Dirigeant·es de petites et moyennes organisations : un coaching qui soutient le pouvoir d’agir

« Je devrais savoir faire. » La phrase revient souvent chez les dirigeant·es de petites et moyennes organisations qui envisagent un coaching. Elle suppose que la difficulté tient à la personne, et qu'un travail sur soi devrait suffire à la lever.

Une partie de la difficulté tient pourtant à la position elle-même : aux moyens dont dispose la direction, aux décisions qui lui échappent, à ce que l'organisation lui demande de porter. Un coaching utile commence par faire la part des choses.

👉 Cet article propose un cadre de lecture, le pouvoir d'agir, puis décrit ce que le coaching peut faire selon le moment du parcours, et les conditions d'un accompagnement juste.

La série « Diriger sans mode d'emploi » a décrit ce que vivent les dirigeant·es de TPE-PME, d'associations et de coopératives. Cet article s'appuie sur ces constats sans les reprendre.

• Une fonction qui s'apprend en l'exerçant, seul·e et sans remplaçant possible : Le métier sans mode d'emploi.
• Un temps absorbé par l'opérationnel, au détriment du pilotage : Stratégie vs opérationnel.
• Une solitude qui pèse sur les décisions, l'équipe et la gouvernance : Ce que la solitude de la fonction produit.
• Une santé rarement suivie, et un épuisement qui peut naître de l'impossibilité d'agir : Votre santé, un risque que personne n'évalue.

💡Ces articles invitent à penser que la difficulté de diriger une petite structure ne tient pas d'abord à un défaut de compétence. La question devient alors : que peut un accompagnement individuel dans une situation dont une partie échappe à la personne accompagnée ?

La notion de pouvoir d'agir permet de penser ensemble ce que la personne peut faire et ce que sa situation lui permet de faire.

Le psychologue Yann Le Bossé, à l'Université Laval, a développé au Québec une approche centrée sur le développement du pouvoir d'agir. Il en retient une définition simple, empruntée à la psychologie communautaire : exercer un plus grand contrôle sur ce qui est important pour soi.

Il insiste sur un point : l'exercice effectif de ce pouvoir dépend à la fois des opportunités qu'offre l'environnement (les ressources, le cadre, le contexte) et des capacités de la personne (ses compétences, son désir d'agir, sa perception des possibilités).

L'impuissance n'est donc pas qu'une question de perception : certaines situations comportent des caractéristiques concrètement incapacitantes (Le Bossé et al., 2002).

Appliquée à la direction d'une petite organisation, cette lecture invite à examiner les deux versants : ce que la personne peut développer, et ce que la structure, la gouvernance ou les financeurs lui permettent réellement de faire.

📖 Repère : pouvoir d'agir - Capacité concrète d'une personne, ou d'un collectif, à agir sur ce qui est important pour elle. Elle dépend de ses ressources propres et de celles de son environnement. On la distingue du pouvoir exercé sur autrui : il s'agit de la marge d'action effective dont on dispose dans une situation donnée.

Le psychologue du travail Yves Clot, chef de file de la clinique de l'activité, aborde la même question par le travail. Pour lui, l'activité ne se résume pas à ce qui est réalisé : ce que la personne voudrait faire pour transformer sa situation, et qu'elle ne peut pas faire, pèse de tout son poids. Les activités « ravalées », « suspendues » ou « contrariées » constituent une amputation du pouvoir d'agir, et une source majeure de souffrance au travail (Collard et Boichot, 2017, à propos de Clot, Travail et pouvoir d'agir).

Pour une direction, l'activité empêchée prend souvent la forme du travail de direction lui-même : penser la stratégie, accompagner l'équipe, développer le projet, ce que l'urgence ne laisse jamais faire. La qualité empêchée présente cette notion à l'échelle des équipes.

📖 Repère : activité empêchée - Part de l'activité qui n'aboutit pas : ce que la personne voudrait ou devrait faire, et que les conditions de travail l'empêchent de faire. Invisible dans ce qui est réalisé, elle compte pourtant dans l'expérience du travail et peut user davantage que la charge elle-même.

