Cette loi a, notamment, pour ambition de réduire les inégalités d’accès à la formation professionnelle continue.
Tout d’abord, quelques définitions
Il est des termes qu’on a beau voir, revoir, voire utiliser sans pour autant avoir clairement en tête leur définition.
Qu’est-ce que l’employabilité ?
L’employabilité est un processus de développement et d’actualisation continus des compétences, connaissances et attitudes d’une personne lui permettant d’avoir un emploi ou d’être dans une dynamique de recherche ou d’évolution d’emploi, dans les meilleures conditions possibles, pour elle-même, pour son ou ses employeurs et pour la collectivité en général.
Chacun des mots de cette définition compte.
A l’échelle de l’individu, cela permet :
d’anticiper les évolutions dans un monde complexe où le changement est permanent
d’éviter les ruptures professionnelles et leurs conséquences (économiques, sociales, psychologiques, …)
d’avoir davantage de latitude pour choisir et non subir
MAIS cela suppose :
d’être au clair sur ses aspirations personnelles et professionnelles, ses contraintes, ses freins
d’analyser ses compétences et capacités d’adaptation
d’actualiser sa connaissance des moyens de formations et d’acquisition des compétences
de décrypter le marché du travail (secteurs, métiers, compétences associées, …)
de construire un projet réaliste, cohérent et évolutif
A l’échelle de la structure cela permet :
de disposer de ressources en capacité d’évoluer et en capacité d’accompagner les changements (organisationnels, technologiques, …)
MAIS cela suppose :
d’investir dans la formation et l’accompagnement aux développement des compétences
A l’échelle de la société cela permet :
d’avoir en son sein des individus en capacité de subvenir à leurs besoins
d’avoir des travailleurs pour faire tourner l’économie du pays
MAIS cela suppose (entre autre) :
de disposer d’un système éducatif performant
d’accompagner les demandeurs d’emploi dans le développement de leurs compétences
d’accompagner les entreprises dans la formations de leurs salarié.e.s
Qu’est-ce que la compétence ?
C’est le potentiel d’action d’une personne (savoir-agir) pour l’accomplissement de tâches complexes (résolution de problèmes, prise de décision, réalisation de projets) en mobilisant les ressources appropriées (savoirs disciplinaires et stratégies) dans différentes situations.
La formation professionnelle tout au long de la vie est une obligation et un droit
En fonction de la place où l’on se trouve (employeur ou salarié.e), on a souvent un seul angle de vue.
En réalité, les 2 parties ont des droits et des obligations.
« La formation professionnelle tout au long de la vie constitue une obligation nationale. Elle vise à permettre à chaque personne, indépendamment de son statut, d’acquérir et d’actualiser des connaissances et des compétences favorisant son évolution professionnelle, ainsi que de progresser d’au moins un niveau de qualification au cours de sa vie professionnelle. Elle constitue un élément déterminant de sécurisation des parcours professionnels et de la promotion des salariés. Une stratégie nationale coordonnée est définie et mise en œuvre par l’Etat, les régions et les partenaires sociaux. […]
« L’employeur assure l’adaptation des salariés à leur poste de travail. Il veille au maintien de leur capacité à occuper un emploi, au regard notamment de l’évolution des emplois, des technologies et des organisations. Il peut proposer des formations qui participent au développement des compétences, y compris numériques, ainsi qu’à la lutte contre l’illettrisme, notamment des actions d’évaluation et de formation permettant l’accès au socle de connaissances et de compétences défini par décret. » […]
L’employeur peut ainsi contraindre le salarié à se former et, sauf motif légitime, le refus de formation peut constituer une faute et engendrer une sanction disciplinaire.
L’idée n’est pas ici de dire aux employeur « obligez vos salariés à se former » car l’effet est en général tout à fait contre-productif. Par contre, des obligations pesant sur l’employeur, il est important que celui connaisse les outils juridiques à sa disposition.
Zoom sur les inégalités d’accès à la formation
Un des objectifs de la réforme de la formation est de réduire les inégalités d’accès à la formation, notamment en responsabilisant les individus et les rendant plus autonomes.
Les cadres et les professions intellectuelles supérieures y recourent plus fréquemment que les autres catégories socioprofessionnelles (2,7 % contre 2,3 % pour les employés, 1,1 % pour les professions intermédiaires et 1,0 % pour les ouvriers), et cet écart tend à s’accroître.
