Fanny LE GUEN

Tout savoir sur la dématérialisation des élections du CSE

Dialogue social et professionnel, Ressources Humaines

Le contexte législatif impose aux entreprises de plus de 11 salariés d’organiser régulièrement des élections du Comité Social et Économique (CSE) conformément aux articles L2314-26 et suivants du Code du travail. Facilitées par les avancées numériques, ces élections doivent aujourd’hui intégrer des modalités modernes pour répondre aux enjeux : efficacité, participation, accessibilité, et sécurité. La dématérialisation, et en particulier le recours au vote électronique, a connu un développement massif, encadré par une réglementation stricte, notamment via la CNIL, la jurisprudence et le cadre législatif.

Les différentes modalités de dématérialisation des procès-verbaux d’élection

La dématérialisation classique des PV

L’évolution vers la dématérialisation ne se limite pas à la mise en œuvre du vote électronique, mais concerne également la transmission et la conservation des procès-verbaux (PV). Plusieurs méthodes existent :

📌Validation en ligne et transmission automatique : La solution privilégiée consiste à saisir directement le PV dans une plateforme dématérialisée sécurisée, en conformité avec l’article R2314-22 du Code du travail permettant une transmission instantanée à l’administration.

📌Signature manuscrite puis téléversement : Les membres du bureau de vote signent les PV papier, puis les scannent et les transmettent via une plateforme agréée. Cette approche hybride reste courante, mais elle comporte plus de risques d’erreurs ou de falsification.

📌Transmission dans le cadre d’un vote électronique : Lorsqu’un vote électronique est organisé, le logiciel génère automatiquement le PV signé électroniquement, permettant une transmission rapide, fiable et conforme à la réglementation.

Cadre réglementaire et recommandations relatifs à la dématérialisation des PV

📌L’article R2314-22 du Code du travail autorise la transmission électronique des PV. La CNIL, dans sa délibération n°2010-371, recommande de faire certifier ces systèmes par des audits indépendants, notamment pour assurer la sécurité, la confidentialité, et la non modification des données (une liste des prestataires agréés est disponible dans les ressources en bas d'article).

📌La réglementation précise que cette dématérialisation doit faire l’objet d’un protocole d’accord d’accord préélectoral, inscrit dans le cadre juridique, pour garantir leur conformité légale.

Le vote électronique : un outil pour la modernisation et la sécurisation des élections du CSE

Pourquoi privilégier le vote électronique ?

Le vote électronique constitue une réelle avancée dans la démocratisation du processus électoral, puisqu’il comporte de nombreux avantages :

📌Accessibilité universelle : Il permet à tous les salariés, y compris ceux en télétravail, en déplacement professionnel ou à distance, de participer facilement

📌Participation renforcée : En raison de la simplicité d'utilisation et de l'accessibilité, le vote électronique tend à augmenter le taux de participation par rapport aux scrutins papier, particulièrement dans des environnements de travail complexes où le déplacement physique est contraignant.

📌Efficience et économies : Le vote électronique réduit les coûts associés à l'organisation matérielle d'un vote, notamment la gestion et sécurité des urnes, l'impression des bulletins, ainsi que le temps et les ressources humaines nécessaires au dépouillement manuel.

📌Sécurité et traçabilité : Grâce à des technologies avancées telles que le chiffrement des données, les signatures électroniques, et les scellés numériques, le vote électronique améliore la sécurité du scrutin en garantissant la confidentialité et l'intégrité des votes. Les systèmes de vote électronique permettent également une traçabilité accrue, ce qui aide à assurer la transparence et à réduire les possibilités de fraude.

📌Rapidité des résultats : Le comptage automatisé des votes dans un système électronique permet de consolider rapidement les résultats et de les publier presque instantanément après la clôture du scrutin, garantissant ainsi une réactivité accrue dans les processus décisionnels.

📌Souplesse d'organisation : En facilitant les modalités d'organisation, telles qu'une période de vote étendue et des horaires flexibles, le vote électronique peut être adapté pour maximiser la participation sans interrompre les activités courantes de l'entreprise.

👉Ces avantages font du vote électronique un outil polyvalent, moderne, et efficace pour le déroulement des élections professionnelles, en apportant plus de simplicité et en renforçant la confiance dans le processus électoral.

Cadre juridique et réglementaire

L’article L2314-26 du Code du travail précise que le recours au vote électronique doit être prévu dans un accord collectif ou, à défaut, une décision unilatérale La réglementation impose notamment :

📌La négociation préalable avec les partenaires sociaux, sauf en l'absence de délégué syndical (Cass. soc., 13 janvier 2021, nº 19-23.533).

📌La rédaction d’un protocole d’accord préélectoral (PAP) qui établit clairement le cadre général, la désignation du prestataire, la description précise du système, ainsi que les modalités de sécurisation.

📌Le respect par le prestataire retenu des règles relatives à la protection des données.

La démarche préalable et le déploiement

📌Négociation et formalisation : La négociation doit aboutir à un protocole d’accord écrit, validé et déposé dans le respect des dispositions légales

📌Choix du prestataire : Vérification de la conformité avec le référentiel du ministère du Travail et des certifications (audit, certification CNIL)

📌Rédaction du cahier des charges : Définir en détail tous les aspects techniques : sécurité du système, modalités d’authentification, gestion des incidents, conformité RGPD…

📌Configuration et tests : Mise en place, essais fonctionnels, formation des équipes, communication claire et transparente conformément aux recommandations de la CNIL

📌Organisation pratique : Définir précisément la période d’ouverture, la gestion des incidents, l’accessibilité pour tous, notamment en cas de handicap

Le déroulement du vote électronique

📌Authentification renforcée : Envoi sécurisé des codes d’accès, double canal sécurisé si nécessaire (email, SMS, courrier)

📌Participation : Le vote via plateforme cryptée, accessible à distance ou dans l’entreprise, sur plusieurs jours, en assurant le secret du scrutin

📌Contrôle : Surveillance en temps réel, vérification de la participation, détection des anomalies.

📌Dépouillement : Résultats signés électroniquement, générés automatiquement, transmis immédiatement à l’administration, conformément au dispositions légales

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Garantir la conformité, la sécurité et la transparence du processus

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La sécurité du système

📌La plateforme doit être certifiée conforme aux critères de sécurité définis par la CNIL et respecter les standards internationaux tels que la norme ISO 27001

📌Le système doit assurer une cryptographie avancée, une signature électronique et des scellés numériques pour garantir l’intégrité et le secret du vote

📌La mise en place d’un protocole de backup et de plan de reprise d’activité est essentielle pour couvrir toute défaillance ou attaque

📌Des audits réguliers doivent vérifier la conformité technique et réglementaire, avec un contrôle des logs, horodatages, et traces numériques

La transparence et la traçabilité

📌Le système doit permettre une mise à disposition du journal d’audit pour vérification, accessible uniquement à des agents habilités

📌La plateforme doit assurer l’horodatage précis des opérations : ouverture, authentification, vote, clôture, et dépouillement (recommandation CNIL)

📌La communication avec les électeurs doit être claire : modalités de vote, garanties de confidentialité, procédure en cas de difficulté

📌La conservation sécurisée des logs, copies signées électroniquement, et des éléments attestant de la conformité du processus permet de prévenir et de gérer toute contestation

La conformité réglementaire

📌Respect du RGPD : déclaration à la CNIL, gestion des données sensibles, conservation limitée dans le temps

📌La réalisation d’une étude d’impact est recommandée pour évaluer les risques liés à la sécurité ou la confidentialité

📌La vérification de la certification du prestataire par un organisme indépendant agréé est indispensable

📌La formalisation dans une Charte de sécurité et un cahier des charges précis garantit la conformité réglementaire de l’ensemble du dispositif

Les enjeux, précautions et bonnes pratiques

🔖La sélection du prestataire

Vérifier la référencement officiel ou la certification CNIL
Examiner les audits de sécurité réalisés récemment, avec accès aux rapports
S’assurer de la conformité RGPD et de la sécurité technique
Inscrire ces vérifications dans un cahier des charges précis, intégrant : mode d’authentification, cryptage, gestion des incidents, plan de secours, traçabilité

