Près de 90 % des associations françaises fonctionnent uniquement avec des bénévoles. L'arrivée du premier salarié - ou la cohabitation quotidienne dans les associations qui en emploient plusieurs - représente un moment organisationnel souvent sous-estimé. Deux logiques d'engagement se rencontrent, avec leurs propres cadres juridiques, leurs propres protections, leurs propres attentes. Ces différences sont une richesse réelle du secteur associatif. Elles sont aussi, quand elles ne sont pas nommées ni gérées, une source de tensions qui affectent directement la santé et les conditions de travail des salariés.

Le droit français ne définit pas positivement le bénévole. Son statut se construit par exclusion : est bénévole celui qui met son activité au service d'une association sans que cette relation puisse être qualifiée de contrat de travail.

C'est la jurisprudence de la Cour de cassation qui en a fixé les contours, en précisant les trois éléments constitutifs d'un contrat de travail : une prestation de travail, une rémunération, et un lien de subordination.

Le lien de subordination - critère déterminant - a été défini par la chambre sociale comme « l'exécution d'un travail sous l'autorité d'un employeur qui a le pouvoir de donner des ordres et des directives, d'en contrôler l'exécution et de sanctionner les manquements de son subordonné » (Cass. soc., 13 novembre 1996, Bull. civ. V n° 386).

C'est la présence simultanée de ces trois éléments qui caractérise le contrat de travail - et leur qualification relève des juges du fond, quelles que soient les étiquettes données par les parties à leur relation.

Pour qu’une relation de bénévolat soit requalifiée en contrat de travail, les juges doivent caractériser la réunion de trois éléments cumulatifs : une prestation de travail, une rémunération, et un lien de subordination.

L’absence de tout élément de rémunération fait techniquement obstacle à cette requalification - un travail accompli à titre purement bénévole, sans aucune contrepartie, ne peut pas constituer un contrat de travail. Mais la notion de rémunération est entendue largement par la jurisprudence : elle couvre les avantages en nature, les remboursements de frais excédant les coûts réels, ou toute contrepartie économique, quelle que soit sa forme ou son montant. C’est dans ces situations - contrepartéies déguisées ou non déclarées - que le risque de requalification est le plus élevé. La situation peut alors constituer un cas de travail dissimulé au sens de l’article L. 8221-1 du Code du travail, avec les sanctions qui s’y attachent : rappels de cotisations sociales, pénalités, responsabilité pénale possible du dirigeant.

⚠️  Point de vigilance : Les situations les plus exposées au risque de requalification sont celles où un bénévole effectue des tâches identiques à celles d'un salarié sur des plages horaires régulières et fixes, reçoit des instructions précises sur la façon d'accomplir son travail, est intégré dans l'organigramme opérationnel, ou reçoit des avantages en nature assimilables à une rémunération.

Dans les associations, il est fréquent qu’un bénévole - administrateur, responsable de commission, référent thématique - se retrouve en position d’organiser ou de coordonner le travail d’un salarié. La distinction entre deux formes de management est ici déterminante. Elle est aussi, en pratique, souvent méconnue des équipes elles-mêmes.

La professionnalisation du monde associatif est d'abord une salarisation massive : elle se joue en plusieurs vagues. En 1980, les associations françaises emploient environ 660 000 salariés. En 2009, ce chiffre atteint 1,9 million. C'est à partir des années 1980 que l'emploi salarié se développe massivement dans les services aux personnes, portée par les politiques de décentralisation et la délégation de missions publiques au secteur associatif.

Mais c'est en 1997 qu'un coup d'accélérateur décisif est donné. Le programme « Nouveaux services — Emplois jeunes », inauguré en octobre 1997, avait explicitement pour objectif d'améliorer le fonctionnement économique des associations : le jeune salarié du programme était censé apporter de nouvelles compétences professionnelles à la structure. La circulaire de la DGEFP du 24 octobre 1997 mobilise les crédits annexes du programme en direction du monde associatif, avec pour enjeu affiché la professionnalisation des associations bénéficiaires à trois niveaux : professionnalisation des jeunes, des métiers, et de la structure employeuse.

Pour certains secteurs, comme les associations environnement et nature, l'emploi salarié ne connaît un relatif essor qu'à partir de 1997, avec la mise en place de ce dispositif - les premières années de salariat y avaient reposé, dans les années 1970, sur la mise à disposition d'objecteurs de conscience.

À la suppression du dispositif en 2002, la plupart des régions prennent progressivement le relais via les « emplois-tremplin », et les Dispositifs Locaux d'Accompagnement (DLA) s'installent comme outils de consolidation économique des structures.

