Reprenez la liste des personnes parties en formation dans votre structure ces trois dernières années. Puis celle des personnes ayant changé de poste, pris des responsabilités nouvelles ou été associées à un projet stratégique. Regardez ces deux listes ensemble.

Elles disent davantage de l'égalité dans votre organisation que n'importe quelle grille de rémunération - et il est rare que quelqu'un les ait regardées ensemble.

L'égalité au travail se pense presque toujours à partir du salaire, parce que c'est ce qui se mesure le plus facilement et ce qui se conteste le plus directement. Elle se joue pourtant d'abord ailleurs : dans ce à quoi les gens accèdent. Qui se voit confier les dossiers qui font progresser, qui est consulté avant une décision, qui part en formation, qui est pressenti quand un poste se libère. Ces décisions se prennent une par une, chacune se justifie sur le moment, et leur accumulation dessine des trajectoires très différentes pour des personnes entrées au même niveau.

C'est aussi ce qui rend la question collective. Un écart de salaire se règle entre deux personnes. Un écart d'accès concerne des groupes, et il ne se voit qu'en regardant l'ensemble.

Le mécanisme a été formalisé en 1965 par le psychologue John Stacey Adams, dans un texte intitulé Inequity in Social Exchange, qui s'appuie sur les travaux de Leon Festinger sur la comparaison sociale. Sa thèse : les salariés évaluent le rapport entre ce qu'ils apportent  efforts, temps, compétences, formation  et ce qu'ils reçoivent  salaire, promotion, statut, reconnaissance. Puis ils comparent ce rapport à celui d'une autre personne prise comme référence.

Trois conséquences en découlent, et elles sont contre-intuitives.

Un salarié moins payé qu'un collègue ne ressent pas nécessairement d'injustice, s'il estime que ce collègue apporte davantage. Inversement, une rémunération identique peut être vécue comme injuste par quelqu'un qui estime porter plus que les autres.

C'est pourquoi les réponses purement salariales échouent souvent : elles traitent un terme de l'équation quand le problème portait sur l'autre. Un salarié qui se sent en déséquilibre parce que sa contribution n'est pas vue reste en déséquilibre après une augmentation, dont il conclura d'ailleurs qu'on a cherché à acheter son silence.

On ne se compare pas au marché, ni à la moyenne du secteur, ni au dirigeant. On se compare à ceux dont la situation ressemble à la sienne : le collègue du bureau d'à côté, celui qui est arrivé en même temps, celui qui fait à peu près le même travail.

Cela explique un fait que les dirigeants observent sans toujours le comprendre : les écarts qui font mal ne sont pas les grands mais les petits. Un écart de deux cents euros avec un collègue direct produit davantage de ressentiment qu'un écart considérable avec la direction, parce que le premier est comparable et le second ne l'est pas.

Chacun connaît parfaitement ce qu'il apporte, y compris ce qui ne se voit pas : le temps passé à dépanner les autres, l'énergie consacrée à rattraper un dossier, les tensions absorbées. Et chacun ne connaît des autres que ce qui est visible.

Le déséquilibre est donc structurellement surestimé, dans les deux sens. On surestime sa propre contribution parce qu'on en voit toute la part invisible, et on sous-estime celle des autres pour la raison inverse. C'est un des arguments les plus solides en faveur d'une connaissance mutuelle du travail  sujet du deuxième article de cette série.

Les travaux ultérieurs, notamment ceux de Jerald Greenberg à partir de 1987, ont montré que la théorie d'Adams ne couvrait qu'une partie du phénomène. Ils distinguent désormais trois formes de justice organisationnelle.

• 📍La justice distributive porte sur ce que chacun reçoit c'est l'équité au sens d'Adams.
• 📍La justice procédurale porte sur la façon dont les décisions sont prises : les règles sont-elles connues, appliquées de la même manière à tous, cohérentes dans le temps ?
• 📍La justice interactionnelle porte sur la manière dont les décisions sont annoncées et expliquées, et sur le respect manifesté dans cette relation.

Le résultat le plus utile de ce champ tient en une phrase : les personnes acceptent nettement mieux une décision qui leur est défavorable lorsqu'elles jugent que la procédure a été régulière et qu'on leur en a expliqué les raisons.