🔖La gestion des risques et la sécurisation

Cryptage avancé et signatures électroniques pour assurer la confidentialité et l’intégrité
Mise en place d’un plan de reprise en cas d’attaque ou de panne majeure, avec tests réguliers
Formation du personnel impliqué dans la gestion du vote, pour garantir leur maîtrise du système et des procédures
Audits périodiques, surveillance continue, et mise à jour des dispositifs de sécurité

🔖La prévention des contestations et la transparence

Informer systématiquement tous les électeurs lors du lancement du scrutin, selon les recommandations du Ministère du Travail
Mettre à disposition un document explicatif sur la sécurité, la confidentialité, le vote blanc/nul, et la procédure en cas de difficulté
Impliquer les représentants syndicaux et élus dans le contrôle des logs, horodatages, opérations de sécurité, et lors de la vérification du processus pour renforcer leur légitimité
Conserver de manière sécurisée tous les éléments de preuve (logs, copies signées électroniquement, horodatages) pour pouvoir justifier la conformité du scrutin en cas de contestation
Assurer une communication transparente, préalable, et complète auprès de tous les électeurs pour renforcer la confiance dans le processus

Conclusion

📝La dématérialisation, notamment à travers le vote électronique, constitue une étape stratégique majeure pour moderniser l’organisation des élections du CSE. Elle permet d’accroître la participation, de simplifier la gestion, tout en garantissant la sécurité, la conformité réglementaire, et la transparence du processus.

Toutefois, sa mise en œuvre exige une préparation rigoureuse : négociation d’un protocole d’accord précis, sélection d’un prestataire certifié, établissement d’un cahier des charges détaillé, intégrité du système et communication claire. La réussite de cette démarche repose sur une gestion responsable, conforme, et transparente, afin de renforcer la légitimité des élus et la confiance dans la démocratie sociale de l’entreprise.

🔓Enfin, concernant son coût, s'il a pu être rédhibitoire pendant longtemps pour les petites structures, il est à présent accessible au plus grand nombre.

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La fiche de poste, on en parle ?

Dialogue social et professionnel, Ressources Humaines

Traditionnellement, la fiche de poste est perçue comme un document administratif synthétique décrivant responsabilités, compétences, conditions et missions d’un poste. Elle sert de référentiel pour le recrutement, l’évaluation et le développement des compétences.

Toutefois, cet outil formel ne suffit pas à saisir la réalité du travail réalisé par les salariés.

Comprendre l’écart entre ce qui est prescrit et ce qui est réellement mis en oeuvre est essentiel.

C'est la raison pour laquelle, au fil de ma pratique, j'ai développé une démarche de co-construction de la fiche de poste entre le manager et le salarié ; l'objectif étant de mobiliser cet outil pour instaurer un dialogue autour du travail, au service de la santé des travailleurs et de la robustesse de l'écosystème.

Du travail prescrit à l'activité de travail

Travail prescrit vs travail réel

💡La fiche de poste représente le travail prescrit : celle qui est formellement définie par l’organisation, via ses procédures, normes et responsabilités officielles. Elle sert de cadre réglementaire et normatif, garantissant une certaine cohérence dans la gestion des ressources humaines. Toutefois, cette prescription ne reflète pas entièrement ce qui s’effectue réellement sur le terrain.

💡Le travail effectif, ou ce que l’on peut appeler le travail réel dans une approche clinique, désigne l’ensemble des activités concrètes que le salarié mobilise au quotidien : les tâches formelles, mais aussi toutes les adaptations, improvisations, efforts tacites, interactions sociales, gestion d’imprévus, et stratégies cognitives et émotionnelles.

💡Cet écart entre la fiche et la pratique réelle est omniprésent dans toutes les organisations, je dirais même qu'il est irréductible dans la mesure où il est absolument impossible de prévoir tout ce qui peut advenir dans une situation de travail. Pour illustrer cet écart, citons par exemple :

La gestion d’imprévus, où le salarié doit improviser, mobilisant ses compétences, sa créativité et son jugement pour répondre à des circonstances non anticipées.
La collaboration informelle, qui permet aux salariés d’échanger et de s’entraider au-delà de leurs responsabilités officielles, exploitant leur savoir-faire tacite.
La mise en œuvre d’innovations spontanées, où la capacité à expérimenter et à mobiliser ses ressources personnelles devient une force pour l’organisation.

💡Si on demandait aux salariés de s'en tenir à leur fiche de poste, aucune organisation ne fonctionnerait. C'est d'ailleurs ce qui se passe lorsque les travailleurs font une "grève du zèle". Ils s'en tiennent aux consignes formelles et plus rien n'avance.

Les conséquences possibles de cet écart

Cet écart peut générer des tensions, de la surcharge, voire du stress ou un sentiment d’injustice. Ainsi nombre de managers ont entendu "mais ce n'est pas sur ma fiche de poste !".

💡Ce qu’il faut souligner, c’est que cet écart n’est pas uniquement négatif ou aliénant. Au contraire, lorsque le salarié dispose d’autonomie, de marges de manœuvre, et peut faire preuve de créativité, d’ingéniosité et d’intelligence dans l’exercice de ses activités, ces dimensions deviennent des facteurs de protection pour sa santé. La capacité à adapter ses actions, à mobiliser ses compétences tacites et à faire preuve d’initiative permet non seulement de répondre aux imprévus mais aussi d’enrichir la pratique professionnelle.

Ces ressources personnelles contribuent à une activité porteuse de sens, qui renforce la résilience de l’individu face aux tensions et à la surcharge.

Lien entre activité de travail et santé

💡L’activité de travail désigne l’ensemble des processus physiques, cognitifs et sociaux mobilisés par un individu pour réaliser ses tâches. Elle inclut non seulement l’exécution formelle, mais aussi la prise de décisions, l’adaptation aux contraintes, la gestion des priorités, et la mobilisation de compétences tacites.

👍La possibilité pour le salarié de disposer de marges de manœuvre, à condition qu’elles soient encadrées et valorisées, transforme la tension potentielle entre prescription et réalité en un levier de développement personnel et collectif.

👍Lorsqu’il peut exercer sa créativité, faire preuve d’autonomie, et mobiliser ses ressources dans un cadre organisé, le salarié réduit sa vulnérabilité face aux risques psychosociaux et accroît sa capacité à rebondir.

👉En résumé, la distinction entre travail prescrit, travail réel et activité de travail dans une approche clinique doit s’appréhender comme une articulation dynamique :

La fiche de poste offre une base normative, mais ne peut se suffire à elle-même.
Le travail réel, ou activité effective, est un territoire mouvant où la richesse et l’autonomie jouent un rôle clé dans la santé et la performance.
La capacité à faire preuve de créativité, à s’adapter et à exercer son jugement dans cet espace est un facteur de protection essentiel pour le salarié, à condition qu’il soit encadré, reconnu et cultivé par l’organisation.

Et la charge de travail dans tout ça ?

Cette articulation entre travail prescrit, travail réel et activité de travail montre que la gestion du travail va bien au-delà de la simple exécution de tâches.

C'est pourquoi il est si difficile pour les organisations d'agir sur les problématiques de charge de travail (sous-charge ou surcharge) quand elles surviennent. La charge de travail, pour être comprise et régulée efficacement, doit intégrer non seulement les contenus formels, mais aussi l’ensemble des efforts, tensions et ressources mobilisées dans la pratique quotidienne.