Le rapport INJEP « Cap Asso » de 2022 l'a documenté avec précision : l'embauche du premier salarié constitue une épreuve organisationnelle pour l'association. (Artis & Urvoa, L'épreuve du premier salarié dans le monde associatif, INJEP, rapport 2022-16)

Avant cette embauche, les bénévoles assument l'ensemble des fonctions. L'arrivée d'un salarié redistribue ces fonctions - et cette redistribution n'est pas toujours bien vécue. Certains bénévoles perdent des rôles auxquels ils s'étaient attachés. La légitimité du salarié n'est pas acquise d'office - même quand il possède des compétences que les bénévoles n'ont pas.

Jacques Ion, dans La fin des militants ? (Éditions de l'Atelier, 1997), distingue deux idéaux-types de bénévoles qui réagissent différemment à cette arrivée. Les bénévoles de type « timbre » - adhésion totale, identité fusionnelle avec le collectif - peuvent vivre l'arrivée d'un salarié « professionnel » comme une dépossession de leur rôle fondateur. Les bénévoles de type « post-it » - engagement instrumental, mobile - l'accueilleront comme une ressource parmi d'autres. Ces deux réactions coexistent dans presque toutes les associations, créant des dynamiques internes complexes que la direction salariée doit naviguer dès ses premiers jours.

Dans de nombreuses associations, des bénévoles interviennent directement dans les activités aux côtés des salariés. Cette cohabitation opérationnelle est souvent une richesse réelle - elle enrichit l'offre d'activités et maintient un lien avec les valeurs fondatrices. Mais elle génère aussi des situations paradoxales.

Monique Combes-Joret et Laëtitia Lethielleux ont étudié cette cohabitation dans une recherche conduite à la Croix-Rouge française (« Le sens du travail à la Croix-Rouge française : entre engagement pour la cause et engagement dans le travail », RECMA, 323(1), 2012). Leur constat central : bénévoles et salariés « n'ont pas toujours une perception appropriée des rôles de chacun », ce qui nourrit les craintes et les tensions souterraines. Le bénévole de terrain peut se sentir moins légitime que le salarié « professionnel ». Le salarié peut percevoir le bénévole comme un amateur qu'il doit gérer en plus de son travail. Ces représentations, rarement exprimées directement, alimentent des dynamiques relationnelles souterraines dont les effets sur la qualité du travail sont réels.

Maud Simonet, dans Le travail bénévole. Engagement citoyen ou travail gratuit ? (La Dispute, 2010), montre que le bénévolat occupe une position ambiguë : il est simultanément engagement citoyen et forme de travail - souvent identique au travail salarié, sans les protections qui l'accompagnent. L'augmentation des exigences de professionnalisation imposées aux bénévoles (formations obligatoires, respect de normes qualité, reddition de comptes) renforce cette ambiguïté et peut brouiller davantage la frontière avec le salariat.

Au-delà des bénévoles opérationnels, certaines associations organisent leur fonctionnement autour de bénévoles encadrants : responsables de commission, référents thématiques, coordinateurs de projet qui supervisent des équipes mixtes. Cette configuration est fréquente dans les associations de taille intermédiaire à culture participative forte.

Elle pose certaines questions : ce bénévole encadrant dispose-t-il d'une délégation formalisée ? Sait-il ce qu'il peut imposer au salarié, et ce qui doit passer par la direction ? Le salarié sait-il à qui se référer quand les instructions du bénévole encadrant et celles de la direction divergent ? Ces zones floues sont des sources réelles de risques psychosociaux pour les salariés concernés.

La montée des exigences réglementaires et la complexification des financements imposent aux associations une professionnalisation croissante qui touche d'abord les salariés - mais aussi, de plus en plus, les bénévoles. Simonet a documenté ce phénomène : les bénévoles se retrouvent soumis à des contraintes proches de celles du monde professionnel (charge de travail, flexibilité, respect de normes, formations), sans bénéficier des protections qui accompagnent normalement ce niveau d'exigence.

Cette exigence peut décourager des bénévoles qui s'engageaient justement pour échapper aux contraintes du travail salarié. Et elle brouille encore davantage la frontière entre bénévolat et salariat - avec les risques juridiques de requalification que cela implique.

Le bénévole s’engage librement, par adhésion à une cause. Son engagement est révocable à tout moment, sans préavis ni indemnité. Sa rétribution n’est pas financière - c’est l’une des définitions mêmes du bénévolat. Elle est symbolique : sentiment d’utilité, reconnaissance de ses pairs, appartenance à une communauté de valeurs.

Mais cette rétribution symbolique n’est pas sans substance : les compétences développées et les missions accomplies dans un cadre bénévole peuvent être reconnues, tracées et valorisées - et ce point reste largement méconnu, des associations comme des bénévoles eux-mêmes.

