▶️ Série "Manager : rôles, postures et compétences" #1
Dans une structure de vingt salariés, il y a rarement un service des ressources humaines. Il y a un dirigeant / une direction qui fait ce qu'il peut, et quelques managers qui exercent au quotidien une part substantielle de la fonction RH - sans avoir été recrutés pour ça, sans avoir été formés pour ça, et le plus souvent sans savoir ce que cela implique.
Cet article est le premier d'une série de cinq articles qui vient explorer ce que le métier de manager demande réellement, au-delà de ce qui est écrit dans les fiches de poste.
#1
Les missions RH déléguées au manager de proximité
Faites l'inventaire. Dans une petite organisation, le manager de proximité participe au recrutement, parfois le conduit seul. Il accueille et intègre les nouveaux arrivants. Il conduit les entretiens professionnels et d'évaluation. Il repère les besoins de formation et les fait remonter. Il organise le temps de travail, valide les congés, arbitre les absences. Il pose un cadre disciplinaire quand quelque chose dérape. Il détecte, en premier, les signaux d'usure ou de mal-être. Et il fait remonter - ou non - les alertes.
Sept missions, toutes relevant du champ RH, aucune ne figurant dans sa fiche de poste. Elles y sont arrivées par nécessité : il faut bien que quelqu'un les exerce, et il est le seul en position de le faire.
Cette délégation implicite n'est pas un accident propre aux petites structures. La décentralisation de la fonction RH vers l'encadrement de proximité est un mouvement documenté depuis plusieurs décennies dans les organisations de toute taille. Ce que la petite structure change, c'est qu'elle supprime tous les amortisseurs.
Ce qui est amplifié dans une petite structure
🔖Un manque de ressources
Sans service RH structuré pouvant servir de ressource au manager, il se retrouve souvent démuni. Ce n'est pas un spécialiste et il n'a pas le temps d'aller chercher la bonne information au bon endroit. Pour peu que le dirigeant ne soit pas non plus outillé sur ces questions, la situation peut vite se complexifier.
🔖Un manque de formalisation de process
La formalisation est souvent le talon d'Achille des petites structures. L'oralité y prend beaucoup de place. Certaines sont également réfractaires aux process, en raison du risque de rigification lié.
Pourtant, les process garantissent le respect d'un cadre commun, une égalité de traitement, limitent le risque d'erreur.
Le manager d'une petite structure doit souvent improviser là où dans une entreprise plus grande, son homologue, peut s'appuyer sur des process et outils formalisés.
🔖Un manque de filet de sécurité
Dans une entreprise dotée d'un service RH, une maladresse de manager est rattrapée. Quelqu'un relit, corrige, reprend l'entretien. Dans une structure de 20 personnes, ce qui est dit est dit, et ce qui est écrit produit ses effets.
Un courrier disciplinaire mal formulé devient une pièce dans un dossier prud'homal.
#2
Ce que cela engage juridiquement
C'est le point le plus mal connu, et celui qui expose le plus. Un manager qui décide sur ces sujets engage la responsabilité de l'employeur - c'est-à-dire celle de la structure.
Six domaines à ne pas ignorer
🔖Le recrutement
Les questions posées en entretien, les critères de choix, la traçabilité de la décision. La discrimination à l'embauche est un délit, et elle procède le plus souvent de biais non conscients plutôt que d'une intention.
🔖Le temps de travail
Durées maximales, repos, heures supplémentaires, décompte. Un manager qui valide implicitement des dépassements crée une créance et un risque.
🔖La discipline
Distinguer le recadrage de la sanction, connaître la procédure, respecter les délais. Un avertissement mal notifié est inopérant ; une sanction disproportionnée est annulable
🔖Les entretiens obligatoires
L'entretien de parcours professionnel n'est pas l'entretien d'évaluation. Le premier est une obligation légale (il peut être une obligation conventionnelle), tandis que le contenu du second est très étroitement encadré par le droit du travail.