Les 3 dimensions de la charge de travail

La charge de travail comporte trois dimensions essentielles :

📌Charge prescrite (P): "C’est la tâche au sens ergonomique, le système de contraintes qui s’impose au salarié, tant du point de vue quantitatif que qualitatif. Ce sont les objectifs que l’on attend du travail, les attentes définies par les organisateurs du travail et dont l’exécution est vérifiée par le management" (ANACT)

📌Charge de travail réelle ou vécue (R) : C’est l’astreinte au sens ergonomique, le « coût » que le salarié « défraye » pour réaliser l’activité. Les ergonomes ne parlent de charge de travail que dans ce sens précis. La charge de travail réelle concerne l’ensemble des régulations effectuées ici et maintenant pour atteindre les objectifs et préserver sa santé. Un excès d’objectifs ou a contrario une sous-utilisation des capacités cognitives, une insuffisance de moyens ou de compétences peuvent altérer le sentiment de bien-être au travail et même la santé" (ANACT)

📌Charge de travail subjective ou ressentie (S) : « C’est le « ressenti », l’évaluation que fait le salarié de sa propre situation. Celle-ci peut varier fortement en fonction de l’équilibre rétribution/contribution, de la reconnaissance et du sentiment d’utilité ou de « beauté » (1) conférée au travail. Une charge de travail lourde, s’il elle fait l’objet d’une rétribution et d’une reconnaissance conséquente (par les pairs ou la hiérarchie) peut être ressentie positivement. À l’inverse, une charge faible, un travail non reconnu et déconsidéré peuvent être très mal vécus » (ANACT)

💡On comprend ainsi que se baser uniquement sur la fiche de poste pour évaluer la charge réelle n'est pas suffisant (c'est pourtant l'erreur que commettent de nombreuses organisations!).

Il est en effet primordial d’intégrer tout ce que le salarié doit mobiliser, en prenant en compte ses ressources personnelles, la qualité de l’environnement, le support disponible, et les tensions du contexte. La charge ne se limite pas à une simple liste de tâches ; elle englobe aussi les efforts cognitifs, émotionnels, et relationnels que le travail impose dans des conditions souvent fluctuantes.

👉Exemples concrets

Un agent de maintenance doit non seulement suivre une procédure mais aussi gérer les imprévus techniques, le stress lié à la pression des délais, et la cohésion avec ses collègues. La charge réelle dépasse largement la fiche de tâches initiale.
Un médecin doit équilibrer la charge cognitive élevée due à la complexité des cas cliniques, le temps de consultation, et la gestion des situations émotionnellement exigeantes, tout cela dans un contexte où les ressources peuvent être insuffisantes.

Les 3 phases à mettre en oeuvre pour agir sur la charge de travail

🔖Analyse de la charge de travail

Recueillir les signaux faibles (fatigue, stress, irritabilité) via des entretiens ou questionnaires. Définir dans quelles dimensions (quantitative, qualitative, émotionnelle, contextuelle) la surcharge apparaît en impliquant salariés, managers et RH.

🔖Régulation de la charge de travail

Adapter l’organisation : redistribuer les responsabilités, renforcer l’autonomie, ajuster les moyens. Favoriser la mobilisation collective pour ajuster durablement la charge, en valorisant les ressources personnelles et professionnelles.

🔖Suivi et Évaluation de la charge de travail

Mesurer régulièrement la perception de surcharge, la santé mentale et la qualité de vie au travail à l’aide d’indicateurs. Réajuster l’organisation en continu en fonction des nouveaux signaux pour garantir un équilibre durable.

👉 En résumé, une régulation efficace repose sur une connaissance fine des trois dimensions de la charge, une démarche participative d’analyse, des ajustements continus, et une évaluation régulière pour préserver la santé, la motivation et la robustesse.

L'apport de la clinique du travail dans l'analyse du travail

L’approche clinique du travail — qui consiste à analyser le travail tel qu’il est réellement exercé, ses besoins, ses tensions, ses ressources et ses significations — est un outil précieux pour comprendre les déséquilibres de la charge.

Elle permet d’identifier les situations où la demande dépasse la capacité réelle du salarié, ou au contraire, où le travail devient en partie invisible parce qu’une partie importante de l’activité n’est ni prescrite ni valorisée.

Une fiche de poste qui intègre ces dimensions favorise une régulation plus fine du travail, en évitant de se limiter à la simple description formelle. Elle permet aussi d’instaurer un dialogue véritablement constructif autour de ce que le salarié mobilise dans ses conditions concrètes d’exercice.

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Les bénéfices d'une co-construction de la fiche de poste

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Pourquoi co-construire la fiche de poste ?

Reconnaître la complexité de la charge de travail — ses différentes dimensions (prescrite, réelle, subjective) — ainsi que ses impacts potentiels sur la santé des salariés, nécessite de dépasser les approches traditionnelles souvent limitées. Trop fréquemment, les fiches de poste sont rédigées par la direction ou les RH (quand elles ne sont pas la retranscription des offres d'emploi), puis transmises aux salariés sans réelle mise à jour ou appropriation. Ce décalage avec la réalité du terrain limite leur efficacité, voire leur intérêt pour la gestion et l’organisation du travail.

Il est donc essentiel d’adopter une démarche structurée et participative pour clarifier et formaliser les missions et responsabilités, et surtout d'en discuter.

Dans cette optique, la co-construction s’avère comme une démarche pertinente. En impliquant salariés et managers dans une exploration commune, elle permet d'établir un dialogue authentique sur le travail réel et ses conditions, pour :

Donner au manager une meilleure représentation de la réalité du travail,
Favoriser la reconnaissance du travail pour le salarié,
Instaurer un processus d’échange et d'ajustements continus

Les étapes clés de cette démarche de co-construction de la fiche de poste

🔖 Préparation

Pour le manager : identifier les besoins, analyser le contexte précis du poste, connaître les enjeux organisationnels et les moyens disponibles
Pour le salarié : structurer sa présentation des missions réalisées

🔖Dialogue entre manager et salarié

Organiser un entretien structuré pour échanger sur la perception de chacun concernant le contenu du poste
Discuter des difficultés rencontrées, des imprévus réguliers et des adaptations nécessaires dans la pratique, tout en clarifiant les attentes réciproques

Cette étape oblige le manager à questionner le travail, en se départissant de ses représentations préétablies et en associant la question des missions, responsabilités, compétences et moyens.

🔖Co-rédaction

Rédiger ensemble la fiche de poste en conciliant besoins organisationnels et réalité de l'activité et des ressources (compétences, moyens matériels, temps disponible, ...).
Il est crucial de penser en termes de missions et responsabilités, et non de micro-tâches, pour donner une vision globale et cohérente

À titre personnel, cette étape se fait souvent en direct avec le salarié, avec un écran partagé, afin de fluidifier l'étape de la validation.

🔖Validation et suivi

- Faire valider la fiche par toutes les parties prenantes (RH, hiérarchie, salarié)
- Instaurer un processus de révision périodique pour ajuster le contenu selon l’évolution du travail et de l’organisation
- L’entretien annuel peut servir de prétexte pour revisiter la fiche, sauf si des changements majeurs en cours d’année nécessitent une mise à jour plus urgente

Ce processus vise à instaurer un dialogue permanent, basé sur la reconnaissance des réalités du terrain et la nécessité d’adapter en continu les responsabilités et ressources.

Les bénéfices d’une fiche de poste co-construite et vivante

🔖 Sur le plan de la santé au travail

Réduction du stress et des tensions liées aux contradictions entre prescrit et réel
Reconnaissance des efforts cognitifs et émotionnels requis
Prévention des risques psychosociaux en clarifiant et ajustant les responsabilités et marges de manœuvre

🔖 Sur le plan de la charge de travail

Prise en compte des efforts effectivement déployés, permettant une meilleure régulation
Capacité à anticiper et réguler les déséquilibres liés à un environnement en constante évolution

🔖 Sur le plan du dialogue social et du dialogue professionnel

Instauration d'espaces de dialogue permettant de partager les enjeux globaux et les réalités du terrain
Construction d’une confiance mutuelle renforcée par la transparence et la reconnaissance

🔖 Approche managériale

Développement d’une culture participative, flexible et adaptative
Valorisation des savoir-faire informels et tacites
Montée en compétence sur les questions de travail réel et de charge de travail, permettant d'améliorer son accompagnement au quotidien

🔖 Impact stratégique

Une fiche intégrant la diversité des activités et ressources mobilisées devient un outil clé pour aligner attentes organisationnelles et réalité du terrain
Elle facilite la remontée d’informations pour une gestion proactive des risques, notamment psychosociaux, et pour l’amélioration continue de l’organisation du travail

Conclusion : la fiche de poste, cle de voûte de votre organisation

Bien plus qu’une formalité administrative, la fiche de poste est l’outil de base pour sécuriser la relation de travail et donner du sens à l’activité. En clarifiant les attentes, elle réduit les zones d’ombre, limite les tensions liées au "travail empêché" et pose les fondations d'un management sain et transparent.

