises (TPE) et les petites et moyennes entreprises (PME)
Quelles sont les structures et les thématiques d'accompagnement éligibles à la PCRH ?
Structures
Toute entreprise de moins de 250 salariés n’appartenant pas à un groupe de plus de 250 salariés, ayant à minima 1 salarié. Les entreprises de moins de 50 salariés sont favorisées. Les auto-entrepreneurs ne sont pas éligibles.
Thématiques
Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) :
diagnostic de la situation de l’entreprise en matière de GPEC et de RH ;
élaboration d’une stratégie de développement RH, en lien avec la stratégie de développement économique de l’entreprise ;
élaboration d’un plan de développement des compétences des salariés ;
construction de parcours professionnels pour les salariés ;
mise en place d’un plan de gestion des âges et/ou de transmission des savoir-faire et des compétences.
Appui au recrutement et au développement de l’attractivité :
identification des freins et leviers pour répondre aux tensions de recrutement ;
élaboration d’une stratégie de recrutement (définition des compétences attendues, diversification des sources de recrutement…) ;
identification et levée des freins à la décision d’embauche ;
identification du potentiel de création d’emplois et de pérennisation des contrats de travail ;
amélioration de la marque employeur et de la capacité à attirer des candidats de l’entreprise ;
mise en œuvre d’actions visant à améliorer la qualité de l’emploi, en favorisant le recours au contrat à durée indéterminée et en allongeant la durée des contrats. Ces actions pourront notamment être proposées aux entreprises dans le champ du dispositif dit de « bonus-malus » ;
actions de développement de l’apprentissage au sein de l’entreprise.
Intégration des salariés dans l’entreprise :
appui à l’intégration et l’inclusion des salariés dans l’entreprise ;
développement de l’emploi des séniors et d’une gestion active des âges et générations dans l’entreprise ;
maintien et valorisation des travailleurs en seconde partie de carrière dans l’entreprise ;
prévention et lutte contre toute forme de discrimination à l’embauche et au cours de la carrière ;
inclusion des personnes en situation de handicap dans l’entreprise (éventuellement en complémentarité avec des actions menées par les Cap Emploi) ;
amélioration de l’égalité professionnelle entre les femmes et les hommes ;
promotion de la diversité au sein de l’entreprise ;
accompagnement de l’entreprise à l’obtention du label Diversité.
Accompagnement des entreprises aux mutations RH liées aux transitions, notamment numérique et écologique :
adaptation des ressources humaines à la transition écologique ;
adaptation des ressources humaines à la transition numérique (développement du télétravail et des modes de travail hybride, des outils de travail à distance, mise en place de nouveaux outils de gestion des RH, accompagnement RH à la mise en place d’outils fondés sur le recours à l’intelligence artificielle...) ;
accompagnement à l’identification des métiers fragilisés par les mutations économiques et/ou accompagnement à l’élaboration d’un accord de GEPP permettant à l’entreprise d’entrer dans le dispositif Transitions collectives ;
accompagnement RH des changements d’interfaces ou de digitalisation de processus, induisant un nouveau rôle, de nouvelles missions pour les salariés de l’entreprise et/ou une réorganisation du travail ;
appui au processus de recrutement, induit par les transitions impactant l’entreprise (définition des compétences attendues et des profils recherchés) ;
mise en œuvre d’une démarche de responsabilité sociétale des entreprises (RSE).
Organisation du travail :
adaptation de l’organisation du travail (définition, attribution et planification des tâches, organisation collective du travail, gestion du temps de travail, circulation de l’information RH, organigrammes, visibilité et suivi du travail et des missions de chaque collaborateur, organisation des collaborations entre salariés…) ;
mise en place du télétravail, de démarches de flexibilisation du temps de travail, de modes de travail hybride ;
amélioration de l'articulation entre l'activité professionnelle et la vie personnelle et familiale des salariés ;
amélioration de la qualité de vie au travail et prévention des risques psychosociaux ;
gestion des problématiques organisationnelles qui se traduisent par différents phénomènes tels que l’absentéisme, le turn-over. 6. Amélioration du dialogue social :
amélioration des relations sociales et développement du dialogue social dans l’entreprise ;
accompagnement des acteurs de l’entreprise à la mise en place d’un CSE et à la gestion du franchissement de seuils sociaux (en dehors du seul respect des obligations légales et règlementaires incombant au chef d’entreprise) ;
accompagnement à l’élaboration d’un accord de gestion des emplois et des parcours professionnels (GEPP) ou d’un accord de GPEC.
Professionnalisation de la fonction RH dans l’entreprise :
professionnalisation du dirigeant ou des salariés en charge de la gestion des RH dans l’entreprise (appui à la mise en place d’outils et de processus de gestion des RH, appui à la définition d’une organisation de gestion des RH, etc.) ;
accompagnement d’entreprises à la création de groupements d’employeurs et renforcement et développement des groupements d’employeurs existants ;
appui au développement du prêt de main d’œuvre entre entreprises.
Accompagnement des situations de variations conjoncturelles d’activité et/ou en lien avec un contexte économique particulier :
évaluation et réponses à l’impact d’une crise ou d’un évènement conjoncturel sur les emplois et les compétences ;
gestion RH en situation de crise ;
- adaptation de l’organisation de travail ;
enjeux RH liés à la réorganisation de l’activité, notamment en cas de diversification d’activité et/ou de relocalisation ;
renforcement du dialogue social en situation de crise ;
élaboration d’un plan de développement des compétences en situation de crise ;
mise en œuvre de solidarités interentreprises telle qu’une mutualisation de services.
Quelles sont les modalités de mise en oeuvre de la PCRH?
L’accompagnement est réalisé en fonction des besoins exprimés par votre entreprise sur plusieurs thématiques RH, par un prestataire extérieur spécialisé dans ce domaine.
Cet accompagnement peut être réalisé de façon individuelle et/ou par session collective avec plusieurs entreprises issues d’une même filière, d’un même territoire ou partageant des préoccupations RH communes. L’accompagnement est modulable et s’adapte à vos besoins : il peut aller jusqu’à 30 jours répartis sur une durée de 12 mois. La prestation peut être prise en charge jusqu’à 100 % par l’État et par des organismes co-financeurs, le plus souvent votre OPCO, sous conditions.
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