Autrement dit, l'opacité coûte plus cher que l'inégalité elle-même. Une structure qui applique des règles connues et les explique peut assumer des écarts significatifs. Une structure qui n'explique rien produit du ressentiment y compris là où ses décisions étaient justes  parce que personne ne peut le vérifier.

💡Ce que cela change pour une petite structure - Beaucoup de dirigeants évitent de formaliser des critères de rémunération, par crainte de se lier les mains ou de rendre les écarts visibles. Le raisonnement se comprend, et il produit l'inverse de l'effet recherché. En l'absence de règle connue, chaque décision est interprétée. Une augmentation accordée à l'un devient un message adressé aux autres, dont personne ne connaît le contenu exact. Les salariés reconstituent alors une logique  souvent fausse, et rarement flatteuse. Formaliser ne signifie pas publier les salaires. Cela signifie que chacun sache sur quoi une décision se fonde : l'ancienneté, la responsabilité exercée, la maîtrise démontrée, la difficulté du poste. Trois critères connus valent mieux que dix critères secrets.

Elle produit quatre effets, dont aucun ne se présente comme un problème d'égalité.

Danièle Linhart (sociologue) décrit ce mécanisme à propos de l'individualisation de la gestion des salariés : le modèle entretient une concurrence systématique entre eux, et beaucoup expriment un sentiment d'abandon  sans recours du côté de collègues avec lesquels ils se trouvent en concurrence, ni d'une hiérarchie qui ne fait que passer (L'individu aujourd'hui).

Un salarié qui se compare en permanence n'entretient plus le même rapport à ses collègues. Il les observe, évalue ce qu'ils obtiennent, et finit par lire leurs réussites comme une part qui lui échappe.

Le premier article de cette série s'appuyait sur les travaux de Norbert Alter, pour qui la coopération repose sur des dons qui créent du lien par endettement mutuel (Donner et prendre, La Découverte, 2009). Ce mécanisme suppose une confiance dans la réciprocité : je donne parce que quelque chose reviendra, sous une forme ou une autre.

Un sentiment d'injustice installé rompt précisément cette confiance. Si les retours paraissent arbitraires, il n'y a plus de raison de donner. Chacun se replie sur ce qui est dû, ce qui est parfaitement rationnel et vide l'organisation de ce qui la faisait tenir.

Le temps et l'attention consacrés à comparer, à vérifier, à s'assurer qu'on n'est pas lésé ne sont pas consacrés au travail. Ce coût n'apparaît nulle part et il est considérable  d'autant qu'il s'accompagne d'une charge émotionnelle qui, elle, se retrouve dans les indicateurs de santé.

Le sentiment d'injustice s'exprime rarement contre les proches immédiats, avec lesquels on partage le quotidien. Il se déplace vers les autres services, les autres métiers, les autres statuts : ceux dont on connaît mal le travail et dont on peut donc supposer qu'il est plus facile. C'est le terrain sur lequel les tensions apparaissent en premier, et c'est aussi celui qui se répare le plus difficilement.

Il faut le dire nettement, car la confusion paralyse beaucoup de dirigeants.

Rémunérer différemment des contributions différentes ne crée pas d'inégalité - c'est même ce que le sentiment d'équité exige, puisque la comparaison porte sur des rapports et non sur des montants. Une organisation où tout le monde reçoit la même chose quelle que soit sa contribution produit un sentiment d'injustice tout aussi vif, chez ceux qui portent le plus.

Ce qui pose problème n'est donc pas la différence, c'est la différence sans raison connue. Et deux situations la produisent particulièrement souvent.

• 📍La sédimentation. Les écarts se sont accumulés au fil de recrutements successifs, de négociations individuelles et de contextes de marché différents. Personne ne les a voulus, personne ne peut les expliquer, et ils sont d'autant plus difficiles à corriger qu'ils ne résultent d'aucune décision.
• 📍L'évitement. Une situation connue comme problématique n'est pas traitée, faute de savoir comment. Elle devient alors une preuve, aux yeux du collectif, que la direction sait et laisse faire.

⚠️Le piège de l'égalitarisme - Certaines structures, notamment associatives, appliquent des écarts de rémunération très resserrés par conviction. Cette position est cohérente avec un projet et elle a un coût qu'il vaut mieux assumer explicitement. Elle rend difficile de reconnaître une prise de responsabilité, une compétence rare ou un investissement particulier autrement que par la parole. Elle complique aussi le recrutement sur des fonctions où le marché est tendu. Ce n'est pas un argument contre - c'est un argument pour dire pourquoi on le fait, et pour compenser par ce qui reste disponible : l'autonomie, les perspectives de développement, la reconnaissance du travail lui-même.