Plus de la moitié des salariés du privé ayant mobilisé leur CPF en 2018 (57,5 %) sont diplômés du supérieur (niveaux I, II et III) alors que les diplômés du supérieur ne représentent que 40,8 % des salariés du privé
L’accès à la formation reste inégal selon les caractéristiques de l’emploi des salariés : la moitié des cadres contre un tiers seulement des ouvriers ont déclaré avoir suivi au moins une formation, alors que pour les professions intermédiaires et les employés les taux d’accès sont proches. Les salariés des grandes entreprises et ceux en CDI à temps plein ont été plus nombreux à se former, comparativement à ceux en CDD ou à temps partiel. Globalement, durant l’année observée, les femmes ont été plus nombreuses à suivre des format
Selon les catégories de qualification ou de diplôme des salariés, on observe des écarts quant aux types et modalités de formations suivies. Plus de la moitié de celles suivies par les ouvriers sont règlementaires ou « obligatoires » : formations hygiène et sécurité, Caces et autres permis, habilitations, formations aux normes etc., alors qu’elles représentent à peine un tiers des formations suivies par l’ensemble des salariés. En revanche, moins de 10 % des formations suivies par les ouvriers sont en lien avec le numérique, contre 29 % de celles suivies par les cadres.
Le rôle déterminant de l’employeur dans l’accès à la formation des salariés
Au-delà de l’intention de se former, l’accès effectif à la formation est fortement lié au fait d’avoir reçu une proposition de formation de la part de l’employeur
L’entreprise est de loin la principale source de propositions (pour plus de 80 % des salariés concernés), loin devant les organismes de formation et les réseaux professionnels. Les propositions de l’entreprise s’adressent cependant plus souvent aux catégories les plus qualifiées : 42 % des cadres et 38 % des professions intermédiaires ont reçu une proposition de formation de leur employeur, contre seulement 25 % des employés et 27 % des ouvriers. A contrario, les salariés sans diplôme ont été les plus nombreux à déclarer n’avoir reçu aucune proposition de formation de la part de leur employeur (76 % contre 67 % en moyenne), de même que les salariés en contrat à durée déterminée ou à temps partiel (respectivement 76 et 85 %).
RH IN SITU intervient sur la question des compétences, de leur pilotage et de leur développement
Si le nom de la loi est prometteur _ « Loi pour la Liberté de choisir son avenir professionnel » _ force est de constater que tout le monde n’est pas en capacité de piloter la construction de son parcours professionnel, le développement de ses compétences, et donc son employabilité.
En fonction de là où l’on vient, on ne « choisit » pas toujours, tout le monde ne part pas avec les mêmes outils, parce qu’avant les inégalités d’accès à la formation professionnelle continue, il y a les inégalités tout court.
🤔Vous avez envie de prendre ces questions à bras le corps, mais pas forcément les connaissances et/ou les outils pour le faire ? Je peux vous accompagner pour que vous soyez en mesure de répondre aux questions suivantes :
✅ Comment faire le lien entre le projet / la stratégie et les compétences que cela va mobiliser ?
✅ Comment mettre en oeuvre, de façon efficace sur le plan managérial, ses obligations employeur (entretien professionnel, adaptation au poste, développement des compétences, …) ?
✅ Comment déterminer les compétences à développer quand on ne dispose pas d’outils permettant d’identifier les compétences nécessaires pour chaque mission, leur niveau de maîtrise par les salariés qui occupent les postes ?
✅ Comment recruter efficacement sans se poser la question des compétences recherchées ? Comment accompagner l’intégration sans pouvoir identifier le besoin de développement des compétences sur tel ou tel sujet ?
✅ Comment optimiser son Plan de Développement des Compétences en connaissant et en mobilisant les dispositifs existants ?
✅ Comment sensibiliser les salariés à l’importance de penser « employabilité », « développement des compétences », « parcours professionnel », … ?
🎚️J’accompagne les structure à différents niveaux : stratégique, méthodologique, opérationnel.
A la clé : sécurisation des pratiques et meilleur accompagnement des salariés !
Le concept « d’organisation apprenante » fait pleinement sens dans ma pratique depuis de nombreuses années.
Je le mettais en oeuvre intuitivement avant même de connaître les travaux de Peter SENGE, et la conceptualisation de l’apprenance. Comme toute démarche d’étude, une terminologie particulière est utilisée, il suffit de l’apprivoiser un peu pour aller au-delà.
Aussi, ne vous arrêtez pas « au jargon », voyez le comme une façon de structurer votre pensée et de faire des liens entre différentes notions qui, de mon point de vue, sont pleinement en phase avec l’approche Qualité de Vie et Conditions de Travail.
SURVIVRE DANS UN « MONDE VUCA » . . .
La volatilité, l’incertitude, la complexité et l’ambiguïté inhérentes au monde d’aujourd’hui représentent la nouvelle donne.