C’est le point de départ d’une organisation robuste, capable de protéger la santé des collaborateurs tout en servant la robustesse de la structure.

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Accompagnement managérial : transmission de méthodologie pour parler du travail entre manager et salarié, sensibilisation aux principes de la QVCT, ...

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Le harcèlement vertical ascendant : reconnaître, comprendre et agir

Santé au travail et Prévention

▶️ Série "Santé au travail et RPS" | Acte 2 - Repérer les manifestations des RPS dans votre organisation #11

☠️ Le harcèlement au travail est un fléau qui touche de nombreuses organisations (y compris les structures de l'ESS), quelles que soient leur taille ou leur secteur d'activité. Si ce n'est pas déjà fait, je vous invite à prendre connaissance de l'article "Le harcèlement moral au travail : comprendre et agir".

Si le harcèlement descendant _ exercé par un supérieur sur un subordonné _ est le plus souvent mis en lumière, il ne faut pas négliger une autre forme, moins connue mais tout aussi destructrice : le harcèlement vertical ascendant, exercé par un ou plusieurs subordonnés sur leur supérieur hiérarchique. Difficile à identifier, difficile à admettre, difficile à traiter — cet article propose des repères pour y faire face.

Comprendre : qu'est-ce que le harcèlement vertical ascendant ?

Les différents niveaux de harcèlement au travail

Il existe deux niveaux de harcèlement au travail : le harcèlement organisationnel ou institutionnel, et le harcèlement individuel.

🔖Au niveau organisations ou institutionnel

Le harcèlement moral institutionnel se traduit par des humiliations publiques, un isolement, un surcontrôle du travail, déclassement / dévalorisation, une surcharge de travail suite à des licenciements ou bien à une réorganisation, ....

Il peut prendre la forme de pratiques managériales délibérées (voir la liste des techniques de management pathogène de Souffrance et Travail), de harcèlement stratégique pour se débrasser d'une personne, de harcèlement involontaire.

🔖Au niveau individuel

⬇️Le harcèlement vertical descendant : C'est la forme la plus courante, où un supérieur hiérarchique harcèle un subordonné. Ce type de harcèlement est souvent caractérisé par un abus de pouvoir, renforcé par la relation hiérarchique. Il est plus susceptible de se produire dans des environnements stressants ou incertains.

↔️Le harcèlement horizontal : Il concerne les collègues de même niveau hiérarchique. Ce harcèlement peut être individuel ou collectif. Les manifestations typiques incluent des moqueries, des incivilités, parfois des menaces, et fréquemment l'isolement social de la victime. Il s'agit d'une coalition contre un bouc émissaire.

⬆️Le harcèlement vertical ascendant : Dans ce scénario moins fréquent, un subordonné harcèle son supérieur. Ce type de harcèlement se manifeste souvent par un travail délibérément mal exécuté, des plaintes constantes, le refus de coopérer, ainsi que des comportements irrespectueux comme la nonchalance, les critiques excessives, la propagation de rumeurs et les moqueries.

Cadre juridique

💡Le harcèlement vertical ascendant est avant tout juridiquement un harcèlement. Il se caractérise par des agissements répétés de la part d'un ou plusieurs subordonnés envers un supérieur hiérarchique, ayant pour objet ou pour effet une dégradation des conditions de travail de ce dernier.

📌 Le harcèlement moral suppose, pour être caractérisé, des agissements répétés. C'est-à-dire qu'un acte isolé, même aux conséquences particulièrement graves, ne relève pas de cette qualification.

Il peut se manifester sous différentes formes : insultes, menaces, dénigrement, refus d'obéissance, surcharge de travail, etc.

🔔Pour la première fois, en 2011, la chambre criminelle de la Cour de Cassation a condamné un salarié auteur d’ un harcèlement moral ascendant (remontant) que peut exercer un subordonné sur son supérieur hiérarchique : un éducateur a été poursuivi pour avoir harcelé moralement son chef de service. Les conditions de travail s’étaient tellement dégradées que le chef de service s’est suicidé.

…il est reproché au prévenu de s’être rendu coupable de harcèlement moral sur la personne de M. X…, son supérieur hiérarchique, en dévalorisant de manière régulière son action et en diffusant une image d’incompétence dans son environnement professionnel et auprès des agents de son service en multipliant les refus de se soumettre et les critiques de ses instructions, en adoptant de manière répétée un comportement irrévérencieux et méprisant; que ces agissements, compte tenu de leur répétition dans le temps, peuvent, certes, avoir eu pour effet de dégrader les conditions de travail au sein du SAST et plus particulièrement celles de M. X…, son chef hiérarchique…

Arrêt du 6 décembre 2011, n° 10-82.266

Les déclencheurs spécifiques du harcèlement ascendant

Le harcèlement ascendant est souvent difficile à identifier car il remet en question l'ordre hiérarchique établi. Les victimes — souvent des managers — peuvent ressentir culpabilité et sentiment d'incompétence, et hésiter à dénoncer par peur des représailles ou par crainte de ne pas être prises au sérieux.

Les recherches de S. Branch (Upwards Bullying, 2008) identifient trois grandes catégories de déclencheurs :

L'environnement de travail

Cela inclut :

La pression vécue par les managers en raison d'une forte charge de travail pour eux et leur équipe
Un environnement de travail inefficient où des conflits restent non résolus, menant à un manque d'harmonie dans le groupe
Un environnement acceptant ou tolérant les comportements inappropriés
Le manque de pouvoir ou de ressources détenu par le manager pour aborder les comportements inappropriés

Le changement

Le changement serait le principal facteur de déclenchement du harcèlement vertical ascendant (Branch, 2008).

Cette catégorie comprend :

Les changements organisationnels — restructurations, fusions, réorganisations
L'arrivée d'un nouveau manager qui encourage le changement ou modifie les pratiques établies
Les évolutions de poste ou de périmètre qui redistribuent le pouvoir au sein d'un collectif

💡 Pourquoi le changement déclenche le harcèlement ascendant - Quand les pratiques changent, certains salariés peuvent percevoir leur marge d'autonomie ou leur statut informel comme menacés. Le nouveau manager devient alors une cible, non pas pour ce qu'il est, mais pour ce qu'il représente : une modification de l'équilibre du collectif. Source : Branch, S. (2008). Upwards Bullying. An Exploratory Study of Power, Dependency and the Work Environment for Australian Managers.

Les caractéristiques individuelles

Branch identifie aussi des facteurs individuels qui peuvent fragiliser le manager face au harcèlement ascendant :

L'inexpérience managériale — les managers nouvellement nommés sont particulièrement exposés
Un style de management qui diverge fortement des pratiques antérieures ou des attentes du collectif
Une légitimité perçue comme insuffisante — notamment en cas de promotion interne contestée
Une fragilité temporaire : période de prise de poste, crise personnelle, ou isolement dans la structure

Les contextes des petites et moyennes organisations les plus exposés

Dans les petites et moyennes organisations, certaines configurations créent des conditions particulièrement favorables au harcèlement ascendant. Les identifier permet d'agir en prévention avant que la situation ne se radicalise.

Le manager nouvellement nommé

C'est le profil le plus fréquemment exposé. La nomination _ interne ou externe _ est vécue par une partie du collectif comme une rupture d'équilibre. Les résistances peuvent être passives au départ (non-dit, lenteur d'exécution) avant de devenir actives (contestation ouverte, sabotage discret).