🔖La non-discrimination et le harcèlement
Ce qui relève de l'exercice normal du pouvoir de direction, ce qui n'en relève plus, et l'obligation d'agir dès qu'une situation est portée à sa connaissance.
🔖La santé et la sécurité
L'employeur est tenu de prendre les mesures nécessaires pour protéger la santé physique et mentale des travailleurs. Le manager est celui qui voit en premier, et son inaction peut être retenue.
💡Beaucoup de sujets clés sur lesquels peu de managers sont véritablement formés. Vous voyez le problème ?
Le cas de la délégation de pouvoirs
Certaines structures formalisent cette responsabilité par une délégation de pouvoirs.
Elle n'est pas anodine : elle peut transférer la responsabilité pénale du dirigeant vers le délégataire. La Cour de cassation a fixé les conditions de sa validité dans cinq arrêts du 11 mars 1993.
Le délégataire doit être pourvu de la compétence, de l'autorité et des moyens nécessaires. La preuve n'est soumise à aucune forme particulière, mais elle incombe à celui qui l'invoque.
Concrètement : une délégation signée à un manager qui n'a ni la formation, ni l'autorité réelle, ni les moyens budgétaires de faire ce qu'on lui demande ne protège personne. Elle donne au dirigeant l'illusion d'être couvert et au manager une responsabilité qu'il ne peut pas assumer.
Par ailleurs, beaucoup de managers ignorent qu'une délégation entraîne un transfert de responsabilité.
#3
Ce dont le manager a besoin pour exercer son rôle
Les ressources indispensables
🔖Un cadre clair et du temps
Une fiche de poste claire, où les missions managériales sont nommées et mises en lien avec les compétences qu'elles mobilisent.
Une quantification du temps que ces missions prennent. Elles ont une importance pour le bon fonctionnement de la structure et, nous l'avons vu, les effets ne sont pas neutres.
Un manager ne peut pas avoir 100% d'opérationnel et assurer ses missions de management en plus, si du temps se libère.
🔖Un accompagnement pour monter en compétences
Il n'est pas question d'attendre d'un manager qu'il dispose des compétences d'un juriste.
Par contre, il faut lui donner des repères lui permettant de reconnaître qu'il est sur un terrain réglementé et de s'arrêter à temps.
C'est un objectif de formation modeste, atteignable en deux ou trois jours, et qui évite l'essentiel des erreurs coûteuses.
🔖Un accès à des ressources
Vers qui le manager peut se tourner quand il ne sait pas ? Il n'y a pas de réponse universelle. Tout dépend de la configuration de la structure, de ses moyens. La direction ? Un relais administratif /RH ? Le syndicat employeur ? Un conseil juridique ? un support RH externalisé ? Autre ?
Attention, le manager n'étant pas un juriste, il faut qu'il puisse accéder à une ressource qui soit capable de décoder la problématique de terrain rencontrée pour la transformer en question juridique claire, afin de trouver la réponse adaptée.
L'officialisation de ce rôle
Jusqu'ici, nous avons décrit ce que le manager fait. Reste une série de questions que les structures se posent rarement, et qui expliquent pourquoi ce rôle reste si mal outillé. Elles forment, prises ensemble, un diagnostic assez sûr de la maturité d'une organisation sur le sujet.
🔖La structure a-t-elle conscience de ce rôle ?
Le test est simple : ouvrez la fiche de poste d'un de vos managers. Que dit-elle des missions RH ? Dans la majorité des cas, elle décrit des objectifs d'activité, un périmètre technique, parfois une taille d'équipe - et rien sur le recrutement, l'intégration, les entretiens ou la détection des situations à risque.
Ce silence n'est pas anodin. Ce qui n'est pas écrit n'est pas piloté, pas évalué, pas doté de moyens. Le manager exerce donc un rôle que l'organisation ne reconnaît pas formellement, tout en lui en demandant les résultats - et en lui en imputant les échecs quand une situation dérape.
Le même test vaut pour l'organigramme, pour les délégations écrites, et pour le budget : combien de jours de formation, combien d'heures de coordination, quelle ligne pour l'appui externe ?