Si tous les individus ont la capacité d’apprendre, les structures dans lesquelles ils se trouvent ne favorisent pas toujours la réflexion et l’engagement.
Le management traditionnel, consistant à agir perpétuellement en mode « pompier » plutôt qu’à anticiper en analysant la situation dans sa globalité, n’est pas adapté à un monde VUCA.
. . . EN DEVENANT UNE ORGANISATION APPRENANTE ?
Peter SENGE, professeur de management au MIT (Massachusetts Institute of Technology), décrit le concept d’organisation apprenante dans son livre « La cinquième discipline », publié en 1990 et qui fait toujours référence aujourd’hui.
« Les organisations apprenantes sont des organisations où les gens développent continuellement leur capacité à créer les résultats qu’ils désirent vraiment, où des modes de pensée nouveaux et expansifs sont nourris, où l’aspiration collective est libérée, et où les gens apprennent continuellement à voir le tout ensemble. La raison d’être de ces organisations est que, dans des situations de changement rapide, seules les organisations flexibles, adaptatives et productives peuvent exceller. «
L’APPRENANCE
« L’apprenance, c’est grandir en faisant des choses qu’on n’a jamais faites auparavant et se mettre en question. C’est s’interroger sur ce que l’on a appris autant que sur le résultat atteint. C’est se détacher de ses habitudes et investir sur soi, sur ses propres talents, sur son propre avenir. Cela permet de s’enrichir de sa propre réflexion dans l’action, des découvertes des uns et des autres, des enseignements en groupe, de fluidifier la circulation de l’expérience, et de s’adapter aux changements. C’est travailler en transparence dans des réseaux transverses formels ou informels. » (Wikipédia)
LE SYSTEME DES « 5 DISCIPLINES »
Organisation apprenante (SOL FRANCE)
Les 5 disciplines représentent des principes qui, combinés les uns aux autres, permettent l’émergence de l’intelligence individuelle et collective, et le fonctionnement continu de la boucle Agir – Apprendre.
🔖La maîtrise personnelle : processus progressif d’apprentissage tout au long de la vie
Objectif : apprendre / s’améliorer / progresser
💡Comment ?
En clarifiant en permanence ce qui est vraiment important pour soi
En analysant avec lucidité sa réalité personnelle
🔖La vision partagée : représentation collective du but à atteindre
Objectif : intégrer la diversité des points de vue pour faire émerger une vision globale et partagée
💡Comment ?
En encourageant les membres d’une organisation à développer leur vision personnelle
En croisant, en intelligence collective, ces visions personnelles
En travaillant sur la vision (le quoi), la raison d’être (le pourquoi) et les valeurs (le comment)
🔖Les modèles mentaux : nos représentations du monde
Objectif : identifier et questionner les modèles mentaux qui façonnent notre façon de voir la réalité pour les analyser et les faire évoluer
💡Comment ?
En repérant les écarts entre pensées / théories et pratiques / actions
En exprimant les non-dits
En développant sa réflexivité (observer sa manière de penser)
🔖Apprendre en équipe : culture et processus au service de l’intelligence collective
Objectif : développer l’intelligence collective d’une équipe, sa capacité à travailler ensemble
💡Comment ?
En induisant la cohésion, la réciprocité et la confiance
En maîtrisant les expertises
En favorisant l’exploration et le dialogue
🔖La pensée systémique : l’interconnexion
Objectif : comprendre l’origine des situations et identifier des leviers d’action dans des organisations toujours plus complexes
💡Comment ?