Faire la part de ce qui revient à la personne et de ce qui revient à l'organisation est la première condition d'un coaching utile pour une direction.

La psychologie a longtemps étudié le locus de contrôle, c'est-à-dire la tendance d'une personne à attribuer ce qui lui arrive à elle-même ou à des facteurs extérieurs. Des chercheurs francophones ont montré que les explications internes sont aussi socialement valorisées. Ils parlent de norme d'internalité, définie comme « la valorisation sociale des explications des événements psychologiques (comportements et renforcements) qui accentuent le poids de l'acteur comme facteur causal ». La théorie fait l'objet de débats sur sa mesure, mais l'idée reste éclairante.

Les dirigeant·es peuvent se trouver particulièrement exposé·es à cette norme : leur fonction les rend responsables de tout, et l'entourage attend d'eux et d'elles qu'ils et elles en répondent. Un coaching qui ne travaillerait que sur la personne risquerait de la renforcer.

La sociologue Scarlett Salman décrit cette fonction palliative : reporter sur l'individu, sa personnalité ou sa capacité d'adaptation, des difficultés qui tiennent à l'organisation (Salman, 2022 ; voir aussi l'article sur l'efficacité du coaching).

📖 Repère : norme d'internalité - Tendance sociale à valoriser les explications qui font de la personne la cause de ce qui lui arrive, plutôt que la situation, le hasard ou les décisions d'autrui. Elle conduit à juger plus favorablement celles et ceux qui « prennent leurs responsabilités », y compris pour ce qui ne dépend pas d'eux.

La lecture systémique, présentée dans le deuxième article de cette série, apporte un autre éclairage. Paul Watzlawick, John Weakland et Richard Fisch ont montré comment une difficulté se maintient lorsque la solution de bon sens appliquée pour la résoudre est intensifiée sans succès.

Une situation fréquente l'illustre : la direction constate que l'équipe ne prend pas d'initiatives, et compense en reprenant elle-même les dossiers. L'équipe, déchargée, prend encore moins d'initiatives, et la direction reprend davantage. Chacun·e agit de bonne foi, et le circuit se renforce. Le coaching peut aider à repérer ces boucles, et à envisager ce qui changerait la règle du jeu plutôt que d'en faire plus.

📖 Repère : tentative de solution - Ce que l'on fait pour résoudre une difficulté et qui, intensifié, finit par l'entretenir. Examiner ce que la personne a déjà essayé, et ce que cela a produit, est l'une des premières questions de l'approche systémique.

📖 Repère : changement de type 1 et de type 2 - Le changement de type 1 se produit à l'intérieur d'un système, sans en modifier les règles : travailler plus, mieux s'organiser. Le changement de type 2 modifie les règles elles-mêmes : redistribuer les rôles, revoir une délégation, renégocier un mandat. Certains changements de type 2 ne sont pas à la portée de la direction seule, parce qu'ils relèvent d'une gouvernance, d'un financeur ou d'associé·es.

💡 Ce que ça change pour vous - Avant de chercher ce que vous pourriez mieux faire, il peut être utile de distinguer ce qui est à votre portée, ce qui dépend d'autres acteur·ices (conseil d'administration, associé·es, financeurs), et ce que vous pouvez porter auprès d'eux. Un coaching ajusté travaille ces trois registres.

La demande d'une direction change selon le moment de son parcours. Trois moments appellent des accompagnements différents.

Avant ou au début d'une prise de fonction, la personne découvre l'ampleur du rôle en même temps qu'elle doit déjà décider.

L'article consacré aux premiers mois décrit les trois phases de cette période. Le coaching peut y aider à clarifier le mandat (ce que la personne peut décider seule, ce qui relève d'autres instances), à prendre la mesure de ce dont elle hérite, et à construire sa légitimité sans chercher à tout prouver trop vite. C'est aussi le moment où les règles du jeu se fixent, et où un changement de type 2 peut rester plus accessible.

Lorsque la fonction est installée, la demande porte souvent sur une décision qui bloque, une relation qui se tend, une délégation qui ne se fait pas, ou le sentiment de ne plus exercer son métier de direction.