Les facteurs aggravants dans ce contexte :

Le manager est issu du même collectif — ses anciens pairs se sentent lésés ou jugent la promotion illégitime
Le soutien de la direction est insuffisant ou peu visible — le manager est seul face au groupe
Aucun temps de transition ni d'accompagnement à la prise de poste n'a été organisé
Le manager précédent était très populaire ou, à l'inverse, sa gestion des conflits a laissé des tensions non résolues

La promotion interne contestée

Quand un salarié est promu à un poste d'encadrement au sein d'une équipe qu'il connaît bien _ et qui le connaît _ les jeux de pouvoir informels peuvent être très intenses. L'autorité hiérarchique nouvellement acquise se heurte à des relations de pair construites sur plusieurs années.

Les signaux d'alerte :

Refus discrets mais systématiques de suivre les nouvelles procédures
Minimisation publique des décisions du manager nouvellement promu
Alliance tacite de certains membres de l'équipe pour contourner l'encadrement
Récits négatifs sur la compétence ou la légitimité du manager diffusés informellement

Le collectif soudé contre l'encadrement

Dans certaines équipes à forte culture interne — associations, structures militantes, équipes soignantes, collectifs artisanaux — le sentiment d'appartenance au groupe peut devenir un levier de résistance active à l'encadrement perçu comme extérieur ou illégitime.

Cette configuration est particulièrement présente quand :

L'organisation a grandi rapidement et la professionnalisation de l'encadrement est vécue comme une perte d'autonomie
Les valeurs du collectif sont perçues comme incompatibles avec le style de management introduit
Le dirigeant a délégué l'encadrement à un manager sans lui donner les moyens symboliques et opérationnels de son autorité

⚠️ Le piège du silence pour le manager victime - Dans ces contextes, le manager ou le dirigeant victime hésite souvent à alerter — par sentiment de culpabilité (« c'est moi qui gère mal »), par crainte d'être perçu comme incompétent, ou par peur de déstabiliser davantage l'équipe. Ce silence aggrave la situation : les comportements harcelants se normalisent, et la santé du manager se dégrade progressivement, sans que personne n'intervienne.

Reconnaître les signaux

Les formes que prend le harcèlement ascendant

Le harcèlement vertical ascendant se manifeste le plus souvent sous les formes suivantes :

🔴 Comportements actifs et visibles

Refus d'obéissance répétés et assumés, notamment devant les collègues
Critiques systématiques, sarcasmes, moqueries — y compris en réunion
Dénigrement de la compétence ou des décisions du manager auprès des pairs, de la direction ou de partenaires externes
Plaintes répétées — formelles ou informelles — visant à discréditer le manager
Comportements d'hostilité ouverte : coupures de parole, interruptions, refus de répondre

🟠 Comportements discrets et insidieux

Travail délibérément mal exécuté ou au ralenti pour mettre le manager en difficulté
Rétention d'information stratégique qui prive le manager des éléments nécessaires à ses décisions
Circulation de rumeurs sur l'incompétence ou le comportement du manager
Coalition informelle pour contourner le manager et s'adresser directement à la direction
Refus de participer aux réunions ou temps collectifs organisés par le manager

Les signaux chez le manager victime

Précaution essentielle : ces signaux alertent _ ils ne permettent pas de conclure seuls à l'existence d'un harcèlement. C'est la répétition et la systématicité des comportements qui sont déterminants.

⚠️ Ce que le dirigeant ou les RH peuvent observer chez un manager en difficulté

Obligations et responsabilités

Le cadre légal s'applique dans les deux sens

La définition légale du harcèlement moral (Art. L. 1152-1 du Code du travail) s'applique sans distinction de direction hiérarchique. Un salarié harcelant son supérieur engage sa responsabilité disciplinaire et pénale au même titre que dans un harcèlement descendant.

Responsabilité du ou des auteurs : tout salarié s'étant rendu coupable d'agissements de harcèlement moral est passible d'une sanction disciplinaire (Art. L. 1152-5 CT) — pouvant aller jusqu'au licenciement pour faute grave — et d'une poursuite pénale (Art. 222-33-2 CP : deux ans d'emprisonnement et 30 000 € d'amende)
Responsabilité de l'employeur : l'obligation de prévention et d'action de l'Art. L. 1152-4 CT s'applique pleinement — l'employeur doit prendre des mesures dès qu'il est informé de faits susceptibles de constituer un harcèlement, qu'il s'agisse du manager ou du salarié qui est victime
Protection de la victime : le manager victime de harcèlement ascendant bénéficie des mêmes protections légales que n'importe quelle autre victime — y compris la protection contre les mesures défavorables s'il signale la situation

📌 Quand le dirigeant est la victime : qui agit ? - Dans une petite structure où le dirigeant est lui-même victime de harcèlement ascendant, l'obligation d'agir peut incomber au conseil d'administration (associations), aux associés (sociétés), ou à un tiers mandaté. Le médecin du travail et un IPRP peuvent jouer un rôle de tiers neutre pour instruire la situation. La victime n'est pas tenue de gérer seule la procédure — et ne devrait pas le faire, au risque d'aggraver les tensions.

Agir : une procédure adaptée quand la victime est en position d'autorité

Le harcèlement ascendant présente des obstacles spécifiques qui compliquent la gestion de la situation par rapport à un harcèlement descendant. Plusieurs facteurs y contribuent :

La victime est en position d'autorité : elle peut hésiter à alerter, craindre d'être perçue comme incompétente ou incapable de gérer son équipe
Les auteurs sont nombreux : quand le harcèlement est collectif, il est plus difficile d'identifier les comportements individuels et de les qualifier
Le risque de stigmatisation est élevé : alerter sur son équipe peut être vécu comme une trahison ou aggraver les tensions
L'enquête interne est plus complexe : difficile de la confier à un pair interne sans créer de biais

Les étapes adaptées à ce cas

🔖Étape 1 — Sortir du silence

La première difficulté est souvent que rien n'est dit. Le manager victime doit être encouragé à alerter — auprès de son propre supérieur, du CSE, du médecin du travail ou directement d'un tiers externe.

Conserver une trace écrite des incidents : dates, faits précis, témoins éventuels — sans attendre qu'ils s'accumulent
Ne pas chercher à régler seul la situation par une confrontation directe — cela risque d'aggraver les comportements
S'appuyer sur la direction ou le conseil d'administration pour légitimer une intervention externe

🔖Étape 2 — Faire intervenir un tiers

L'intervention d'un tiers externe est presque toujours nécessaire dans les situations de harcèlement ascendant :

Le médecin du travail : premier interlocuteur pour objectiver l'impact sur la santé du manager et faire le lien entre situation de travail et état de santé
Un IPRP ou consultant RH externe : pour mener l'enquête interne avec la neutralité que la situation impose — ni le manager victime, ni un collègue ne peuvent conduire eux-mêmes cette enquête
Un avocat en droit social : pour sécuriser la procédure disciplinaire si les faits sont établis et que des sanctions sont envisagées

🔖Étape 3 — Instruire sans aggraver

L'enquête doit respecter les mêmes conditions que dans tout cas de harcèlement :

Auditions séparées des parties et des témoins — en garantissant la confidentialité
Ne pas confronter la victime et les auteurs présumés pendant l'enquête
Documenter chaque étape, chaque décision, chaque mesure prise
Prendre des mesures conservatoires si nécessaire : modification temporaire des rattachements, aménagement des réunions

🔖Étape 4 — Décider et reconstruire

Une fois l'enquête conduite :

Si les faits sont établis : engager les procédures disciplinaires adaptées — de l'avertissement au licenciement pour faute grave selon la gravité — pour chacun des auteurs identifiés
Accompagner la victime : le manager victime a besoin d'un soutien spécifique — psychologique et opérationnel — pour reprendre sa place. Un coaching de prise de poste ou un accompagnement RH peut être utile
Travailler sur le collectif : une situation de harcèlement ascendant laisse des traces dans le groupe. Une intervention sur le fonctionnement collectif — espaces de dialogue, clarification des rôles, reconstruction de la confiance — est souvent nécessaire pour éviter que le cycle se reproduise

💡 Prévenir plutôt que guérir : les conditions d'un management protégé - Dans les petites structures, la meilleure protection contre le harcèlement ascendant est l'investissement en amont : un accompagnement à la prise de poste des managers nouvellement nommés, une communication claire de la direction sur les décisions de nomination, un soutien visible et régulier au manager dans son rôle, et des espaces de dialogue permettant d'exprimer les tensions avant qu'elles ne se radicalisent.