En appréhendant les interrelations et les interdépendances entre les différentes composantes du système
En analysant les dynamiques et les processus
🗒️ Les 11 lois de la pensée systémique (Peter SENGE) :
Les problèmes d’aujourd’hui viennent des solutions d’hier (les solutions qui consistent à déplacer le problème passent souvent inaperçues parce que celui qui règle le premier problème n’est pas le même que celui qui hérite du second)
Plus vous poussez dans un sens, plus le système pousse dans l’autre (des actions bien intentionnées provoquent dans le système des effets qui annulent leurs retombées positives. Par exemple, plus vous dépensez d’énergie pour améliorer une situation, plus vous devez en dépenser)
Un peu de progrès précède beaucoup d’inconvénients (les premières initiatives sont séduisantes parce qu’elles paraissent efficaces à court terme)
La solution de facilité vous ramène au problème de départ (appliquer toujours plus de remèdes traditionnels à des problèmes de fond qui persistent est un exemple typique de pensée non systémique)
Le remède peut être pire que le mal (il arrive que la solution la plus facile soit non seulement inefficace, mais nuisible)
Qui va plus lentement va plus vite (toutes les structures, des écosystèmes et communautés animales aux organisations humaines, ont des taux optimaux de croissance. Quand la croissance devient trop forte, le système recherche son propres équilibre en ralentissant)
Les « causes » et les « effets » ont des rapports lointains, dans le temps et dans l’espace
Des petits changements peuvent provoquer de grands résultats (des actions limitées mais bien ciblées peuvent donner lieu à des améliorations réelles et durables. On appelle cela « l’effet de levier »)
Vous pouvez avoir le beurre et l’argent du beurre mais pas en même temps (par exemple, on présente souvent le choix nécessaire entre qualité élevée et coûts réduits. Pourtant, à terme, la qualité élevée doit permettre la réduction des coûts)
Un éléphant coupé en deux ne fait pas deux petits éléphants (les organisations sont des ensembles complexes. Pour comprendre les défis qui se posent à elles, il faut les considérer dans leur totalité. Les frontières artificielles (fonctions marketing, production . . .) empêchent l’examen complet d’un problème)
Les reproches ne sont pas de mise (l’extérieur est un mythe. Nous, et la cause de nos problèmes faisons partie d’un seul et même système)
LA NECESSAIRE EVOLUTION DES CULTURES ET DES PRATIQUES MANAGERIALES
Devenir une organisation apprenante implique de transformer en profondeur sa culture et ses pratiques, à tous les niveaux.
LES DIFFRENTS ROLES
Au niveau des Directions Générales
Cela implique :
d’avoir de donner et d’incarner une vision et des valeurs
de comprendre finement les dynamiques à l’oeuvre au sein de l’organisation,
d’être en capacité de remettre en question, d’ajuster, …
d’instaurer le droit à l’erreur,
d’impliquer les managers pour leur donner une vision d’ensemble
. . .
Au niveau des managers de proximité
Cela implique, notamment :
de travailler sur les représentations,
d’oser tester de nouvelles approches,
de transformer les difficultés en opportunités d’apprendre,
d’alimenter la Direction Générale pour faire évoluer les objectifs stratégiques au regard de la réalité du terrain,
de favoriser les temps d’échanges qui permettent de faire émerger des idées,
de contribuer à la construction d’une vision partagée,
de transformer ces idées en actions
. . .
Au niveau des personnes ressources (RH, experts techniques, …)
Cela implique, notamment :
de soutenir,
de faire des liens entre les sujets et les personnes,
de capitaliser,
de diffuser pour faciliter et amplifier « l’apprenance »,
. . .
Au niveau des équipes
Cela implique, notamment :
de s’intéresser à ce qui va au-delà de son périmètre
de s’exprimer pour donner son point de vue, faire des propositions
d’avoir envie d’apprendre et de se développer
de « jouer collectif »
. . .
UN VRAI CHANGEMENT DE PARADIGME !
Quelques pistes pour passer aux travaux pratiques :
Construire des parcours d’intégration qui permettent aux individus de s’approprier la vision et le métier, de se former, de s’exprimer et de faire des propositions, de s’impliquer dans des collectifs, …
Favoriser la transversalité et le partage d’une vision globale où chacun peut est au clair sur son rôle, sa contribution, …
Expérimenter des formats de temps d’échange qui mobilisent l’intelligence collective
Encourager la pratique du feedback
Identifier et valoriser les compétences disponibles en interne et organiser le partage du savoir
Investir dans la formation professionnelle en mobilisant, notamment, des formats plus adaptés à la réalité de l’activité (AFEST, codéveloppement, …) et en valorisant toutes les initiatives de développement des compétences
Promouvoir le rôle de facilitateur, de catalyseur, d’expérimentateur, de ressource pour son équipe des managers (et abandonner le management fondé sur le pouvoir, l’autorité et le contrôle)
Considérer les difficultés et les erreurs en autant d’opportunités de se remettre en question et d’apprendre (plutôt que de passer du temps à rechercher les responsabilités pour « sauver ses fesses »)
Instaurer un processus d’identification et d’analyse des problèmes intégrant la pensée systémique et bannissant les présuppositions
Prendre soin des individus (au sens de la QVCT) pour leur donner envie de s’investir dans un collectif (plutôt que d’isoler par crainte du collectif)
Donner du sens aux transformations, en les expliquant, en identifiant collectivement les ajustements nécessaires, en expérimentant (plutôt que d’essayer de gagner du temps en « décrétant que » avec mise en application au plus vite)
. . .
N’hésitez pas, en complément, à partager ce que vous vous avez mis en oeuvre !