🔖Le prend-elle en compte quand elle recrute ses managers ?
Le mode de nomination le plus répandu, en petite comme en grande organisation, reste la promotion du meilleur professionnel de l'équipe. La logique se comprend : la personne connaît le métier, elle est légitime auprès de ses collègues, elle est déjà là. Mais elle a été choisie sur une compétence technique pour exercer un poste dont une part significative relève de tout autre chose.
La question n'est pas d'écarter les promotions internes - elles restent souvent un choix pertinent. Elle est de savoir si, au moment de nommer, quelqu'un a examiné l'appétence de la personne pour la dimension humaine du poste, et prévu ce qu'il faudrait lui apporter. Un entretien de nomination qui aborde explicitement ce point coûte une heure et évite des années d'inconfort.
Pour un recrutement externe, le même angle mort se retrouve dans les critères de sélection : on évalue l'expérience sectorielle et la maîtrise technique, rarement la capacité à conduire un entretien difficile ou à repérer un signal faible.
🔖Le développement des compétences managériales est-il piloté ?
Regardez votre plan de développement des compétences des trois dernières années. Combien d'actions concernent l'encadrement, et parmi elles, combien portent sur l'exercice du rôle plutôt que sur un outil ou une réglementation métier ?
Dans les structures que j'accompagne, la réponse est fréquemment : aucune, ou une formation ponctuelle, souvent déclenchée après un incident. Le développement managérial n'est presque jamais construit comme un parcours - alors qu'il l'est pour les métiers techniques, où l'on sait très bien enchaîner habilitation, perfectionnement et mise à jour.
Le pilotage suppose trois choses : savoir où en est chacun, avoir défini ce qui est attendu, et prévoir une progression. C'est exactement ce que permet une cartographie des compétences, appliquée à l'encadrement comme au reste.
🔖Le manager lui-même en a-t-il conscience ?
C'est la question la plus intéressante, parce que la réponse surprend souvent la personne concernée. Demandez à un manager d'estimer la part de son temps consacrée aux dimensions humaines de son poste. Puis demandez-lui de la mesurer sur deux semaines. L'écart entre l'estimation et la mesure est en général considérable.
Cet écart a une conséquence directe : le manager s'évalue sur ce qu'il croit être son travail - la production, les résultats de l'équipe, le suivi technique - et vit le reste comme ce qui l'empêche de le faire. Les entretiens, les tensions à traiter, les questions de ses collaborateurs deviennent des interruptions, alors qu'ils constituent une part du poste.
Rendre cette part visible change le rapport au travail. Non parce que cela allège la charge, mais parce que cela cesse de la faire vivre comme une charge illégitime. Beaucoup de managers découvrent à cette occasion qu'ils ne sont pas mauvais gestionnaires de leur temps : ils font un travail que personne n'a compté.
#4
Les différents registres du rôle de manager
Au-delà du rôle RH de proximité, le métier de manager mobilise plusieurs registres de compétence. Les quatre articles qui suivent en explorent chacun un.
Un point préalable mérite d'être posé, car il traverse les quatre : il n'existe pas de manière unique de bien manager. Chaque métier porte des règles non écrites - ce que la clinique du travail nomme le genre professionnel - dans lesquelles chacun déploie ensuite son style personnel.
Cette articulation explique pourquoi les modèles managériaux ne se transposent jamais tels quels d'une structure à l'autre. Je la détaille dans l'article consacré au genre professionnel et au style personnel, rattaché à la série sur l'approche clinique du travail.
🔖Emmener une équipe
Le management doit être participatif. C'est souvent le postulat de base. Par contre qui définit concrètement ce que cela veut dire, ce que cela implique ? Peu de structures le formulent explicitement, alors que c'est précisément ce qui détermine la réussite ou l'échec de la démarche.
Et le management dit participatif, quand il n'est pas pensé et construit peut produire beaucoup de dégâts à l'échelle des individus comme de l'organisation.