→ Voir aussi : article #5 — Le burnout (le harcèlement ascendant est l'un des chemins les plus directs vers l'épuisement du manager)

Conclusion

Le harcèlement vertical ascendant est une réalité méconnue mais destructrice — pour le manager ou le dirigeant qui en est victime, pour l'équipe qui en est parfois à la fois l'auteur et le témoin, et pour l'organisation qui ne peut pas fonctionner durablement sous cette tension.

Sa spécificité tient à ce que la victime est aussi en position d'autorité : elle doit agir, décider, manager — tout en subissant des comportements qui sapent progressivement sa légitimité et sa santé. Cette double contrainte rend le silence particulièrement tentant — et particulièrement dangereux.

Les conditions d'une sortie de crise passent par trois invariants : sortir du silence tôt, faire intervenir un tiers externe pour instruire avec impartialité, et travailler ensuite sur le collectif pour reconstruire ce qui a été endommagé. Aucune de ces étapes ne peut être court-circuitée.

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RH IN SITU accompagne les petites et moyennes organisations dans la prévention et la gestion des situations de harcèlement, en tant qu'Intervenante en Prévention des Risques Professionnels (IPRP). Tiers neutre, ancrage terrain, approche co-construite.

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🗃️ Dans la même série "Santé au travail et RPS " :
Acte 1 - Comprendre les RPS
#1	RPS : comprendre les facteurs de risque et sortir des idées reçues
#2	RPS : de l'évaluation à la prévention
Acte 2 – Repérer les manifestations des RPS dans votre organisation
#3	Le stress au travail : comprendre, reconnaître et agir
#4	La surcharge mentale : un enjeu majeur du monde du travail moderne
#5	Le burnout
#6	Bore-out et brown-out : quand le travail ne nourrit plus
#7	Dépression liée au travail : comprendre, reconnaître et agir
#8	Les addictions en milieu professionnel : comprendre, reconnaître et agir
#9	L’usure professionnelle : comprendre, prévenir et agir
#10	Le harcèlement moral au travail : comprendre, prévenir et agir
#11	Le harcèlement vertical ascendant : reconnaître, comprendre et agir
#12	Harcèlement sexuel et agissements sexistes au travail : définition, signaux et obligations
#13	Les violences externes au travail : comprendre, prévenir et réagir
Acte 3 – Identifier les conséquences pour l'organisation
#14	L'absentéisme : comprendre, mesurer, agir
#15	Le présentéisme : le coût invisible
#16	Désengagement et turnover subi : reconnaître, mesurer et agir
#17	La désinsertion professionnelle : comprendre et prévenir
Acte 4 - Prévenir les RPS durablement
#18	Construire une démarche de prévention des RPS dans une petite ou moyenne organisation

Travailler sur le travail : l’approche clinique pour transformer les pratiques professionnelles

Santé au travail et Prévention, Travail

▶️ Série — L'approche clinique du travail

Cet article est le second d'une série de neuf consacrée à l'approche clinique du travail. 🔗 Article 1 : Pourquoi parler du travail au travail change tout 🔗 Article 3 : Analyser le travail et mieux comprendre les réalités professionnelles : un enjeu clé pour les dirigeants et managers 🔗 Article 4 : Les cliniques du travail et la santé au travail 🔗 Article 5 : Le genre professionnel et le style personnel : Pourquoi vos salariés ne travaillent pas tous de la même façon (et pourquoi c’est une bonne nouvelle) 🔗 Article 6 : L’auto-confrontation croisée : rendre visible ce que le travail réel contient d’invisible🔗 Article 7 : La dispute professionnelle : pourquoi le désaccord sur le travail est une ressource, pas un problème 🔗 Article 8 : La clinique du travail dans les petites et moyennes organisations : conditions de réussite d'une intervention 🔗 Article 9 : Clinique du travail et dialogue social : un pont nécessaire

Dans un monde professionnel en constante mutation, l'approche clinique du travail vise à comprendre et améliorer les conditions de travail, en co-analysant l’activité réelle des travailleurs avec les travailleurs. Au travers de cet article, je vous explique ce qui se cache derrière ce terme énigmatique de "clinique du travail". C'est parti !

Qu'est-ce que l'approche clinique du travail ?

L'approche clinique du travail consiste à analyser collectivement les situations de travail réel. Il s'agit d'aller au-delà du travail prescrit (par exemple fiche de poste) pour explorer le travail tel qu'il est vécu et réalisé par les professionnels au quotidien.

👉Cette approche permet de mettre en lumière les écarts entre le travail prescrit et le travail réel, ainsi que les stratégies développées par les travailleurs pour faire face aux défis de leur activité. Le travail est considéré comme un lieu de développement potentiel pour les individus et les collectifs.

💡Elle se distingue des approches classiques de management ou de conseil par sa posture fondamentale : ce ne sont pas des experts extérieurs qui diagnostiquent et prescrivent des solutions, ce sont les travailleurs eux-mêmes qui deviennent analystes de leur propre activité, accompagnés par un intervenant qui crée les conditions de cette réflexion.

Pourquoi travailler sur le travail ?

🎯 Les objectifs de cette démarche sont multiples :

Pour développer une compréhension approfondie des situations de travail;
Pour identifier les ressources et les contraintes dans l'activité professionnelle;
Pour favoriser le dialogue et la coopération entre les acteurs du travail;
Pour promouvoir la santé et le bien-être au travail;
Pour améliorer la qualité du travail;
• Pour développer le pouvoir d'agir des collectifs professionnels face aux défis organisationnels;
. . .

👉 La clinique du travail permet de rendre visible l’invisible.

Quelles méthodes permettent de travailler sur le travail ?

📌 La clinique du travail mobilise diverses méthodologies qualitatives :

L'observation participante;
Les entretiens individuels et collectifs;
L'analyse de l'activité;
L'auto-confrontation croisée — méthode phare de la clinique de l'activité; 🔗 Pour approfondir : Auto-confrontation croisée
Les groupes de codéveloppement professionnel;
Les groupes de discussion et d'analyse des pratiques;
La co-construction de solutions avec les acteurs concernés;
. . .

👉Ces méthodes visent à créer des espaces de dialogue et de réflexion sur le travail, permettant aux travailleurs de devenir analystes de leur propre activité. Cela favorise la réflexivité et le développement d'une posture de recherche de solutions.

🔗 Pour approfondir : La dispute professionnelle

Quelle est la posture de l’intervenant qui accompagne ce travail ?

❇️L'intervenant en clinique du travail adopte une posture spécifique, caractérisée par :

Une écoute active et bienveillante ;
Un positionnement de "non-savoir" face à l'expertise des travailleurs sur leur propre activité ;
Une attention particulière aux affects et aux émotions liés au travail ;
Un rôle de facilitateur dans les processus de réflexion collective ;
Un engagement éthique fort, respectant la confidentialité et l'intégrité des participants.

💡Cette posture de « non-savoir » mérite d'être explicitée. Elle ne signifie pas que l'intervenant ne sait rien — il dispose d'une expertise méthodologique solide. Elle signifie qu'il ne sait pas, et ne prétend pas savoir, ce que les travailleurs savent de leur propre activité. C'est cette asymétrie assumée qui crée les conditions d'une exploration authentique.

Quels sont les bénéfices à travailler sur le travail ?

⚜️Les bénéfices de cette approche sont nombreux :

Une meilleure reconnaissance du travail réel et de l'expertise des professionnels;
Le développement du pouvoir d'agir des travailleurs;
L'amélioration des conditions de travail et de la qualité de vie au travail;
Le renforcement de la cohésion d'équipe et du sens du travail;
L'optimisation des processus et de l'organisation du travail;
Le développement de la créativité et de l'innovation dans les pratiques professionnelles;
La réduction des tensions et des RPS par un travail sur les causes organisationnelles profondes;
. . .

Quels défis à travailler sur le travail ?