Dans le paysage complexe des relations de travail, les managers de proximité occupent une position centrale. Véritables courroies de transmission entre la Direction et les salariés, ils sont amenés à prendre des décisions quotidiennes qui impactent directement les conditions de travail des salariés, et qui engagent donc in fine la responsabilité employeur.
Pour autant, rares sont ceux qui disposent des connaissances juridiques suffisantes leur permettant de comprendre les enjeux ou impacts de leurs décisions.
Cela est d’autant plus exacerbé lorsqu’il n’y a pas, au sein de la structure, de fonction Ressources Humaines pour construire un cadre clair, fournir des outils et des repères aux managers. Ce qui est souvent le cas dans les plus petites structures.
Pourquoi former les managers de proximité au droit du travail ?
Même s’ils ne disposent ni du pouvoir de direction, ni parfois de délégation de pouvoir, les managers de proximité jouent un rôle crucial dans la qualité de la relation, tant humaine que contractuelle, entre la structure et les salariés. Au-delà de leur mission d’organiser le travail et de veiller aux conditions de travail (sans toujours savoir ce que cela recouvre vraiment), les managers sont souvent les premiers interlocuteurs des salariés pour expliquer les règles, répondre aux différentes questions, trouver des solutions aux problématiques rencontrées, . . .
Or peu de managers connaissent les différentes obligations de l’employeur, induites notamment par le lien de subordination. Souvent, lors des ateliers que j’anime, je constate que les managers ont quelques connaissances sur les questions relatives au temps de travail (sans disposer pour autant de tous les repères), très peu de connaissances sur les obligations employeur en matière de santé et de sécurité ou sur le dialogue social. Ils connaissent rarement les principes fondamentaux découlant du bloc de constitutionnalité, pourtant utiles pour s’assurer que leurs pratiques managériales les respectent à toutes les étapes de la vie du contrat . . .
Quel intérêt, pour la structure, de former les managers de proximité au droit du travail ?
Disposer d’une connaissance minimale en droit du travail est indispensable pour :
📜 Comprendre, appliquer et faire appliquer les règles relatives au contrat de travail : cela inclut notamment les droits et obligations découlant du contrat de travail, la modification des conditions de travail ou du contrat et la rupture du contrat
🕰️ Gérer le temps de travail : les managers doivent être en mesure de respecter l’ensemble des règles relatives au temps de travail (durée légale, heures supplémentaires / complémentaires, amplitudes maximales, repos minimal, …) et aux congés payés
☠️ Veiller à la santé et à la sécurité des salariés : cela implique notamment d’être en capacité d’évaluer les risques professionnels (ou d’y contribuer efficacement), de mettre en place des mesures de prévention pour protéger la santé physique et mentale des salariés
🕊️Prévenir les litiges : en comprenant les règles du jeu, les managers peuvent éviter de prendre des décisions qui pourraient conduire à des conflits avec les salariés ou à des sanctions de la part de l’inspection du travail
🧰Améliorer la gestion des ressources humaines : des connaissances en droit du travail facilitent la compréhension de certains processus RH et donc la capacité à les expliquer, à les faire respecter voire à les faire évoluer
🤝Développer la confiance : les salariés qui peuvent s’en remettre à leur manager pour le respect de leurs droits auront naturellement davantage confiance dans ses propos et décisions
🪷Favoriser un climat social apaisé : lorsque les règles du droit du travail sont connues et respectées, les relations sont justes et équitables, ce qui réduit le risque de tensions ou de conflits internes
↪️En résumé, outiller les managers en droit du travail permet :
d’améliorer les conditions de travail et la santé des salariés
de sécuriser les relations de travail et prévenir les contentieux
de gérer plus efficacement les différentes situations rencontrées
de renforcer la confiance et le dialogue social
Comment former les managers de proximité au droit du travail ?
Modalités de formation
🧭 Il existe plusieurs modalités de formation, avec chacune leurs avantages et inconvénients :
📌la formation inter-entreprises : est intéressante pour, au-delà des apports pédagogiques, pouvoir échanger avec des pairs qui évoluent dans d’autres organisations. Par contre, le contenu ne pourra pas être sur-mesure.
Il est facile de trouver des formations standardisées (ex. droit des contrats, dialogue social, …) dispensées par les grands organismes de formation. En tant que RH, j’en ai suivi certaines et cela m’a bien aidée. Cependant, d’une part, le coût est élevé et, d’autre part, j’ai parfois ressenti de la frustration de ne pas pouvoir précisément identifier comment je pouvais mettre en place telle ou telle chose dans ma structure, en raison de telle ou telle spécificité.