Trois dispositifs méritent d’être systématiquement portés à la connaissance des bénévoles :

• Le Passeport Bénévole® (France Bénévolat) est un livret personnel qui permet de consigner chaque mission bénévole et les compétences mobilisées et acquises, quelle que soit l’association. Il peut être remis lors de l’accueil et complété à chaque mission. Il constitue une preuve tangible d’engagement, utile pour un bilan de compétences, un CV, ou une démarche de VAE. Une version FALC (Facile à Lire et à Comprendre) est également disponible. (org)
• La VAEB (Validation des Acquis de l’Expérience Bénévole), ouverte à tout bénévole depuis la loi n° 2022-1598 du 21 décembre 2022, permet de faire valider l’expérience bénévole pour l’obtention d’un diplôme, d’un titre ou d’un bloc de certification professionnelle inscrit·e au RNCP. Accessible à tous les âges, toutes nationalités, quel que soit le secteur d’activité. (associations.gouv.fr)
• Le CEC (Compte d’Engagement Citoyen) permet aux bénévoles exerçant des responsabilités dans une association d’acquérir des droits à la formation, crédités directement sur leur CPF. Ces heures peuvent financer des formations professionnelles ou de bénévole, y compris à la retraite.

Ces dispositifs restent peu mobilisés en pratique. Les faire connaître et proposer le Passeport Bénévole® dès l’accueil fait partie des responsabilités d’une association qui prend au sérieux la reconnaissance de l’engagement bénévole.

La distinction entre bénévole « timbre » et bénévole « post-it » prend ici son importance pratique. Pour le bénévole « timbre », la reconnaissance symbolique est essentielle : quand elle n’est pas au rendez-vous, le désengagement peut être soudain et douloureux. Pour le bénévole « post-it », l’absence de rétribution symbolique est moins problématique - il s’en va simplement, sans conflit explicite. Cette différence de dynamique de désengagement a des effets directs sur les salariés, qui doivent souvent absorber les conséquences du départ d’un bénévole sans en comprendre les raisons réelles.

Le salarié est lié à l'association par un contrat de travail. Il ou elle peut être tout autant - voire davantage - engagé·e dans la mission que les bénévoles.

Ce qui change, ce n'est pas le rapport aux valeurs : c'est le cadre formel dans lequel cet engagement s'exerce.

Le salarié a des droits opposables : au salaire, aux congés, à des conditions de travail dignes, à la protection contre le licenciement abusif. Ces droits sont la contrepartie du lien de subordination qu'il accepte.

Mais dans les associations fortement militantes, le salarié qui les revendique peut être perçu comme peu investi, voire comme un obstacle. C'est l'une des tensions les plus documentées du secteur - et l'une des sources de souffrance les plus spécifiques, comme nous le verrons plus loin.

Les tensions les plus fréquentes naissent de l'incompréhension mutuelle de ces cadres différents. Le bénévole peut attendre du salarié qu'il s'investisse « pour la cause » au-delà de ses heures contractuelles. Le salarié peut ressentir le regard bénévole sur son travail comme une surveillance illégitime. Le bénévole peut juger le salarié peu flexible ; le salarié peut trouver le bénévole peu fiable dans ses engagements.

Ces tensions sont rarement exprimées directement - elles s'accumulent et ressurgissent sur d'autres sujets. Combes-Joret et Lethielleux ont montré que ces dynamiques créent des situations où les deux catégories d'acteurs développent des stratégies face à des contradictions organisationnelles qu'ils ne nomment pas. Leur traitement suppose qu'on accepte de les nommer pour ce qu'elles sont : le produit normal de deux cadres d'engagement différents, et non des défauts de personnalité.

L'ambiguïté de rôle - ne pas savoir clairement ce qu'on attend de soi, à qui on doit rendre compte, quelles sont les limites de sa mission - est l'un des facteurs de risque psychosocial les mieux documentés. Dans les associations où la répartition des rôles entre bénévoles et salariés n'est pas clarifiée, les salariés y sont structurellement exposés.

Yves Clot, dans Le travail à cœur, a montré que la souffrance au travail trouve souvent sa source non dans la difficulté des tâches mais dans l'impossibilité de les accomplir conformément à ce que le salarié juge « bien fait » : c'est ce qu'il nomme la « qualité empêchée ».

Dans les associations à gouvernance floue, le salarié reçoit des instructions contradictoires du bénévole encadrant et de la direction, ne dispose d'aucun référentiel partagé pour évaluer son travail, et ne peut pas débattre collectivement de ce qu'est « bien faire » son métier. C'est une forme structurelle d'activité empêchée.