🗡️Le travail sur le travail présente également des défis importants :

Il nécessite un engagement fort de l'ensemble des acteurs de l'organisation, y compris la Direction;
Il peut mettre en lumière des tensions ou des contradictions dans le travail, ce qui demande une approche bienveillante et constructive;
Il requiert du temps et des ressources, ce qui peut être difficile à mobiliser dans des contextes de forte pression économique ou de crise (mais pas impossible);
Il peut susciter des résistances, notamment lorsqu'il remet en question des pratiques ou des organisations établies.;
Il demande une vigilance éthique constante, notamment en termes de confidentialité et de respect des personnes.

👉 Ces défis font partie intégrante du processus de transformation du travail et doivent être abordés de manière réflexive et collective. Pour les TPE-PME et les associations, ces défis ont des déclinaisons spécifiques que nous explorons dans l'article dédié aux conditions de réussite d'une intervention clinique dans les petites et moyennes organisations.

Comment se déroule une intervention en clinique du travail ?

📝 Les grandes étapes d'une intervention en clinique du travail peuvent être résumées en cinq phases principales, chacune ayant ses spécificités et points de vigilance.

Etapes, spécificités et points d'attention

🔖Phase 1 - La demande et le cadrage

🔎Spécificités : L'intervenant rencontre les commanditaires pour comprendre la demande, ses enjeux et ses limites. Cette phase est cruciale : une demande formulée en termes de solutions (« il nous faut un outil ») doit être retraduite en termes de problèmatiques à explorer. C'est aussi à ce moment que les conditions éthiques de l'intervention sont posées.

⚠️Points d'attention : • Identifier les demandes implicites ou cachées • Éviter d'être instrumentalisé par un groupe d'acteurs • Garantir l'indépendance de l'intervenant

🔖 Phase 2 - L'investigation

🔎Spécificités : L'intervenant observe, rencontre les acteurs, recueille leur expérience du travail réel. Il s'agit de comprendre le travail tel qu'il se fait, pas tel qu'il est prescrit. Les entretiens ne portent pas sur les opinions ou les satisfactions, mais sur l'activité concrète : « Décrivez-moi votre dernière matinée de travail ».

⚠️Points d'attention : • Respecter la confidentialité des échanges • Être attentif aux dynamiques de groupe et aux jeux de pouvoir • Éviter les interprétations hâtives

🔖 Phase 3 - L'analyse et la restitution

🔎Spécificités : Les données recueillies sont analysées et restituées aux acteurs. La restitution n'est pas un rapport — c'est une occasion de dialogue. Les travailleurs réagissent, complètent, corrigent. C'est souvent lors de cette phase que les véritables prises de conscience se produisent.

⚠️Points d'attention : • Favoriser l'expression de tous les points de vue • Gérer les réactions défensives ou de déni • Gérer les tensions et les conflits qui peuvent émerger • Maintenir une posture de facilitateur plutôt que d'expert

🔖 Phase 4 - La co-construction

🔎Spécificités : Les acteurs construisent ensemble des pistes de transformation. L'intervenant ne propose pas de solutions — il crée les conditions pour que les acteurs en élaborent eux-mêmes, à partir de leur connaissance intime du travail réel.

⚠️Points d'attention : • Adapter le langage aux différents publics • Veiller à ce que les propositions soient réalistes et appropriées

🔖 Phase 5 - Le suivi et l'évaluation

🔎Spécificités : Les changements sont mis en œuvre et évalués. L'évaluation ne porte pas seulement sur les indicateurs quantitatifs, mais sur la qualité de l'activité et le développement du pouvoir d'agir des collectifs.

⚠️Points d'attention : • Maintenir la mobilisation des acteurs dans la durée • Adapter le dispositif aux évolutions de la situation • Préparer le désengagement progressif de l'intervenant

Conditions de réussite de la démarche d'intervention en clinique du travail

Tout au long de ces étapes, plusieurs points de vigilance transversaux sont à considérer :

📌 Posture éthique : • Maintenir une neutralité bienveillante • Respecter le secret professionnel • Être attentif aux effets de l'intervention sur les individus et les collectifs

📌Gestion des attentes : • Clarifier régulièrement les objectifs et les limites de l'intervention • Gérer les demandes de solutions immédiates ou "magiques"

📌Articulation individuel/collectif : • Prendre en compte les dimensions individuelles et collectives du travail • Veiller à ne pas psychologiser des problèmes organisationnels

📌Temporalité : • Respecter le rythme de l'organisation tout en maintenant une dynamique • Articuler le temps de l'intervention avec celui de l'organisation

📌Pouvoir d'agir : • Favoriser l'autonomie et la prise d'initiative des acteurs • Éviter de se substituer aux ressources internes de l'organisation

📌Contexte global : • Prendre en compte les contraintes économiques, sociales et organisationnelles • Articuler l'intervention avec les autres démarches en cours dans l'organisation

📌Transfert de compétences : • Développer la capacité d'analyse et d'action des acteurs • Préparer la pérennisation des changements au-delà de l'intervention

Conclusion

📝Mettre le travail au centre de la discussion n'est pas un luxe, c'est une nécessité de survie pour nos organisations. En acceptant de "travailler sur le travail", le dirigeant ou le manager ne perd pas son autorité ; il lui redonne au contraire une légitimité ancrée dans le réel.

Restaurer cet espace de parole, c'est permettre à chacun de retrouver son pouvoir d'agir et de transformer les contraintes en ressources collectives. En définitive, une organisation robuste n'est pas celle qui ignore ses contradictions, mais celle qui sait les transformer en objets de dialogue professionnel.

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Et si nous remettions le travail au cœur de votre organisation ?

Le management est le premier levier de la santé au travail et de la robustesse de votre structure. Je vous accompagne pour transformer vos pratiques managériales et les modes de coopération en véritables ressources pour vos équipes.

S’appuyer sur RH IN SITU, c’est garantir une intervention neutre pour réinstaller un dialogue de qualité sur le travail réel :

Diagnostic de l'organisation et évaluation des risques : J'analyse les écarts entre le travail prescrit et le travail réel, j'identifie les endroits de "travail empêché", ...
Développement du dialogue professionnel : J'accompagne les dirigeants, managers et CSE dans la mise en place d'espaces de discussion. L'objectif ? Apprendre à débattre des critères de qualité du travail pour résoudre les problèmes de terrain et renforcer la coopération.
Sécurisation des pratiques & QVCT : Je vous aide à traduire les enseignements du "travail réel" en outils concrets : fiches de poste ajustées, processus de décision fluides et démarches QVCT qui font sens pour les salariés.

Ne laissez pas le silence s'installer sur vos enjeux de métier. Que vous soyez une association, une TPE-PME ou une collectivité territoriale, je serai à vos côtés, « in situ », pour sécuriser vos pratiques et vous aider à protéger la santé de vos équipes tout en développant la pérennité de votre projet.

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Pourquoi le « bon » style de management est un mythe

Organisation et management

Les dirigeants et managers des petites et moyennes organisations naviguent dans un paradoxe permanent : concilier productivité et qualité de vie et des conditions de travail, innover plus vite tout en stabilisant les équipes ; intégrer le digital tout en préservant l'humain . . .

Face à ce tourbillon, une question revient souvent : existe-t-il un style de management idéal ?

La réponse de Dominique Tissier, s'appuyant sur les sciences de l'organisation, est sans appel : non. Le véritable talent du manager réside dans sa capacité à s'adapter aux situations et aux personnes qu'il rencontre.

Ce concept, enrichi et approfondi depuis les travaux pionniers de Jacques Piveteau à la fin des années 1970, est plus pertinent que jamais pour naviguer dans l'individualisation et la complexité croissantes de nos organisations.

Cet article s'appuie sur l'ouvrage de Dominique TISSIER (ingénieur des Mines et diplômé en psychologie) "Le management situationnel, vers l'autonomie et la responsabilisation".

La "Boussole du Manager"

Le management situationnel n'est pas une recette, mais une boussole pour construire, étape par étape, la responsabilisation de vos équipes.