📌la formation intra-entreprise : est intéressante pour créer, au sein de la structure, une communauté de managers disposant d’un socle de connaissances commun et harmoniser les pratiques managériales.
Un parcours de modules sur-mesure, adaptés précisément aux besoins de la structure et des managers me semble plus pertinent dans ce contexte : comprendre les règles de droit est essentiel, mais comprendre aussi ce qui est lié à sa convention collective et/ou aux accords et/ou aux usages en interne l’est tout autant. Par ailleurs, les besoins ne seront pas les mêmes s’il y a une fonction RH en interne ou pas, le curseur ne sera pas positionné au même endroit.
📌l’auto-formation : est intéressante pour les personnes qui sont familières des formations en distanciel et suffisamment autonomes pour s’y tenir dans la durée. Il existe de nombreux MOOC (voir le post au sujet des MOOC) très bien conçus qui traitent du droit du travail ou de sujets spécifiques (santé et sécurité par exemple). Beaucoup sont gratuits, certains sont même certifiants.
C’est un très bon outil qui vient amorcer ou compléter un parcours de formation.
Contenu de formation
🏗️ J’ai construis des modules de formation au fil des demandes spécifiques que m’adressaient les structures accompagnées. Aujourd’hui, avec l’expérience, je pense qu’il est essentiel d’intégrer a minima les thématiques suivantes dans un parcours de formation :
L’environnement juridique du travail
La relation contractuelle
Le temps de travail et les congés
Le cadre de la santé et sécurité au travail
Par la suite, les évolutions tant législatives que conventionnelles nécessiteront sans doute des actualisations de connaissances, mais elles seront davantage susceptibles d’être comprises et intégrées. Il revient à la structure de mettre en place une veille adaptée pour les repérer et en informer les managers.
🚀 Une fois les bases en droit du travail intégrées, il peut être intéressant d’outiller les managers sur d’autres thématiques (en fonction des priorités ou problématiques de la structure) : le recrutement, l’intégration, la qualité de vie et des conditions de travail, le dialogue social et professionnel, les entretiens, . . . Toutes ces thématiques ont des connexions avec le droit du travail, dont il faut maîtriser les bases pour en tirer pleinement profit.
En conclusion
De mon point de vue, il est crucial que les managers de proximité disposent d’un socle de connaissances relatifs à l’environnement juridique du travail. Pour autant, soyons clairs, l’objectif n’est pas de transformer les managers en juristes ! Juste de les équiper pour qu’ils développent les bons réflexes🚨.
💡Par ailleurs, si peu de managers sautent spontanément de joie à l’idée de se former sur ces sujets (mais il y en a !), tous reconnaissent à l’issue que c’est indispensable et que ces apports leur auraient été fort utiles dès leur prise de poste.
💯Former les managers de proximité au droit du travail est certes un investissement, mais qui présente des bénéfices importants pour les individus comme pour le collectif.
Il s’agit d’une approche innovante, qui réunit un groupe de personnes rencontrant le même type de problématiques professionnelles et qui mobilise l’intelligence collective pour trouver des solutions à des problèmes communs
(Encore) un nouveau concept ?
🤔 Pas vraiment . . .
Un des concepteurs du codéveloppement, Adrien PAYETTE (professeur à l’École Nationale d’Administration Publique située à Montréal), a commencé à expérimenter différentes approches autour des années 1980. Sa rencontre avec Claude CHAMPAGNE (à l’époque, professionnel en formation et développement organisationnel), en 1994, a donné un nouveau tournant à la méthode et a notamment marqué le début de l’apprentissage en groupe et la diffusion de la méthode 💡
⚓Le codéveloppement a été « influencé » par différents courants, parmi lesquels :
l’action learning ou apprentissage par l’action (Reginald EVANS)
. . .
Et il a été fondé au Québec, connu pour sa culture pragmatique, basée sur l’autonomie, le respect des diversités, l’entraide, …
Le codéveloppement est également très en lien avec l’approche systémique de Palo Alto 🧬puisqu’il prend en compte les interactions de l’individu avec son environnement, qu’il se focalise sur le présent et qu’il considère que c’est la personne qui détient la solution à sa problématique.
Mais de quoi s’agit-il exactement ?
C’est une approche de formation, non descendante, misant sur le groupe et sur les interactions entre les participants pour dégager des apprentissages. Le groupe constitue ainsi une communauté d’apprentissage qui accepte de fonctionner dans un cadre et selon des règles partagés.