Une distinction structure tout ce qui précède, et elle est rarement faite.

• 📍L'égalité de traitement fonctionne au cas par cas et après coup. Deux personnes placées dans une situation comparable doivent être traitées de la même manière ; si ce n'est pas le cas, la différence doit reposer sur des éléments objectifs. C'est une logique individuelle et défensive : elle protège contre le reproche.
• 📍L'égalité professionnelle fonctionne sur des groupes et en amont. Elle suppose d'examiner les écarts constatés entre catégories de salariés femmes et hommes, jeunes et seniors, statuts différents  et de mettre en œuvre des mesures pour les réduire. C'est une logique collective et active : elle n'attend pas qu'une situation soit contestée.

La seconde est celle qui intéresse cette série, parce qu'elle porte sur ce que produit une organisation dans son ensemble et non sur la situation d'une personne. Elle rejoint d'ailleurs ce que montre l'analyse de Kergoat : les inégalités ne s'expliquent pas au niveau des individus mais au niveau des rapports entre groupes.

Une organisation qui prend cette obligation au sérieux fait trois choses, dans cet ordre.

• 📍Elle produit les données. Répartition des effectifs par sexe et par niveau de responsabilité, par famille de métiers, par type de contrat. Accès à la formation. Promotions et changements de poste. Écarts de rémunération moyens à poste comparable. Ces données existent déjà dans les systèmes de paie et de gestion ; ce qui manque, c'est de les avoir croisées.
• 📍Elle analyse ce qu'elles montrent, sans présumer du résultat. Un écart constaté n'est pas une preuve de discrimination : il appelle une explication. Certaines sont légitimes et il faut les dire. D'autres révèlent des mécanismes que personne n'avait identifiés.
• 📍Elle décide de mesures et en suit les effets. Rééquilibrer l'accès à la formation, ouvrir des passerelles entre familles de métiers, revoir les critères de sélection sur les postes à responsabilité, corriger les écarts de rémunération non expliqués selon un calendrier assumé.

💡Il ne s'agit pas de traiter chacun identiquement - on a vu que l'égalitarisme produit ses propres injustices. Il s'agit de vérifier que les mêmes chances d'accès existent réellement, et d'agir lorsqu'elles n'existent pas.

⚠️Une obligation qui ne dépend pas de votre effectif - Les dispositifs formels  négociation périodique, publication d'indicateurs, plan d'action concernent principalement les structures de cinquante salariés et plus. L'article ne s'y attarde pas : ils relèvent d'un registre technique qui n'est pas celui de cette série, et le Code du travail numérique en donne l'état à jour. Mais le principe, lui, ne dépend d'aucun seuil. Une structure de quinze personnes qui constate que ses trois postes d'encadrement sont occupés par des hommes, alors que son effectif est féminin aux deux tiers, a quelque chose à regarder  que la loi le lui demande formellement ou non. Et elle a un avantage sur les grandes organisations : à cette taille, l'analyse tient en une demi-journée et les corrections sont possibles sans procédure lourde.

Tout se voit, ou presque. Les rémunérations circulent, les avantages accordés se remarquent, et la comparaison est permanente parce que le référent est immédiatement disponible. Il n'existe généralement aucune grille : chaque situation a été négociée séparément, souvent à des moments différents.

La configuration a un avantage - le dirigeant connaît le travail de chacun, et son appréciation porte donc sur quelque chose de réel - et un risque : ses décisions sont perçues comme personnelles plutôt que fondées sur des critères. Une explication donnée à chacun, sur ce qui fonde une décision, produit ici plus d'effet que n'importe quel dispositif.

C'est la taille où les écarts sédimentés deviennent problématiques. Les recrutements se sont échelonnés sur plusieurs années, dans des contextes différents, et la structure découvre des situations qu'elle ne sait plus expliquer.

C'est aussi le moment où une première grille devient utile  non pas pour figer, mais pour disposer d'une référence commune permettant de situer chaque poste. L'exercice révèle presque toujours des écarts que personne n'avait vus, et il permet de les corriger progressivement plutôt que de les découvrir lors d'un conflit.