Comprendre les quatre modes d’action

Le management situationnel ne propose pas une solution miracle, mais un cadre de référence précis basé sur l'articulation de deux variables : l’orientation organisationnelle (structurer l’action) et l’orientation relationnelle (nourrir le lien).

De cette combinatoire émergent quatre modes de management que vous devez savoir alterner :

M1 : Structurer / Piloter (Directif)

Dans ce mode, fortement organisationnel et faiblement relationnel, votre rôle est d'établir et de faire vivre un cadre clair : définir les missions, les rôles, les systèmes de gestion, et les règles du jeu.

C’est le mode de la sécurité psychologique indispensable en phase de crise ou d'intégration. Le risque : une surcharge cognitive si le manager reste le seul cerveau de l’équipe.

M2 : Dynamiser / Entraîner (Persuasif)

Ce mode, à la fois fortement organisationnel et fortement relationnel, est celui du leadership.

Il s'agit de fixer un cap et de donner une vision. Vous expliquez le "Pourquoi" (le Golden Circle de Simon Sinek) pour susciter l'adhésion.

Vous suscitez l'engagement en créant un sentiment de fierté et d'appartenance autour d'une ambition commune.

M3 : Associer / Faire Collaborer (Participatif)

Ici, l'accent est mis sur le relationnel (fortement) et l'organisationnel (faiblement).

Ce mode vise à mobiliser l'énergie collective et à faire émerger le potentiel de chacun. Il implique d'orchestrer des débats constructifs, de favoriser l'innovation, et de rechercher la meilleure contribution de chacun.

Pour les relations individuelles, cela se traduit par une écoute active et une posture de mentorat, où vous aidez les personnes à trouver leurs propres solutions sans les leur donner directement.

En Sciences Humaines et Sociales, on parle ici de posture de médiateur : vous ne donnez plus la solution, vous créez l'espace pour qu'elle émerge.

C'est le mode privilégié pour l'innovation.

M4 : Responsabiliser / Déléguer (Délégatif)

C’est l’objectif ultime.

Caractérisé par une faible orientation organisationnelle et relationnelle, ce mode permet aux collaborateurs d'exercer de réelles responsabilités.

Il s'agit de confier des activités, missions et projets adaptés aux capacités de vos équipes, en vous assurant de leur bonne réalisation.

La clé n'est pas "quoi déléguer", mais "ce que vous voulez garder".

Pour le manager, ce mode exige un "travail de deuil" de sa propre importance opérationnelle pour se concentrer sur la vision de long terme.

Au cœur de l'adaptation aux changements (et de la santé au travail) : l'autonomie professionnelle

Qu'est-ce que l'autonomie professionnelle ?

💡L'efficacité du management situationnel repose sur une compréhension fine de l'autonomie professionnelle de vos collaborateurs.

L'autonomie n'est pas un trait de caractère, mais la conséquence d'une situation donnée. Elle combine deux facteurs clés : la compétence (savoir et savoir-faire); l’engagement (vouloir et oser-faire).

Il est crucial de reconnaître que l'autonomie est relative à une situation précise et qu'elle se manifeste à différents niveaux :

🔴A1 : Autonomie très faible (sait peu et ne veut pas plus).

🟠A2 : Autonomie faible (sait un peu et veut plus).

🟡A3 : Autonomie modérée (sait et veut, mais à certaines conditions).

🟢A4 : Autonomie forte (sait et veut).

Quel est le rôle du manager ?

🚦Votre rôle en tant que manager est de faire progresser cette autonomie vers les niveaux les plus élevés compatibles avec les contraintes de l'environnement de travail.

Cela s'opère à travers des cycles progressifs et régressifs :

➡️Le cycle progressif : Vous accompagnez la montée en puissance. Vous commencez par sécuriser (M1), puis vous donnez du sens (M2), vous soutenez (M3) et enfin vous libérez (M4). La clé est de placer "la barre" juste assez haut pour stimuler sans créer d'anxiété.

⬅️ Le cycle régressif : C'est ici que le management situationnel prend tout son sens. Face à un signal de fatigue ou un échec, le manager doit savoir "redescendre" dans les modes (revenir au M2 ou M1) pour ré-engager le collaborateur, sans pour autant le culpabiliser.

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Mettre en œuvre le management situationnel : comment passer de la théorie à la pratique ?

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Le management situationnel est une démarche de progrès continu. Voici comment l'intégrer concrètement dans votre quotidien de dirigeant :

Les différentes étapes

📌 L'auto-diagnostic (ou diagnostic partagé)

La première étape est la lucidité.

Quel est votre mode "naturel" ?

Trop de managers s'épuisent en restant en M1/M2 par peur du vide. Osez demander à vos collaborateurs : "De quel niveau de cadre ou de soutien avez-vous besoin sur ce dossier ?"

Donnez-vous un but à moyen terme : Confronté à votre diagnostic et aux besoins de l'entreprise, définissez un objectif clair pour votre management. Ce "fil conducteur" guidera vos actions et celles de vos équipes.

📌 Le contrat annuel

Profitez des entretiens annuels pour définir un "contrat annuel" avec chacun de vos collaborateurs sur la manière de travailler ensemble.

Calibrez les missions en les inscrivant dans une perspective de développement, équilibrant activité courante, progrès et développement de compétences.

Cela clarifie les attentes réciproques et réduit les malentendus.

Transformer la tension en opportunité

Provoquez le changement : Profitez des périodes de changement (nouvelle stratégie, acquisition, déménagement) pour repenser le management et trouver des réponses innovantes.

Exploitez les insatisfactions : Utilisez les tensions et les problèmes existants comme des opportunités de progrès. Établissez un diagnostic partagé, définissez des lignes de progrès claires et identifiez des "points d'ancrage" concrets pour solidifier l'évolution vers les modes M3/M4.

Conclusion :

Le manager, chef d'orchestre de la robutesse

Le management situationnel ne doit pas être perçu comme une simple technique de communication, mais comme un véritable investissement dans le capital humain de l'entreprise. En développant finement l’autonomie de ses collaborateurs, le manager ne se contente pas d’améliorer la productivité à court terme ; il construit une organisation robuste et agile, capable de s'auto-organiser face aux imprévus sans s'effondrer.

C'est ici que le rôle du manager prend tout son sens : il quitte l’habit de l’« homme-orchestre », souvent au bord de la surcharge, pour celui de chef d’orchestre, garant de l’harmonie, du sens et surtout de la santé durable du collectif. Savoir alterner entre directivité et délégation, c’est avant tout savoir lire le travail réel pour offrir le cadre juste, celui qui stimule sans brûler, et qui soutient sans étouffer.

🤝Besoin d'un appui externe pour faire évoluer vos pratiques managériales ?

Le management constitue le socle de la santé au travail et le premier garant de la robustesse de votre organisation. Je vous accompagne pour faire évoluer vos pratiques managériales et les transformer en piliers de votre pérennité.

S’appuyer sur un tiers de confiance, c’est garantir une intervention neutre et structurée pour faire évoluer votre culture managériale :

📍Diagnostic de l'organisation et évaluation des risques : J'analyse vos modes de fonctionnement et l'adéquation entre vos styles de management et les besoins réels de vos équipes. Ce diagnostic permet d'identifier les zones de tension et les leviers d'autonomie à actionner pour prévenir l'épuisement professionnel.

📍Formation & accompagnement des managers : J'outille les dirigeants, les managers et le CSE pour passer de la théorie à la pratique : comment mener un contrat annuel d'autonomie ? Comment adapter sa posture face à un cycle régressif ? Quelle méthodologie pour déléguer sans perdre le contrôle ?

📍Facilitation & codéveloppement : Pour ancrer le changement, j'anime des dispositifs de partage de pratiques et de soutien par les pairs, permettant de rompre l'isolement managérial et de co-construire des solutions concrètes face aux situations complexes du quotidien.

Ne laissez pas l'usure managériale fragiliser votre structure. Que vous soyez une association, une TPE-PME ou une collectivité territoriale, je serai à vos côtés, « in situ », pour sécuriser vos pratiques et vous aider à protéger la santé de vos équipes tout en développant la pérennité de votre projet.

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