Christophe Dejours, psychiatre et chercheur en psychodynamique du travail, a analysé dans Souffrance en France. La banalisation de l'injustice sociale  comment les travailleurs en viennent à normaliser des conditions de travail inacceptables. Dans les associations, ce mécanisme prend une forme spécifique : le silence sur la souffrance devient une forme de loyauté à la mission. Revendiquer ses droits, c'est risquer d'être perçu comme quelqu'un qui fait passer ses intérêts personnels avant la cause collective.

Ce que cela produit concrètement : un salarié qui n'ose pas signaler des heures supplémentaires non payées au nom du « tout le monde fait des efforts », qui renonce à ses congés pour ne pas mettre l'association en difficulté, qui accepte une modification de poste sans avenant pour ne pas « faire d'histoire ». Ces situations fragilisent la santé professionnelle et exposent l'association à des risques juridiques différés - les rappels de salaire se prescrivent sur trois ans.

La tension entre les valeurs affichées par les associations et leurs pratiques réelles en matière de droit du travail est documentée. Matthieu Hély et Maud Simonet ont montré que cette tension est l'un des enjeux structurels du secteur : les associations qui valorisent le plus fortement l'engagement militant sont parfois celles où les droits des salariés sont le moins bien appliqués - non par mauvaise volonté, mais par une culture organisationnelle qui rend difficile la reconnaissance de la relation salariale pour ce qu'elle est. (Hély, M. & Simonet, M. (dir.),

Dans les petites associations avec peu de salariés, le salarié peut se retrouver dans une situation d'isolement professionnel réelle : pas de collègues salariés avec qui partager les difficultés, sentiment de solitude face aux bénévoles nombreux et bien constitués en réseau, et direction - parfois le seul interlocuteur salarié - qui est aussi son employeur délégué.

Yves Clot a développé le concept de « genre professionnel » pour désigner le corps collectif de savoirs, pratiques et normes qu'une communauté professionnelle partage. Quand un salarié est isolé dans une petite association à dominante bénévole, il perd l'accès à ce genre professionnel : il ne peut pas discuter de son travail avec des pairs, ne peut pas bénéficier des ressources collectives de sa profession, ne peut pas évaluer sa pratique par rapport à une norme partagée. C'est une forme d'appauvrissement professionnel qui s'ajoute aux tensions relationnelles et contribue à l'usure dans la durée.

Un point essentiel que souligne l'ensemble de cette littérature : les difficultés de la cohabitation bénévoles/salariés ne sont pas des problèmes de personnes. Elles sont le produit d'une organisation - de ses flous de rôles, de ses ambiguïtés hiérarchiques, de sa culture militante - et c'est à ce niveau qu'elles doivent être traitées.

Traiter les tensions comme des problèmes interpersonnels - « le bénévole X et le salarié Y ne s'entendent pas » - aboutit à des solutions individuelles (départs, non-renouvellements) sans traiter les causes structurelles. Traiter les mêmes tensions comme des problèmes organisationnels - « nos rôles sont flous, nos circuits de décision aussi » - permet des solutions durables.

La prévention des risques psychosociaux liés à la cohabitation bénévoles/salariés suppose donc en premier lieu d'intégrer cette dimension dans le Document Unique d'Évaluation des Risques Professionnels (DUERP). L'isolement professionnel du salarié, l'ambiguïté des rôles, la difficulté à défendre ses droits dans une culture militante : ces facteurs de risque sont réels et mesurables. Les ignorer, c'est s'exposer à ne pas les traiter - et à gérer en crise ce qu'on aurait pu prévenir. Pour un développement approfondi des mécanismes du burnout et du piège de la vocation dans le secteur associatif, voir l'

Conclusion

La cohabitation bénévoles/salariés est la marque de fabrique du secteur associatif. Elle est une richesse réelle - et une source de tensions structurelles qui mérite d'être prise au sérieux, juridiquement et humainement. Ce n'est pas une question de bonne volonté : les tensions qui en naissent sont le produit normal de deux logiques d'engagement différentes, documentées par la sociologie du bénévolat depuis plusieurs décennies.

Ce qui protège les salariés, ce n'est pas l'effacement de cette différence - ce serait nier ce qui fait la nature du secteur associatif. C'est la clarté : des rôles écrits, des délégations formalisées, un projet associatif vivant, et une culture organisationnelle qui permet de nommer les tensions avant qu'elles deviennent des conflits ou des situations de santé dégradée.

Le prochain article de cette série s'intéresse à la figure centrale de cette cohabitation : le directeur ou la directrice salarié·e, à l'interface entre la gouvernance bénévole et les équipes salariées.

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