→ Deuxième article : « Le management participatif : jusqu'où et comment »
🔖Adapter son management aux situations
Un même manager ne conduit pas de la même manière un professionnel expérimenté sur une tâche qu'il maîtrise et la même personne sur une activité nouvelle. L'ajustement du mode d'encadrement à la situation - et non au caractère supposé des personnes - est une compétence de lecture avant d'être une compétence de comportement.
→ Troisième article : « Le management situationnel : pourquoi l'approche unique ne fonctionne pas"
🔖Créer un environnement de travail positif
Avant tout indicateur et toute alerte formelle, il y a quelqu'un qui a changé — de rythme, de ton, de manière de participer. Le manager est en position de le voir en premier. Encore faut-il savoir quoi en faire, et jusqu'où il est légitime à intervenir.
Ce registre est le plus souvent traité comme une affaire de tempérament. Il relève en réalité de compétences identifiées : percevoir, comprendre ce que le signal dit du travail et pas seulement de la personne, réguler sa propre réaction avant d'agir.
→ Quatrième article : « L'intelligence émotionnelle du manager : compétence ou personnalité »
🔖Tenir dans la durée
Les quatre registres précédents décrivent ce que le rôle demande. Reste ce qu'il coûte à celui qui l'exerce. Pris entre des indicateurs à tenir et une réalité de terrain qui ne s'y réduit pas, beaucoup de managers de proximité décrivent une perte de sens progressive - au point de ne plus reconnaître le métier pour lequel ils avaient accepté le poste.
Ce n'est pas un problème de motivation individuelle. C'est un symptôme organisationnel, qui se traite en redonnant au manager une prise réelle sur son travail.
→ Cinquième article : « Le désenchantement managérial : reconquérir son pouvoir d'agir »
Conclusion
Le manager de proximité exerce une part de la fonction RH que personne n'a écrite, sur laquelle personne ne l'a évalué au moment de le nommer, et pour laquelle il reçoit rarement autre chose qu'une formation de rattrapage après incident. Cette configuration n'est pas propre aux petites structures ; ce qui leur est propre, c'est l'absence des amortisseurs qui, ailleurs, permettent de la corriger.
Les conséquences se lisent sur trois plans :
- Un plan juridique d'abord : les décisions prises au quotidien engagent la responsabilité de l'employeur, et une délégation de pouvoirs signée sans compétence, autorité ni moyens ne protège personne.
- Un plan organisationnel ensuite : ce qui n'est pas nommé ne peut être ni doté en temps ni piloté en compétences.
- Un plan humain enfin : un manager qui ne sait pas quelle part de son travail relève de ce rôle vit les entretiens, les tensions et les questions de ses collaborateurs comme ce qui l'empêche de faire son vrai travail.
Les leviers sont connus et ne demandent pas de moyens considérables. Nommer les missions RH dans la fiche de poste et en quantifier le temps. Examiner l'appétence pour la dimension humaine du poste au moment de nommer, et pas seulement la maîtrise technique. Inscrire l'exercice du rôle managérial dans le plan de développement des compétences, comme on le fait pour les métiers techniques. Identifier vers qui le manager peut se tourner quand il ne sait pas et vérifier que cette ressource est capable de transformer une situation de terrain en question exploitable.
Ce travail de clarification produit un effet que les dirigeants n'anticipent généralement pas : il fait souvent redescendre une tension qu'on attribuait à des questions de personnes. Ce qui était vécu comme un problème de motivation ou de posture se révèle être un problème de reconnaissance du travail réellement effectué.
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J'interviens auprès des collectifs de managers de TPE-PME et de structures associatives sur les compétences que ce rôle mobilise : repères en droit du travail applicable au quotidien, conduite des entretiens, gestion des situations difficiles, détection et remontée des signaux de santé au travail.
Ces interventions se construisent à partir des situations réellement rencontrées dans la structure, en formation collective, en codéveloppement entre pairs, ou en appui individuel selon les besoins.
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