Le coaching offre alors un espace régulier pour penser sa pratique, distinguer ce qui est à sa portée, repérer les tentatives de solution qui entretiennent les difficultés, et préparer ce qui doit être porté auprès de la gouvernance. Il se combine utilement avec le codéveloppement entre pairs, dont le prochain article précisera la place.

Un départ, une cession, une liquidation, une éviction par la gouvernance ou un épuisement interrompent parfois brutalement la fonction.

La personne doit alors traverser une transition, au sens que présente l'article précédent, et souvent un deuil de l'organisation qu'elle a portée, comme l'évoque l'article sur la solitude de la fonction.

Lorsque la santé est atteinte, les professionnel·les du soin passent en premier ; les dispositifs d'appui aux chefs d'entreprise en souffrance sont présentés dans l'article sur les appuis. Le coaching peut intervenir ensuite, pour relire ce qui s'est passé sans tout ramener à soi et préparer la suite.

💡 Ce que ça change pour vous - Le moment le plus favorable à un accompagnement est souvent celui où l'on y pense le moins : avant la prise de fonction, ou quand les choses vont à peu près bien. C'est là que les marges de manœuvre sont les plus larges.

Un coaching soutient le pouvoir d'agir d'une direction lorsqu'il tient compte de l'organisation dans laquelle elle agit.

Yann Le Bossé résume la posture de l'intervenant·e par une formule : ni policier, ni sauveur. Il ou elle ne prescrit pas le changement à la place de la personne, et ne le porte pas à sa place ; il ou elle aide à définir le problème avec elle, et à faire émerger les conditions du changement, qu'elles soient individuelles ou structurelles.

Cette posture rejoint celle du coaching, à une condition : que la définition du problème laisse place à ce qui relève de l'organisation.

Lorsque la difficulté tient à la charge de travail, aux moyens, à l'organisation du travail ou au partage des rôles, un coaching ne suffit pas.

Il peut alors s'articuler avec un diagnostic RH, un travail avec la gouvernance, ou une démarche de prévention.

L'accompagnement externe ne résout rien à votre place présente ce que chaque forme d'appui demande à la structure.

Un·e coach qui connaît les petites organisations, comme le souligne l'article sur le choix d'un·e coach, repère plus facilement ce qui relève de l'une ou de l'autre.

Dirigeant·e propriétaire de TPE-PME : la personne est souvent à la fois commanditaire et bénéficiaire du coaching. Le cadre est bipartite, et les questions de patrimoine, de transmission ou de dépendance de l'entreprise à sa personne y prennent une place particulière.

Direction salariée d'association : le pouvoir de direction appartient au conseil d'administration, représenté par la présidence, et la direction agit par délégation (article sur la prise de fonction). Lorsque l'association finance le coaching, le cadre est tripartite, comme le décrit l'article 6, et la relation avec la gouvernance devient souvent un objet de travail. Comment améliorer l'accompagnement de votre direction salariée développe ce point.

Gérance de SCOP : la personne qui dirige est élue par des associé·es qui sont aussi ses collègues. Le coaching aborde souvent cette double position, entre égalité coopérative et responsabilité de direction.

Conclusion

Accompagner une direction de petite ou moyenne organisation, c'est soutenir son pouvoir d'agir sans lui faire porter ce qui relève de l'organisation.

→ Le pouvoir d'agir dépend à la fois des capacités de la personne et de ce que son environnement lui permet.

→ L'activité empêchée, ce que la direction ne parvient pas à faire, pèse autant que la charge visible.

→ La norme d'internalité et la fonction palliative du coaching invitent à ne pas tout ramener à la personne.

→ La lecture systémique aide à repérer les solutions qui entretiennent les difficultés, et les changements qui ne dépendent pas de la direction seule.

→ Le coaching ne fait pas la même chose avant, pendant et après l'exercice de la fonction.

→ Il gagne à s'articuler avec une intervention sur l'organisation, selon le statut de la personne qui dirige.

Le dernier article de la série compare trois espaces d'accompagnement, le coaching individuel, le codéveloppement et le coaching d'équipe, et propose des repères pour choisir selon la situation.

🤝 Vous dirigez une petite ou moyenne organisation et vous portez beaucoup seul·e ?

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