Les obligations formelles s'appliquent - négociation périodique sur l'égalité professionnelle, publication d'indicateurs  et le sujet devient un objet de dialogue social. Leur intérêt principal n'est pas la conformité mais le fait qu'ils obligent à regarder des données que la structure ne produisait pas.

La difficulté se déplace vers ce que ces indicateurs ne captent pas : la répartition des activités entre les personnes, l'accès aux missions valorisantes, la part de travail invisible assumée par les uns et pas par les autres.

C'est le levier le plus efficace, parce qu'il agit sur la justice procédurale, dont on a vu qu'elle pèse davantage que le résultat lui-même. Trois ou quatre critères connus de tous, appliqués de façon cohérente, suffisent : le niveau de responsabilité, la maîtrise démontrée, la difficulté du poste, l'ancienneté si vous choisissez de la reconnaître.

Une demande d'augmentation refusée sans motif produit une interprétation. Un refus expliqué  en disant ce qui manque et ce qui permettrait d'y accéder  est vécu différemment, et il donne une prise. C'est ce que recouvre la justice interactionnelle.

Reprenez vos fiches de poste et vos critères d'évaluation, et cherchez ce qui n'y figure pas : le travail de coordination informelle, l'accueil des nouveaux, l'entretien des relations avec les partenaires, le fait de repérer les difficultés. Ce travail existe, il est assuré par quelqu'un, et son absence des documents signifie qu'il n'est pas reconnu. La démarche de construction de la fiche de poste à partir du travail réel permet précisément de le faire apparaître.

Quatre tableaux suffisent, et ils se construisent en une demi-journée dans une structure de trente personnes.

• Effectifs par sexe et par niveau de responsabilité. Le résultat est parlant en une minute.
• Actions de formation des trois dernières années, par personne, avec la durée et le sujet.
• Changements de poste, promotions et prises de responsabilité sur la même période.
• Rémunérations moyennes par groupe comparable, en distinguant temps pleins et temps partiels.

Ces tableaux ne prouvent rien à eux seuls : ils désignent des points à expliquer. Certains le seront sans difficulté. D'autres résisteront, et ce sont ceux-là qui méritent une décision.

Le fait même de les avoir regardés change la conversation, y compris si les corrections doivent être étalées dans le temps. Une direction qui dit « nous avons regardé, voici ce que nous avons trouvé, voici ce que nous faisons » se place dans un rapport très différent de celle qui affirme qu'il n'y a pas de problème.

Face à un écart constaté, une question suffit : pourrais-je l'expliquer à la personne concernée sans gêne ? Si oui, il est légitime et il faut le dire. Si non, il est hérité  et il ne se corrigera pas seul.

Conclusion

Le sentiment d'injustice ne dépend pas du niveau des rémunérations mais d'une comparaison, portant sur des rapports entre ce que l'on apporte et ce que l'on reçoit, avec des collègues dont la situation ressemble à la sienne. C'est pourquoi les écarts qui font le plus mal sont les plus petits.

Ce qui pèse le plus n'est d'ailleurs pas le résultat mais la manière : les personnes acceptent une décision défavorable lorsque les règles sont connues et qu'on leur en explique les raisons. L'opacité coûte donc davantage que l'inégalité.

Enfin, certaines inégalités ne résultent d'aucune décision de l'organisation : elles la précèdent et se reproduisent en son sein. La division du travail entre les femmes et les hommes en est l'exemple le mieux documenté, et elle se lit moins dans les grilles que dans ce qui est considéré comme du vrai travail  et dans ce qui n'est compté nulle part.

D'où une conséquence qui distingue ce sujet de tous les autres traités dans cette série : il ne suffit pas de ne pas nuire. Une organisation ne peut pas se contenter de traiter équitablement chaque situation qui se présente  elle doit examiner ce que l'ensemble de ses décisions produit sur les différents groupes qui la composent, et agir lorsque le résultat ne correspond pas à ce qu'elle affirme vouloir.

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J'accompagne les TPE-PME et les structures associatives sur ces questions : production et analyse des données d'écarts  répartition des responsabilités, accès à la formation, parcours, rémunérations , construction de critères lisibles, mise au jour du travail qui n'est compté nulle part, et définition de mesures correctives réalistes. Ce travail se conduit avec les personnes concernées plutôt que sur elles : c'est le seul moyen de faire apparaître ce que les documents ne disent pas.

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