Dirigeants associatifs : comment améliorer l’accompagnement de votre direction salariée ?

Dans le secteur associatif, l’entretien annuel de la Direction salariée est souvent le « grand oublié » de la gestion RH.

On attend des directions qu’elles réalisent les entretiens des membres de leurs équipes, avec, qui plus est, un certain niveau d’exigence (je les accompagne régulièrement à la professionalisation de leurs pratiques).

Pourtant, elles bénéficient rarement d’un tel espace de régulation avec leur propre employeur.

Ce rôle d’employeur, tenu par des administrateurs bénévoles, est pourtant crucial. Accompagner aujourd’hui les bureaux et conseils d’administration dans cet exercice, c’est lever les freins d’une relation souvent complexe et paradoxale.

Ces derniers temps, je vois arriver des demandes pour l’accompagnement des administrateurs dans la conduite des différents entretiens qu’ils réalisent avec leur direction salariée.

Cet article vise à éclairer les problématiques rencontrées et la méthodologie d’accompagnement que l’on peut mettre en place.

Le premier frein à un entretien de qualité est souvent l’asymétrie entre les parties. La direction salariée est l’experte du quotidien, de la technicité des dossiers et des réseaux. Le dirigeant bénévole, quant à lui, porte la vision politique mais reste parfois éloigné des réalités opérationnelles. Comme le souligne le sociologue Mathieu Hély, le travail salarié est parfois invisibilisé derrière l’engagement militant, ce qui rend l’évaluation de la performance « professionnelle » complexe et parfois malaisée.

Parce que l’association repose sur des valeurs partagées, la frontière entre le lien « militant » et le lien « hiérarchique » est poreuse. Les dirigeants bénévoles peuvent craindre de fragiliser la convivialité en abordant des points de progression, tandis que la direction salariée peut se sentir isolée dans ses responsabilités sans retour constructif sur son action.

L’entretien ne peut être qualitatif que s’il s’appuie sur une base solide : la formalisation des missions. On ne peut évaluer que ce qui a été clairement défini.

Pour que l’entretien ait du sens, il faut pouvoir s’appuyer sur une définition des missions et des responsabilités claire et actualisée.

La fiche de poste définit le travail prescrit (cadre normatif et responsabilités officielles), mais elle ne peut jamais saisir l’intégralité du travail réel. Ce dernier englobe l’activité effective du salarié : improvisations, gestion d’imprévus, collaborations informelles . . .

Cet écart est non seulement irréductible, mais essentiel : si une direction salariée se contentait d’appliquer strictement sa fiche de poste, l’organisation s’arrêterait.

L’entretien annuel doit donc valoriser cette capacité à mobiliser des ressources personnelles pour pallier les limites de la prescription.

L’évaluation de la direction salariée occulte trop souvent une zone grise mal maîtrisée et pourtant fondamentale pour une gouvernance associative sécurisée : 

• 📍Le pouvoir de direction : Il appartient à l’employeur (le Conseil d’Administration, représenté par la Présidence). C’est (notamment) le droit de donner des ordres, d’en surveiller l’exécution et de sanctionner les manquements. En l’absence de délégation claire, ce pouvoir reste « bloqué » au niveau politique, ce qui peut parfois entraver l’action de la direction salariée.
• 📍La délégation de pouvoir : Contrairement à la simple signature, elle organise un véritable transfert de responsabilité. Elle permet à la direction salariée d’agir au nom de l’association avec une autonomie réelle. Pour être valable, elle doit être précise, limitée et dotée de moyens suffisants.

L’entretien est le moment idéal pour interroger la pertinence des dispositions mises en oeuvre :

• 📍Au niveau de l’employeur : Quelles décisions restent au Conseil d’Administration ? Le dirigeant bénévole accepte-t-il de ne pas s’immiscer dans l’exécution ? Y a t-il des zones de frottements ? …

• 📍Au niveau de la direction salariée : Dispose-t-elle des moyens financiers et humains pour exercer la délégation qu’on lui confie ? Est-elle couverte juridiquement pour les décisions qu’elle prend ? Dispose-telle de toutes les coméptences en lien avec ses délégations ?

Une délégation claire évite les empiètements réciproques et permet d’évaluer la direction sur sa capacité à exercer ses responsabilités réelles, et non sur sa capacité à gérer des injonctions contradictoires ou un manque d’autonomie.

💡Le saviez-vous ?

Les délégations de responsabilités doivent s’articuler avec ce qui est prévu dans vos statuts (qui porte la responsabilité employeur ? est-il possible de déléguer tout ou partie des pouvoirs ? comment ?…)

💡Sans ce cadre préalable, l’entretien annuel devient un exercice de « jugement » sans référentiel. Avec ce cadre, il devient un temps de régulation. On ne se demande plus si l’administrateur est « satisfait », on se demande si le cadre de délégation permet à la direction de remplir ses missions efficacement au service du projet associatif.

L’entretien annuel ne doit pas être perçu comme un « examen de passage ». Pour le dirigeant bénévole, c’est le moment privilégié pour s’assurer que l’action de la direction salariée reste alignée avec le projet politique de l’association.

Ses principales finalités :

• 📍Comprendre ce qui s’est passé sur la période écoulée : faire le bilan, identifier les réussites et les points de blocage éventuels, évaluer, …

• 📍 Réguler la charge de travail : Discuter du travail réel (les imprévus, l’urgence) pour s’assurer que la direction n’est pas en zone de risque d’épuisement.