Les 6 principes de base selon PAYETTE et CHAMPAGNE*
La pratique a des savoirs que la science ne produit pas
Apprendre une pratique professionnelle, c’est apprendre à agir
Échanger avec d’autres sur ses expériences permet des apprentissages impossibles autrement
Le praticien en action est une personne unique dans une situation unique
La subjectivité de l’acteur est aussi importante que l’objectivité de la situation
Le travail sur l’identité professionnelle est au cœur du codéveloppement
📒 La définition du groupe de codéveloppement professionnel*
« Un groupe de codéveloppement, c’est un groupe de personnes qui veulent améliorer leur pratique professionnelle, quelle qu’elle soit, et qui s’entraident dans ce sens parce qu’elles croient pouvoir apprendre les unes des autres (apprentissage par les pairs et non seulement par les experts). La réflexion effectuée, individuellement et en groupe, est favorisé par un exercice structuré de consultation qui porte sur des situations vécues actuellement par les participants«
* « Le Codéveloppement professionnel et managérial » – Annexe 1 – 2018 – HOFFNER -LESURE & DELAUNAY
🎯 L’objectif visé ?
Améliorer la pratique professionnelle de chacun et apprendre les uns des autres 🔅
Pour quels types de situations en entreprise ?
Les 5 grands objectifs d’intervention identifiés par le Centre Européen de Codéveloppement professionnel et managérial (CECODEV)
Développer un professionnalisme, une maturité métier entre des personnes qui partagent une même typologie de situations
Développer un management responsabilisant et donc améliorer l’accompagnement professionnel des salariés sur le terrain
Développer une solidarité transversale, favoriser la coopération ou la coordination du fait fait même de se connaître et de mieux se comprendre
Retrouver un climat porteur, en commençant par celui au sein du groupe qui permet de se projeter dans l’action, la construction, un mode de relation différent, …
Créer une dynamique d’ensemble dans le changement, en partageant ses difficultés, en prenant du recul, en identifiant ses marges de manœuvre, en identifiant des ressources, …
Comment se déroule une séance de codéveloppement professionnel et managérial ?
🙋 Les « différents rôles » dans une séance de codéveloppement
Si la terminologie peut être un peu déroutante au démarrage, elle fait rapidement sens pour les participants :
le « client » est celui dont la situation va être traitée par le groupe
les « consultants » sont les pairs consultés sur la situation
le « facilitateur » est le gardien du cadre et des règles et celui qui facilite la progression du groupe et les apprentissages de tous
Un cadre sécurisant
Le facilitateur explique les 4 règles de base, que chacun doit s’engager à respecter :
Confidentialité des échanges
Bienveillance (envers soi-même et envers les autres)
Parler vrai (on est authentique)
Autonomie (on ne décide pas à la place de)
Chacun a le droit d’être incompétent, de faire des erreurs (c’est une opportunité d’apprendre !).
Et chaque participant est en coresponsabilité sur le bon déroulé de la séance.
Une méthode structurée et structurante en 7 étapes
Etape 0 : production et choix de la situation à traiter
Chaque participant contribue en apportant une situation qu’il rencontre en lien soit avec un Projet, une Préoccupation ou un Problème (les 3P).
Etape 1 : exposé
Etape 2 : clarification
Etape 3 : demande et contrat
Etape 4 : consultation
Etape 5 : synthèse et plan d’action
Etape 6 : debriefing et apprentissages
C’est dans cette dernière étape, de mon point de vue, que se trouve la véritable plus-value du codéveloppement professionnel et managérial car les individus y apprennent à se donner du feedback, de plus en plus authentique au fil des séances. Et le feedback, c’est quelque chose qui fait cruellement défaut dans les organisations.
➿Les effets bénéfiques des groupes de codéveloppement professionnel et managérial ?
Parce qu’au-delà d’améliorer la pratique professionnelle, le codéveloppement a pour effets de :
se mettre en mouvement par rapport à une problématique vécue
récupérer sa zone de pouvoir (ou du pouvoir d’agir) face à une situation où l’on se pensait bloqué
passer à l’action pour mettre en œuvre ce qu’a produit une séance et pouvoir debriefer ensuite avec le groupe
oser (et apprendre à) se faire aider, parce que c’est ce que permet d’expérimenter le groupe
apprendre à être manager coach en se familiarisant avec la méthode qui consiste à écouter, entendre, comprendre, faire réfléchir, donner de l’autonomie, …
identifier et de « gérer » des situations de souffrance au travail
découvrir et partager des pratiques professionnelles avec un autre regard (ou d’autres lunettes)
développer la solidarité et la transversalité en apprenant à se connaître et à comprendre les difficultés de l’autre
développer son professionnalisme en apprenant à prendre du recul, à considérer une situation dans son ensemble, à développer une analyse systémique, …
De façon indirecte, cela favorise donc également le développement personnel, la responsabilisation, la coopération et le soutien entre pairs, les transformations organisationnelles …🔆
Les conditions de réussite du groupe de codéveloppement professionnel et managérial ?
👥 Le groupe
De 4 à 8 participants qui participent, avec assiduité, à des rencontres régulières sur une période significative (1 an et +) 📅
⏰La durée d’une séance
Pour pouvoir réaliser les différentes étapes en respectant les principes essentiels, il faut compter environ 2h30.
👍Un facilitateur compétent …
Métaphore des 7 compétences de l’animateur pour le CECODEV
. . . . capable de tenir le cadre de chaque séance, en précisant les buts, les règles et les consignes et en les faisant respecter afin de préserver les conditions de succès de la méthode
. . . capable de créer un climat constructif en garantissant respect, bienveillance et sécurité afin de favoriser l’implication de tous
. . . capable de déployer la méthode, en en respectant les différentes étapes et surtout en veillant à ce que le groupe exploite pleinement la finalité de chacune d’elles, pour gagner en recul et en clarté
. . . capable de stimuler le fonctionnement du groupe afin de s’assurer que la problématique du client est suffisamment clarifiée en suggérant des champs de questions ou d’apports
. . . capable d’apporter une réelle valeur ajoutée à l’animation en pointant ce qui se passe dans le fonctionnement du groupe pour en tirer parti et faire progresser le groupe dans son travail et en tirer des apprentissages pour tous
. . . capable d’adopter la bonne posture, alternant entre posture « haute » quant à la méthode, au respect du cadre et au fonctionnement du groupe, et posture « basse » sur le contenu afin de respecter l’autonomie du client et la responsabilité des consultants
. . . capable de réaliser des adaptations selon le contexte ou l’objectif sans toutefois perdre les dimensions et finalités essentielles du codéveloppement
Les Massive Open Online Course (MOOC) sont des formations à distance capables d’accueillir un grand nombre de participants. Il existe différentes plateformes les recensant :
Ces formations sont gratuites, certaines sont certifiantes (dans ce cas les certificats peuvent être payants).
Comment procéder ? C’est très simple, vous faites votre sélection à partir d’un catalogue thématique et vous vous inscrivez.
Chaque MOOC est constitué de différents modules, avec une progression pédagogique et dans une temporalité (ils sont ouverts plusieurs semaines, certains ouvrent chaque année, d’autres une seule fois).
Beaucoup de grandes écoles ont mis en place des MOOC et le contenu est globalement très qualitatif.
Quelle est l’utilité des MOOC ?
Au niveau individuel
Pour ma part, je suis plusieurs MOOC par an, dans un objectif d’actualisation et de développement de mes compétences. C’est de l’auto-formation, que je mobilise en fonction des MOOC ouverts et/ou de mes sujets du moment 🌱
Au niveau d’une entreprise
📢A titre professionnel, lorsque j’accompagne une structure sur la question des compétences (entretiens professionnels, gestion des compétences, cartographie des compétences, plan de développement des compétences, …), je recommande systématiquement d’intégrer les MOOC dans l’offre de formation. Bien sûr, cela implique de faire un travail de recherche préalable des MOOC adaptés à l’activité de la structure et de sensibiliser les salariés sur l’intérêt de ce format.
⚖️Depuis la LOI POUR LA LIBERTÉ DE CHOISIR SON AVENIR PROFESSIONNEL de 2018, chaque personne est (censée) être (de plus en plus) autonome pour développer ses compétences et maintenir son employabilité tout au long de son parcours professionnel (d’où le compte personnel de formation et autres dispositifs allant dans ce sens). L’approche par la compétence (et son développement) est donc essentielle. Mais les salariés (et encore certains employeurs) y sont peu préparés.
💡Les structures peuvent inciter leurs salariés à suivre des MOOC par exemple en les autorisant à le faire sur leur temps de travail. L’avantage ? Elles n’ont pas les frais pédagogiques à prendre en charge et leurs salariés développent des compétences.
Les MOOC ne doivent en aucun cas être l’unique voie de formation, ils sont un outil parmi d’autres. Et, de mon point de vue, ils méritent d’être davantage mobilisés 🏋️♀️
Les MOOC du moment à ne pas rater pour les dirigeants, managers et RH
Vous retrouverez bien entendu mes thématiques d’intervention : #droit du travail #management#Gestion Ressources Humaines #management des compétences #santé au travail #bien-être au travail ….
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