• 📍Construire la période à venir : définir les objectifs opérationnels (en lien avec le projet et la stratégie, ainsi que les indicateurs qui permettront de les évaluer de façon pertinente

• 📍Ajuster les moyens : vérifier que les moyens (humains, financiers, temps, matériels) sont en adéquation avec les objectifs fixés

• 📍Reconnaître l’engagement : C’est souvent le seul moment où l’on prend le temps de dire « merci » à la technicité déployée dans l’ombre.

🤝L’accompagnement proposé à ce stade : Je ne vous remplace pas, je vous soutiens. Nous préparons l’entretien ensemble pendant une heure pour identifier les points clés et les sujets à aborder. Lors de l’entretien (2h30 en binôme), je facilite les échanges techniques et juridiques, vous permettant de rester concentré sur le lien de confiance et le projet.

Pour ce faire, je m’appuie sur ma connaissance du secteur associatif et de ses modalités de gouvernance, sur mon expérience de direction de structure associative, ainsi que sur la capitalisation des accompagnements de directions réalisés ces dernières années.

Souvent confondu avec l’entretien annuel, cet entretien est pourtant strictement encadré par le Code du Travail.

💡Le saviez-vous ?

La loi du 24 octobre 2025 transforme l’entretien professionnel en entretien de parcours professionnel, avec des règles de périodicité, de contenu et d’accompagnement modifiées. Ces changements visent à renforcer le suivi des carrières et à anticiper les transitions professionnelles.

🗓️ La nouvelle périodicité

Ce qui change :

• 📍Premier entretien : dans l’année suivant l’embauche du salarié.

• 📍Entretien périodique : tous les 4 ans (au lieu de 2 ans).

• 📍Bilan récapitulatif : tous les 8 ans (au lieu de 6 ans), avec vérification des actions de formation, certifications et progressions salariales /professionnelles.

➕Un entretien spécifique est organisé dans les 2 mois suivant la visite médicale de mi-carrière (45 ans) et au cours des 2 années précédant les 60 ans du salarié, pour aborder les aménagements de fin de carrière et la prévention de l’usure professionnelle.

➕Et il est obligatoire de proposer un entretien après certains congés (maternité, parental, maladie longue durée, etc.) si aucun entretien n’a eu lieu dans les 12 derniers mois précédent la reprise d’activité.

Un contenu enrichi

Jusqu’ici l’entretien professionnel était consacré aux perspectives d’évolution professionnelle. Désormais l’entretien de parcours professionnel est enrichi et élargi avec davantage de sujets à aborder :

• 📍Les compétences du salarié et les qualifications mobilisées ainsi que leur évolution possible au regard des transformations de l’entreprise ;
• 📍La situation du salarié et son parcours professionnel au regard des évolutions de son métier ;
• 📍Les besoins de formation, qu’ils soient liés à son activité professionnelle actuelle, à l’évolution de son emploi ou à un projet personnel ;
• 📍Ses souhaits d’évolution professionnelle. L’entretien peut ouvrir la voie à une reconversion interne ou externe, à un projet de transition professionnelle, à un bilan de compétences ou à une validation des acquis de l’expérience ;
• 📍L’activation par le salarié de son compte personnel de formation, les abondements possibles de l’employeur et l’accès au conseil d’évolution professionnelle (CEP).
• 📍Pour les 45 ans et plus, l’entretien doit aussi aborder les thématiques comme l’adaptation du poste, la prévention de l’usure professionnelle, les souhaits de mobilité ou de reconversion.

L’entretien ne porte pas sur l’évaluation du travail du salarié et il doit aboutir à un document écrit, remis au salarié.

🤝L’accompagnement proposé à ce stade : Je peux conduire l’entretien seule et réaliser un debrief ou nous pouvons le réaliser en binôme après un temps de préparation. Par la suite, je peux faire le lien avec le plan de développement des compétences.

Pour ce faire, je m’appuie sur ma connaissance des dispositifs de la formation professionnelle continue (#CPF #CEP #VAE #bilandecompétences #périodedereconversion …), sur ma maîtrise de l’approche par la compétences et sur ma capacité à animer la réflexion autour du projet professionnel et du développement de l’employabilité.

Conclusion

Être accompagné par un partenaire de proximité pour conduire ces entretiens peut vous permettre .

• 📍Une sécurisation de la relation : En posant un cadre neutre et méthodologique, nous évitons que les non-dits ne se transforment en tensions. Le dialogue devient un levier de régulation, ancré dans la réalité du travail et non dans le seul ressenti.

• 📍La continuité de l’action : Dans une association, les visages des élus changent. En formalisant ces temps d’échange et les cadres de mission (fiche de poste, délégations), nous créons une mémoire institutionnelle. La direction salariée bénéficie ainsi d’un suivi cohérent, indépendamment du renouvellement des mandats bénévoles.

• 📍Une expertise juridique à jour : Face à une législation sociale exigeante et mouvante, je vous apporte la veille et la rigueur nécessaires pour protéger la structure et ses dirigeants d’éventuels risques juridiques.

Un accompagnement ancré dans les valeurs de l’Éducation Populaire

Au-delà de la technique RH, ma démarche s’appuie sur les principes fondateurs de l’éducation populaire. Mon objectif n’est pas de faire « à la place de », mais de favoriser le développement du pouvoir d’agir de chacun :

• 📍L’autonomie des acteurs : En travaillant à mes côtés, les dirigeants bénévoles s’approprient les outils et montent en compétences sur leur fonction d’employeur.
• 📍L’émancipation professionnelle : Pour la direction salariée, l’entretien devient un espace de réflexion sur son propre travail, favorisant la prise de recul et l’initiative.

En somme, mon rôle est de créer les conditions d’une collaboration apaisée et durable, où l’expertise technique vient servir le projet politique, pour une organisation plus robuste et plus autonome.

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